Según Philip Kotler, la relación comercial puede ser de diferentes tipos.
Con la terminología de hoy en día, podríamos referirnos a las relaciones del extremo inferior derecho como aquellas propias de los negocios ‘B to C’ (business to consumer), mientras que las del extremo superior son propias de los negocios ‘B to B’ (business to business).
La gran diferencia entre estos extremos se desprende de la cercanía percibida en la relación. Un cliente se siente mejor atendido cuando es conocido por su nombre y su proveedor está al tanto de sus necesidades, gustos y preferencias. Satisfecho, vuelve con el proveedor, se identifica con él y lo recomienda a otras personas.
En principio, la relación personalizada es factible cuando la transacción requiere forzosamente identificar al cliente quien la realiza (tarjetas de crédito, operaciones bancarias, líneas aéreas, rentas de películas), o por lo menos es razonable pedirle que se identifique (compras al menudeo en supermercados, restaurantes, hoteles).
Y aunque es prácticamente atender clientes en forma individualizada en el caso de los productos de consumo, es posible obtener información del perfil de clientes de nichos de mercado específicos que permitan diseñar programas comerciales con el propósito de establecer una relación más cercana con ellos, casi personal.
Las personas o empresas que atienden un número reducido de clientes no tienen problemas para atenderlos en forma personalizada, ya que es posible tener en mente tanto las características de cada uno de ellos como las características de la relación comercial que se tiene con ellos.
Un capitán de meseros, un peluquero, el dependiente de una tienda y otras personas que nos atienden son capaces de atendernos en forma personalizada. Pero, aún la empresa que atiende a un mercado masivo tiene la posibilidad real de establecer una relación personalizada con sus clientes individuales, gracias a la tecnología de información.
Más que un enfoque de mercado, esta orientación implica un enfoque hacia los clientes y se denomina CRM, término que tiene múltiples acepciones, de las cuales mi preferida es Customer Relationship Management.
La lógica tan convincente de la orientación hacia el cliente y la novedosa popularidad del término CRM están llevando cada día a más empresas a adoptar este enfoque. Sin embargo, por muchas razones no les resulta fácil, ni económico, ni exitoso.
Identificar cuatro visiones distintas del CRM ayuda a entender la complejidad del enfoque, a identificar los diferentes requisitos para su implantación y a disminuir la probabilidad del fracaso en su implantación.
Tal vez la reflexión más relevante que hay que hacer es acerca de cuál será el mejor proveedor posible para aportar cada una de las soluciones planteadas por estas cuatro visiones.
Cultura Organizacional
Toda empresa sigue una filosofía empresarial que le permite lograr objetivos planteados con una perspectiva de rentabilidad y crecimiento. Convertirse en el líder de la industria es con frecuencia una expresión que combina este doble planteamiento de desarrollo.
Producir eficientemente, distribuir en forma intensiva, vender agresivamente, desarrollar un esquema de ingeniería financiera ventajoso, seguir procedimientos que garanticen la calidad de los procesos o dar un excelente servicio al cliente son otros ejemplos de declaraciones que evidencian la orientación empresarial.
Estas declaraciones difieren entre sí por el énfasis que ponen en una de las distintas funciones de la empresa: orientación hacia la producción, hacia la distribución, hacia las ventas o hacia el mercado.
La orientación hacia el mercado consiste en facilitar esos intercambios a través de entender el comportamiento de compra y atender a los clientes en forma rentable y mejor que los competidores.
Esta no es la orientación más común de las empresas hoy en día, ya que la mayoría de ellas están más preocupadas por producir, distribuir o vender en forma tal que sus esfuerzos se vean reflejados cada año en los indicadores financieros. Evolucionar a una orientación hacia el mercado requiere definitivamente de un cambio cultural. Y lo que es todavía más difícil, la orientación hacia el cliente es diferente de la orientación hacia el mercado.
Una empresa orientada hacia el cliente es capaz de manejar su información por clientes, no sólo por volumen de ventas; de conocer su participación en la cartera del cliente, además de su participación de mercado; de determinar el valor que cada cliente representa a través del tiempo y de establecer objetivos referentes al número de clientes que desea atraer y retener.
En consecuencia, más allá del cambio cultural que la empresa requiere, está la necesidad de redefinir los procesos de trabajo antes de siquiera pensar en una solución CRM. El beneficio clave a buscar en un proveedor es filosofía.
Solución de Sistemas
La solución de los procesos de negocio lleva a una redefinición de procesos administrativos, los cuales deberán ser soportados por una infraestructura de hardware y software adecuada. Dicha plataforma puede involucrar únicamente una solución de CRM o una solución integral de Planeación de Recursos Empresariales (ERP por sus siglas en inglés).
El beneficio clave a buscar en un proveedor es tecnología.
Uso de la Información
El principal resultado tangible de un sistema de información orientado al cliente es, precisamente, información. En este caso tanta, que resulta un verdadero reto para la organización aprovechar los reportes preestablecidos para traducir hallazgos a acciones comerciales concretas y productivas.
Se requerirá de expertos que puedan aprovechar las posibilidades de data mining y otras herramientas de análisis que permiten transformar datos en información, información en conocimiento y conocimiento en sabiduría empresarial.
La única manera de no perderse en el mar de información es contar con herramientas que efectivamente midan el avance hacia el logro de objetivos establecidos para la organización en términos de su relación con los clientes. El beneficio clave a buscar en un proveedor es métrico.
Acciones Comerciales
Para que la adopción del enfoque de CRM sea un éxito, debe pensarse desde antes de su implantación en la necesidad de desarrollar actividades enfocadas al desarrollo de acciones comerciales concretas y productivas que puedan verse reflejadas en resultados medibles. El beneficio clave a buscar en un proveedor es resultados.
El enfoque de CRM no es por sí mismo una ventaja competitiva, sino el provecho que sacan de él las personas que trabajan en la empresa; debe obedecer a un cambio de procesos, dentro del marco de la estrategia, estructura y proceso de la empresa, lo que significa que el modelo de negocio está por encima de la tecnología y no es, desde luego, una solución milagrosa ni de un solo proveedor.
