Sistema de información para la toma de decisiones comerciales

La información es considerada actualmente un recurso estratégico de gran importancia para las organizaciones. Contar con la información necesaria posibilita tomar las mejores decisiones, de ahí que el estudio de los sistemas de información constituye una prioridad empresarial.

Esta investigación se basó en el estudio del sistema de información del Departamento Comercial de la Dirección Territorial de ETECSA en Camagüey con el objetivo de su mejora y optimización.

Como parte del desarrollo de la misma se realizó un diagnóstico de los procesos existentes en el área, los sistemas operacionales y la gestión de la información. Se utilizaron como métodos investigativos la entrevista, la encuesta, el análisis documental y la observación. Por primera vez en la organización se realiza un abordaje formal a esta problemática. A partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico se determinaron las necesidades, fuentes y recursos de información así como los flujos existentes y necesarios. También se realizó una caracterización del proceso de toma de decisiones en el departamento. Se propone un diseño de sistema de información, basado en un mercado de datos, cuya implementación resulta novedosa en el marco de la organización estudiada. El mismo da soporte a la mayoría de las actividades organizativas y responde a las necesidades de información detectadas. En el diseño se definieron las dimensiones para el análisis, los productos de información y se trazaron las políticas para la explotación del sistema mediante un procedimiento que garantiza su permanente actualización. Se validó utilizando el criterio de especialistas. Se exponen conclusiones y recomendaciones.

“Administrar bien un negocio es administrar su futuro y administrar el futuro es administrar la información” Marion Harper, 1961, citado por Philip Kotler

Introducción

A lo largo de la historia, la información ha sido un recurso vital, cuya posesión en más de una ocasión significó el éxito o fracaso, la vida o la muerte, la extinción o la supervivencia de tribus, civilizaciones, imperios, naciones, gobiernos, empresas y en general, organizaciones de todo tipo y naturaleza. Conocer el clima y el entorno, medir el tiempo y las estaciones, obtener medicinas y curas, poseer y desarrollar tecnologías e innovaciones, detectar los movimientos del enemigo o forjar alianzas, descubrir fraudes y predecir comportamientos son algunos ejemplos de las más comunes necesidades de información a través del tiempo. De ahí que a perfeccionar los métodos de obtención, transmisión, uso y cuidado de la información se dedicaran no pocos esfuerzos, recursos y tiempo; tarea encomendada y guiada por el más alto nivel jerárquico de las organizaciones con el objetivo de asegurar las mejores decisiones y estrategias. El desarrollo de los sistemas de información que conocemos hoy es el resultado de este proceso.
Actualmente las empresas están inmersas en entornos cada vez más competitivos, en los cuales es fundamental disponer de información valiosa con la que se pueda adoptar estrategias empresariales que lleven a situar el negocio por delante de los competidores.

En este escenario, las empresas están constantemente generando grandes volúmenes de información interna y captando información de su entorno. Entre las mayores dificultades con que se enfrentan las empresas para decidir eficazmente se encuentran: la sobre abundancia de información no relevante; la escasa fiabilidad, incoherencia y desactualización de la misma, y la complejidad del tratamiento de la información de entrada que permita convertirla en conocimiento de salida útil y a tiempo.

La Dirección Territorial de ETECSA en Camagüey, no está exenta de las problemáticas mencionadas. En la actualidad se utiliza una gran cantidad de sistemas informáticos (operacionales) para el trabajo cotidiano, por lo que la información que se maneja está dispersa en soportes de procesamiento diferentes sin una integración que permita predecir, modelar o al menos medir los impactos de los cambios que a diario se producen y brindar esta información en tiempo real durante todo momento. La planificación y la toma de decisiones se dificultan y muchas veces se basan en las experiencias y juicios de los directivos más que en datos fiables.

Específicamente el Departamento Comercial y Mercadotecnia se rige por un conjunto de normas y lineamientos dictados de forma centralizada, coexisten numerosos procesos y aplicaciones que originan grandes volúmenes de información, que debe ser procesada, analizada y enviada hacia los niveles superiores. En general la información se reprocesa en gran medida y los resultados en muchos casos resultan incongruentes entre sí, trayendo como consecuencia que se tomen decisiones importantes sobre bases inseguras, elevando el riesgo de las mismas. Se carece de una herramienta que permita analizar los datos integrados, vislumbrar comportamientos históricos, tendencias actuales y futuras, que facilite la toma de decisiones, permita realizar análisis profundos de los resultados y controlar los indicadores de procesos clave, además de poder brindar este conocimiento a otras áreas de la empresa y mantenerlo disponible todo el tiempo.

Entre los sistemas de soporte a la toma de decisiones se destacan por sus grandes prestaciones los almacenes o bodegas de datos (data warehouse) y los mercados de datos (data marts) como se conocen en su versión departamental. Estos sistemas, bien imbricados dentro de la Inteligencia Empresarial, convierten los datos operativos de una organización en conocimiento, son una herramienta competitiva, que permite examinar los datos de modo más estratégico, realizar análisis y detección de tendencias, modelar diversos escenarios, dar seguimiento a medidas críticas, producir reportes, informes y presentaciones, con mayor rapidez y un acceso fácil, flexible e intuitivo a la información que se necesite en cada momento. Además permiten realizar tareas de minería de datos (data mining) y descubrimiento de conocimiento en bases de datos (KDD).

Teniendo en cuenta estos elementos, el problema de investigación pudiera plantearse de la siguiente forma: ¿cómo perfeccionar el sistema de información para la toma de decisiones en el Departamento Comercial de la Dirección Territorial de ETECSA Camagüey?

Una vez formulado el problema y partiendo de la implantación de un data mart en el área como solución a la situación actual se plantea la siguiente hipótesis: “Si se utiliza un sistema de información basado en un data mart en el Departamento Comercial se agilizaría la toma de decisiones y se contribuiría a reducir el riesgo asociado a ellas”

El objetivo general de la investigación es: “diseñar un sistema de información para el soporte a la toma de decisiones en el Departamento Comercial utilizando la tecnología data mart”. De aquí se desprenden los siguientes objetivos específicos:

• Analizar los procesos existentes en el área.
• Caracterizar el proceso de toma de decisiones en el departamento.
• Identificar las necesidades de información para la toma de decisiones en el departamento.
• Identificar las necesidades de información para otras áreas y departamentos.
• Determinar la información útil existente en las bases de datos de las aplicaciones del área.
• Definir fuentes y procedimientos de información necesarios para la toma de decisiones.
• Diseñar los reportes, gráficos y diagramas que aporten información global y general que soporten la toma de decisiones y los estudios de comportamiento, detección de tendencias y predicción de resultados.

Los métodos de investigación a emplear comprenden la observación, la revisión documental y el uso de entrevistas y encuestas. El estudio permitirá analizar y diagnosticar los procesos del departamento, identificar posibles mejoras, medir y controlar los indicadores clave de éxito, corregir tendencias y desviaciones de los objetivos, predecir los resultados, realizar análisis de comportamiento y modelación de escenarios y descubrir conocimiento en bases de datos, además de compartir y diseminar esta información haciéndola accesible a toda la organización.

En el primer capítulo se tratan los aspectos teóricos relacionados con los sistemas de información y sus funciones en la empresa. Se describen los sistemas de soporte a la toma de decisiones, los almacenes de datos y la minería de datos. También se examina brevemente el impacto de las tecnologías de información y comunicación en las empresas, la inteligencia empresarial y la gestión de la información y el conocimiento. El segundo capítulo proporciona una caracterización del área bajo estudio, se realiza un diagnóstico de sus procesos y sistemas operacionales, se determinan las necesidades y requerimientos de información y se analizan los resultados de la encuesta aplicada. Finalmente, en el tercer capítulo se realiza una propuesta de diseño de sistema de información.

“Invertir en conocimiento paga el mejor interés”. Benjamín Franklin

Capítulo 1. Rol de la información en la empresa

En los últimos años se ha venido produciendo un impresionante desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Su aplicación e introducción masiva a gran velocidad y su poder de penetración, están sentando las bases de una nueva cultura, la de la sociedad de la información. La creciente necesidad de información para la toma de decisiones y la elevación de la competitividad ha potenciado este desarrollo y a la vez ha determinado un cambio radical en las empresas, conduciendo a la creación de organizaciones de nuevo tipo orientadas a la creación de conocimiento mediante el aprendizaje continuo, más flexibles, con menos niveles de dirección, y capaces de trabajar en redes con otras empresas y organizaciones. En esta etapa, la información, el conocimiento, la aplicación de las tecnologías de las comunicaciones y la informática y las nuevas estructuras organizacionales se convierten en recursos productivos y estratégicos.

Los sistemas de información.

En la visión de Kenneth y Jane Laudon un “sistema de información” (SI en lo adelante) se define como “un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución, además de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de información” (figura 1.1)

Varios autores entre los que se encuentran Ralph (1996), Muñoz (2003) y Fernández (2007) destacan el enfoque a procesos al definir un SI como un conjunto interrelacionado de elementos que recopilan, manipulan, almacenan y distribuyen datos e información con determinado mecanismo de retroalimentación, para dar apoyo al control y proceso de toma de decisiones en una organización. Saroka (1998) y Cantalapiedra (2006) centran la atención en que se trata de un proceso organizado en función del logro de determinados objetivos.

En general se acepta la idea del trabajo integrado e interrelacionado de elementos empresariales, el estrecho vínculo entre la dirección y la alineación con los objetivos de la empresa, así como su función primordial: garantizar a los diferentes niveles de dirección de la empresa la información necesaria para la toma de decisiones.

En opinión de este autor podemos definir un SI como un conjunto organizado de elementos: personas, datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales en general, que interactúan entre sí para procesar los datos y la información distribuyéndola de la manera más adecuada posible en una determinada organización en función de sus objetivos.

Figura 1.1 Concepto del sistema de información.
Fuente: Laudon y Laudon (2008)

Las entradas del SI, son los datos que luego de un procesamiento adecuado se transforman en información valiosa de salida. Luego, es realmente la información (y no el sistema) el componente esencial, la materia prima, de las actividades de dirección, planificación y control de las empresas. Dado que los directivos necesitan información para tomar decisiones, la calidad de información suministrada determinará la calidad de sus decisiones.

Por lo tanto, comprender el rol del SI de una organización es fundamental para quienes desempeñan funciones relevantes en la misma; conocer su funcionamiento y todas las herramientas y actividades, son aspectos trascendentales de la operación organizativa y de la actuación cotidiana de los directivos.

En la práctica de muchas organizaciones actuales, uno de los problemas que aqueja a los directivos es sufrir “escasez de información” para la toma de decisiones a pesar de contar con una verdadera sobreabundancia de datos. Las principales causas de esta situación están en la propia naturaleza del diseño del SI, la explotación a que está sometido por la organización y problemas relacionados con los usuarios del mismo. Según Gómez y Suárez (2007), Pardo (2004), Prados y Peña (2004) los problemas más comunes de los SI organizacionales son:

• Políticas de explotación y requerimientos cambiantes: constante cambio en las regulaciones, procedimientos, métricas, indicadores y necesidades de información en general, falta de coherencia respecto a los objetivos con los que se creó el sistema, diseño poco flexible.
• Falta de claridad en los requerimientos de información: no se definen las necesidades informativas, ni las fuentes, ni el formato, ni la periodicidad de las informaciones, etc.
• Carencia de una adecuada gestión organizacional de la información: no existe personal dedicado exclusivamente a esta actividad, no están definidas las políticas para el tratamiento a la información y su recuperación.
• Múltiples resultados ambiguos: se reprocesa la información.
• Entorno semántico heterogéneo: no está definido el significado los datos de cada fuente de información.
• Falta de integración de sistemas: sistemas desalineados respecto a los objetivos y procesos, salidas en formatos incompatibles.
• Islas de información: presencia de sistemas aislados cuya información resultante no es diseminada eficientemente.
• Problema de conocimiento por parte del usuario: insuficiente formación, pobre gestión de las acciones de capacitación.
• Interfaces con el usuario dificultosas: diseños en los que no se tiene en cuenta el usuario final.
• Técnicas de organización y estructuración de conocimientos deficitarias: pobre gestión de la información y el conocimiento.
• Sistemas orientados al procesamiento de transacciones más que al análisis: reportes de salida que no se ajustan a las necesidades del nivel directivo de que se trate.

Otro error frecuente es la confusión de los conceptos datos e información, confusión que puede llevar a distorsionar todo el diseño de un SI e impedir que el mismo cumpla su papel en el proceso de toma de decisiones. En el contexto empresarial se entiende por dato “un conjunto de caracteres expresados en determinado sistema de codificación que representa un hecho o concepto” . Es una representación, adecuada para la comunicación, interpretación y procesamiento por medios humanos y/o automáticos. Por ejemplo para cada activo fijo hay un número de inventario; por cada cliente existe al menos una cuenta bancaria; por cada venta habrá un importe a cobrar, etc.

Sin embargo, por sí mismo, el dato no reduce la dosis de ignorancia o el grado de incertidumbre de quien tiene que tomar una decisión, para ello es preciso contar con información. La información es el dato o conjunto de datos que en un contexto y lugar determinados tienen un significado para alguien y que transmite un mensaje útil. La información enriquece al dato.

La misma representación simbólica que para una persona puede ser un dato, para otra puede ser información. O lo que es dato para una persona puede ser información, para esa misma persona, en otro momento o frente a otro problema. La información hace referencia, pues, a datos estructurados y seleccionados para un usuario, una situación, un momento y un lugar. Mientras no sean evaluados o aplicados a un problema específico, los datos seguirán siendo sólo datos, es decir, símbolos con poco o ningún significado.

Mientras la organización va utilizando, gestionando conveniente y eficazmente, y aplicando la información, esta se transforma en un nivel superior que es el conocimiento. Esta información “oculta” el conocimiento organizacional en forma de reglas asociaciones, excepciones o patrones, todos ellos de gran valor en la toma de decisiones de negocio.

El conocimiento organizacional es información absorbida y filtrada a través de convicciones, experiencias, capacidades y juicios, que ha sido almacenada en la mente de las personas y que es posteriormente interpretada y transformada en decisiones y acciones. Al decir de Di Domenico y De Bona (2003): “los conocimientos van introduciéndose en sistemas y procesos, que los embeben y los hacen prácticos para los usuarios externos de la organización, en gran parte desconocedores de su esencia.”

El conocimiento organizacional se puede entender, por tanto, como el conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas a través de la historia operativa de la organización, sobre el cual dicha organización desarrollará cada una de sus acciones, orientadas a través de sus objetivos empresariales y su visión de largo plazo. De ahí que el desafío que enfrentan las organizaciones es el de gestionarlo de forma adecuada para poder producirlo, capitalizarlo, transmitirlo y hacerlo disponible a otras personas; lo que permite generar ventajas sostenibles y obtener los resultados deseados de una manera clara y contundente.

Relación entre conocimiento organizacional y decisiones.

En la empresa existen diferentes niveles de dirección o jerarquía, cada uno de los cuales demandará información para controlar el cumplimiento de los objetivos, tomar decisiones, crear estrategias, etc; constituyendo el principal objetivo de los SI la provisión de la misma. Puesto que para cada nivel las decisiones a tomar son diferentes (figura 1.2), también serán diferentes los requisitos para la información demandada (tabla 1.1) e incluso los propios SI.

En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que se pueden definir a través de reglas y procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables mediante aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son repetitivas y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada ocasión y por lo general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido común. Estas decisiones no son fácilmente automatizables sino que los sistemas que las soportan funcionan brindando apoyo al decisor sin reemplazar su juicio.

Figura 1.2 Tipos de decisiones en relación al nivel de dirección.

En el nivel estratégico o más alto, las decisiones suelen involucrar el largo plazo y alto riesgo, son decisiones complejas, no estructuradas, no rutinarias, creativas e innovadoras. Se manejan además de los datos, intuiciones y percepciones subjetivas del entorno. A manera de ejemplo se podría citar la fusión de empresas, la expansión de nuevas líneas de negocio, lanzamiento de nuevos productos, etc. Para este nivel un SI utiliza datos resumidos de fuentes internas y fundamentalmente datos externos como pueden ser perspectivas económicas, datos del sector, actualidad política, entre otras. En el nivel táctico las decisiones presentan características intermedias entre los niveles estratégico y operativo. Un SI para este nivel debe permitir a los directivos medir el desempeño de los departamentos, planificar la asignación de recursos, formular nuevos procedimientos que se aplicarán en el nivel operativo y determinar cómo se realizarán las operaciones de control. Como fuentes de datos se pueden utilizar los datos proporcionados por las transacciones, los planes y presupuestos y algunos datos externos. En el nivel operativo, se trabaja a corto plazo, con bajo riesgo y menor complejidad en los problemas. Las decisiones son repetitivas, rutinarias y estructuradas. Un SI para este nivel consta de un sistema de procesamiento de transacciones (operaciones de la empresa) que a través de reportes, informes y consultas proporciona una salida útil para la actividad de la organización (tabla 1.1).

Características de la información Decisiones operativas Decisiones estratégicas
Fuente de información Interna Externa
Definición datos Alta Baja
Agregación Detallada Agregada
Horizonte temporal Histórica Futura
Actualidad Alta Baja
Exactitud Alta Baja
Frecuencia Alta Baja
Tabla 1.1 Características de la información en relación a las decisiones.
Fuente: Gómez (2007)

En general en la práctica se encuentran los tres grados de estructuración en todos los niveles de decisión. En consonancia con lo anterior las tareas principales del SI son: suministrar a los distintos niveles de dirección la información necesaria para la planificación, el control y la toma de decisiones; colaborar en la consecución de los objetivos de la empresa, apoyando la realización y coordinación de las tareas operativas y extraer ventajas competitivas del entorno.

Para asegurar que el SI de la empresa realmente de soporte al logro de los objetivos, debe desarrollarse una cuidadosa planificación y definición del mismo, teniendo en cuenta las metas de la organización, las estrategias para alcanzarlos y el contexto, así como las necesidades y recursos con que se cuenta. El sistema debe garantizar la integración horizontal del flujo de información, enlazando diferentes funciones administrativas a través de aplicaciones y datos comunes a varios departamentos o grupos de trabajo, logrando de esta forma el trabajo coordinado para alcanzar las metas de la organización. La integración vertical se logra a partir de la interdependencia de los niveles de decisión, los niveles superiores necesitan basarse en la información procesada en los niveles inferiores.

Además para cumplir eficientemente con los objetivos señalados todo SI deberá cumplir ciertos requerimientos, en primera instancia debe ser fiable, es decir, que proporcione información de calidad y sin errores; debe ser selectivo, lo que se traduce en suministrar sólo la información necesaria para el objetivo que se haya planteado obviando la información no necesaria; debe ser relevante o sea que la información suministrada sea de importancia para el cliente de la misma; debe ser oportuno, brindando la información en el momento que se necesite y debe ser flexible, adaptable a las necesidades de la organización y cambios del entorno.

En cuanto al funcionamiento del sistema existe un conjunto de actividades objetivas que describen y garantizan la operación del SI:

• Recolección: Captura y registro de los datos. Puede realizarse de forma manual o automática.
• Clasificación: Identificación de los datos, agrupamiento y ordenación de forma coherente para el uso.
• Compresión: Reducción del volumen sin perder información. Se utilizan métodos de agregación, filtrado, y medidas estadísticas.
• Almacenamiento: Conservación física de los datos y su protección, seguridad y respaldo.
• Recuperación: Acceso a los datos, actualización.
• Procesamiento: Operaciones de cálculo, transformación, modificación de los datos.
• Transmisión: comunicación, intercambio de datos, redes.
• Exhibición: Salida de información, reportes, gráficas.

Aunque en principio, los SI pueden existir sin el soporte de las tecnologías de la información, hoy en día, al hablar de un SI se hace alusión a un sistema basado en las ventajas que proveen las tecnologías de la información y esta será la convención utilizada en el presente trabajo.

Desde el punto de vista funcional los elementos componentes del SI se pueden clasificar en subsistemas y pueden ser representados gráficamente en forma de pirámide porque han de existir todos desde el más bajo al más alto y cada uno se sustenta sobre los anteriores (figura 1.3).

• Subsistema físico o hardware: Es el conjunto de dispositivos físicos interrelacionados sobre el cual el subsistema lógico realiza el tratamiento de los datos. Entre sus principales integrantes destacan los ordenadores y dispositivos de comunicación. Este subsistema realiza las funciones de entrada, salida, almacenamiento, procesamiento de datos y programas y comunicación entre dispositivos.
• Subsistema lógico o software: Conjunto de instrucciones, escritas en un lenguaje especial, y organizadas en programas que por una parte le dictan al subsistema físico que acciones realizar sobre los datos y por otra permiten la relación entre el usuario y la computadora.
• Subsistema de datos: Conjunto de datos a partir de los cuales el sistema obtendrá información de salida útil tras un tratamiento adecuado. Los datos se encontrarán almacenados en archivos, ficheros y bases de datos.
  Elementos humanos: Usuarios del SI (internos o externos), personal técnico, personal de mantenimiento, analistas, administradores, entre otros.
• Subsistema de procedimientos: Formado por los criterios de calidad, normas, directrices, indicaciones, procedimientos, rutinas organizativas, entre otros.

Figura 1.3 Componentes de un SI.

Está muy extendida la creencia errónea de que un buen paquete de herramientas informáticas garantiza un buen sistema de información, desestimándose el carácter sociotécnico de estos sistemas. Efectivamente son necesarios esos componentes, pero si no existe una labor organizada, técnicamente correcta de administración del sistema, este sólo provocará la frustración, infrautilización, y en muchos casos más que contribuir al conocimiento, contribuirá a la confusión y ambigüedad en la interpretación de los datos, a los análisis redundantes, y en general a la anarquía informativa de la organización. En el nivel más alto de la estructura de los SI se encuentran las actividades organizativas, procedimentales, etc; sin embargo no existe una correlación positiva entre el desarrollo de las herramientas informáticas y las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y la administración y gestión de la información, encontrándose frecuentemente organizaciones en las que estas funciones no están definidas ni contempladas en la estructura empresarial; Ponjuán (2005), Palenque y Cepero (2006). Resumiendo lo anterior: aún cuando en la composición del SI intervienen software y hardware, se requieren importantes inversiones sociales, organizacionales e intelectuales para funcionar de la manera adecuada para la organización.

Ya no es válida la imagen de tecnologías de información como apoyo técnico y sistemas de soporte para las demás áreas de la empresa. En la actualidad el uso y la implementación estratégica de las mismas marcan la ventaja competitiva que le permitirá a la empresa sobresalir del resto de sus competidores.

Evolución y clasificación de los SI.

La evolución de los SI está ligada a cambios en las concepciones organizacionales, a necesidades propias de la gestión empresarial y al desarrollo e implantación de tecnologías que los soportarán. Muchos de los sistemas y conceptos que tuvieron su origen hace varios años se han transformado y adaptado a la realidad actual.

A mediados de los años 50 las grandes empresas introdujeron computadoras para realizar sus cálculos, tales como el procesamiento de la nómina corporativa. El concepto que se manejaba era el de la obtención del mayor nivel de información posible de los datos de la empresa. En esta época se hicieron populares los Sistemas de Reporte de información; Martínez (2005). En la década de los 60 surge la Informática como disciplina, aparecen las primeras aplicaciones empresariales para el manejo de transacciones, contabilidad, facturación, personal y clientes. Se entendía necesario almacenar todos los datos de la empresa: clientes, órdenes, inventario, cronograma de producción, nómina, entre otros. Para garantizar el control se desarrollaron los sistemas de información para la gestión o sistemas de información gerenciales (MIS).

Durante los años 70 y comienzos de los 80 es el auge de los MIS. Se introducen los sistemas administradores de bases de datos que aportan integración, consistencia y centralización de la información. Con el decursar del tiempo y el uso de la nueva tecnología se demostró que para la toma de decisiones no se necesitaba un MIS global a fin de tener información aprovechable. Como resultado, se desarrollaron SI departamentales y sistemas de mediano alcance para ayudar a tomar tipos específicos de decisión los que se denominaron Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS); Muñoz (2003). En esta etapa surge la industria del software.

Entre los años 80 y comienzos de los 90 se desarrolla el concepto de los SI estratégicos. En este período se crearon SI simplificados conocidos como Sistemas de Información Ejecutivos (EIS). Los gerentes querían información resumida sobre sus empresas y el ambiente externo, es decir, conocer instantáneamente que estaba sucediendo. Los EIS originales no tenían las capacidades analíticas de los DSS. Otros de los SI que vieron la luz en esta etapa son los Cuadros o Tableros de mandos (BSC).

En los años 90 se desarrolla y consolida la web/internet y el comercio electrónico. Nace el concepto de “empresa en red”, organización global interconectada. En el marco de los SI aparecen los sistemas de procesamiento y análisis de transacciones “on line” (OLTP), surgen los Almacenes o Bodegas de Datos, los Sistemas de Planificación de Recursos (ERP), los Sistemas Expertos (ES), los Sistemas de Administración de la Relación con el Cliente (CRM), las herramientas de Inteligencia de Negocios, entre otros. Es la etapa de la orientación a la gestión y producción de conocimiento como paradigma empresarial.

A partir de finales de los 90 y hasta la actualidad se produce un impresionante desarrollo en el campo de las TIC. Las empresas adoptan modelos de negocios basados en Internet, aparecen las redes sociales, grandes comunidades virtuales con posibilidades casi ilimitadas de compartir conocimientos, gustos y preferencias. Se consolidan los Sistemas Empresariales y los productos de Inteligencia Empresarial, se desarrollan sistemas de vigilancia y análisis de tendencias, los Almacenes de Patrones y Conocimientos y los Sistemas de Gestión del Desempeño del Negocio (BPM), entre otros.

El análisis del proceso evolutivo de los SI muestra como el enfoque empresarial pasó de la simple obtención de datos a la transformación de estos en información útil y posteriormente en conocimiento aprovechable y ventajoso.

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones.

Los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS ) son SI que sirven al nivel de dirección medio para tomar decisiones semiestructuradas, únicas o rápidamente cambiantes y no fácilmente especificadas por adelantado, combinando datos y modelos de análisis, por ejemplo: sistemas de análisis de factibilidad de una inversión cooperada y los sistemas de validación de escenarios de tráfico telefónico. “Apoyar” la toma de decisiones implica el uso de los medios computacionales para ayudar a los directivos en un proceso de decisión, lejos de reemplazar su fallo se trata de perfeccionar la eficacia de la toma de decisión en vez de su eficiencia; Ralph (1996).

Estos sistemas se caracterizan por ser flexibles, adaptables y de rápida respuesta. Generalmente operan con muy poca (o ninguna) asistencia de programadores profesionales, suelen utilizar herramientas de modelación y análisis, algunas de ellas muy sofisticadas y otras tan sencillas como hojas de cálculo creadas por el propio decisor. El uso de los DSS permite a los directivos considerar más facetas de una decisión, generar mejores alternativas, responder rápidamente ante determinadas situaciones, resolver problemas complejos, inspirar soluciones, realizar múltiples análisis, modelar diversos escenarios y situaciones, implementar variados estilos de decisión y estrategias, resumir datos, detectar tendencias, comparar distintas variables y realizar pronósticos.
Típicamente constan de un software de consulta (reportes, herramientas ofimáticas, análisis multidimensional, etc.), un software de generación de modelos y simulación y una base de datos que se nutre de los sistemas transaccionales, otros SI y de información externa (figura 1.4).

Figura 1.4 Esquema conceptual de un DSS.
Tomado de Arjonilla y Medina (2007).
Las bases de datos que dan soporte a los DSS y los EIS constituyen su núcleo y son conocidos con el término de Almacenes o Bodegas de datos (DW, en lo adelante).

Existen múltiples definiciones para los almacenes de datos, Bill Inmon, considerado el padre de esta tecnología, lo describió así a principios de los años 90: “Un almacén de datos es una colección de datos orientados al negocio, integrados, no volátiles e históricos, organizados para apoyar el proceso de toma de decisiones” . En esta definición el término “integrado” se refiere al hecho de que los datos con los que se nutre el DW provienen desde diversas fuentes internas y externas y necesitan cierta preparación (limpieza, clasificación, estandarización, reformateo de los datos, etc.) para dar una visión coherente del negocio. De igual forma la expresión “no volátiles” alude a que los datos no se actualizan, son estables, los datos más recientes no sustituyen a los precedentes, y el carácter “histórico” esta dado porque cada dato está asociado a un periodo específico de tiempo. Otro de los pioneros del DW, Ralph Kimball, lo define de una forma más práctica: “Un DW es una copia de los datos transaccionales, específicamente estructurados para consultas y análisis” . Lujan y Trujillo (2005) incorpora la relación de los DW con los SI gerenciales, en especial los DSS y los EIS, y al igual que Méndez et al. (2003) y Bahamon (2003) hace referencia a la información estratégica (planes, objetivos) y los indicadores de gestión.

Podemos concluir que los DW son bases de datos orientadas al análisis de la información histórica contenida en ellas. Dependiendo de las necesidades de la organización y sus recursos, pueden albergar desde unos meses hasta varios años de información.
En un DW los datos están almacenados por materias o temas (clientes, campañas, productos). Para facilitar los análisis complejos y la visualización, se modelan multidimensionalmente según tablas de doble, triple y más entradas cuyas columnas se denominan “dimensiones”, las cuales se organizan jerárquicamente, utilizando niveles de granularidad variable de forma que permita obtener la información con diferentes niveles de detalles, realizando operaciones sobre estas dimensiones. La tecnología que permite el análisis multidimensional, se denomina OLAP (On-Line Analytical Processing). Se puede obtener un símil muy sencillo de la visión multidimensional de los datos si los imaginamos en forma de un Cubo de Rubik que puede girarse para ser analizado desde diferentes puntos de vista y del que se pueden seleccionar rodajas o dados dependiendo de los aspectos de interés bajo análisis.

La utilización de los DW proporciona una serie de ventajas: gran poder de procesamiento de información, mayor flexibilidad y rapidez en el acceso a la información, facilita la toma de decisiones, aumento de la productividad, proporciona una comunicación fiable entre todos los departamentos de la empresa, mejora las relaciones con los proveedores y los clientes, Permite conocer qué está pasando en el negocio, es decir, estar siempre enterado de los buenos y malos resultados, transforma los datos en información y la información en conocimiento, permite hacer planes de forma más efectiva y reduce los tiempos de respuesta y los costes de operación, entre otros muchos.

Resumiendo, el DW proporciona una información de gestión accesible, correcta, uniforme y actualizada. Proporciona un menor coste en la toma de decisiones, una mayor flexibilidad ante el entorno, un mejor servicio al cliente y permite el rediseño de los procesos. Pero también tienen algunas desventajas como que requieren una revisión del modelo de datos, objetos, transacciones y además del almacenamiento, tienen un diseño complejo y multidisciplinar, requieren una reestructuración de los sistemas operacionales, tienen un alto coste y requieren sistemas, aplicaciones y almacenamiento específico.

A menudo las pequeñas empresas y los departamentos de una organización prefieren construir su propio mecanismo para toma de decisiones a través de un almacén de datos de menor tamaño, restringido generalmente a un área temática (línea de negocio) o a un departamento de la empresa, estos DW se conocen como mercado de datos (Data Marts, DM). En dependencia de la existencia o no de un DW, los DM se pueden clasificar en dependientes o independientes.

Los DM se ajustan mejor a las necesidades que tiene una parte específica de un departamento o área, más que a las de toda una empresa u organización, de acuerdo con Josep (2007) son “el almacén natural para los datos departamentales”. Optimizan la distribución de información útil para la toma de decisiones y se enfocan al manejo de datos resumidos o de muestras, más que a la historia presentada con detalle. De igual forma, no necesitan ser administrados centralmente por el departamento de sistemas de una organización, sino que pueden estar a cargo de un grupo específico dentro del área de la organización o del que los utilice. Su empleo implica menor costo de creación y de operación de un DW y en fase de diseño se logra un prototipo funcional en un plazo más corto.

Es importante señalar que aunque en este trabajo nos centramos en DSS basados en DW, ambos conceptos tienen vida propia. Como se ha visto el DW es el corazón del DSS al proveer una fuente de datos única y el DSS se encargará de la “inteligencia” del sistema mediante la generación de modelos y la simulación y también a través del uso de técnicas especiales como la Minería de Datos (MD).

La minería de datos es el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnología que permiten, de forma automatizada, explorar y modelar relaciones en grandes volúmenes de datos y obtener la información que se encuentra oculta en forma de reglas, patrones, tendencias, etc. Su empleo posibilitará al directivo tomar decisiones más acertadas y conducidas por un conocimiento más completo de la información; Marcano y Talavera (2007). El término surge a partir de la similitud entre buscar una veta de minerales en una gran montaña y tratar de encontrar la información subyacente en grandes almacenes de datos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores. De tal manera, es fácil comprender que los DW son una excelente fuente de materia prima para la MD.
Teniendo sus bases en disciplinas como la Estadística y la Inteligencia Artificial, es importante aclarar que la MD es una herramienta explorativa y no explicativa, es decir, explora los datos para sugerir hipótesis siendo incorrecto aceptar dichas hipótesis como explicaciones o relaciones causa-efecto sin que se validen. Indiscutiblemente mediante la utilización de estas tecnologías se pueden generar nuevas oportunidades de negocio. Algunas de las posibilidades que ofrecen estas herramientas son la predicción automatizada de tendencias y comportamientos, el descubrimiento automatizado de modelos desconocidos y la detección de anomalías y acciones fraudulentas por parte de los clientes.

Entre las herramientas que comúnmente conforman un paquete de MD podemos distinguir tres grandes grupos:

• Estadísticos: Cálculo de parámetros estadísticos, técnicas bayesianas, test de hipótesis, técnicas de regresión lineal, análisis multivariante, análisis clúster.
• Simbólicas: Árboles de decisión, reglas de inducción, extracción de reglas if-then de datos basados en significado estadístico.
• Técnicas de Inteligencia Artificial: Redes neuronales, algoritmos genéticos.

Sus aplicaciones más comunes suelen ser la asociación de productos, clasificación de segmentación, agrupamiento de clientes (clustering) o perfiles de clientes, segmentación del mercado, tendencias de deserción de clientes, descubrimiento de transacciones fraudulentas, mercadeo directo, mercadeo interactivo, análisis de canasta y análisis de tendencias y su empleo se realiza en áreas del quehacer humano tan disimiles como la genética, la astronomía, las telecomunicaciones, los servicios bancarios, la predicción meteorológica y agrícola, el entrenamiento de equipos deportivos, juegos de azar, defensa, generación de electricidad, informática, entre otros. En Fernández (2005) se brinda un panorama muy completo sobre sus casos de uso y ventajas de su aplicación, así como su estrecha relación con el marketing; de igual manera Montalvo (2010) y Agüero (2009) nos describen su implementación en ETECSA con un enfoque hacia la gestión de la calidad y el aseguramiento de ingresos. Por su parte Morris (2001) detalla su integración dentro del CRM y en Gil (2005), Prados y Peña (2004) aparece en el marco de la gestión del conocimiento.
Actualmente la mayoría de los productos para desarrollar DW también incluyen facilidades para realizar MD. Finalmente hay que decir que la MD también ha sufrido transformaciones en los últimos tiempos de acuerdo con cambios tecnológicos, de estrategias de marketing, la extensión de los modelos de compra en línea, entre otros. Los más importantes de ellos son la aparición de herramientas para “minar” datos no estructurados (texto, páginas de internet, contenidos, etc.), la incorporación de los algoritmos y resultados obtenidos en sistemas operacionales, portales de internet y otros; y la demanda creciente de velocidad de procesamiento, tendiente a procesos que funcionen prácticamente en línea o en tiempo real (por ejemplo, frente a un fraude con una tarjeta de crédito).

Entorno actual. La nueva economía.

El desarrollo experimentado por las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) o tecnologías digitales en las últimas décadas y las innovaciones empresariales asociadas a ellas, han definido un espacio económico que recibe diferentes denominaciones, entre otras, sociedad post-industrial, economía del conocimiento, economía de la innovación, economía en red, nueva economía, “e-conomy” y economía digital. La aparición de la llamada nueva economía viene impulsada por:

El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de zonas geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las organizaciones, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados. También abarca a las culturas.

El desarrollo de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), y en especial de Internet, que ha supuesto un incremento significativo en las posibilidades de comunicación y transmisión de información y conocimiento.

La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma más distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas y descentralizadas.

Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios.
Este cambio de época se caracteriza fundamentalmente por la aparición de un nuevo y emergente factor productivo y diferenciador: el conocimiento. De esta forma, si una empresa desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, ésta deberá ser capaz de identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. Para lograrlo se precisa de las TIC, cuyo uso en las organizaciones o empresas, ofrece muchas ventajas: mejora de los resultados empresariales, disminución en los costos, mejora de la comunicación, mejora de los procesos, facilita la gestión de las relaciones con los proveedores, empleados y clientes y contribuye a la formación de todos los miembros, entre otras.

Sin embargo el mero hecho de introducir tecnología en los procesos empresariales no es garantía de gozar de estas ventajas. Para que la implantación de nueva tecnología produzca efectos positivos hay que cumplir varios requisitos: tener un conocimiento profundo de los procesos de la empresa, planificar detalladamente las necesidades de tecnología de la información e incorporar los sistemas tecnológicos paulatinamente, empezando por los más básicos.

Dentro de las soluciones empresariales más actuales, respaldadas por las TIC y con el objetivo de optimizar la gestión de la información en las organizaciones, como un recurso que les permita posicionarse en el entorno globalizado e híper-competitivo actual, y tomar decisiones con menor grado de incertidumbre ante los diversos eventos presentados en los escenarios de enorme complejidad y diversidad vigentes, se encuentra la inteligencia empresarial.

La inteligencia empresarial (IE) es en la actualidad el concepto más amplio del uso de la inteligencia en las organizaciones. Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la gestión empresarial con distintos significados como inteligencia de negocios, inteligencia estratégica, inteligencia corporativa, vigilancia tecnológica, prospectiva tecnológica, etc.

Orozco (2009) define la IE como “la capacidad de reunir, analizar y diseminar datos, lo que permite obtener, de manera sistemática y organizada, información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización, para la toma de decisiones y la orientación estratégica” . Otros autores como Calzadilla y Abreu (2009) y Chávez (2008) la recogen como el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.

Resumiendo lo anterior podemos decir que se trata de una herramienta gerencial cuya función es facilitar el cumplimiento de los objetivos y la misión de las organizaciones, mediante el análisis de la información relativa a su negocio, y su entorno, obtenida de modo ético. IE se basa en la utilización de un SI de inteligencia basado en el uso de un almacén de datos.

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características:

• Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.
• Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.
• Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.

Existe una gran variedad de herramientas de IE en el mercado de las tecnologías y una gran competencia entre los principales proveedores de soluciones. La consultora Gartner Group pronosticó un crecimiento del mercado de IE del 8.6% en el periodo 2006- 2011; Richardson, Schlegel, et al. (2008). Las principales tendencias incluyen la mejora y simplificación, desde la óptica del usuario, de los componentes de visualización gráfica así como la integración de tableros y cuadros de mando y con herramientas ofimáticas populares como Microsoft Office.
La dirección de la organización debe contemplar las siguientes funciones respecto al sistema de IE: regular su explotación, establecer los procedimientos de solicitud de información y prioridades, plantear los requisitos funcionales, canalizar las demandas de información, garantizar la orientación al conocimiento, homogenizar el carácter semántico de los datos, mantener el Diccionario de Datos, contribuir a la formación de los usuarios, supervisar el uso del SI, colaborar en la gestión de errores (fallos) y de la seguridad del sistema.
Otro de los retos importantes de las empresas en el nuevo entorno está relacionado con la gestión de la información y el conocimiento y su tratamiento como los más valiosos recursos de los que dispone. Esto implica identificar, colectar y analizar la información eficazmente y dirigirla a los puntos de toma de decisiones y al servicio de los clientes. La idea es que cada miembro de la organización disponga de los recursos informativos necesarios para desarrollar sus funciones de forma eficiente; Palenque y Cepero (2006).
Sus principales dimensiones incluyen el ambiente, los procesos, las personas, la tecnología, la infraestructura y los productos o servicios. Obliga a tener un dominio de los diferentes tipos de informaciones que se manejan (fuentes, soportes, formatos, características, etc.); la dinámica de los flujos de información (origen, destino, prioridad, etc.); el ciclo de vida de cada información (disponibilidad, actualidad, periodicidad, etc.) y el conocimiento de las personas del manejo de la información o sea su cultura informacional.
Las principales funciones de la gestión de la información comprenden determinar las necesidades de información interna y externa, relativas a las funciones, actividades y procesos administrativos de la organización y su satisfacción, perfeccionar el flujo de la información y el nivel de comunicación, manejar eficientemente los recursos organizacionales de información, mejorar las inversiones sucesivas en los mismos y mejorar su aprovechamiento. Además también debe contribuir a modernizar las actividades organizativas y los procesos administrativos, garantizar la calidad de la información de salida y asegurar su diseminación efectiva y entrenar a los miembros de la organización en el manejo de los recursos informacionales.
Como actividad empresarial la gestión de la información debe contar con un plan estratégico y un marco procedimental que regule los objetivos y el procesamiento a realizar con cada fuente de información, (de donde se toma, en que formato, que se calcula, a quien le interesa, de qué modo se presenta, etc.) de modo que se provea un canal único integrado de información a los consumidores y evitar tanto las “islas de información”, como el trabajo “artesanal” del técnico de gestión de información; Fernández (2010).
A partir de lo anterior se puede apreciar que la capacidad de generar flujos de información útil transita por el proceso de transformar datos en información, y ésta al ser asimilada, valorada y aplicada por los usuarios, se transforma en conocimiento. El conocimiento es información en acción y desde esta perspectiva surge la gestión del conocimiento como una capa superior de inteligencia que se superpone a los sistemas tradicionales de gestión de la información.
La gestión del conocimiento se define como un proceso sistemático y alineado a los objetivos y procesos empresariales, orientado a crear, buscar, validar, almacenar, difundir y compartir conocimiento individual y colectivo para utilizarlos en las tomas de decisiones y en el mejoramiento de las funciones y en las respuestas a requerimientos del mercado. Se le considera una herramienta facilitadora e impulsora del desarrollo de la organización; Luis (2007). Toma como centro las personas en contraposición con otros enfoques más orientados hacia la dimensión tecnológica. Tiene los siguientes objetivos principales identificar, recoger y organizar el conocimiento existente, facilitar la creación de nuevo conocimiento y apoyar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la experiencia para lograr un mejor desempeño en la empresa; Plasencia (2010).
Comparte elementos comunes con la IE (datos, información, conocimientos, TIC), sus procesos se interrelacionan y complementan. La IE identifica necesidades de la organización a la vez que alerta sobre debilidades y amenazas futuras, la gestión del conocimiento toma en cuenta estos resultados y moviliza los recursos de conocimientos, diagnostica el estado del conocimiento e identifica las necesidades de aprendizaje y proyecta las acciones. Así la IE se puede ver como una herramienta de creación de conocimiento y la gestión del conocimiento crea el ambiente propicio que favorece esa creación.
La gestión del conocimiento hace que todo el acervo organizacional se inserte en el proceso de creación del conocimiento al facilitar su utilización y reutilización mediante el empleo integrado del SI, la creación y explotación de recursos de información y conocimientos, la captación y utilización de expertos, la generalización de procedimientos, metodologías e integración de buenas prácticas, el aprovechamiento de espacios y actividades para el intercambio de conocimientos y la capacitación y el empleo de herramientas tecnológicas para apoyar cada una de estas acciones y procesos. Con el apoyo de las TIC, las empresas cuentan con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento colaborando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento (wikis, intranets corporativas, foros, blogs, sistemas de educación a distancia, etc.).
La gestión del conocimiento organizativo está enraizada en una dinámica de mejora continua basada en la gestión de capacidades y recursos intangibles que enriquecen de manera permanente los productos y servicios que ofrece la organización y mejora su posicionamiento competitivo. Es el embrión de la organización inteligente, capaz de aprender a partir de su propia capacidad.
Capitulo 2: Diagnóstico de la situación del sistema de información en el Departamento Comercial.
La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba, S.A. (ETECSA), es una organización cubana de capital mixto creada en 1994 la cual tiene como objeto social la prestación de los servicios públicos de telecomunicaciones, mediante la proyección, operación, instalación, explotación, comercialización y mantenimiento de redes públicas de telecomunicaciones en todo el territorio de la República de Cuba.
Como misión empresarial se plantea lograr una gestión efectiva que permita brindar servicios de telecomunicaciones que satisfagan las necesidades de los usuarios y la población, así como respaldar los requerimientos de la defensa y del desarrollo socio-económico del país con los resultados económicos que de la empresa demanda y espera el país. Tiene la visión de ser una empresa en constante transformación, comprometida con la Revolución y la defensa de la Patria, siempre orientada a la satisfacción de las necesidades de telecomunicaciones de nuestro pueblo y nuestros usuarios. La modernidad y flexibilidad de la estructura organizacional, el uso de tecnologías de avanzada, la gestión del conocimiento y el compromiso con la calidad total sustentan su visión.

Como pilares de su gestión empresarial ETECSA declara el enfoque político– ideológico, el compromiso con la revolución y la defensa de la patria como principio irrenunciable, la orientación económica de las decisiones, la participación de cada área de la empresa para lograr el objetivo final: cumplir con la misión y la consolidación de los Centros de Telecomunicaciones como célula básica. La organización ha identificado cuatro áreas de resultados claves (ARC) a partir de las cuales formula sus objetivos estratégicos:

ARC 1.- Gestión Empresarial.
ARC 2.- Fortalecimiento de los Centros de Telecomunicaciones y del Sistema de Telecomunicaciones en general.
ARC 3.- Compromiso con el pueblo y con la sociedad.
ARC 4.- Efectividad Económica – Financiera.

Entre los servicios que ofrece se encuentran:

• Servicio telefónico básico nacional e internacional.
• Servicio de conducción de señales nacional e internacional.
• Servicio de transmisión de datos nacional e internacional.
• Servicio de télex nacional e internacional.
• Servicio celular de telecomunicaciones móviles terrestres.
• Servicio de telefonía virtual.
• Servicio de cabinas y estaciones telefónicas públicas.
• Servicio de radiocomunicación móvil troncalizado.

Dirección Territorial CMG y su Departamento Comercial.

La Dirección Territorial de ETECSA Camagüey (DT, en lo adelante), está ubicada en el municipio cabecera de la provincia y abarca el área geográfica de la provincia. ETECSA tiene presencia en todos los municipios de la provincia a través de los Centros de Telecomunicaciones, unidades organizativas que se han definido como la estructura básica de la empresa. La figura 2.1 refleja la estructura organizativa de la DT. Los Centros de Telecomunicaciones se clasifican, en base a diferentes variables (cantidad de líneas en servicio, nivel de ingresos, tecnología) en Principales y Asociados; estos últimos mantienen una relación de subordinación con los primeros. Así los Centros Principales (CTP) son los de los municipios Camagüey, Florida, Guáimaro, Santa Cruz del Sur y Nuevitas en tanto los asociados son los correspondientes a las localidades Jimaguayú y Najasa, Céspedes y Esmeralda, Sibanicú, Vertientes y Minas, Sierra de Cubitas y Santa Lucia respectivamente.

La DT cuenta con más de 66 000 líneas en servicio entre líneas fijas y TFA , para una densidad telefónica de 8.45 teléfonos por cada 100 habitantes y con más de 3500 estaciones públicas en sus diferentes modalidades, la densidad de este servicio alcanza el valor de 4.47 por cada 1000 habitantes. Al cierre del 2010 la cantidad de servicios móviles superaba los 33000 servicios. Los ingresos anuales de la DT sobrepasan los $62 millones en MN y $8 millones en MLC, el real del año 2010 en ambas monedas representa un 1.1% de crecimiento respecto al año anterior. Como tendencia los ingresos han ido evolucionando por años en la misma medida en que se ha incrementado la digitalización, desde el año 2004 hasta la fecha han crecido el 50 porciento. Por tipo de servicio y moneda la composición de los ingresos es como sigue: en MLC Servicios Móviles ingresa el 40,6 % del total, la Telefonía Básica el 36,1 %, Datos e Internet el 18,5 % y la Telefonía Pública el 4,8 %. En la moneda nacional el panorama cambia llevando la Telefonía Básica el 66,7 %, Telefonía Pública el 28,9 % y Datos e Internet el 4,4%.
Figura 2.1 Organigrama DT CMG.

El principal objetivo del Departamento Comercial y Mercadotecnia es lograr el cumplimiento del plan de ingresos de los servicios Fijo, Datos y Telefonía Pública. Entre sus principales tareas están la conducción de estudios de mercado y de tendencias, la confección del plan de ventas de los diferentes centros y el control y supervisión a la gestión y operación de los servicios de atención telefónica y atención directa a los usuarios. Es el rector de la actividad de protección al consumidor en la DT. Mantiene relaciones con el resto de los departamentos de la DT, con la Vicepresidencia de Comercial y Mercadotecnia, con los centros de telecomunicaciones y con la red comercial constituida por 23 puntos de ventas (Oficinas Comerciales, Centros Multiservicios, Minipuntos, Telepunto). Participa como miembro permanente de las comisiones territoriales de aseguramiento de los ingresos, integridad de la telefonía pública, calidad, protección al consumidor y completamiento de llamadas.

Para cumplimentar todo lo anterior debe recolectar, gestionar y analizar la información técnico-comercial del territorio por lo que esta actividad está directamente subordinada al jefe de Departamento a través de un especialista que atiende la gestión de la información. El departamento está integrado por 24 trabajadores, organizados en 3 grupos de Trabajo: el Grupo de Mercadotecnia, el Grupo de Comercialización y el Grupo de Atención Comercial. Al jefe de Departamento se subordinan 3 supervisores y un especialista de gestión de la información.

Las principales tareas del Grupo de Mercadotecnia incluyen la confección del presupuesto de ingresos y gastos así como su control y el análisis de las desviaciones. Realiza los estudios de mercado, gestiona la comunicación interna y externa. Evalúa periódicamente las prioridades comerciales y la demanda insatisfecha para proponer inversiones que permitan revertir indicadores deteriorados (ingresos, traslados pendientes, bajo completamiento de llamadas, etc.). Propone acciones para elevar ingresos y para la promoción de productos y servicios. Aplica los instrumentos y criterios definidos en cuanto a la segmentación del mercado. Dirige la actividad de ventas de publicidad a través del directorio telefónico controlando la campaña anual y garantiza la actualización de la base de datos del directorio. Coordina la participación de la dirección territorial en programas propios o externos a la empresa relacionados con la responsabilidad social corporativa. Gestiona los contenidos de la comunicación interna del territorio (web territorial, boletines internos y demás). Divulga los principales objetivos, acciones positivas de los trabajadores, actividades de interés y eventos del territorio. Propicia espacios de participación de los trabajadores que sirvan para retroalimentar a la dirección territorial y al nivel nacional.

El Grupo de Comercialización desarrolla y controla el plan de nuevos servicios. Elabora, controla y consolida el plan de ventas de los diferentes segmentos mercado, de acuerdo a los objetivos fijados por mercadotecnia. Comercializa pizarras privadas y soluciones integrales. Realiza aportes a los procedimientos de comercialización de servicios y productos. Analiza el comportamiento a las áreas de atención a usuarios de los indicadores de gestión para proponer acciones que garanticen los niveles de venta requeridos. Ofrece atención personalizada a los Grandes Usuarios del territorio así como a sus proyectos y programas nacionales priorizados. Es responsable de controlar y garantizar la confiabilidad de la información que contengan los sistemas relacionadas con su área de competencia.

El Grupo de Atención Comercial controla la gestión y operación de los servicios de atención postventa al usuario para el logro de los objetivos fijados. Implementa y controla los procedimientos comerciales proponiendo modificaciones de ser necesario. Trasmite a los centros de telecomunicaciones las orientaciones metodológicas relacionadas con la operación comercial y controla la correcta aplicación de indicaciones, instrucciones, procedimientos y regulaciones establecidos incluyendo las relacionadas con la protección al consumidor y los planteamientos de la población. Es responsable del cobro y la recaudación de todos los servicios del territorio y de la correcta aplicación de los requerimientos de la facturación. Controla la aprobación de los ajustes. Valida la calidad de la facturación como parte integral del aseguramiento de los ingresos del territorio. Realiza aportes a los procedimientos para el proceso de facturación y cobranza. Vela por la correcta impresión y distribución de las facturas. Diagnostica el estado de la red de servicio y de los sistemas de soporte a la operación comercial. Evalúa los resultados de operación de los servicios, para definir aspectos críticos y evaluar los planes de acción. Analiza datos estadísticos sobre el comportamiento de los servicios prestados garantiza la implementación de mejoras en el sistema de gestión de usuarios y en la atención a los mismos. Es responsable de controlar y garantizar la confiabilidad de la información que contengan los sistemas relacionados con su área de competencia.

Diagnóstico de los procesos, actividades y sistemas operacionales del Departamento Comercial.

A los efectos de realizar el diagnóstico es preciso definir las fronteras para el análisis, de esta forma se entenderá por ambiente interno el departamento y sus tres grupos constituyentes, y por ambiente externo la Dirección, los restantes departamentos de la DT, los centros de telecomunicaciones con sus grupos y unidades comerciales subordinados y también todas las dependencias de nivel superior a la DT (Direcciones y Vicepresidencias) con las que se intercambia información.

Para acometer esta tarea se utilizaron como métodos la revisión documental y la observación. Se revisó el mapa general de procesos de ETECSA, la política de calidad, el mapa de responsabilidades y los objetivos estratégicos del departamento, las fichas de los indicadores, el manual comercial y las políticas, procedimientos e indicaciones considerados documentos rectores sobre la prestación de los diferentes servicios. También fueron consultados los manuales de las herramientas de gestión y otras aplicaciones así como diversos documentos de trabajo y planes del departamento. Se observó y analizó el desarrollo de los diferentes procesos y actividades, las interacciones entre grupos y especialistas así como el intercambio de información.

En el mapa general de procesos de ETECSA se describen todos los procesos de la empresa en diferentes niveles de detalle y se identifican las actividades que agregan valor (figura 2.2). De acuerdo a su actuación en la aportación de valor para los usuarios o para la empresa las actividades se agrupan en procesos afines los cuales se clasifican en las categorías de procesos estratégicos, procesos claves y procesos de soporte. Se definen como procesos claves y bajo la responsabilidad del área comercial los macroprocesos de Facturación y Cobros, Ventas, Mercadotecnia y Postventa y Asistencia al usuario .

En el nivel del departamento comercial estos procesos se reflejan en el proceso de facturación y cobros, comercialización de pizarras y publicidad en el directorio telefónico y el marketing operativo. El macroproceso Postventa y Asistencia al Usuario tiene su reflejo en la configuración de abonados en la central telefónica principal, en los servicios de atención telefónica, en la atención a usuarios y población en general y en el tratamiento a las quejas y reclamaciones.

Otras actividades relacionadas con los procesos, de gran importancia y alcance y que corren paralelamente a estos, son la actividad de supervisión y control, la orientación metodológica a la red comercial que incluye la formación y capacitación del personal de contacto, el aseguramiento de los ingresos y la gestión de la información.

Figura 2.2 Mapa general de Procesos de ETECSA.

Tomado de Ortega, Montalvo, et al. (2010)

El proceso de Facturación y Cobros es un proceso clave en ETECSA que abarca todas las áreas de la empresa. El proceso comienza con la generación de los elementos facturables (tráfico telefónico, movimientos comerciales, cargos, deudas, etc.) que van a incluirse en las facturas de los usuarios y posteriormente serán distribuidas a los mismos y culmina en el registro contable de las operaciones realizadas (ver figura 2.3).

El departamento interviene fundamentalmente en la fase relacionada con el cobro de los servicios para todos los segmentos de mercado, donde las políticas de comercialización y cobro, las ventas con cargo a la factura, las reclamaciones de los usuarios, las interrupciones y el resultado de la facturación (facturas, ficheros) constituyen las entradas principales al proceso. Las actividades a realizar incluyen el cobro automático a través del banco al segmento empresarial MN, el cobro al resto de los segmentos de mercado en la red comercial y con terceros, el control y seguimiento de las operaciones (cobros, ajustes, cargos y transferencias), la gestión de cobros que puede subdividirse en la gestión de morosidad (acciones a tomar con usuarios con atrasos, deudas elevadas, convenios, litigios) y la desconexión de servicios (por deudas, violación de términos contractuales, etc.) y la comunicación que se realiza hacia los usuarios (notificación de adeudo, telecobranza, políticas, facilidades de pago, unidades, fechas y horarios) utilizando variados canales (factura, callcenter, medios masivos de comunicación, email, web, etc.).
Figura 2.3 Proceso Facturación y Cobros.

Las salidas del proceso son los reportes de servicios cobrados, los servicios pendientes de cobro y usuarios deudores, la conciliación con terceros, las cuentas por edades, los listados de desconexión por falta de pago y de baja por deuda, los convenios de pago, las deudas canceladas y los procesos jurídicos. Una vez concluida esta fase, se actualizan los datos en los sistemas contables y de facturación.

El proceso está relacionado con otros procesos y actividades del departamento como el aseguramiento de ingresos, la orientación a las unidades y la supervisión y el control. Los principales departamentos y áreas involucradas son Operaciones de la Red (Conmutación, Planta Exterior, Mesa de pruebas), Economía y Tecnologías de la Información (Facturación). Los recursos empleados son papel, modelaje, PC, impresores, recursos humanos preparados y herramientas de gestión comercial. Los puntos de control se establecen en la correcta aplicación de los procedimientos y ejecución de las operaciones, de esta forma los indicadores de calidad miden la relación entre el importe no cobrado y el total a cobrar en cada moneda así como la relación entre el importe pendiente de cobro por más de 90 días y el total a cobrar en MLC.

Los principales problemas son la aplicación incorrecta e inoportuna de las regulaciones vigentes, pobre gestión de cobros, violaciones de la política de manejo de efectivo y el desconocimiento de los principales documentos rectores.

El proceso de comercialización en el Departamento Comercial abarca las ventas de Pizarras Privadas (PABX) y Publicidad a través del Directorio Telefónico. Las pizarras privadas son pequeñas centrales telefónicas que permiten solucionar los problemas de comunicación de los usuarios. Su comercialización tiene como mercado objetivo el segmento empresarial y se lleva a cabo a partir de las solicitudes directas de los usuarios, a través de programas priorizados (se asignan nacionalmente) o como resultado de ofertas realizadas a los usuarios a partir de estudios de mercado realizados. Otras entradas son las existencias de equipamiento y materiales en almacén y el estado de cuentas del usuario (figura 2.4).

Las principales actividades a realizar comprenden la preparación de ofertas y propuestas de configuración, la confección del proyecto técnico (instalación, conexión a la red, red de distribución interior) y la gestión logística (traslado del equipamiento, compra o importación, etc.). La salida del proceso es el contrato firmado con el cliente, la prefactura y el anexo para la instalación de la PABX que se envía a las unidades comerciales y al grupo de técnicos de PABX para su instalación. El proceso tiene continuidad en el proceso de facturación y cobros antes descrito y mantiene relaciones principalmente con los departamentos de Operaciones de la Red (instalación y mantenimiento), Desarrollo de la Red (inversiones), Logística, Facturación y Economía.

Este proceso aporta ingresos elevados, sin embargo, presenta grandes problemas en su concepción por ejemplo: el contrato plantea términos mínimos de 6 meses posteriores a su firma para la instalación del equipamiento; lo que es causa frecuente de quejas y de fuga de clientes hacia competidores. La confección de los proyectos técnicos corre a cargo del Departamento de Operaciones de la Red y es demorada tanto por falta de personal calificado como por ausencia de prioridad en esta tarea. Con frecuencia en el momento de la instalación no existen los materiales con los que se proyectó, es necesario modificar los contratos y todas las compras deben ser autorizadas por la vicepresidencia comercial. Actualmente no se prestan servicios de mantenimiento y solo se da servicio de postventa al equipamiento instalado por ETECSA con lo cual se desaprovecha parte del mercado y se generan cobros duplicados en el contrato y en la posterior emisión de las ordenes de servicio por las unidades comerciales. Sólo se controla el cumplimiento del plan de ventas (ingresos) y no la calidad del proceso en sí.
Figura 2.4 Proceso Comercialización PABX.

Los recursos empleados son papel, modelaje, PC, impresores, recursos humanos preparados y herramientas de gestión comercial así como el codificador de precios PRECONS98.

La venta de publicidad a través de Directorio Telefónico permite alcanzar a un gran número de personas y contactar a las empresas en el momento preciso en el cual un cliente potencial ha decidido comprar. Esta característica exclusiva lo distingue de cualquier otro medio de comunicación publicitaria y lo hace indispensable para todas las empresas que desean valorizar todas las oportunidades de venta. El objetivo es resaltar o destacar la razón social, los productos y/o servicios, el nombre o determinados aspectos de las empresas que contratan la publicidad. El proceso tiene como entrada los estudios de mercado realizados y la campaña anual de publicidad del directorio, los cuales determinan usuarios potencialmente interesados sobre quiénes se realizan acciones directas de ventas, las solicitudes de los usuarios, el estado de cuentas de los mismos y el certificado de solvencia emitido por el banco. Una vez verificados todos los datos se procede a conformar ofertas de inserción publicitaria (negritas, logos, espacios, portadas, contraportadas, anuncios, etc.) y una vez aceptada alguna propuesta, se actualiza en los sistemas de edición del directorio. En ocasiones es necesario diseñar gráficamente el mensaje. La salida del proceso es un contrato firmado el cual sirve de entrada al proceso relacionado de facturación y cobros.
Figura 2.5 Proceso Venta de Publicidad.

Los principales problemas del proceso están relacionados con el fraccionamiento del pago en dos partes, el 50% antes de la salida del producto y el resto una vez impreso. Frecuentemente se presenta la situación de que la información recogida del usuario cambió en el periodo desde que se firmó el contrato hasta que salió el directorio y no es posible modificarla hasta la nueva edición por lo que el resultado carece de valor para el usuario y deteriora la imagen y confiabilidad del directorio telefónico como producto. También se presenta el caso de ventas recurrentes a los mismos usuarios sin verificar exhaustivamente el histórico de pagos y el estado de cuentas con lo cual se generan deudas y reclamaciones por este concepto. Los recursos empleados son papel, modelaje, PC, impresores, recursos humanos preparados y herramientas de gestión comercial.

El macroproceso de Marketing incluye como un subproceso para el nivel de las DT el proceso de marketing operativo. El mismo tiene como objetivo la realización de estudios de mercado a nivel territorial. Sus entradas principales son el histórico de ventas, las desviaciones en el comportamiento del mercado, la segmentación de clientes, las informaciones relacionadas con los productos o servicios, los objetivos del estudio a realizar y el plan de estudios de mercado aprobado por la Vicepresidencia Comercial (figura 2.6).

Las principales actividades a desarrollar comprenden la determinación de la muestra, la elección de las técnicas y metodologías a utilizar, la preparación del personal involucrado, la realización del estudio y el análisis estadístico de los resultados.
Figura 2.6 Proceso Marketing Operativo

Las salidas son las demandas de productos y servicios a corto, mediano y largo plazo, las prioridades comerciales y el informe resultado del estudio de mercado. La información generada sirve de entrada a procesos relacionados en los departamentos de Operaciones y Desarrollo de la Red fundamentalmente para las inversiones, ampliaciones y mantenimientos a la planta interior y exterior. Los recursos empleados son papel, modelaje, mapas, PC, impresores, recursos humanos preparados, herramientas de gestión comercial y software de bases de datos y estadísticas. El mayor problema del proceso radica en que la mayoría de las decisiones se toman en los niveles superiores, hay muy poca independencia para actuar, el departamento debe pedir autorización para conducir un estudio sobre algún tema particular del territorio y esperar por su aprobación para proceder.

La Postventa y Asistencia al usuario tiene como objetivo orientar y atender a los usuarios en la resolución de consultas, atención de reclamos y quejas, reportes de averías e interrupciones en cualquiera de los servicios que se brindan así como la gestión de solicitudes de servicios postventa (figura 2.7).

En función de los motivos del contacto del usuario, el proceso integra las actividades relacionadas con la gestión y tratamiento de reclamaciones y quejas, la tramitación de las solicitudes del usuario y solicitud de servicios de postventa y valor añadido. Las vías de atención a quejas y reclamos son por escrito (incluye fax y correo electrónico), de manera presencial en nuestras instalaciones o vía telefónica a través de alguno de los servicios de asistencia telefónica: 112 Gestión Comercial, TFA o 113. Para la atención a las quejas y reclamaciones se han diseñado niveles que comprenden desde los jefes de unidades y de CT hasta el director territorial, pasando como es lógico por el departamento comercial, y para su tramitación se utiliza la herramienta Avilaquid. Las actividades de ventas de pizarras, publicidad mediante el directorio telefónico, comercialización mayorista de tarjetas prepagadas, atención a los grandes usuarios y programas priorizados se realizan de forma centralizada en el departamento. Por lo que se sostienen encuentros con los usuarios para tramitar solicitudes, analizar ofertas, firma de contratos, etc.

En cuanto a las solicitudes de servicios de postventa y valor agregado se trabaja fundamentalmente en la configuración de abonados y servicios suplementarios la cual se realiza por personal técnico directamente sobre la central telefónica a partir de órdenes de servicio generadas por las unidades comerciales y por los servicios de asistencia telefónica antes descritos a través de la herramienta SIPREC. Esta actividad es puramente operativa y los técnicos que la realizan están subordinados directamente al Departamento Comercial por cuanto operan sobre la central telefónica principal de la provincia.

Las principales entradas al proceso son; políticas comerciales, actas de tarifas y precios, plan operativo de mercadotecnia, datos de usuarios y sus servicios, ordenes de servicios postventa, aseguramiento técnico, quejas y reclamos del usuario, solicitudes de servicio; en tanto que las salidas comprenden la emisión de órdenes de servicio y ajustes, tickets de averías, informaciones al usuario, etc.

Los recursos empleados son papel, modelaje, PC, impresores, recursos humanos preparados, herramientas de gestión comercial y software de bases de datos y estadísticas. Los controles están orientados a minimizar el tiempo de respuesta a las quejas, eliminar las órdenes de servicio pendientes de cierre, garantizar el trato correcto a los usuarios, mantener los niveles de atención y disponibilidad telefónica y contestar el mayor porciento de llamadas.

Los principales dificultades que se presentan están relacionadas con la desactualización de los portales informativos y bases de datos para la atención telefónica, la lentitud del intercambio con la central telefónica, falta de autonomía en las decisiones, muchas restricciones para la prestación de los servicios lo cual genera insatisfacciones en los solicitantes y pérdida del mercado, problemas con las herramientas de gestión y desconocimiento de los documentos rectores de las actividades.

Figura 2.7 Proceso Postventa y asistencia al usuario

Las actividades de Supervisión y Control, como indica su nombre, incluye la verificación del cumplimiento de todas las normas y procedimientos establecidos, controlar la realización de actividades, revelar y minimizar los riesgos asociados a la prestación y comercialización de productos y servicios, prevenir y detectar la manifestación de ilegalidades y corrupción, y controlar los resultados obtenidos mediante el sistema de indicadores establecido. Estas tareas se realizan de dos formas, una embebida dentro de cada proceso y la otra de manera “formal” a partir del plan de supervisión a las unidades. La primera es llevada a cabo por los jefes de grupo y especialistas responsables de cada actividad a partir del conocimiento de los procesos y la experiencia que posean, en tanto que la segunda es realizada por el equipo de supervisión a partir de la aplicación de las guías de control y la actualización constante de la base de datos de deficiencias encontradas en controles previamente realizados a la actividad comercial en la propia DT o en otros territorios. Ambas producen como salida planes de medidas cuyo cumplimiento es objeto de control y que tienen como objetivo la corrección y mejora de las situaciones detectadas.

La Vicepresidencia Comercial aprueba los indicadores de gestión, emite las fichas para el cálculo y las cifras plan. Actualmente se manejan 28 indicadores en el departamento, la mayoría de los cuales (20 de 28) se utilizan para la certificación del pago por resultados. Cuatro indicadores forman parte del sistema de emulación por el 26 de julio entre las DT del país, diez indicadores miden el estado de la protección al consumidor y 2 corresponden al sistema emulativo territorial entre los centros de telecomunicaciones. Para la medición de los indicadores se toman los datos de las diferentes aplicaciones de gestión comercial a partir de los reportes prediseñados que estas incorporan y cuyo procesamiento posterior posibilita el cálculo de sus valores.
Aunque no reflejan el total de las actividades desarrolladas ni abarcan todos los servicios que se brindan, su implementación contribuye a organizar y a controlar mejor las operaciones comerciales en aras de cumplir los objetivos estratégicos de la DT. En relación a su aplicación se manifiestan los siguientes problemas:

• Orientación incorrecta a los procesos y al cliente, por ejemplo: Tiempo promedio de respuesta a las quejas.
• Algunos no están sujetos directamente a acciones comerciales que permitan mejorarlos como los traslados pendientes.
• Errores en su definición, fichas y formas de cálculo, por ejemplo frecuentemente se confunden las cantidades de facturas emitidas con servicios facturados, responsable de medición con responsable de ejecución, etc.
• Existen áreas de operaciones comerciales no cubiertas: calidad de la emisión de OS, servicios de datos e internet, servicios TFA, ventas, movilidad TFA, etc.

El control se lleva en forma de libros de Excel, ficheros y bases de datos independientes que registran la evolución de los mismos así como las acciones tomadas (almacén de soluciones) para mejorarlos. De forma semanal se realizan consejillos internos y “teleconferencias” con los CT donde son tratados aquellos indicadores que presentan desviaciones, los centros informan el resultado de las acciones tomadas y se trazan o corrigen las estrategias. Recientemente se han incorporado modalidades de supervisión a distancia sobre diferentes aspectos (diferencias en cuotas y sectorización, cargos duplicados, operaciones de cobro eliminadas, etc.) y desde enero de 2010 la DT estableció la ejecución de controles integrales a los CTP donde se aplican las mismas guías de supervisión y control interno que emplea la Vicepresidencia Comercial.
En opinión del autor, la Orientación Metodológica a las unidades y centros de telecomunicaciones es la principal tarea del departamento ya que los procesos vistos anteriormente pueden implementarse a nivel de CTP sin pérdida significativa de funcionalidad y control. Para la orientación metodológica el departamento se basa en un conjunto de indicaciones, resoluciones, normas y procedimientos definidos por la DT, las áreas rectoras de la vicepresidencia comercial, el MIC y otras entidades del país. Estos documentos fijan las tarifas, precios, políticas de comercialización, procedimientos, metodologías, fraseologías, indicadores y controles, etc., que se aplican en la práctica comercial. El departamento transmite las indicaciones y orientaciones recibidas, explica los procedimientos, vela por la correcta aplicación de todas las regulaciones establecidas, evalúa los indicadores asociados, diagnostica los problemas existentes y colabora en su solución proponiendo acciones de mejora a las áreas involucradas a todos los niveles. Para desarrollar esta tarea se utiliza como vía de comunicación principal el correo electrónico, el teléfono y finalmente los seminarios, reuniones y teleconferencias.
Las indicaciones, instrucciones, procedimientos y demás normativas, no están soportados en un sistema de gestión documental, que permita buscar todos los documentos relacionados con determinado aspecto de la prestación de los servicios, tienen un alto grado de obsolescencia, en especial el manual comercial el cual no abarca todos los servicios que se ofertan ni recoge los cambios introducidos en los procedimientos de provisión y comercialización. Además son inestables por cuanto constantemente se están modificando procedimientos y emitiendo nuevas indicaciones que derogan o modifican lo anterior. Tanto el manual comercial como el de tarifas se encuentran vigentes desde el año 2002, cuando la cantidad de productos y servicios era muy inferior a la actual, por lo que hoy tenemos servicios cuya operación comercial no está totalmente descrita sino recogida en múltiples documentos independientes (servicios de Datos e Internet, servicios TFA, servicios de telefonía pública).
Esta situación contribuye a la existencia de una gran confusión por parte del personal orientador (departamento comercial) y de las unidades comerciales (ejecutivos que prestan servicios), variedad de interpretaciones sobre los procedimientos en los niveles operativos y administrativos y falta de uniformidad en los procederes en las unidades. A lo anterior se suma el hecho de que las acciones de capacitación que se desarrollan son incompletas ya que no cubren las principales demandas de conocimientos ni todas las actividades comerciales. Por lo general las actividades relacionadas con la comercialización de productos y servicios reciben más preparación que las relacionadas a los trámites y atención a usuarios (postventa). En noviembre de 2008 a partir del cambio de estructura organizativa se asumieron en el departamento las funciones relacionadas con los servicios de Datos y Telefonía Pública sin recibir capacitación hasta mayo de 2010 que se formaron instructores para multiplicar los conocimientos, sin embargo en el mismo período se ha desarrollado una fuerte capacitación hacia la fuerza de ventas de los centros de telecomunicaciones a partir de la introducción de nuevos servicios (recarga de tarjetas, ventas de líneas, equipos y accesorios móviles, comercialización de internet) y modalidades de comercialización (ventas a través de SAP, ventas a través de portal web, ventas por internet, etc.).
El soporte a la formación se implementa a partir de un programa de preparación integral a jefes de grupos comerciales de los centros de telecomunicaciones principales y también se utilizan las teleconferencias y los seminarios temáticos con los jefes de unidades comerciales, ambas actividades con periodicidad mensual. Anualmente se imparten cursos de habilitación o perfeccionamiento de ejecutivo comercial para la formación del personal de las unidades comerciales. A pesar de las potencialidades existentes, prácticamente no se explotan las posibilidades que brindan las TIC para la educación “virtual” o a distancia. Dentro del departamento, el grupo de atención comercial desarrolla contenidos, en forma de pequeños tutoriales multimedia, referentes a la aplicación de procedimientos, la operación de los sistemas de gestión y otros temas, que contribuyen a la orientación metodológica, los cuales se comparten vía ftp y correo electrónico con las unidades. Estos conforman lo que llaman “almacén de procedimientos”. Hasta la fecha no se ha medido el impacto de su utilización por el personal de contacto. No existe la práctica de la multiplicación de los cursos recibidos ni las rotaciones de puestos clave, por lo que los especialistas cada vez se van centrando más en el dominio de su actividad, tampoco se potencia la integralidad. Sólo en el Grupo de Atención Comercial se observó que cada especialista puede desarrollar varias de las funciones del grupo y suplir el trabajo de sus compañeros. Como parte de las funciones administrativas para cada trabajador se realiza anualmente el diagnóstico de necesidades de capacitación el cual debería traducirse en su participación en cursos, preparación en el puesto o auto superación, pero en realidad no se gestiona ni se controla adecuadamente esta actividad, por lo que no se recibe la preparación requerida.
Otra de las tareas del departamento comercial es el aseguramiento de los ingresos, el cual tiene como objetivo detectar las fugas de ingresos y minimizar su impacto a partir de la revisión de las actividades que influyen en la generación de los ingresos comenzando por la captación de todos los datos para la facturación hasta su registro contable correcto. Es una tarea que involucra a todas las áreas de la dirección territorial, en el marco del departamento se trabaja fundamentalmente dentro de los grupos de atención comercial y mercadotecnia.

Para un mejor desempeño de la misma se ha separado en 2 grandes vertientes una relacionada con la integridad de la facturación telefónica y otra con la integridad de la telefonía pública. La primera comprende la revisión del tráfico telefónico por sus diferentes conceptos, el análisis de las desviaciones, la revisión del proceso de generación y captación de las llamadas telefónicas en las centrales, revisión del proceso de facturación y del análisis de los rechazos en llamadas y operaciones comerciales, verificación de los rangos de numeración y marcaciones abiertos, aplicación de minería de datos e inteligencia artificial para detección de patrones de comportamiento incluyendo el fraude, la comparación entre la técnica instalada en las centrales y los registros en las herramientas de gestión, la aplicación de tarifas y descuentos, entre otras muchas tareas. En referencia a la telefonía pública se trabaja fundamentalmente en relación al fraude, al análisis de las diferencias por la recaudación de las alcancías monederas, las estaciones que no se reportan a los servidores de gestión, las diferencias de clasificación en las diferentes aplicaciones que generan errores en la facturación, entre otros. Para su desarrollo cada área involucrada utiliza sus herramientas de gestión y también se emplean algunas desarrolladas “a la medida” en el departamento, fundamentalmente para el análisis de las grandes bases de datos de facturación. Esta actividad tan importante no está documentada, no están descritos sus procedimientos, solo se cuenta con normativas que regulan el funcionamiento de la comisión que debe analizar los resultados de la facturación y el contenido y frecuencia de los informes a entregar, por lo que la proactividad y prevención dependen en gran medida de los especialistas involucrados.

La gestión de la información que se realiza básicamente se reduce a la recopilación y cálculo de los indicadores y al mantenimiento de las bases datos relacionadas. Algunos indicadores se obtienen de forma directa y para otros se toman los datos enviados vía correo electrónico o vía telefónica por cada unidad según sea el caso. La periodicidad de la medición está dependencia de las posibilidades brindadas por las herramientas de gestión de modo que algunos indicadores se miden más frecuentemente que otros por ejemplo: los relacionados con las estaciones públicas interrumpidas, el nivel de servicio y el porciento de llamadas contestadas se pueden medir a diario mientras que el incremento de nuevos servicios, el no facturado y el tiempo de respuesta a las quejas se pueden evaluar semanalmente y el cumplimiento del plan de ingresos, pendientes de cobro y cargos indebidos se realizan de forma mensual.

Al cierre de cada mes se emiten los resultados “oficiales” del mes vencido, el comportamiento acumulado y en algunos casos es comparado con igual periodo del año anterior. Esta información es contrastada luego con la emitida por la Vicepresidencia Comercial. En algunos casos existen diferencias dadas por el procesamiento, rangos de fechas y valores tomados en cuenta, por ejemplo la fecha establecida para la entrega de los informes del cumplimiento de los objetivos estratégicos por área de resultados clave y los resultados de la emulación territorial imposibilita el análisis riguroso de los mismos y por lo general no coinciden los valores mensuales obtenidos con lo que se envía nacionalmente, por lo que hay que corregirlos al mes siguiente. La tarea se realiza de forma semi-automatizada ya que incorpora gran cantidad de libros de Excel que se van actualizando por parte de cada grupo y del especialista de gestión de la información en sus aplicaciones a partir de las informaciones enviadas por diferentes vías. Estos libros son mantenidos de forma independiente en cada grupo bajo sus propios criterios y ópticas y constituyen la principal fuente de referencias. Los grupos también mantienen las series históricas del cumplimiento de los indicadores.

Al no existir una política o norma sobre la gestión de la información, los controles no tienen una estructura homogénea, un mismo dato se puede representar de varias formas, la información esta replicada y en gran medida se reprocesa, no existe un repositorio central donde se agrupe y consolide bajo los mismos criterios, existen “descuadres” entre las informaciones provistas por los diferentes grupos y muchas veces se pide la misma información con ligeros cambios por los niveles superiores. Los resultados no se difunden lo suficiente entre los trabajadores del departamento y de la DT.

Como salidas se obtienen: el boletín interno del departamento, la certificación para el pago, los resultados de la emulación, el informe de cumplimiento de los objetivos entre otros informes que son enviados a sus respectivos destinos (anexo 1). Los resultados mensuales son analizados en el consejo de dirección para el cual se prepara una presentación que incluye además el estado de cumplimiento de las principales tareas y objetivos, en ésta la transformación de los datos en información se pone de manifiesto a través de los comentarios que cada grupo proporciona sobre sus indicadores y tareas y las propuestas de proyectos de acuerdo. Frecuentemente la presentación llega al consejo de dirección sin realizar un análisis previo en el departamento.

Sistemas operacionales.

Para el desarrollo de las actividades antes descritas se utilizan un conjunto de herramientas de gestión, a continuación se describen las más empleadas:

• OSS-Siprec: Proporciona soporte a la provisión del servicio tanto desde la óptica comercial como técnica. Permite seguir un servicio desde que se reservan sus facilidades técnicas hasta que se instala y se envía a facturar. Sus reportes típicos incluyen las cantidades de servicios por centrales y tecnologías, los trabajos ejecutados y pendientes, las interrupciones y averías y el estado de la demanda insatisfecha.
• Sinbad+: Sistema de reportes asociados al proceso de facturación. Informa la producción por centros y plantas telefónicas (tráfico telefónico, cargo a cobrar por los diferentes servicios y partidas, listado numérico).
• Sistema de gestión de cobros (SGC): Registra las operaciones realizadas sobre el estado de cuenta del usuario (cobros, ajustes, transferencias, cargos misceláneos). Sus informes recogen las operaciones por caja, moneda, cajero, unidad así como el pendiente de cobros por segmentos y el estado de cuenta de los usuarios.
• Avilaquid: Trámite de quejas, denuncias, planteamientos, sugerencias, etc. Recopila las estadísticas de la cantidad de incidencias registradas, las causas más frecuentes y el tiempo promedio de respuesta a las mismas.
• SAP R3: Este ERP tiene gran presencia en ETECSA, en el departamento se utilizan fundamentalmente los módulos MM (contabilidad de almacén), FI (contabilidad general) y SD (ventas).
• Gespin: Sistema de reportes sobre las operaciones de recarga de tarjetas telefónicas prepagadas “Propia”.
• Sisrep (portal de inteligencia empresarial): Herramienta web a través de la cual se obtiene acceso a los estados de resultados periódicos con alto nivel de detalles.
• Serpub: Sistema para el control de la técnica instalada de telefonía pública inteligente. Mantiene actualizada la técnica instalada de este servicio, identifica los servicios con problemas.
• Integridad TP: Sistema para el análisis de las diferencias entre las bases de datos de otros sistemas relacionados con la telefonía pública (recaudación, gestión, facturación). Permite obtener los resultados de la recaudación y compararlos con lo esperado.
• Canal Único: Aplicación web sobre la que se actualizan los datos referentes a técnica instalada, crecimiento de nuevos servicios, movimientos realizados, etc.
• Dirtel: Aplicación para el manejo de la base datos de clientes para el directorio telefónico (Nombres, direcciones, actividades, números, etc.).
• Publitel: Ventas de publicidad a través del directorio telefónico.
• Programas Priorizados: Aplicación web para dar seguimiento a las solicitudes de instalación de servicios correspondientes a programas puestos en vigor por la vicepresidencia comercial.

Las aplicaciones de gestión comercial indudablemente humanizan y facilitan el trabajo sin embargo no están exentas de dificultades como presentar un diseño puramente transaccional y con pocas posibilidades analíticas y de reportes, no se actualizan a diario, facilidades como la exportación a formatos comunes (texto, Excel, pdf, etc.) y algunos reportes solo están disponibles en determinadas fechas y horarios, no se validan los datos introducidos ni se controla la calidad de la información que se procesa, la información tiene baja confiabilidad, y los requerimientos relacionados con las aplicaciones se tramitan centralizadamente a través de otros departamentos lo que en ocasiones demora los análisis necesarios para el trabajo.

Otros aplicaciones con un nivel de uso más reducido, típicamente un especialista, son BDCon (base de datos para el análisis de los resultados de la facturación), Técnica Instalada (base de datos de las cantidades de servicios instalados por centro, tecnología, moneda de pago, etc.), Factdev (control de las facturas devueltas del cobro automático a los usuarios empresariales MN), Hasing, Provisión y Boletín AI (análisis de reportes de la facturación y la operación comercial), AyudaPin (control de tarjetas Propias) y la Plataforma de Activación de tarjetas telefónicas Alcatel-Lucent.

Entre las fuentes de información más utilizadas también se encuentran el portal de la DT, el portal del trabajador, la Intranet corporativa e Internet. Todas los trabajadores tienen cuenta de correo electrónico, acceso a la red corporativa y navegación web nacional. En total existen 5 cuentas de Internet (Jefe de Departamento, 3 Jefes de Grupo, Especialista de Mercadotecnia).

En relación al software utilizado fundamentalmente se emplea la suite MS Office, fundamentalmente Excel, PowerPoint, Word y Access en ese orden y el sistema operativo Windows XP. A partir de la migración a software libre decretada por el MIC las PC comienzan a incorporar como sistema operativo la distribución Ubuntu de Linux y Open Office como sustituto del paquete ofimático de Microsoft. La migración ha traído como consecuencia pérdida de información por incompatibilidad entre formatos, reprocesamiento, degradación de las funcionalidades en aplicaciones desarrolladas a la medida con Office y pérdida de tiempo ya que los usuarios tienen que aprender a usar el sistema operativo con sus aplicaciones. Otro punto álgido es el de las aplicaciones web, las cuales en dependencia de la tecnología utilizada para su desarrollo pueden no funcionar con el navegador Mozilla implementado por defecto en Ubuntu. En ocasiones se necesita la “virtualización” o simulación de un entorno Windows para poder correr determinadas aplicaciones con lo cual se reduce el desempeño de los medios de cómputo existentes los cuales son de prestaciones normales, no existen servidores. En relación a la política de salvas, las mismas se realizan a discreción del usuario, en el disco duro, en soportes removibles o en carpetas de red.

Determinación de las necesidades, requerimientos, y capacidad de manejo de información.
Para caracterizar el manejo y necesidades de información se utilizaron como métodos la entrevista y la encuesta. La muestra se conformó por todos los especialistas y directivos a cargo de las actividades del departamento, un total de 14 personas. A los especialistas se les enfocó la entrevista desde la óptica de su rol de procesadores/generadores de información y a los directivos desde la de su rol de consumidores/decisores. Las preguntas estuvieron dirigidas a evaluar la gestión de la información en tres grandes vertientes: sobre las necesidades, calidad y disponibilidad de las fuentes y recursos de información; sobre el procesamiento y gestión de la misma y sobre el funcionamiento del sistema de información actual y la calidad de la información resultante. Para la encuesta se utilizaron preguntas abiertas y cerradas y una escala de cinco niveles correspondiendo el valor 5 al máximo (ver anexo 3).

Como resultado se obtuvieron los flujos informativos del departamento (anexo 1), el inventario de recursos de información (anexo 2) y un grupo de hallazgos relacionados con el procesamiento de la misma y su uso posterior para la toma de decisiones. Para la construcción del cuestionario y el análisis de los resultados se utilizó el software Rotator Survey versión 2009- 1.42.
La tabla 2.1 muestra como se evaluaron las temáticas de información sometidas a consideración en la encuesta, según la importancia atribuida. Solamente un encuestado refirió otras necesidades informativas. No se encontraron evidencias de estudios similares realizados con anterioridad. Las fuentes de información fueron evaluadas como se muestra en la tabla 2.2. El 90.91% manifestó no conocer otras fuentes. Se evidencia que no está difundida la búsqueda en bases de datos especializadas .
Tabla 2.1 Evaluación necesidades de información

El 85.71% de los encuestados afirmó que siempre cuentan con la información necesaria para realizar el trabajo. Al evaluar las fuentes de información el 78.57% las señaló disponibles la mayor parte del tiempo. El 85.71% manifestó no tener acceso a todas las fuentes necesarias. Por lo que se concluye que no existe definición precisa de cual es la información necesaria ni cuales son las fuentes para obtenerla.

Sobre las habilidades para el procesamiento de la información, 2 encuestados manifestaron no saber si poseen todas las habilidades necesarias y el resto de la muestra respondió igualmente que sí y que no poseen las mismas, por lo que se aprecia que no hay claridad en este concepto. Tampoco los que manifestaron no tenerlas explicaron cuales necesitan. No existen evidencias de estudio del tema a nivel de la DT ni definición de cuales son las habilidades necesarias.
Tabla 2.2 Evaluación fuentes de información.

En relación a si existen todos los recursos necesarios para garantizar una adecuada gestión de la información, 2 encuestados manifestaron desconocimiento del tema y el resto de la muestra respondió igualmente que si y que no.

En cuanto a si están definidos todos los datos y campos de las diferentes informaciones a procesar, se respondió mayoritariamente que están descritos parcialmente (64.29%) y un (21.43%) respondió que no están descritos en lo absoluto. Sobre la frecuencia de trabajo la mayoría respondió que el procesamiento es diario (61.54%).

La información de entrada se valoró como se muestra en la tabla 2.3. En cuanto a la importancia de la información procesada, el 50% la refirió como muy importante, en tanto un 21.43% la dieron imprescindible e importante. Solo un encuestado manifestó que el resultado carece de valor. La calidad de la información resultante del proceso se muestra en la tabla 2.4.

En relación a si son tomados en cuenta los requerimientos de los usuarios posteriores de la información, el 21.43% declaró siempre trabajar en base a los mismos y el 64.29% afirmó guiarse parcialmente por ellos.

Tabla 2.3 Caracterización de la información de entrada
Tabla 2.4 Caracterización de la información de salida.

En cuanto a los errores más frecuentes y que implican reproceso de la información, fueron identificados los recogidos en la tabla 2.5.
Tabla 2.5 Errores más frecuentes.
El intercambio de información en el departamento se valoró como Eficiente por el 84.67 % de los encuestados. Sobre la percepción del funcionamiento del SI actual se respondió por encima de la categoría “Bueno” de la escala en 4 de las 5 dimensiones del mismo (ver tabla 2.6).
Tabla 2.6 Evaluación SI actual.

Resumen de fortalezas, debilidades y formas de actuación externa que favorecen o entorpecen.

A partir del diagnóstico de los procesos y sistemas en el departamento se pueden relacionar un conjunto de condiciones que caracterizan las actividades descritas.

Debilidades

• Poca autonomía territorial para la toma de decisiones.
• Existencia de información duplicada y no homogénea.
• Desconocimiento de los documentos rectores.
• Intercambio de información ineficiente entre los grupos y unidades comerciales.
• No existe un sistema de gestión documental.
• No existe una política definida sobre gestión de la información.
• Capacitación incompleta y sin un enfoque integrador.
• Las aplicaciones no garantizan la validez de los datos.
• Procesos de comercialización con poca orientación al mercado.
• Generación de cargos duplicados.

Fortalezas

• Experiencia y conocimientos de la actividad comercial.
• Alto nivel profesional.
• Equipo de dirección nuevo.
• Posibilidad de utilización a gran escala de las TIC en la formación y supervisión a distancia.
• Migración a software libre.
• Se definieron las necesidades y fuentes de información.

Formas de actuación externa que favorecen:

• Conciliación de los datos entre departamentos.
• Colaboración inter departamental para el logro de los objetivos.

Formas de actuación externa que entorpecen:

• Centralización de las decisiones.
• Actividades sin documentar.
• Inexistencia de políticas de gestión de información.
• Indicadores de gestión mal concebidos y con metas inalcanzables.
• Procedimientos, documentación regulatoria y portales informativos desactualizados.
• Capacitación incompleta y sin un enfoque integrador.
• Aplicaciones no diseñadas para el análisis y con pobre integración.
• Demanda recurrente hacia los niveles inferiores de información contenida en los SI.
• Asignación de tareas sin atender a los procesos y flujos informativos establecidos.

Capitulo 3: Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial.

La propuesta del sistema de información tiene como objetivo facilitar el trabajo de la dirección del departamento y en especial la toma de decisiones. Se divide en los subsistemas analizados en el primer capítulo y para cada uno se definen los requerimientos que garantizan su funcionamiento y que permitan aprovechar los modos de actuación favorables y fortalezas, eliminar las debilidades y contrarrestar los modos de actuación que entorpecen la mejor utilización del SI vigente actualmente y que fueran señalados en los marcos del diagnóstico.

La construcción e implementación del sistema desde el punto de vista informático rebasa el alcance de este trabajo pero, en algunos aspectos, se emiten consideraciones necesarias para la comprensión del SI propuesto.

Requerimientos funcionales generales.

La propuesta del nuevo sistema, parte de la alineación con los objetivos estratégicos e indicadores y las necesidades de información identificadas.

El SI está construido sobre la base de un datamart con 3 cubos de datos relacionados con las ventas, las operaciones comerciales y los cobros. La atomicidad de los datos estará dada por el resumen de las operaciones de cada unidad comercial en lugar de las transacciones individuales para optimizar el tamaño de las bases de datos. El cubo de ventas recogerá las transacciones correspondientes a las ventas de productos y servicios, la recarga de tarjetas y las activaciones de servicios móviles. El cubo de operaciones comerciales cargará las solicitudes, emisión y cierre de órdenes de servicios y movimientos pendientes, y el cubo de cobros tomará los datos referentes a los cobros, ajustes, cargos y transferencias realizados (figura 3.1). Las dimensiones para el análisis son:

• Tiempo (año, semestre, trimestre, mes, semana, día).
• Área geográfica (Municipios, centro de telecomunicaciones, unidad comercial).
• Tipo de cliente (sectores definidos, segmentación del mercado).
• Moneda (MN, MLC).
• Tipo de servicio (básico, TFA, móvil, estación pública, pizarra, línea y servicio de datos).
• Producto (accesorio, teléfono, contestador, celular, fax, Caller Id, tarjeta).

Figura 3.1 Esquema de SI propuesto.

El acceso a la información se realizará a través de una aplicación web que servirá como interfaz con el datamart y realizará las operaciones de extracción, transformación y la carga de datos hacia este.

En las circunstancias actuales de migración a software libre, cambios en los servidores y sistemas y reingeniería de las aplicaciones comerciales, es conveniente realizar la carga de los datos primarios de forma semi automatizada, es decir a partir de los reportes, y no directamente de las aplicaciones y bases de datos de gestión. Los usuarios podrán “subir” los ficheros directamente desde su sesión, los cuales se copiaran en un directorio sobre el cual se realizarán las transformaciones.

La aplicación estará disponible desde el portal web de la DT y el datamart se hospedará en los servidores corporativos de bases de datos. Se debe establecer control de acceso mediante la definición de roles cumpliendo las políticas de seguridad informática vigentes. De manera similar, el Departamento de Tecnologías de la Información (TI) se encargará de los mantenimientos planificados así como de la salva periódica de la información. Las políticas de acceso a la aplicación, administración y la creación y modificación de usuarios serán acorde a los mecanismos establecidos por el departamento de TI. Las solicitudes de modificación de permisos enviadas al departamento de TI deberán estar avaladas por el jefe inmediato superior y por el jefe del departamento comercial. Todos los usuarios de la red corporativa podrán visualizar y suscribirse a los reportes (tabla 3.1).

El sistema debe poseer la capacidad de enviar correo electrónico a los usuarios, notificando la actualización de los reportes y demás productos de información y alertando acerca de procesos pendientes; y de almacenar las preferencias de cada usuario: suscripción a reportes y tareas asignadas.

El datamart brindará información de carácter actual e histórico. Se publicarán reportes predefinidos y también debe soportar la construcción ad hoc de los mismos. Los reportes podrán analizarse online o ser descargados en los formatos más populares (texto, xls, XML, pdf y HTML).

Tabla 3.1 Permisos por tipo de usuario.

Como premisa, el desarrollo, adecuación e implementación del software necesario (interface gráfica, aplicación web, herramientas de integración y extracción de datos, gestor de base de datos, etc.) deberá realizarse bajo los estándares de código abierto.
El diseño de la aplicación usará una estructura de 6 módulos (tabla 3.2) estando el acceso a cada uno de ellos y a los menús de la aplicación en dependencia de los permisos otorgados.
En el módulo “Estrategia” se detallará por área de resultados clave el estado de cumplimiento de los objetivos y acciones derivadas, mostrando de forma porcentual el avance y el tiempo restante hasta las fechas de cumplimiento establecidas para cada acción.
En el módulo “Reportes” se publicará el boletín mensual del departamento así como los principales indicadores de la actividad comercial. También se actualizará el estado de los ingresos por centro de telecomunicaciones y gastos del departamento por cuentas.
El módulo “Control” permite a la dirección del departamento definir las tareas a realizar, asignar grupos de trabajo y darles seguimiento. Además posibilita cargar los objetivos estratégicos.
Tabla 3.2 Módulos de la aplicación.
En el módulo “Inteligencia Empresarial” se recopilan informaciones diversas relacionadas con el aseguramiento de los ingresos y la calidad. También se permite la creación de series temporales y comparativas, el análisis multidimensional de los datos y la modelación de variantes. Se incorpora información externa (noticias) desde sitios tecnológicos, gubernamentales, regulatorios y otros, mediante RSS y enlaces a los sitios web correspondientes. También se garantiza el enlace a bases de datos especializadas con las que existe convenio para realizar búsquedas.
Desde el módulo “Gestión” se realiza un grupo de tareas vinculadas con la carga de los datos y el procesamiento posterior y el módulo “Ayuda” contribuirá a un mejor aprovechamiento de las capacidades del sistema así como a la formación de los usuarios.
El uso eficiente del SI propuesto requiere que anualmente se incluya en el plan de capacitación del departamento al menos una acción de formación sobre el funcionamiento del sistema, la gestión de la información, la recuperación de información de internet y bases de datos.
La implantación del SI propuesto no presenta requerimientos técnicos especiales o que sobrepasen los recursos informáticos de cualquier organización de desarrollo medio.
Desde el punto de vista administrativo es recomendable:
• Establecer la generación del diccionario de datos como parte del ejercicio estratégico del departamento comercial, el cual se realiza anualmente y define los objetivos, metas, tareas y acciones que se realizarán y controlarán para cumplirlos.
• Establecer política de rotación de puestos claves en cada grupo, de manera que los especialistas ganen en integralidad.
• Coordinar con el área de Capital Humano (Centro de información científico-técnica) la realización de cursos sobre gestión de la información, búsqueda en bases especializadas y uso eficiente de la información.
• Ampliar las funciones del especialista de comunicación e imagen de manera que también incluya la gestión de la información departamental.
• Incluir la evaluación de la disciplina informativa y tareas asignadas a través del módulo Control en la evaluación mensual del desempeño de los responsables de la entrega de información. De manera similar en las evaluaciones que se realicen a los CTP y unidades comerciales se tendrá en cuenta la disciplina informativa mantenida así como el histórico de interrupciones y errores cometidos con responsabilidad directa del CTP, para lo cual se incluirá este particular en la guía de control a las unidades del departamento. También en el consejo de dirección y en los despachos con el director se analizará el tema de la disciplina informativa de los centros.
• Incluir el análisis de las informaciones recopiladas mediante la vigilancia tecnológica en el orden del día de las reuniones mensuales del subcomité de calidad.
• Implementar un archivo digital de toda la documentación rectora de las actividades, organizado por tipo de servicio y en orden cronológico para que pueda ser consultada y recuperada eficazmente. Se debe aclarar la vigencia de cada documento.
• Generalizar la estrategia del Almacén de Soluciones del grupo de Atención Comercial a los demás grupos del departamento y proveer este contenido a todas las unidades comerciales a través del portal de la dirección territorial, el Centro de Gestión del Conocimiento y el módulo Ayuda de la aplicación.
Subsistema de procedimientos.
Las normas de trabajo con el sistema de información se regularán a través de un procedimiento técnico, el cual deberá ponerse en vigor mediante una indicación del director territorial a los departamentos y CTP.
Objetivo: Establecer la estrategia para la operación del sistema de información del Departamento Comercial y las funciones responsabilidades de sus usuarios.
Alcance: Este procedimiento tiene un alcance territorial y es aplicable al Departamento de Comercial y Mercadotecnia, Departamento de Tecnologías de la Información, Grupos Comerciales de los CTP y Oficinas Comerciales.
Términos y Definiciones:
• Diccionario de datos: Colección de todas las informaciones necesarias para la toma de decisiones con su correspondiente definición, forma de cálculo y fuente de información.
Dado que las métricas, necesidades de información, valores metas, objetivos, etc. son cambiantes, se debe construir la aplicación de forma flexible para que pueda adaptarse a nuevas situaciones. El diccionario de datos deberá crearse como parte del ejercicio estratégico anual del departamento comercial. Así, a la vez que se definan los objetivos, metas, tareas y acciones quedará definido el sistema de información. El diccionario de datos propuesto fue creado a partir del inventario de recursos de información y los flujos informativos identificados en el diagnóstico.
• TP: Telefonía Pública.
• CAT: Centro de atención telefónica. Actualmente brinda los servicios 112, 113 y Gestión TFA.
Documentos de referencia:
• Mapa general de procesos.
• Objetivos estratégicos 2010.
• Manual de calidad.
• Manual Comercial.
Inicio del Proceso: Carga de los datos.
Fin del proceso: Publicación de los productos de información.
Responsabilidades:
Departamento Comercial:
• Emite todas las orientaciones e indicaciones necesarias para el cumplimiento de lo establecido en este procedimiento.
• Anualmente define los requisitos funcionales del sistema y propone al Departamento de TI el desarrollo o modificación de funcionalidades.
• Define y actualiza el diccionario de datos, así como los reportes a publicarse.
• Crea, asigna y controla las tareas a medir.
• Realiza el análisis de la información recopilada a través del modulo de vigilancia.
• Exige y controla la fidelidad de los datos que aparecen en la aplicación.
• Gestiona de manera integrada el datamart.
Especialista de Gestión de la información:
• Coordina la realización de las actividades y carga de datos por cada área responsable.
• Publica el boletín mensual antes del día 15 de cada mes.
• Semanalmente actualiza la técnica instalada y en servicio.
• Semanalmente actualiza los datos del SERPUB que permitan la alineación de la técnica instalada de TP.
• Mensualmente actualiza el estado de las supervisiones y controles realizados así como el cumplimiento de los planes de medidas derivados.
• Coordinará con el Departamento de TI el mantenimiento a la base de datos así como el archivo del histórico.
• Actualiza el diccionario de datos.
Grupo de Comercialización:
• Diariamente importa los resúmenes de ventas, devoluciones de productos, servicios y las recargas y activaciones de servicios móviles a través de SAP de todas las unidades comerciales.
• Diariamente importa los reportes de recarga de tarjetas telefónicas prepagadas.
• Mensualmente importa los resultados de la venta de pizarras y tarjetas telefónicas prepagadas en modalidad mayorista.
• Semanalmente actualiza el estado de los nuevos servicios fijos, de datos y telefonía pública así como las sustituciones tecnológicas realizadas y las solicitudes de programas priorizados atendidas y pendientes.
Grupo de Mercadotecnia.
• Actualiza mensualmente el estado de la comercialización de publicidad en el directorio.
• Actualiza mensualmente el cumplimiento del plan de estudios de mercado y acciones de comunicación.
• Mensualmente actualiza el estado de los ingresos y gastos del departamento.
• Mensualmente actualiza el estado de cumplimiento de los objetivos estratégicos del departamento.
• Dirigirá los análisis de los datos e informaciones obtenidos a través de la vigilancia tecnológica y difundirá los resultados. Además propondrá a TI el incremento o modificación de los enlaces y bases de datos existentes.
• Mensualmente actualiza el estado de cumplimiento de las acciones derivadas del plan de mejoramiento de la economía.
Grupo de Atención Comercial.
• Actualiza mensualmente la información referente a los traslados pendientes, edades de las cuentas, usuarios pendientes de cobro y desconectados por falta de pago.
• Una vez al mes procesará los resultados de la encuesta para medir la satisfacción de los usuarios.
• Semanalmente cargará la cantidad de quejas recibidas y pendientes de gestión, los usuarios con tarifa mixta sobrepasados del límite establecido, los servicios no facturados así como los servicios sin tráfico de ningún tipo.
• Cada semana se cargarán los datos referentes a la TP: diferencias de efectivo en la recaudación, estaciones públicas no reportadas a gestión, recaudaciones fuera de horario y fuera de hoja de ruta.
• Semanalmente recogerá el estado de los indicadores de calidad del servicio brindado por el CAT (113, 112, gestión TFA).
• Diariamente recogerá las operaciones de cobros, ajustes, transferencias y cargos realizados así como las diferencias de efectivo que se generen.
• A diario se cargarán los resúmenes de órdenes de servicio emitidas, pendientes y cerradas por cada unidad comercial incluyendo el CAT.
Grupos Comerciales de los CTP.
• Indica y controla a sus unidades subordinadas el cumplimiento de todo lo establecido en el presente procedimiento.
• Garantiza la calidad de la información aportada por las unidades comerciales.
• Consolida la información primaria en el formato que se establece para cada una y respetando las periodicidades y fechas tope que se definen para su entrega:
o Diarias: antes de las 10AM.
o Semanales: entrega los lunes antes de las 12 AM.
o Mensuales: entrega en la segunda semana antes de los días 7.
Unidades Comerciales.
• Exportarán diariamente del SGC, SAP y SIPREC las operaciones realizadas y las enviarán a su Grupo Comercial.
• Mensualmente confeccionarán los reportes de traslados pendientes, cuentas por edades, movilidad TFA.
Departamento de Tecnologías de la Información.
• Garantiza la funcionalidad de la base de datos y demás componentes tecnológicos del sistema.
• Realiza los mantenimientos y respaldos periódicos a la aplicación.
• Atiende las interrupciones que se presenten en su funcionamiento a partir de los reportes recibidos.
• Perfecciona la estructura, módulos y reportes de salida de la aplicación de acuerdo a los requerimientos del Departamento Comercial.
Esquema del proceso:
Figura 3.2. Esquema del proceso.
Relación de entradas
Entrada y emisor Descripción y responsabilidades Requisitos de entrada
• Unidades:
Datos operacionales.
• Departamento comercial:
Objetivos, indicadores, tareas, bases emulativas. Se cargarán los datos en la aplicación una vez que hayan sido validados. o Periodicidad de la entrega.
o Calidad de los datos.
Relación de salidas
Salida y receptor Descripción y responsabilidades Requisitos de salida
Productos de información
Reportes
Objetivos
Tareas
Indicadores
Noticias
Consultas
Análisis
Alertas y notificaciones Se publicarán todos los reportes y demás productos de información.
Se notifica ante los eventos de procesamiento concluido, información publicada, errores, averías, procesamiento pendiente, etc. o Relevancia.
o Confiabilidad.
o Inmediatez.
Flujograma
Figura 3.3 Flujograma.
Descripción de las actividades
Función Descripción Entradas Salidas Responsable
Entregar información. Aportar los datos requeridos. Los archivos se entregarán en los siguientes formatos: xls, xml, csv. Reportes sistemas de gestión. Unidades y grupos comerciales, Especialistas designados.
Consolidación y validación datos. Consolidar y validar los datos aportados por las unidades, comparándolos con los reflejados en las aplicaciones. Reportes sistemas de gestión Datos consolidados por CTP y revisados. Jefes de grupo comercial CTP, Esp. Comercial.
Carga de datos. Gestionar la carga. Datos consolidados por CTP y revisados. Datos cargados. Especialista GI.
Procesar. Procesamiento de la información limpieza, transformación, integración. Datos cargados. Datos procesados. Especialista GI.
Actualizar datamart. Actualización del datamart con el resultado del proceso. Datos procesados. Cubos de datos actualizados. Especialista GI.
Publicación. Publicar reportes e informaciones periódicas. Cubos de datos actualizados. Reportes, Consultas, Noticias. Especialista GI.
Notificación. Se notifica a los usuarios la actualización de la información suscrita. Alerta publicación concluida. Email informativo. Especialista GI.
Medición de la eficacia del proceso (controles)
Actividad de control Alcance del mecanismo de control Criterios a revisar Responsable Periodicidad
Validación de datos. Unidades Comerciales Correspondencia entre los datos informados y las aplicaciones. Jefes unidades. Semanal
Grupos Comerciales. Jefes de Gpo.
Departamento Comercial. Especialistas.
Control del procesamiento. Departamento Comercial. Informaciones pendientes, Reportes erróneos, etc. Esp. Gestión información. Diario
Alineación y ajuste de resultados. Departamento Comercial. Correspondencia entre la información publicada y lo reflejado en los sistemas nacionales. Esp. Gestión información. Mensual
Registros
Actividad Nombre del indicador Forma de medición y frecuencia Criterio de aceptación
Registro 1 Demora promedio publicación. Departamento comercial, al cierre de la publicación, semanal.
Registro 2 Cantidad errores por centro. Departamento comercial, al cierre de la publicación, semanal.
Registro 3 Información pendiente por centros. Departamento comercial, al cierre de la publicación, semanal.
Subsistema de personas.
Las responsabilidades para con el SI, se definen en el procedimiento de trabajo del mismo descrito en el epígrafe anterior. Se recomienda a la administración incluir las responsabilidades a los jefes (validar y certificar la información de su área o actividad) y especialistas (entregar los datos oportunamente y con la calidad requerida) en sus respectivos diseño de puestos de trabajo, sección funciones específicas.
Una vez en funcionamiento el SI, se debe realizar un estudio de carga de trabajo al especialista de gestión de la información con el fin de determinar si es suficiente una sola plaza para realizar todas las actividades o si resulta conveniente ampliar las funciones de otro especialista para que apoye en el trabajo con el SI.
Subsistema de datos e información.
Las fuentes de información son las recogidas en el diagnóstico. Las transformaciones necesarias para la carga se realizarán mediante la aplicación web a partir de la lógica implementada y el diccionario de datos, de forma que se garantice el análisis por dimensiones. Las consideraciones respecto al tamaño y tipo de datos así como la elección del esquema de diseño más conveniente para el datamart se dejan a cargo del departamento de TI. Es importante proveer acceso a los cubos desde utilitarios que soporten el análisis multidimensional como MS Excel y MS Access.
Para desarrollar la vigilancia tecnológica se requiere acceso a los enlaces externos tradicionalmente utilizados por ETECSA. Estos son:
• Centros virtuales de recursos, MIC.
• Comisión del mercado de las telecomunicaciones.
• Dirección central de procesos, estrategia, vigilancia y calidad.
• Finanzas y Precios.
• Francetelecom.
• Panasonic.
• PC Magazine.
• Red cubana de la ciencia.
• Telecom Argentina.
• Telecom Italia.
• Telecommunications Online.
• Telefónica Argentina.
• Telefónica Chile.
• Telefónica España.
• Total Telecom.
• Vicepresidencia Comercial y Mercadotecnia.
De igual forma, el SI propuesto tiene que proveer el acceso a las siguientes bases de datos especializadas:
• Hemeroteca IDG, para garantizar el acceso y consulta de publicaciones periódicas del sector.
• Finanzas al Día, que posibilita la actualización relacionada con técnicas y normativas de gestión empresarial y el acceso a manuales que pueden servir de referencia a procesos propios de la organización.
• BD Alex, para la consulta de legislación internacional.
• BD EBSCOhost y Biblioteca Altair, para el acceso a información científico – técnica general.
• Tarífica, que permite la consulta y comparación de las tarifas vigentes de los servicios telecomunicaciones.
La estructuración del sistema de información propuesto tiene como punto de partida la definición de tareas que son controladas por el departamento comercial en la actualidad y que se insertarán en el sistema (anexo 4). Cada tarea lleva un nivel de desagregación y detalle que permite en todo momento tener la información necesaria para la toma de decisiones y valorar el grado de cumplimiento de las acciones y tareas propuestas. Las tareas sólo podrán ser creadas y modificadas, y asignadas al personal responsable, por el jefe de departamento o la persona en quien éste delegue. Una vez que la tarea es asignada al responsable, éste solamente podrá editar los campos referidos al avance y las observaciones que sean pertinentes y no tiene derechos a modificar el contenido de la tarea. En los anexos 5 y 6 se ejemplifica lo anterior.
El diseño de los reportes es una labor compleja, tanto por la cantidad como por la diversidad de formatos empleados. Se propone diseñarlos en conjunto con el equipo desarrollador del sistema a partir de las plantillas y tipografías empresariales aprobadas por la Dirección de Comunicación Institucional, lo que permitirá ganar en uniformidad en la presentación y optimizar las transformaciones necesarias.
Las fichas y fórmulas para el cálculo de los indicadores (definidos en el capítulo anterior) forman parte del procedimiento y diccionario de datos y serán incorporadas a la aplicación de modo flexible y configurable para que puedan ser actualizadas en un momento dado. El anexo 7 brinda un ejemplo de la ficha del indicador Traslados pendientes por cada 1000 líneas.
En los reportes, los principales datos a mostrar son el nombre del indicador, el valor plan, el real, el período de tiempo y el detalle por unidades o municipios según corresponda. Se incluirán gráficos siempre que aporten a un mayor esclarecimiento de la información. Se debe resaltar el cumplimiento o no del indicador. El sistema incluye una lista de todos los reportes a generar que se entregara al departamento de TI. Entre los más importantes se encuentran:
Estado de los objetivos estratégicos: Muestra el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos anuales. Debe permitir ver resumen del departamento, resumen de cada ARC y detalle por objetivos y acciones (tabla 3.3)
Tabla 3.3 Ejemplo de reporte de salida del estado de cumplimiento de objetivos.
Fuente: Consejo de Dirección Agosto 2010.
Boletín mensual: Es un compendio de los principales indicadores del departamento (ingresos, pendiente de cobro, tiempo de respuesta a las quejas y nuevos servicios) y las principales tareas internas y externas en las que estuvo enfrascado (tablas 3.4 – 3.9). La principal misión del boletín mensual es comunicativa hacia la organización. Va acompañado de comentarios y análisis redactados por el especialista de comunicación e imagen. Debe convertirse en una potente herramienta para la toma de decisiones. No tiene necesariamente que incluir siempre todos los temas e indicadores de la gestión organizacional. Puede tratar un tema que puede ser un indicador o tarea que deba resaltarse o que requiere mayor atención.
Tabla 3.4 Ejemplo de reporte de salida Estado de ingresos en el “Boletín Mensual”.
Fuente: Consejo de Dirección de diciembre 2010.
Tabla 3.5 Ejemplo de reporte de salida del estado del Pendiente en MLC en el “Boletín Mensual”.
Tabla 3.6 Ejemplo de reporte de salida Ejecución de movimientos pendientes de OK en el “Boletín Mensual”. Fuente: Grupo AC.
Nótese como en el reporte se indican mediante símbolos el cumplimiento del valor meta, aparecen circulados en verde los cumplidores, en amarillo los que están cercanos a vencer el plan y en rojo los incumplidores
Tabla 3.7 Ejemplo de reporte de salida del estado No facturado en el “Boletín Mensual”.
Fuente: Grupo AC
Tabla 3.8 Ejemplo de reporte de salida Estado de gastos en el “Boletín Mensual”.
Fuente: Grupo de Comercialización
Tabla 3.9 Ejemplo de reporte de salida Tiempo de respuesta a las quejas en el “Boletín Mensual”.
Fuente: Grupo AC.
Indicadores emulativos: En este menú se debe distinguir los que se miden en la emulación nacional por el 26 de julio (Pendientes de cobro en MN y MLC, No facturado mensual y Tiempo de respuesta a las quejas y denuncias) y los que forman parte de la emulación a nivel territorial (No facturado mensual, Pendiente de cobro MN). El valor del no facturado se expresa en unidades por miles de líneas facturadas mensuales (tabla 3.10).
Tabla 3.10 Ejemplo de reporte de salida Indicadores de emulación intercentros.
Fuente: Grupo AC
Indicadores para pago por resultados: A esta categoría pertenecen los pendientes de cobro en ambas monedas y se incorporan el no facturado repetido y la ejecución de movimientos pendientes de OK. Como requerimiento principal está emitir la certificación para el pago por resultados. Los centros que incumplen alguno de los indicadores y serán afectados aparecen resaltados. Se calculan los valores a nivel de unidad y agrupados según los correspondientes CTP.
Indicadores de protección al consumidor: Dentro de este menú se accederán a los indicadores traslados pendientes, nivel de servicio de atención telefónica, porciento de llamadas contestadas y la ejecución de movimientos (tablas 3.11-3.13). En cuanto a los traslados resulta conveniente mostrar la clasificación por edades, de 0 a 1 año, de 1 a 3 años, de 3 a 5 y más de 5 y por la posibilidad de solución red fija, TFA o ninguna.
Tabla 3.11 Ejemplo de reporte de salida Traslados pendientes por edades y posibilidad de solución .
Fuente: Grupo AC.
Tabla 3.12 Ejemplo de reporte de salida Traslados pendientes Junio 2010.
Fuente: Grupo AC.
Tabla 3.13 Ejemplo de reporte de salida Porciento de llamadas contestadas por el CAT.
Fuente: Grupo AC.
Análisis: En este menú se debe brindar acceso a los cubos de datos para aplicar técnicas de minería de datos, análisis multidimensional mediante tablas dinámicas y para la construcción de modelos y series temporales. Se requiere el almacenamiento de las variantes creadas. Entre los posibles reportes a incluir o construir serian:

• Usuarios que pagan fuera de fecha generalmente.
• Usuarios que realizan más trámites comerciales.
• Usuarios con mayores facturaciones por concepto.
• Usuarios que no realizan tráfico y con movimientos.
• Usuarios con altas tentativas de LDI entrada que no son tarifa mixta.
• Usuarios que realizan LDI Operadora y no son tarifa mixta.
• Usuarios que más usan la tarjeta propia.
• Usuarios con alta facturación local no relacionada con servicio de datos y otros.

Aseguramiento de ingresos: Aquí se publicarán los reportes asociados a los riesgos identificados en los procesos que generan ingresos. Una lista mínima incluirá:

• Ingresos promedio por sector.
• Servicios no facturados por concepto.
• Cantidad de llamadas no válidas y error por centro.
• Cargos duplicados por oficina.
• Órdenes rechazadas por oficina.
• Diferencias en servicios, cuotas y costos por centro (tabla 3.14).
• Estaciones públicas con bajos ingresos.
• Alineación de la técnica instalada de telefonía pública.
• Diferencias de recaudación de efectivo (tabla 3.15).
• Estaciones públicas que no informan a gestión.

Calidad: En este menú se brindarán reportes construidos a partir de los análisis realizados en sus sesiones por el subcomité de calidad y protección al consumidor.

• Densidad y penetración telefónica.
• Líneas en servicio.
• Costos de no calidad (tabla 3.16).
• Medición de la calidad del servicio de reparaciones.
• Causas de las quejas de los usuarios.
• Mediciones de calidad percibida.

Tabla 3.14 Ejemplo de reporte de salida Diferencias cantidad de servicios Noviembre 2010. Fuente: Grupo AC.
Tabla 3.15 Ejemplo de reporte de salida Diferencias recaudación-facturación. Fuente: Parte semanal Diciembre # 3. Grupo AC.
Tabla 3.16 Ejemplo de reporte de salida Costo de no calidad: Pérdidas por interrupciones reparadas en más de 72 horas Enero 2010. Fuente: Grupo AC
Ingresos y gastos: Se publicará el estado de los ingresos y gastos (mensuales y acumulados) del departamento en cada moneda, brindando detalles de cada partida y cuentas de gastos según corresponda.
Indicadores de gestión diversos: En este menú se mostrarán otros reportes de indicadores no recogidos en ninguna de las clasificaciones anteriores. Por ejemplo:

• Cargos indebidos.
• Cuentas por edades.
• Cantidad de usuarios desconectados por falta de pago.
• Cantidad de usuarios con tarifa mixta sobrepasados.
• Movilidad TFA.
• Demora promedio instalar nuevos servicios y otros.

Validación del sistema de información.

Para validar el sistema propuesto se utilizó el método de criterio de especialistas aplicando un procedimiento similar al establecido en el método Delphi y se adoptó la metodología de preferencia de forma individual.

Para ello se escogieron 15 especialistas (usuarios del sistema), todos con gran experiencia en la actividad comercial y buen desempeño profesional de los cuales: 8 son especialistas del departamento, 7 son directivos (4 del departamento y 3 de los CTP Camagüey y Florida) y 4 tienen categoría de Máster en especialidades afines (Contabilidad Gerencial, Mercadotecnia y Comunicación, Administración de Negocios). De manera previa al ejercicio se les explicó el fundamento del método, la investigación realizada, los resultados del diagnóstico y la propuesta de SI. Luego se les solicitó vía correo electrónico valorar la propuesta en base a un grupo de variables preseleccionadas, con la posibilidad de agregar las que considerasen pertinentes así como expresar sus ideas y criterios sobre las bondades, deficiencias o insuficiencias que presenta la propuesta (anexo 8).

Las respuestas al cuestionario se resumieron, eliminando las entradas repetidas y agrupando las similares y se presentó nuevamente a los especialistas, solicitando que los aspectos recogidos fueran ordenados de manera descendente a partir del grado en que se alcanza su logro en la propuesta de sistema de información. El proceso se repitió hasta que se alcanzó concordancia en las respuestas. La tabla 3.17 refleja cómo fueron ordenados los aspectos. Para el procesamiento estadístico se utilizó el paquete SPSS para Windows versión 15.

Para evaluar la concordancia se utilizó el coeficiente de Kendall (W) obteniéndose un valor de W=0.73 el cual se considera adecuado para esta prueba. El estadístico Chi-cuadrado (X2) arrojó un valor de 65.97, resultado mayor que el teórico para µ = 0.001 que es X2=22.45 por lo que se acepta la hipótesis de que existe concordancia en las respuestas de los especialistas con más de un 99.99% de probabilidad.

Tabla 3.17 Resultados de la evaluación del sistema y prueba de concordancia.

Como se observa, los especialistas estimaron que para los aspectos Aseguramiento de Ingresos y Gestión de la Calidad, el sistema no cubre todas las demandas de información, elemento a tener en cuenta por la administración para diseñar una herramienta o marco de trabajo más abarcador que garantice la información necesaria para llevar a cabo estas complejas actividades.

Conclusiones

Teniendo en cuenta los resultados alcanzados es posible llegar a las siguientes conclusiones:

• Los SI juegan un importante rol dentro de cualquier organización por ello conocer su funcionamiento y todas sus actividades constituye un aspecto trascendental de la operación organizativa y de la actuación cotidiana de los directivos. En muchas organizaciones uno de los problemas que aqueja a los directivos es la “escasez de información” para la toma de decisiones a pesar de contar con una verdadera sobreabundancia de datos. Las principales causas de esta situación están en la propia naturaleza del diseño del SI, la explotación a que está sometido por la organización y problemas relacionados con los usuarios del mismo.
• El sistema de información tiene como objetivo facilitar el trabajo de la dirección de las organizaciones y en especial la toma de decisiones. Su diseño exige su división en subsistemas; definir para cada uno de ellos los requerimientos que garanticen su funcionamiento; aprovechar los modos de actuación favorables y fortalezas y, eliminar las debilidades y contrarrestar los modos de actuación que entorpecen la mejor utilización del SI en su conjunto.
• La construcción e implementación del sistema de información propuesto cumple con las consideraciones anteriores y facilita la toma de decisiones en el Departamento Comercial de ETECSA Camagüey al capturar y distribuir la información necesaria para ello.

Recomendaciones

• Incluir en el Plan de Capacitación Anual al menos una acción relacionada con la gestión de la información, búsquedas en Internet y bases de datos especializados, etc.
• Extender al resto de los grupos la creación de contenidos multimedia en forma de tutoriales que permitan suplir las dificultades con los documentos normativos para la prestación de los servicios.
• Solicitar a los Departamentos de TI y Capital Humano la creación de un espacio web para hospedar los contenidos creados por el departamento comercial.
• Solicitar al Departamento de TI la creación de un sistema de gestión documental que permita ordenar, indexar, clasificar y catalogar los documentos rectores para la operación comercial y permita su fácil recuperación.
• Ampliar las potencialidades del sistema para dar soporte a las actividades de Aseguramiento de Ingresos y la Gestión de la Calidad.

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Como complemento al documento «Sistema de información para la toma de decisiones comerciales» te dejamos con una serie de video lecciones impartidas por el profesor Fernando González, de la Universidad Politécnica de Valencia, en las que se presenta la relación entre los sistemas de información en las organizaciones, los procesos de toma de decisiones, la gestión del conocimiento, la gestión de la cadena de suministro y la gestión de relaciones con los clientes.