4 señales de advertencia de desempeño organizacional

Introducción

La lista de recomendaciones, mandamientos, principios, que intentan mejorar el desempeño organizacional, abunda por doquier, sin embargo hay que reconocer que aunque muchas de ellas pudieran estar del todo erradas, comentario que no es la opinión de los autores, no resuelven el problema que pretenden. Parte del fracaso de estas “recetas” es porque se quedan sólo en la retórica y no dan método y el otro porciento porque los administradores de las organizaciones no se toman el trabajo de aplicarlas seriamente en su trabajo tratando de encontrar su propio método. La intención del autor no es proponer otra receta sino comentar la experiencia que deviene del trabajo en múltiples organizaciones y que le ha demostrado a que el éxito o el fracaso de una organización está relacionado con la violación o cumplimiento de los cuatro aspectos que expone en este artículo; por esta razón se ponen a consideración estas cuatro advertencias organizacionales.

Retos de la empresa hoy

Sean cuales fueren las múltiples opiniones que se puedan emitir al respecto las organizaciones tienen el reto de configurar y administrar su proceso forma tal que se logre el resultado máximo de la meta propuesta. Sin embargo, las que no son capaces de enfrentarlo de manera correcta sus resultados pueden presentarse como sigue:

1. Las empresas pierden cuando esperan ganar.

2. Las empresas pierden más de lo que esperan perder.

3. Las empresas esperan perder, pero no cuentan con lo suficiente para seguir operando, por concepto de entrega insuficiente o inoportuna de subsidios.

Esto está asociado a la falta de:

1. Saber: conocimiento, habilidades y experiencia en la práctica administrativa general y en las diversas áreas que la conforman.

2. Querer: valores éticos y motivación del personal tanto en el ápice estratégico como en la base operacional.

3. Tener: la cantidad justa de personal, suministros para producir o prestar un servicio de calidad y el estado técnico adecuado para garantizar dicha calidad.

4. Poder: disponer de un método personalizado para llevar a cabo la práctica administrativa.

Los esfuerzos para mejorar estas deficiencias tienden a tener un carácter de impulso, no sistemático y carecen generalmente de integralidad. Se han hecho algunos esfuerzos en la aplicación de la Dirección por Objetivos (DPO), elegida dentro de la multiplicidad de técnicas propuestas por las distintas escuelas de la administración, pero hay que reconocer que no se la ha acompañado de una priorización de objetivos, o del objetivo que tiene un mayor impacto en la meta de la organización.

Por todo esto es hora ya de hablar de las cuatro advertencias que pueden ayudar a mejorar el desempeño de una organización cualquiera.

Cuatro advertencias a no olvidar

1. Si no sabe a dónde ir, para qué salir de casa

Sin propósito no vale la pena comenzar ninguna “empresa”. El poeta primero concibe la idea en la cabeza y luego la escribe, de igual forma actúa el pintor, las organizaciones necesitan una Meta hacia dónde encauzar sus esfuerzos.

La Meta es la razón última por y para la que existe la organización, es aquel objetivo tan trascendental que no admite postergaciones como no sean temporales por situaciones coyunturales extraordinariamente complejas y sus atributos más significativos son ser, medible y siempre creciente.

Por lo diferente que puede ser la Meta para distintos de organizaciones convendría acogerse al algún tipo de clasificación que permitiera deslindar unas de otras. Por constituir una clasificación esencial el autor se aviene a distinguir dos tipos de organizaciones:

  • Con fines de lucro o autónomas.
  • Sin fines de lucro o asistidas. (Aquí pueden incluirse organizaciones con fines de lucro que deliberadamente pierden debido a su función social y es conveniente mantenerlas subsidiadas).

La Meta para las primeras está necesariamente asociada con el resultado final, es decir, con la relación favorable – siempre creciente – que se establezca entre sus ingresos y sus gastos lo que garantiza su desarrollo gradual y continuo. Esto es así porque no hay resultado posterior a ello, en lo adelante solo hay distribución, destinos y recomienzo del proceso.

Para las segundas la Meta ha de estar expresada en términos de satisfacción de necesidades, y no del proceso de organización o de parte de él, debido a que su desarrollo no depende de la retribución del cliente por el producto o servicio prestado, sino de las asignaciones presupuestarias que las instancias, en la que está inserta, le destinen. Más allá de la satisfacción del cliente no hay resultado posterior para estas organizaciones.

En el primer tipo de organizaciones, la satisfacción del cliente es un medio para alcanzar la Meta, en las segundas es la Meta misma.

2. Una buena parte de sus problemas de afuera lo resolverá con una acción adentro

Al “afuera” se le ha otorgado poder sobrenatural y en múltiples ocasiones nos quedamos paralizados porque dejamos que “algo” fuera de nosotros nos condicione la vida. Sin embargo podemos romper esta parálisis y comenzar a hacer lo correcto si comenzamos a actuar en nuestro círculo interior.

Si se es un mecanicista estricto todo lo que se ve son las flechas ascendentes, mostrando que la interacción local causa alguna propiedad global. Si se es un vitalista estricto, todo lo que se ve son las flechas descendentes, indicando algún tipo de propiedad global mística que determina el comportamiento de las entidades del sistema. El mecanicismo se mueve de abajo hacia arriba, y el vitalismo va de arriba hacia abajo.

La idea propuesta roza con la ciencia de la complejidad que proporciona la idea de que ambas direcciones son importantes, unidas por un estrecho e interminable bucle retroactivo. El sistema en su conjunto presenta una pauta dinámica. Nada externo mueve el sistema bajo una concepción fatalista; la dinámica procede de su propio interior y de la interacción con su entorno. Esta es una fusión de los mundos platónico (vitalista) y aristotélico (mecanicista).

Las interacciones de una organización con su entorno producen un orden global emergente, con propiedades bien definidas. De la interacción de los componentes individuales abajo emerge algún tipo de propiedad global arriba, algo que no se podía haber predicho a partir de lo que se sabía de las partes componentes, y esa propiedad global vuelve a influir en el comportamiento de los elementos que la produjeron.

Esto es el principio creativo de la emergencia. Esta noción de emergencia es el principal mensaje de la complejidad de la organización y su papel en el esclarecimiento de las pautas que sigue. La interacción crea una cierta especie de propiedad emergente, la estructura global surge de las reglas de la actividad local, propiedad global surgiendo de la interacción entre las partes. Todo esto son formas de decir lo mismo, en definitiva, la emergencia está en todas partes, como resultado de la interacción local, constituyendo una característica central de la ciencia de la administración.

El estado ideal del sistema lo constituye el desequilibrio entre Necesidad Demandada y Oferta siendo este el prerrequisito que permite el desarrollo de la Mejora Continua de la organización y de su objetivo supremo. Este análisis responde al hecho de que los verdaderos y significativos cambios siempre se realizan bajo el enfoque adentro – afuera, y es que realmente no hay separación, lo que pasa afuera es consecuencia de lo que se hace adentro, hay una unión. No se puede producir cambios afuera sin realizar mejoras dentro. El trabajo fuera del círculo interior reduce la efectividad de la organización.

La Necesidad (N) está limitada por la demanda efectiva y la posibilidad y la Posibilidad (P), por su parte, está limitada por la capacidad u oferta efectiva y la necesidad.

Cuando N es mayor que P, se pueden tomar las siguientes decisiones esenciales:

1. Subir los precios (sólo válido para organizaciones autónomas).

2. Desestimular la necesidad por otras vías adicionales al incremento de precio.

3. Aumentar la capacidad al nivel de la necesidad.

No obstante estas decisiones tienen, a todas luces, un impacto en la Mejora Continua de la organización:

  • La primera decisión, en un mercado libre, hará concurrir nuevos capitales a ese sector y las ventajas derivadas de la decisión desaparecerán en el tiempo y habrá “desmejora”. En un mercado monopólico entorpecerá el desarrollo de la organización e impedirá la continuidad de la mejora.
  • La segunda decisión generará un proceso de involución que llevará a la organización a su desaparición pues la situación se repetirá en el futuro, pero siendo P mayor que N, y la decisión entonces será reducir P. Es decir, un criterio así significa ajustar siempre el círculo exterior al interior.
  • La tercera es la única decisión que garantiza la Mejora Continua pues busca la causa que impide seguir mejorando para eliminarla mientras que las dos anteriores atacan los síntomas.

El crecimiento depende de la posición que se adopte para enfrentar el desbalance, es decir, ajustar el círculo interior al exterior garantiza el desarrollo permanente, la posición contraria solo la degradación del sistema hasta su desaparición.

Ante la imposibilidad objetiva de no poder aplicar la última decisión habrá que aplicar temporalmente la primera decisión sobre todo si se está en un mercado libre sin embargo habrá que reconocer que esta no es la solución. Por otra parte la segunda decisión nunca debe aplicarse.

Enfocar el problema haciendo disminuir la demanda va en contra de la naturaleza misma de la organización que existe, precisamente, por la coexistencia con esa necesidad, que por demás, mantiene un ritmo creciente ya sea potencial o efectivo.

Así se limita la posibilidad de crecimiento y si existe competencia, la demanda se desplazará hacia otra organización que satisfaga la misma necesidad y a la larga la organización desaparece.

Cuando P es mayor que N, se pueden tomar las siguientes decisiones esenciales:

1. Bajar los precios (sólo válido para organizaciones autónomas).

2. Reducir la capacidad, es decir, alinear la organización a la necesidad.

3. Estimular la necesidad.

De igual manera estas decisiones tienen su impacto en la Mejora Continua de la organización:

  • La primera decisión supone una evidente “desmejora” de la cual difícilmente se repondrá la organización, no obstante el análisis de la sustitución del precio por volumen dirá la última palabra. Sin embargo, hay que recordar la indiscutible relación precio – calidad que puede dañar, sin duda alguna, a la organización. Esto supone el grave riesgo de perder por un período de tiempo quizás indefinido y por ende, a la larga, desaparecer.
  • La segunda decisión pondrá en marcha la liquidación a la organización, pues responde al criterio de ajustar el círculo exterior al interior. En el futuro la situación puede repetirse con el mismo signo N es menor que P y el proceso continuo de “desmejora” la llevará a desaparecer.
  • La tercera decisión es la que realmente garantiza una Mejora Continua ya que lucha por ajustar el círculo interior al exterior y ello propende al desarrollo ininterrumpido. Esta decisión supone la búsqueda de la causa que impide seguir mejorando para eliminarla. Las dos decisiones anteriores solo atacan los síntomas.

Cuando la decisión tercera sea imposible por cualquier razón, la primera sería la adecuada tratando de suplir con volumen lo que se pierde por precio. La segunda decisión jamás debe aplicarse so pena de caminar hacia el cierre definitivo.

Proponerse disminuir la oferta para ajustarse a la necesidad demandada es también una aberración organizacional, en primer lugar porque va en contra de los miembros de la organización que gradualmente se encontrarán sin objetivo productivo y en segundo lugar porque va en contra de la tecnología que poco a poco quedará subutilizada.

La actuación del proceso administrativo debe, en ambos casos, estar orientada al CÍRCULO INTERIOR que define el área donde es posible realizar verdaderas mejoras, área dentro de la cual se encuentra la Restricción de la organización y sobre la cual se debe trabajar por su indiscutible sincronización con la Meta de dicha organización.

Una idea final la pudiéramos sintetizar en la muy nombrada y poco acatada frase que dice:

  • No basta hacer las cosas bien, lo más importante es hacer las cosas correctas.

3. ¡Que gobierne la minoría!

El sociólogo estadounidense A. Toffler escribió el libro titulado “La Tercera Ola” describiendo las oleadas por la que ha pasado y debe pasar la sociedad capitalista. La tercera ola se ha de caracterizar por el dominio de la minoría. Toffler pudiera sentirse contento de saber que las organizaciones siempre se balancean por el vaivén de la tercera ola, y aunque en ocasiones se olvida en ellas también, siempre gobierna la minoría. Dicha minoría en el contexto organizacional es la Restricción de la que ya se había hablado, limitante de un incremento de la Meta.

Se pueden enunciar tres frases que justifican lo dicho:

1. Una cadena se rompe por su eslabón más débil.

2. El eslabón más débil determina el peso que soporta la cadena.

3. Sólo reconocerá el eslabón más débil si somete a la cadena a una situación límite de peso.

Para demostrar su eficacia los sistemas deben de ser capaz de mantenerse en constante proceso de perfeccionamiento, pero no es posible concentrar los esfuerzos simultáneamente en todos los aspectos del sistema. Toda mejora favorece en mayor o menor medida a la organización, pero nunca el efecto será igual si se trabaja sobre la Restricción del sistema.

Todo sistema tiene una única Restricción que limita su actuación. En un sistema todas sus partes no tienen la misma importancia ni significación en un momento dado, siempre existe una Restricción que define la existencia del mismo y se opone al aumento de la Meta. Siempre hay algo o alguien que está por debajo del nivel medio de los demás. Dicha Restricción se va a ver expresada en los Medios con que cuenta la organización para llevar a cabo su proceso (personas, tecnología, información, etc).

El hecho mismo de que la Meta es dinámica permite la aparición de la Restricción en los lugares más disímiles. Y es esa Restricción la que tiene la influencia mayor en todo el sistema y es, por lo tanto, decisivo en cuanto al perfeccionamiento o no del conjunto, de acuerdo con los resultados que se alcancen.

La importancia de la Restricción se evidencia cuando se descubre la conexión con la Meta, siendo, entonces, muy fácil de probar la necesidad de la mejora. Es el factor multiplicador del trabajo sobre la Restricción lo que hace percibir la potencia de cambio en el comportamiento de la organización a favor de su Meta.

El llamado Efecto Mariposa nos permite plantear que un cambio infinitesimal en la Restricción conduce en primer lugar a cambios en el sistema total debido a la relación existente entre los elementos de este y, en segundo lugar, a diferentes caminos en la evolución del sistema. El sistema siempre reaccionará de manera global a cualquier estímulo producido en la Restricción que lo limita. Esto también se conoce en la Teoría de los Sistemas como la propiedad de Globalismo o Totalidad del sistema.

Pero descubrir esta relación de contrarios parte del conocimiento profundo de todo el sistema, siempre reconociendo que la Restricción no tiene un carácter permanente, sino que depende de las condiciones a las que se exponga el sistema en un momento dado de su desarrollo.

Este principio de administración por restricción permite enfocarse claramente en la actuación adversa poniendo de relieve las discrepancias relativas sobre la actuación de un subsistema dado y desatar la creatividad de los miembros de la organización hacia resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema total.

No importa en dónde se haya originado la Restricción, casi siempre es posible aplicar acciones de transformación para aliviarlas.

No hay soluciones a corto plazo para la Restricción. Para resolverlas hay que enfrentarlas. Lo que comúnmente se hace es atacar los síntomas, y realmente, hasta que no se ataque el problema raíz (Restricción ) todos los esfuerzos serán improductivos.

Todo esto nos permite reconocer que:

  • No todas las mejoras que se emprenden tienen el mismo impacto en el desempeño.
  • No hay que hacer lo que no es necesario.

4. Las piezas están perfectas. El reloj no da la hora

Existe una verdad que no podemos obviar, la organización es un sistema. No obstante el estudio de la gestión viene haciéndose desde un enfoque analítico y clásico, entiéndase consciencia mecanicista, según el cual aquella estaría integrada por un conjunto yuxtapuesto de subsistemas, responsables de una serie de funciones, las cuales son consideradas de forma aislada e independiente. El Enfoque Reduccionista ha sustituido a la organización por una colección de partes, sin embargo, la organización no es la acumulación aditiva de sus partes, sino que todas ellas relacionadas de manera interdependiente se encaminan al logro de su Meta. Es la interacción en función de dicha meta lo que define a la organización, no las partes.

De esta manera, lo más importante, el funcionamiento global de la organización, suele ser olvidado o infravalorado por los responsables de los diversos subsistemas que, preocupados únicamente por sus metas parciales, entran en conflicto entre sí y con los objetivos globales de la organización. A estos últimos deben supeditarse todos los demás.

Esta visión estrecha y parcial de la organización no puede más que llevar a serios riesgos a aquel que la sustenta. La realidad organizacional hay que observarla como un sistema abierto al entorno y compuesto por un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, las cuales desarrollan funciones tendentes a lograr un objetivo común. Pensar de otra manera es parroquialismo barato.

Por tanto, la administración debe garantizar el tratamiento de todas las partes que componen el sistema, de manera que este funcione como un todo. La conectividad es necesaria si el sistema tiene que funcionar como conjunto, no sólo como suma de entidades independientes. Aquello que no es restricción (Holgura) estará en función de la Restricción del sistema, pero esto no implica el abandono de lo primero.

Todas y cada una de las partes del sistema deben de funcionar de forma integrada para alcanzar el propósito o Meta definida. De ahí, que el proceso administrativo deba ponerse en función de transformar aquello que constituye la limitante fundamental del sistema y la preservación de lo que no lo es, garantizando que la atención de ambas partes del sistema tribute al buen funcionamiento del mismo. Si se quiere que el sistema funcione se deberá cuidar esta conectividad.

El éxito, como el fracaso de un sistema, es multidimensional, y depende de cada parte como cada eslabón es importante en una cadena. Teniendo en cuenta que en un momento determinado habrá que prestar más atención a un eslabón que a otros. El éxito de un subsistema puede ser tanto una función de lo que hacen los otros como de lo hace él mismo. Las partes no llevan una vida aislada, sino que están unidas unas a otras. Esto es la fuerza motriz de la historia evolutiva de la organización.

El comportamiento egoísta de una parte de un sistema prospera sólo en la medida en que dicho comportamiento coadyuva al desarrollo de las otras partes en aras de alcanzar el bien común. O sea, sólo será el mejor subsistema si coopera con los demás para que ellos también se desarrollen en función de lograr la meta del sistema.

Este comportamiento implicará, en ocasiones, subordinarse solidariamente a aquella parte del sistema más deprimida para lograr que esta se eleve con el objetivo de alcanzar dicha meta predeterminada para el sistema en cuestión.

Es mejor dar consejo que sabia filosofía

Es cierto que nada de lo dicho hasta ahora le dice a las empresas cómo prevenirse de caer en el olvido de las cuatro advertencias aquí expuestas, pero la solución existe y puede ser objeto de consulta con el autor.

Bibliografía

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García Vidal Gelmar. (2002, febrero 11). 4 señales de advertencia de desempeño organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/4-senales-advertencia-desempeno-organizacional/
García Vidal, Gelmar. "4 señales de advertencia de desempeño organizacional". GestioPolis. 11 febrero 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/4-senales-advertencia-desempeno-organizacional/>.
García Vidal, Gelmar. "4 señales de advertencia de desempeño organizacional". GestioPolis. febrero 11, 2002. Consultado el 22 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/4-senales-advertencia-desempeno-organizacional/.
García Vidal, Gelmar. 4 señales de advertencia de desempeño organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/4-senales-advertencia-desempeno-organizacional/> [Citado el 22 de Junio de 2018].
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