Teoría de la comunicación empresarial

Definición
La comunicación empresarial, conocida a veces como comunicación corporativa cuando
es referente a una empresa y comunicación institucional cuando es de una institución
pública, se basa en un proceso de emitir y recibir mensajes en una organización compleja.
Este proceso se puede dar internamente, en relaciones dentro de una organización o
externo, como ejemplo con clientes, organizaciones, etc.
Si dicha organización es una empresa, la comunicación se divide en tres sistemas:
-De operación: aquellos que se refieren a tareas y operaciones.
-De reglamentos: aquellos que son órdenes e instrucciones.
-De mantenimiento: aquellos que se refieren a relaciones públicas, captación de clientes y
publicidad o mercadotecnia.
La comunicación empresarial es también comprendida como aquel proceso de
producción, circulación y consumo de conceptos entre la organización y sus entornos.
La naturaleza de la comunicación en una empresa u organización cualquiera que fuera el
caso se entiende por su esencia misma, la organización entre humanos es un acto de
comunicación social. Lo que lleva a objetivos y propósitos comunes, mediante métodos,
procesos y acciones para lograr un resultado colectivo.
El objetivo, teóricamente hablando de la comunicación empresarial es el logro de la
corporatividad, que demuestre la unión del colectivo, que fue concebido como un sistema
independiente pero relacionado a su vez con el entorno (Ocampo Villegas, 2007).
En el entorno empresarial, se denomina comunicación vertical a aquella que se distribuye
de forma ascendente y descendente entre los gerentes y sus subordinados. Este tipo de
comunicación permite controlar el comportamiento de los subordinados en aspectos
como:
-Instrucciones y organización de las tareas.
-Información inherente a métodos, prácticas y políticas.
-Calificación critica del rendimiento de los empleados.
Las formas de comunicación utilizadas para la misma son:
-Teléfono
-Reuniones
-Correo electrónico
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-Manuales, guías, etc.
La forma más eficaz para difundir información son las reuniones y el teléfono, ya que
permite transmitir grandes cantidades de información en un pequeño lapso de tiempo.
La comunicación escrita como lo son los correos, es indicada y oportuna cuando la tarea
que se requiere realizar contiene una gran cantidad de detalles y complejidad. Este es un
lenguaje muy conciso, más que los mencionados anteriormente, y es más objetivo ya que
no se distorsiona como con el método verbal. Ese tipo de comunicación es también muy
útil cuando se requiere crear un registro de información.
Referencia histórica
Maneras de ver la comunicación organizacional
Deetz (1986) argumenta que definir lo que se entiende por el término "comunicación
organizacional" es sólo la mitad de la cuestión. "Una pregunta más interesante es: ¿Qué
vemos o qué podemos hacer si pensamos en la comunicación organizacional de una
manera frente a otra?" A diferencia de una definición, el intento aqno es acertar sino
entender nuestras opciones (Deetz, 1986). En su lugar, Deetz recomienda que intentemos
entender las tres conceptualizaciones que están disponibles para los estudiosos y
estudiantes de "comunicación organizacional": la disciplina, formas de describir las
organizaciones y un fenómeno dentro de las organizaciones.
Comunicación Organizacional como disciplina
La primera forma en que el término comunicación organizacional se utiliza comúnmente
es como una herramienta descriptiva que se refiere a una subdivisión específica del
campo de la comunicación. Sin embargo, la comunicación organizacional no es un área
académica de estudio única en el campo de los estudios de comunicación. Debido a que
la comunicación organizacional es una disciplina única, hay cursos, libros y grados
asociados con el estudio de la comunicación organizacional. Según Mumby & Stohl
(1998), "una comunidad de eruditos constituye una matriz disciplinaria cuando comparten
un conjunto de suposiciones paradigmáticas sobre los estudios de un cierto fenómeno".
En esencia, la comunicación organizacional es una disciplina porque las personas que la
estudian comparten una concepción común del estudio de esta cosa llamada
comunicación organizacional. Mumby y Stohl señalan que "Esto no significa que haya un
consenso sobre cada edición, sino más bien que los eruditos ven los objetos del estudio
de maneras similares, y utilizan el mismo juego del lenguaje en describir estos
fenómenos. De hecho, puede encontrar a su maestro o incluso a usted mismo en
desacuerdo con nuestra interpretación de ciertos aspectos de la comunicación
organizacional, que es una parte normal de cualquier disciplina académica.
Comunicación Organizacional como un Descriptor
La segunda forma en que podemos ver el término comunicación organizacional es como
descriptor de lo que sucede dentro de las organizaciones. Deetz, (1986) explica, "pensar
en la comunicación como una manera de describir y explicar las organizaciones, del
mismo modo que se puede pensar que la psicología, la sociología y la economía son
capaces de explicar los procesos de las organizaciones, la comunicación también puede
considerarse como un modo distinto de explicación o modo de pensar sobre las
organizaciones". La gente en la antropología, el negocio, la psicología, la sociología, y
otras áreas académicas realizan la investigación que es fundamentalmente sobre
comunicación de la organización. Los eruditos de la comunicación difieren en cómo nos
acercamos a la comunicación organizacional porque nuestra formación es primero y sobre
todo en la comunicación humana, por lo que traemos una historia única y un conjunto de
herramientas para el desarrollo de la comunicación organizacional que otros estudiosos
no poseen.
Comunicación Organizacional como un Fenómeno
La última manera en que se puede ver el término comunicación organizacional, es verlo
como un fenómeno específico o conjunto de fenómenos que ocurre dentro de una
organización. Por ejemplo, cuando dos empleados entran en un conflicto en el trabajo,
están promoviendo la comunicación organizacional. Cuando el director financiero de una
organización está presentando una presentación de PowerPoint sobre las últimas
ganancias trimestrales a la junta directiva de la organización, él o ella están participando
en la comunicación organizacional. La última campaña publicitaria que una organización
ha creado para los medios de comunicación nacionales es otro ejemplo de comunicación
organizacional.
Una Definición Conceptual de Comunicación Organizacional
La definición de Deetz sobre comunicación organizacional. Deetz (1986), se define la
comunicación organizacional como el proceso por el cual una parte interesada de la
organización (o grupo de partes interesadas) intenta estimular el significado en la mente
de otra persona o grupo de partes interesadas mediante el uso intencional de palabras
verbales, y / o mensajes mediados.
Según el American Heritage Dictionary of Business Terms, una parte interesada es
cualquier parte que tenga interés en una organización. Las partes interesadas de una
empresa incluyen accionistas, tenedores de bonos, clientes, proveedores, empleados, etc.
(Scott, 2009). Hay una gama de diferentes partes interesadas que existen para una
organización. Esta es una breve lista de algunos de los actores dentro de una
organización: obreros, gerentes, accionistas, etc. Toda organización también tiene que
preocuparse por los actores que existen en el entorno externo de la organización:
competidores, miembros de la comunidad, agencias gubernamentales, etc. Básicamente,
cada organización tiene una amplia gama de partes interesadas que debe atender a fin de
funcionar sin problemas.
El Proceso de Comunicación
El objetivo de la comunicación es transmitir la información (y la comprensión de esa
información) de una persona o grupo a otra persona o grupo. Este proceso de
comunicación se divide en tres componentes básicos: Un remitente transmite un mensaje
a través de un canal al receptor. (La figura muestra un modelo más elaborado). El
remitente desarrolla primero una idea, que se compone en un mensaje y luego se
transmite a la otra parte, que interpreta el mensaje y recibe el significado. Los teóricos de
la información han añadido un lenguaje algo más complicado. El desarrollo de un mensaje
se conoce como codificación. Interpretar el mensaje se denomina decodificación.
La otra característica importante es el ciclo de retroalimentación. Cuando dos personas
interactúan, la comunicación rara vez es de un solo sentido. Cuando una persona recibe
un mensaje, responde a ella dando una respuesta. El ciclo de retroalimentación es el
mismo que el de la retroalimentación transmisor-receptor señalado en la figura 1. De lo
contrario, el remitente no puede saber si las otras partes interpretaron correctamente el
mensaje o cómo reaccionaron a él. La retroalimentación es especialmente importante en
la administración porque un supervisor tiene que saber cómo los subordinados responden
Retroalimentación
Transmisor
(ideas)
Mensajes
(codificados)
Transmisión
(señales)
Receptor
(decodifica)
Receptor
(interpreta)
Figura 1. Modelo de comunicación
a las directivas y planes. El gerente también necesita saber cómo está progresando el
trabajo y cómo se sienten los empleados sobre la situación laboral general.
El factor crítico en la medición de la eficacia de la comunicación es la comprensión
común. El entendimiento existe cuando todas las partes implicadas tienen un acuerdo
mutuo en cuanto a no sólo la información, sino también el significado de la información.
Por lo tanto, la comunicación efectiva se produce cuando el mensaje deseado del
remitente y el mensaje interpretado del receptor son uno y el mismo. Aunque esta debe
ser la meta en cualquier comunicación, no siempre se logra.
La comunicación más eficiente ocurre a un costo mínimo en términos de recursos
gastados. El tiempo, en particular, es un recurso importante en el proceso de
comunicación. Por ejemplo, sería prácticamente imposible para un instructor tomar el
tiempo para comunicarse individualmente con cada estudiante en una clase sobre cada
tema específico cubierto. Incluso si fuera posible, sería costoso. Esta es la razón por la
que los gerentes suelen dejar mensajes de correo de voz e interactuar por correo
electrónico en lugar de visitar a sus subordinados personalmente.
Sin embargo, las comunicaciones de ahorro de tiempo eficientes no siempre son eficaces.
Un enfoque de bajo costo, como una nota de correo electrónico a una lista de distribución,
puede ahorrar tiempo, pero no siempre da como resultado que todos obtengan el mismo
significado del mensaje. Sin la oportunidad de hacer preguntas y aclarar el mensaje, las
interpretaciones erróneas son posibles. Además de una mala elección del método de
comunicación, otras barreras para la comunicación efectiva incluyen el ruido y otras
distracciones físicas, problemas de lenguaje y no reconocimiento de señales no verbales.
A veces la comunicación es eficaz, pero no eficiente. Un líder del equipo de trabajo que
visita a cada miembro del equipo individualmente para explicar un nuevo cambio en los
procedimientos puede garantizar que todo el mundo realmente entiende el cambio, pero
este método puede ser muy costoso en el tiempo del der. Una reunión de equipo sería
más eficiente. De esta forma y de otras formas, se producen posibles compensaciones
entre eficacia y eficiencia.
Flujos de comunicación
Los flujos de comunicación están basados en la estructura organizacional a nivel interno
en las empresas. Esta comunicación interna está dada de cuatro formas: descendente,
ascendente, horizontal y diagonal. Cada una tiene su razón de ser, como la información
que se da a partir de las decisiones de la alta dirección, la participación de los empleados
en las decisiones y el flujo de información entre los diferentes departamentos de la
organización (Ocampo Villegas, Humanizar la comunicación, 2007).
Flujo descendente de la comunicación
La comunicación que fluye de un nivel superior en una organización a un nivel inferior es
una comunicación descendente. En otras palabras, la comunicación de los superiores a
los subordinados en una cadena de mando es una comunicación descendente. Este flujo
de comunicación es utilizado por los gerentes para transmitir la información relacionada
con el trabajo a los empleados en niveles inferiores. Los empleados requieren esta
información para realizar sus trabajos y para satisfacer las expectativas de sus gerentes.
La comunicación descendente es utilizada por los gerentes para los propósitos siguientes:
-Proporcionar retroalimentación sobre el rendimiento de los empleados
-Dar instrucciones de trabajo
-Proporcionar una comprensión completa del trabajo de los empleados, así como para
comunicarles cómo su trabajo está relacionado con otros puestos de trabajo en la
organización.
-Comunicar la misión y la visión de las organizaciones a los empleados.
-Destacar las áreas de atención.
Las publicaciones organizacionales, circulares, carta a los empleados, reuniones de
grupo, etc. son todos ejemplos de comunicación hacia abajo. Para tener una
comunicación efectiva y libre de errores, los gerentes deben:
-Especificar el objetivo de comunicación
-Asegurarse de que el mensaje sea preciso, espefico e inequívoco.
-Utilizar la mejor técnica de comunicación para transmitir el mensaje al receptor en forma
correcta
Flujo ascendente de la comunicación
La comunicación que fluye a un nivel superior en una organización se llama comunicación
ascendente. Proporciona retroalimentación sobre el funcionamiento de la organización.
Los subordinados utilizan la comunicación ascendente para transmitir sus problemas y
actuaciones a sus superiores.
Los subordinados también utilizan la comunicación ascendente para decir cuán bien han
entendido la comunicación descendente. También puede ser utilizado por los empleados
para compartir sus puntos de vista e ideas y participar en el proceso de toma de
decisiones.
La comunicación hacia arriba conduce a una fuerza de trabajo más comprometida y leal
en una organización porque los empleados tienen la oportunidad de plantear y hablar
problemas de insatisfacción a los niveles superiores. Los gerentes conocer los
sentimientos de los empleados hacia sus puestos de trabajo, los compañeros, el
supervisor y la organización en general. Por lo tanto, los gerentes pueden tomar acciones
para mejorar las cosas.
Sistema de reclamaciones, quejas y buzón de sugerencias, encuestas de satisfacción en
el trabajo, etc., todo ayuda a mejorar la comunicación ascendente. Otros ejemplos de
comunicación ascendente son los informes de rendimiento realizados por la
administración de bajo nivel para revisar por la administración de nivel superior, las
encuestas de actitud de los empleados, las cartas de los empleados, las discusiones entre
empleados y gerentes, etc.
Comunicación Lateral / Horizontal
La comunicación que tiene lugar en los mismos niveles de jerarquía en una organización
se llama comunicación lateral, es decir, comunicación entre pares, entre gerentes en los
mismos niveles o entre cualquier miembro organizativo horizontalmente equivalente. Las
ventajas de la comunicación horizontal son las siguientes:
-Es un ahorro de tiempo.
-Facilita la coordinación de la tarea.
-Facilita la cooperación entre los miembros del equipo.
-Proporciona asistencia emocional y social a los miembros de la organización.
-Ayuda en la solución de varios problemas de la organización.
-Es un medio de intercambio de información
-También se puede utilizar para resolver conflictos de un departamento con otro
departamento o conflictos dentro de un departamento.
Comunicación diagonal
La comunicación que tiene lugar entre un gerente y los empleados de otros grupos de
trabajo se denomina comunicación diagonal. Generalmente no aparece en el
organigrama. Por ejemplo, para diseñar un módulo de capacitación, un gerente de
capacitación interactúa con un personal de operaciones para preguntar sobre la forma en
que realizan su tarea.
Métodos de comunicación
Los métodos estándar de comunicación son hablar o escribir por un remitente y escuchar
o leer el receptor. La mayoría de las comunicaciones son orales, con una parte hablando
y otras escuchando.
Sin embargo, algunas formas de comunicación no implican directamente el lenguaje
hablado o escrito. La comunicación no verbal (lenguaje corporal) consiste en acciones,
gestos y otros aspectos de apariencia física que, combinados con expresiones faciales
(como sonreír o fruncir el ceño), pueden ser medios poderosos de transmitir mensajes. A
veces, el cuerpo de una persona puede estar "hablando" incluso mientras mantiene
silencio. Y cuando la gente habla, sus cuerpos a veces pueden decir cosas diferentes de
lo que sus palabras transmiten. Un mensaje mixto ocurre cuando las palabras de una
persona comunican un mensaje, mientras que no verbalmente, él o ella están
comunicando algo más.
Aunque la tecnología como el correo electrónico ha disminuido la importancia de la
comunicación no verbal, la mayoría de la comunicación organizacional todavía tiene lugar
a través de la interacción cara a cara. Cada mensaje verbal viene con un componente no
verbal. Los receptores interpretan los mensajes teniendo en cuenta el significado de todo
lo disponible. Cuando las señales no verbales son consistentes con los mensajes
verbales, actúan para reforzar los mensajes. Pero cuando estos mensajes verbales y no
verbales son inconsistentes, crean confusión para el receptor.
Las acciones de la administración son especialmente significativas porque los
subordinados ponen s confianza en lo que hacen los gerentes de lo que dicen. A
menos que las acciones sean consistentes con la comunicación, un sentimiento de
desconfianza socavará la eficacia de cualquier intercambio social futuro.
Habilidades de comunicación oral
Debido a que una gran parte del día de un gerente se gasta conversando con otros
gerentes y empleados, las habilidades para hablar y escuchar son fundamentales para el
éxito. Por ejemplo, las habilidades de comunicación oral se utilizan cuando un gerente
debe hacer presentaciones de ventas, realizar entrevistas, realizar evaluaciones de los
empleados, y celebrar conferencias de prensa.
En general, los gerentes prefieren confiar en la comunicación oral porque la comunicación
tiende a ser más completa cuando se habla en persona. En las interacciones cara a cara,
una persona puede juzgar cómo reacciona la otra parte, obtener retroalimentación
inmediata y responder preguntas. En general, la gente tiende a asumir que hablar con
alguien directamente es más creíble que recibir un mensaje escrito. La comunicación cara
a cara permite no sólo el intercambio de palabras, sino también la oportunidad de ver la
comunicación no verbal.
Sin embargo, la comunicación verbal tiene sus inconvenientes. Puede ser inconsistente, a
menos que todas las partes escuchen el mismo mensaje. Y aunque la comunicación oral
es útil para transmitir los puntos de vista de los demás y fomentar una apertura que
aliente a las personas a comunicarse, es una herramienta débil para implementar una
política o emitir directivas donde están involucradas muchas especificidades.
Aquí están dos de las habilidades más importantes para la comunicación oral eficaz:
Escucha activa. Escuchar es dar sentido a lo que se oye y requiere prestar atención,
interpretar y recordar estímulos sonoros. La escucha efectiva es activa, requiriendo que el
oyente "entre en la cabeza" del hablante para que pueda entender la comunicación desde
el punto de vista del hablante. Los oyentes eficaces hacen lo siguiente:
-Hacer contacto visual.
-Programar un tiempo suficiente e ininterrumpido para las reuniones.
-Genuinamente buscar información.
-Evitar ser emocional o atacar a otros.
-Parafrasear el mensaje que escuchó, especialmente para aclarar las intenciones del
hablante.
-Mantenerse en silencio. No hable con pausas de relleno, ni responda a las declaraciones
de una manera punto-contrapunto.
-Hacer preguntas clarificadoras.
-Evitar hacer gestos de distracción.
Retroalimentación constructiva. Los gerentes suelen hacer trabajos pobres de
proporcionar a los empleados retroalimentación de rendimiento. Al proporcionar
retroalimentación, los gerentes deben hacer lo siguiente:
-Concentrarse en comportamientos específicos en lugar de hacer declaraciones
generales.
-Mantener la retroalimentación impersonal y orientada a objetivos.
-Ofrecer comentarios tan pronto como sea posible después de la acción.
-Hacer preguntas para asegurar la comprensión de la retroalimentación.
-Reacción negativa directa hacia el comportamiento que el destinatario puede controlar.
Habilidades de comunicación escrita
La comunicación escrita tiene varias ventajas. En primer lugar, proporciona un registro
para la remisión y el seguimiento. En segundo lugar, la comunicación escrita es un medio
barato de proporcionar mensajes idénticos a un gran número de personas.
La principal limitación de la comunicación escrita es que el remitente no sabe cómo o si la
comunicación se recibe a menos que se requiera una respuesta.
Desafortunadamente, las habilidades de escritura son a menudo difíciles de desarrollar, y
muchas personas tienen problemas para escribir documentos simples, claros y directos. Y
créanlo o no, documentos mal escritos cuestan dinero.
¿Cuánto cuesta la mala escritura a una compañía anualmente? De acuerdo con una
empresa canadiense de consultoría y capacitación, un empleado que escribe sólo una
nota mal formulada por semana durante el transcurso de un año puede costar a la
empresa $ 4.258,60.
Los gerentes deben ser capaces de escribir con claridad. La capacidad de preparar
cartas, notas, informes de ventas y otros documentos escritos puede significar la
diferencia entre el éxito y el fracaso. Las siguientes son algunas pautas para una
comunicación escrita eficaz:
-Utilizar la P.O.W.E.R. Plan para preparar cada mensaje: planificar, organizar, escribir,
editar y revisar.
-Redactar el mensaje con los lectores en mente.
-Dar al mensaje un título conciso y usar subtítulos donde sea apropiado.
-Utilizar palabras simples y frases cortas, claras y párrafos.
-Respaldar opiniones con hechos.
-Evitar el lenguaje "florido", los eufemismos y las expresiones triadas.
-Resumir los puntos principales al final y deje que el lector sepa lo que debe hacer a
continuación.
Comunicación organizacional
El flujo formal de información en una organización puede moverse a través de canales
ascendentes, descendentes, horizontales o diagonales. La mayoría de las
comunicaciones a la baja se dirigen a planes, retroalimentación de rendimiento,
delegación y capacitación. La mayoría de las comunicaciones ascendentes se refieren al
desempeño, las quejas o las solicitudes de ayuda. Las comunicaciones horizontales se
centran en la coordinación de tareas o recursos.
La estructura organizativa crea, perpetúa y alienta los medios formales de comunicación.
La cadena de mando tipifica la comunicación vertical. El trabajo en equipo y las
interacciones ejemplifican los esfuerzos laterales u horizontales para comunicarse. La
coordinación de esfuerzos entre colegas o empleados de igual rango y autoridad
representa este canal de comunicación. La retroalimentación del subordinado al superior
es indicativa de la comunicación ascendente. Por ejemplo, los informes de estado para
informar a los niveles superiores de gestión se originan en el rango inferior o medio de la
mayoría de las organizaciones.
El matrimonio de personas con equipos de comunicación electrónica y bases de datos
que almacenan información es una red formal. Las redes formales de comunicación
proporcionan los enlaces electrónicos para transferir y almacenar información a través de
canales formales de la organización.
Los canales informales, conocidos como arbustos, llevan mensajes ocasionales, sociales
y personales a través de la organización. Los arbustos son una red de comunicación
informal de persona a persona de empleados que no es oficialmente sancionada por la
organización. Estos son espontáneos, rápidos y difíciles de detener; puede ayudar y
obstaculizar la comprensión de la información. Por estas razones, los gerentes deben
mantenerse en contacto y contrarrestar los rumores.
Al igual que la comunicación interpersonal, la comunicación organizacional puede ser
bloqueada por barreras, como las siguientes:
-Sobrecarga de información
-Mensajes embellecidos
-Retrasos en las comunicaciones formales
-Falta de confianza y apertura de los empleados
-Diferentes estilos de cambio
-Intimidación e indisponibilidad de los de rango o estado
-Interpretaciones del Gerente
-Ruidos electrónicos
Mejora de las comunicaciones
La comunicación toca todo lo que ocurre en una organización y está tan entremezclada
con todas las demás funciones y procesos que separarla para el estudio y el análisis es
difícil. Debido a que la comunicación es la actividad más lenta en la que un gerente se
involucra, la mejora de la gestión depende en gran medida de mejorar la comunicación.
Una forma en la que los investigadores están tratando de mejorar las habilidades de
comunicación para las organizaciones es a través de instrumentos que evalúan la eficacia
de la escritura y el habla de los gerentes.
La responsabilidad de fortalecer y mejorar la comunicación es tanto individual como
organizacional. Los remitentes deben definir el propósito detrás de su mensaje, construir
cada mensaje con el lector en mente, seleccionar el mejor medio, tiempo de cada
transmisión cuidadosamente, y buscar retroalimentación. Los receptores deben escuchar
activamente, ser sensibles al remitente, recomendar un medio apropiado para los
mensajes e iniciar esfuerzos de retroalimentación.
El significado de la comunicación en las organizaciones
Las organizaciones dependen totalmente de la comunicación, que se define como el
intercambio de ideas, mensajes o información mediante el habla, las señales o la
escritura. Sin comunicación, las organizaciones no funcionarán. Si la comunicación se ve
disminuida u obstaculizada, toda la organización sufre. Cuando la comunicación es
completa, precisa y oportuna, la organización tiende a ser vibrante y eficaz.
La comunicación es fundamental para todo el proceso de gestión por cuatro razones
principales:
-La comunicación es un proceso de vinculación de la gestión. La comunicación es la
forma en que los gerentes llevan a cabo las funciones gerenciales de planificación,
organización, dotación de personal, dirección y control. La comunicación es el corazón de
todas las organizaciones
-La comunicación es el principal medio por el cual la gente obtiene e intercambia
información. Las decisiones dependen a menudo de la calidad y cantidad de la
información recibida. Si la información en la que se basa una decisión es mala o
incompleta, la decisión será a menudo incorrecta.
-La actividad que más tiempo requiere un gerente es la comunicación. Los gerentes
pasan entre 70 a 90 por ciento de su tiempo comunicándose con los empleados y otros
clientes internos y externos.
-La información y la comunicación representan el poder en las organizaciones. Un
empleado no puede hacer nada constructivo en una unidad de trabajo a menos que él o
ella sepa lo que se debe hacer, cuando se debe llevar a cabo la tarea y quién más está
involucrado. Los miembros del personal que tienen esta información se convierten en
centros de poder.
La capacidad de comunicarse bien, tanto oralmente como por escrito, es una habilidad
crítica de gestión y una base de liderazgo eficaz. A través de la comunicación, las
personas intercambian y comparten información entre sí e influyen en las actitudes,
comportamientos y entendimientos de los demás. La comunicación permite a los gerentes
establecer y mantener relaciones interpersonales, escuchar a los demás y obtener la
información necesaria para crear un lugar de trabajo inspirador. Ningún gerente puede
manejar conflictos, negociar con éxito y tener éxito en el liderazgo sin ser un buen
comunicador.
Comunicación en la toma de decisiones. Condiciones que influyen.
Los gerentes toman decisiones de resolución de problemas bajo tres condiciones
diferentes: certeza, riesgo e incertidumbre. Todos los gerentes toman decisiones bajo
cada condición, pero el riesgo y la incertidumbre son comunes a los problemas más
complejos y no estructurados que enfrentan los altos directivos.
Las decisiones se toman bajo la condición de certeza cuando el gerente tiene un
conocimiento perfecto de toda la información necesaria para tomar una decisión apoyado
en una buena comunicación empresarial. Esta condición es ideal para la resolución de
problemas. El reto es simplemente estudiar las alternativas y elegir la mejor solución.
Cuando los problemas tienden a surgir de manera regular, un gerente puede abordarlos a
través de respuestas estándar o preparadas llamadas decisiones programadas. Estas
soluciones ya están disponibles a partir de experiencias pasadas y son apropiadas para el
problema actual. Un buen ejemplo es la decisión de reorganizar el inventario
automáticamente cuando el stock cae por debajo de un determinado nivel. Hoy en día, un
número cada vez mayor de decisiones programadas están siendo asistidas o manejadas
por computadoras que usan software de soporte de decisión.
Los problemas estructurados son familiares, sencillos y claros con respecto a la
información necesaria para resolverlos. Un gerente a menudo puede anticipar estos
problemas y hacer un plan para prevenir o resolverlos involucrando a toda la
organización. Por ejemplo, los problemas de personal son comunes con respecto a
aumentos salariales, promociones, solicitudes de vacaciones y asignaciones de comités,
como ejemplos. Los gerentes proactivos pueden planificar procesos para manejar estas
quejas de manera efectiva antes incluso de que se produzcan.
Riesgo
En un entorno de riesgo, el administrador carece de información completa. Esta condición
es más difícil. Un gerente puede entender el problema y las alternativas, pero no tiene
garantía de cómo funcionará cada solución. El riesgo es una condición de decisión
bastante común para los gerentes.
Cuando surgen problemas nuevos y desconocidos, las decisiones no programadas se
adaptan específicamente a las situaciones a la mano. Los requisitos de información para
definir y resolver problemas no rutinarios son típicamente altos. Aunque el soporte
informático puede ayudar en el procesamiento de la información, la decisión involucrará
muy probablemente juicio humano. La mayoría de los problemas que enfrentan los
gerentes de alto nivel exigen decisiones no programadas. Este hecho explica por qué las
demandas sobre las habilidades conceptuales de un gerente aumentan a medida que se
mueve hacia niveles más altos de responsabilidad gerencial.
Un problema de crisis es un problema inesperado que puede llevar al desastre si no se
resuelve rápida y apropiadamente comunicando este de forma eficaz y eficiente. Ninguna
organización puede evitar las crisis, y el público es muy consciente de la inmensidad de
las crisis corporativas en el mundo moderno. La explosión de la central nuclear de
Chernóbil en la antigua Unión Soviética y el derrame de Exxon Valdez de años pasados
son un par de ejemplos sensacionales. Los gerentes de las organizaciones más
progresistas ahora anticipan que las crisis, por desgracia, ocurrirán. Estos gerentes están
instalando sistemas de información de crisis de alerta temprana y desarrollando planes de
gestión de crisis para hacer frente a estas situaciones de la mejor manera posible.
Incertidumbre
Cuando la información es tan pobre que los gerentes ni siquiera pueden asignar
probabilidades a los resultados probables de alternativas, el gerente toma una decisión en
un ambiente incierto. Esta condición es la más difícil para un gerente. La toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre es como ser un pionero entrando en un
territorio inexplorado. La incertidumbre obliga a los administradores a depender en gran
medida de la creatividad para resolver problemas: requiere de alternativas únicas y a
menudo totalmente innovadoras a los procesos existentes. La comunicación en los grupos
de trabajo se utiliza con frecuencia para la resolución de problemas en tales situaciones.
En todos los casos, las respuestas a la incertidumbre dependen en gran medida de la
intuición, conjeturas educadas y presentimientos, todos los cuales dejan mucho espacio
para el error.
Estos problemas no estructurados implican ambigüedades y deficiencias de información y
ocurren a menudo como situaciones nuevas o inesperadas. Estos problemas suelen ser
imprevistos y se abordan de forma reactiva a medida que ocurren. Los problemas no
estructurados requieren soluciones novedosas. Los administradores proactivos son a
veces capaces de dar un salto en los problemas no estructurados al darse cuenta de que
una situación es susceptible a los problemas y luego hacer planes de contingencia. Por
ejemplo, en el Grupo Vanguard, los ejecutivos son incansables en sus preparativos para
una variedad de eventos que podrían perturbar su negocio de fondos mutuos. Su miedo
más grande es un pánico del inversionista que sobrecargue su sistema del servicio de
atención al cliente durante una zambullida importante en el enlace o los mercados de
acción. En previsión de esta ocurrencia, la firma ha formado a contadores, abogados y
administradores de fondos para el personal de los teléfonos, si es necesario.
Referencias
Deetz, S. (1986). Administración de la comunicación interpersonal.
Mumby, D. K., & Stohl, C. (1998). Comunicación organizacional. Sociología contemporanea.
Ocampo Villegas, M. C. (2007). El comunicador y la organización. Bogotá, Colombia: Comunicación
empresarial.
Ocampo Villegas, M. C. (2007). Humanizar la comunicación. Bogotá, Colombia: Comunicación
empresarial.
Scott, D. L. (2009). Diccionario de la herencia americana de términos comerciales. Boston, MA.

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Arenas Ramírez Aaron. (2016, noviembre 22). Teoría de la comunicación empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-la-comunicacion-empresarial/
Arenas Ramírez, Aaron. "Teoría de la comunicación empresarial". GestioPolis. 22 noviembre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/teoria-la-comunicacion-empresarial/>.
Arenas Ramírez, Aaron. "Teoría de la comunicación empresarial". GestioPolis. noviembre 22, 2016. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/teoria-la-comunicacion-empresarial/.
Arenas Ramírez, Aaron. Teoría de la comunicación empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/teoria-la-comunicacion-empresarial/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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