Sistema de información para la toma de decisiones comerciales

Diseño de un sistema de información
para el soporte a la toma de decisiones
en un departamento comercial mediante
data mart
Resumen
La información es considerada actualmente un recurso estratégico de gran importancia
para las organizaciones. Contar con la información necesaria posibilita tomar las mejores
decisiones, de ahí que el estudio de los sistemas de información constituye una prioridad
empresarial. Esta investigación se basó en el estudio del sistema de información del
Departamento Comercial de la Dirección Territorial de ETECSA en Camagüey con el
objetivo de su mejora y optimización.
Como parte del desarrollo de la misma se realizó un diagnóstico de los procesos
existentes en el área, los sistemas operacionales y la gestión de la información. Se
utilizaron como métodos investigativos la entrevista, la encuesta, el análisis documental y
la observación. Por primera vez en la organización se realiza un abordaje formal a esta
problemática. A partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico se determinaron las
necesidades, fuentes y recursos de información así como los flujos existentes y
necesarios. También se realizó una caracterización del proceso de toma de decisiones en
el departamento. Se propone un diseño de sistema de información, basado en un
mercado de datos, cuya implementación resulta novedosa en el marco de la organización
estudiada. El mismo da soporte a la mayoría de las actividades organizativas y responde
a las necesidades de información detectadas. En el diseño se definieron las dimensiones
para el análisis, los productos de información y se trazaron las políticas para la
explotación del sistema mediante un procedimiento que garantiza su permanente
actualización. Se validó utilizando el criterio de especialistas. Se exponen conclusiones y
recomendaciones.
Índice
Introducción .................................................................................................................................... 3
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa. ............................................................................ 6
Los sistemas de información. ...................................................................................................... 6
Relación entre conocimiento organizacional y decisiones. ........................................................ 10
Evolución y clasificación de los SI. ............................................................................................ 14
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones. ............................................................................. 16
Entorno actual. La nueva economía. ......................................................................................... 21
Capitulo 2: Diagnóstico de la situación del sistema de información en el Departamento
Comercial. .................................................................................................................................... 26
Dirección Territorial CMG y su Departamento Comercial. ......................................................... 27
Diagnóstico de los procesos, actividades y sistemas operacionales del Departamento
Comercial. ................................................................................................................................. 30
Sistemas operacionales. ........................................................................................................... 46
Determinación de las necesidades, requerimientos, y capacidad de manejo de
información................................................................................................................................ 48
Resumen de fortalezas, debilidades y formas de actuación externa que favorecen o
entorpecen. ............................................................................................................................... 51
Capitulo 3: Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial. .......... 53
Requerimientos funcionales generales. ..................................................................................... 53
Subsistema de procedimientos.................................................................................................. 60
Subsistema de personas. .......................................................................................................... 68
Subsistema de datos e información. .......................................................................................... 68
Validación del sistema de información....................................................................................... 81
Conclusiones. ............................................................................................................................ 83
Recomendaciones..................................................................................................................... 84
Bibliografía ................................................................................................................................ 85
Anexos ...................................................................................................................................... 96
Introducción
3
Administrar bien un negocio es administrar su futuro
y administrar el futuro es administrar la información”
Marion Harper, 1961, citado por Philip Kotler
Introducción
A lo largo de la historia, la información ha sido un recurso vital, cuya posesión en más de
una ocasión significó el éxito o fracaso, la vida o la muerte, la extinción o la supervivencia
de tribus, civilizaciones, imperios, naciones, gobiernos, empresas y en general,
organizaciones de todo tipo y naturaleza. Conocer el clima y el entorno, medir el tiempo y
las estaciones, obtener medicinas y curas, poseer y desarrollar tecnologías e
innovaciones, detectar los movimientos del enemigo o forjar alianzas, descubrir fraudes y
predecir comportamientos son algunos ejemplos de las más comunes necesidades de
información a través del tiempo. De ahí que a perfeccionar los métodos de obtención,
transmisión, uso y cuidado de la información se dedicaran no pocos esfuerzos, recursos y
tiempo; tarea encomendada y guiada por el más alto nivel jerárquico de las
organizaciones con el objetivo de asegurar las mejores decisiones y estrategias. El
desarrollo de los sistemas de información que conocemos hoy es el resultado de este
proceso.
Actualmente las empresas están inmersas en entornos cada vez más competitivos, en los
cuales es fundamental disponer de información valiosa con la que se pueda adoptar
estrategias empresariales que lleven a situar el negocio por delante de los competidores.
En este escenario, las empresas están constantemente generando grandes volúmenes de
información interna y captando información de su entorno. Entre las mayores dificultades
con que se enfrentan las empresas para decidir eficazmente se encuentran: la sobre
abundancia de información no relevante; la escasa fiabilidad, incoherencia y
desactualización de la misma, y la complejidad del tratamiento de la información de
entrada que permita convertirla en conocimiento de salida útil y a tiempo.
La Dirección Territorial de ETECSA en Camagüey, no está exenta de las problemáticas
mencionadas. En la actualidad se utiliza una gran cantidad de sistemas informáticos
(operacionales) para el trabajo cotidiano, por lo que la información que se maneja está
dispersa en soportes de procesamiento diferentes sin una integración que permita
predecir, modelar o al menos medir los impactos de los cambios que a diario se producen
Introducción
4
y brindar esta información en tiempo real durante todo momento. La planificación y la
toma de decisiones se dificultan y muchas veces se basan en las experiencias y juicios de
los directivos más que en datos fiables.
Específicamente el Departamento Comercial y Mercadotecnia se rige por un conjunto de
normas y lineamientos dictados de forma centralizada, coexisten numerosos procesos y
aplicaciones que originan grandes volúmenes de información, que debe ser procesada,
analizada y enviada hacia los niveles superiores. En general la información se reprocesa
en gran medida y los resultados en muchos casos resultan incongruentes entre sí,
trayendo como consecuencia que se tomen decisiones importantes sobre bases
inseguras, elevando el riesgo de las mismas. Se carece de una herramienta que permita
analizar los datos integrados, vislumbrar comportamientos históricos, tendencias actuales
y futuras, que facilite la toma de decisiones, permita realizar análisis profundos de los
resultados y controlar los indicadores de procesos clave, además de poder brindar este
conocimiento a otras áreas de la empresa y mantenerlo disponible todo el tiempo.
Entre los sistemas de soporte a la toma de decisiones se destacan por sus grandes
prestaciones los almacenes o bodegas de datos (data warehouse) y los mercados de
datos (data marts) como se conocen en su versión departamental. Estos sistemas, bien
imbricados dentro de la Inteligencia Empresarial, convierten los datos operativos de una
organización en conocimiento, son una herramienta competitiva, que permite examinar los
datos de modo más estratégico, realizar análisis y detección de tendencias, modelar
diversos escenarios, dar seguimiento a medidas críticas, producir reportes, informes y
presentaciones, con mayor rapidez y un acceso fácil, flexible e intuitivo a la información
que se necesite en cada momento. Además permiten realizar tareas de minería de datos
(data mining) y descubrimiento de conocimiento en bases de datos (KDD).
Teniendo en cuenta estos elementos, el problema de investigación pudiera plantearse
de la siguiente forma: ¿cómo perfeccionar el sistema de información para la toma de
decisiones en el Departamento Comercial de la Dirección Territorial de ETECSA
Camagüey?
Una vez formulado el problema y partiendo de la implantación de un data mart en el área
como solución a la situación actual se plantea la siguiente hipótesis: Si se utiliza un
sistema de información basado en un data mart en el Departamento Comercial se
agilizaría la toma de decisiones y se contribuiría a reducir el riesgo asociado a ellas”
Introducción
5
El objetivo general de la investigación es: diseñar un sistema de información para el
soporte a la toma de decisiones en el Departamento Comercial utilizando la tecnología
data mart”. De aquí se desprenden los siguientes objetivos específicos:
Analizar los procesos existentes en el área.
Caracterizar el proceso de toma de decisiones en el departamento.
Identificar las necesidades de información para la toma de decisiones en el
departamento.
Identificar las necesidades de información para otras áreas y departamentos.
Determinar la información útil existente en las bases de datos de las aplicaciones
del área.
Definir fuentes y procedimientos de información necesarios para la toma de
decisiones.
Diseñar los reportes, gráficos y diagramas que aporten información global y
general que soporten la toma de decisiones y los estudios de comportamiento,
detección de tendencias y predicción de resultados.
Los métodos de investigación a emplear comprenden la observación, la revisión
documental y el uso de entrevistas y encuestas. El estudio permitirá analizar y
diagnosticar los procesos del departamento, identificar posibles mejoras, medir y
controlar los indicadores clave de éxito, corregir tendencias y desviaciones de los
objetivos, predecir los resultados, realizar análisis de comportamiento y modelación de
escenarios y descubrir conocimiento en bases de datos, además de compartir y diseminar
esta información haciéndola accesible a toda la organización.
En el primer capítulo se tratan los aspectos teóricos relacionados con los sistemas de
información y sus funciones en la empresa. Se describen los sistemas de soporte a la
toma de decisiones, los almacenes de datos y la minería de datos. También se examina
brevemente el impacto de las tecnologías de información y comunicación en las
empresas, la inteligencia empresarial y la gestión de la información y el conocimiento. El
segundo capítulo proporciona una caracterización del área bajo estudio, se realiza un
diagnóstico de sus procesos y sistemas operacionales, se determinan las necesidades y
requerimientos de información y se analizan los resultados de la encuesta aplicada.
Finalmente, en el tercer capítulo se realiza una propuesta de diseño de sistema de
información.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
6
“Invertir en conocimiento paga el mejor interés”.
Benjamín Franklin
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa.
En los últimos años se ha venido produciendo un impresionante desarrollo de las
tecnologías de la información y las comunicaciones. Su aplicación e introducción masiva a
gran velocidad y su poder de penetración, están sentando las bases de una nueva cultura,
la de la sociedad de la información. La creciente necesidad de información para la toma
de decisiones y la elevación de la competitividad ha potenciado este desarrollo y a la vez
ha determinado un cambio radical en las empresas, conduciendo a la creación de
organizaciones de nuevo tipo orientadas a la creación de conocimiento mediante el
aprendizaje continuo, más flexibles, con menos niveles de dirección, y capaces de
trabajar en redes con otras empresas y organizaciones. En esta etapa, la información, el
conocimiento, la aplicación de las tecnologías de las comunicaciones y la informática y las
nuevas estructuras organizacionales se convierten en recursos productivos y estratégicos.
Los sistemas de información.
En la visión de Kenneth y Jane Laudon un sistema de información (SI en lo adelante) se
define como “un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar,
procesar, almacenar y distribuir información para apoyar la toma de decisiones y el control
de una institución, además de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas,
visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de
información”1 (figura 1.1)
Varios autores entre los que se encuentran Ralph (1996), Muñoz (2003) y Fernández
(2007) destacan el enfoque a procesos al definir un SI como un conjunto interrelacionado
de elementos que recopilan, manipulan, almacenan y distribuyen datos e información con
determinado mecanismo de retroalimentación, para dar apoyo al control y proceso de
toma de decisiones en una organización. Saroka (1998) y Cantalapiedra (2006) centran la
atención en que se trata de un proceso organizado en función del logro de determinados
objetivos.
En general se acepta la idea del trabajo integrado e interrelacionado de elementos
1 Laudon, K., C y Laudon, J. P. (2008). Sistemas de Información Gerencial. Administración de la
empresa digital (10ma ed. ed.). México: Pearson Educación.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
7
empresariales, el estrecho vínculo entre la dirección y la alineación con los objetivos de la
empresa, así como su función primordial: garantizar a los diferentes niveles de dirección
de la empresa la información necesaria para la toma de decisiones.
En opinión de este autor podemos definir un SI como un conjunto organizado de
elementos: personas, datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales en
general, que interactúan entre para procesar los datos y la información distribuyéndola
de la manera más adecuada posible en una determinada organización en función de sus
objetivos.
Figura 1.1 Concepto del sistema de información.
Fuente: Laudon y Laudon (2008)
Las entradas del SI, son los datos que luego de un procesamiento adecuado se
transforman en información valiosa de salida. Luego, es realmente la información (y no el
sistema) el componente esencial, la materia prima, de las actividades de dirección,
planificación y control de las empresas. Dado que los directivos necesitan información
para tomar decisiones, la calidad de información suministrada determinará la calidad de
sus decisiones.
Por lo tanto, comprender el rol del SI de una organización es fundamental para quienes
desempeñan funciones relevantes en la misma; conocer su funcionamiento y todas las
herramientas y actividades, son aspectos trascendentales de la operación organizativa y
de la actuación cotidiana de los directivos.
En la práctica de muchas organizaciones actuales, uno de los problemas que aqueja a los
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
8
directivos es sufrir “escasez de información” para la toma de decisiones a pesar de contar
con una verdadera sobreabundancia de datos. Las principales causas de esta situación
están en la propia naturaleza del diseño del SI, la explotación a que está sometido por la
organización y problemas relacionados con los usuarios del mismo. Según Gómez y
Suárez (2007), Pardo (2004), Prados y Peña (2004) los problemas más comunes de los
SI organizacionales son:
Políticas de explotación y requerimientos cambiantes: constante cambio en las
regulaciones, procedimientos, métricas, indicadores y necesidades de información
en general, falta de coherencia respecto a los objetivos con los que se cr el
sistema, diseño poco flexible.
Falta de claridad en los requerimientos de información: no se definen las
necesidades informativas, ni las fuentes, ni el formato, ni la periodicidad de las
informaciones, etc.
Carencia de una adecuada gestión organizacional de la información: no existe
personal dedicado exclusivamente a esta actividad, no están definidas las políticas
para el tratamiento a la información y su recuperación.
Múltiples resultados ambiguos: se reprocesa la información.
Entorno semántico heterogéneo: no está definido el significado los datos de cada
fuente de información.
Falta de integración de sistemas: sistemas desalineados respecto a los objetivos y
procesos, salidas en formatos incompatibles.
Islas de información: presencia de sistemas aislados cuya información resultante
no es diseminada eficientemente.
Problema de conocimiento por parte del usuario: insuficiente formación, pobre
gestión de las acciones de capacitación.
Interfaces con el usuario dificultosas: diseños en los que no se tiene en cuenta el
usuario final.
Técnicas de organización y estructuración de conocimientos deficitarias: pobre
gestión de la información y el conocimiento.
Sistemas orientados al procesamiento de transacciones más que al análisis:
reportes de salida que no se ajustan a las necesidades del nivel directivo de que
se trate.
Otro error frecuente es la confusión de los conceptos datos e información, confusión que
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
9
puede llevar a distorsionar todo el diseño de un SI e impedir que el mismo cumpla su
papel en el proceso de toma de decisiones. En el contexto empresarial se entiende por
dato “un conjunto de caracteres expresados en determinado sistema de codificación que
representa un hecho o concepto”2. Es una representación, adecuada para la
comunicación, interpretación y procesamiento por medios humanos y/o automáticos. Por
ejemplo para cada activo fijo hay un número de inventario; por cada cliente existe al
menos una cuenta bancaria; por cada venta habrá un importe a cobrar, etc.
Sin embargo, por mismo, el dato no reduce la dosis de ignorancia o el grado de
incertidumbre de quien tiene que tomar una decisión, para ello es preciso contar con
información. La información es el dato o conjunto de datos que en un contexto y lugar
determinados tienen un significado para alguien y que transmite un mensaje útil. La
información enriquece al dato.
La misma representación simbólica que para una persona puede ser un dato, para otra
puede ser información. O lo que es dato para una persona puede ser información, para
esa misma persona, en otro momento o frente a otro problema. La información hace
referencia, pues, a datos estructurados y seleccionados para un usuario, una situación, un
momento y un lugar. Mientras no sean evaluados o aplicados a un problema específico,
los datos seguirán siendo sólo datos, es decir, símbolos con poco o ningún significado.
Mientras la organización va utilizando, gestionando conveniente y eficazmente, y
aplicando la información, esta se transforma en un nivel superior que es el conocimiento.
Esta información “oculta” el conocimiento organizacional en forma de reglas asociaciones,
excepciones o patrones, todos ellos de gran valor en la toma de decisiones de negocio.
El conocimiento organizacional es información absorbida y filtrada a través de
convicciones, experiencias, capacidades y juicios, que ha sido almacenada en la mente
de las personas y que es posteriormente interpretada y transformada en decisiones y
acciones. Al decir de Di Domenico y De Bona (2003): “los conocimientos van
introduciéndose en sistemas y procesos, que los embeben y los hacen prácticos para los
usuarios externos de la organización, en gran parte desconocedores de su esencia.”3
2 Arjonilla Domínguez, S. J. y Medina Garrido, J. A. (2007). La Gestión de los Sistemas de
Información en la Empresa. Teoría y casos prácticos (2da ed.). [s.l.]: Ediciones Pirámide.
3 Di Domenico, L. A. y De Bona, L. G. (2003). Gestión por el conocimiento, con aplicación de DSS
en sistemas de documentación científica, Universidad Nacional de Mar del Plata.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
10
El conocimiento organizacional se puede entender, por tanto, como el conocimiento
sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas a través de la historia
operativa de la organización, sobre el cual dicha organización desarrollará cada una de
sus acciones, orientadas a través de sus objetivos empresariales y su visión de largo
plazo. De ahí que el desafío que enfrentan las organizaciones es el de gestionarlo de
forma adecuada para poder producirlo, capitalizarlo, transmitirlo y hacerlo disponible a
otras personas; lo que permite generar ventajas sostenibles y obtener los resultados
deseados de una manera clara y contundente.
Relación entre conocimiento organizacional y decisiones.
En la empresa existen diferentes niveles de dirección o jerarquía, cada uno de los cuales
demandará información para controlar el cumplimiento de los objetivos, tomar decisiones,
crear estrategias, etc; constituyendo el principal objetivo de los SI la provisión de la
misma. Puesto que para cada nivel las decisiones a tomar son diferentes (figura 1.2),
también serán diferentes los requisitos para la información demandada (tabla 1.1) e
incluso los propios SI.
En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no
estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que se pueden definir a través de
reglas y procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables
mediante aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son
repetitivas y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada
ocasión y por lo general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido
común. Estas decisiones no son fácilmente automatizables sino que los sistemas que las
soportan funcionan brindando apoyo al decisor sin reemplazar su juicio.
Figura 1.2 Tipos de decisiones en relación al nivel de dirección.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
11
En el nivel estratégico o más alto, las decisiones suelen involucrar el largo plazo y alto
riesgo, son decisiones complejas, no estructuradas, no rutinarias, creativas e innovadoras.
Se manejan además de los datos, intuiciones y percepciones subjetivas del entorno. A
manera de ejemplo se podría citar la fusión de empresas, la expansión de nuevas líneas
de negocio, lanzamiento de nuevos productos, etc. Para este nivel un SI utiliza datos
resumidos de fuentes internas y fundamentalmente datos externos como pueden ser
perspectivas económicas, datos del sector, actualidad política, entre otras. En el nivel
táctico las decisiones presentan características intermedias entre los niveles estratégico y
operativo. Un SI para este nivel debe permitir a los directivos medir el desempeño de los
departamentos, planificar la asignación de recursos, formular nuevos procedimientos que
se aplicarán en el nivel operativo y determinar cómo se realizarán las operaciones de
control. Como fuentes de datos se pueden utilizar los datos proporcionados por las
transacciones, los planes y presupuestos y algunos datos externos. En el nivel operativo,
se trabaja a corto plazo, con bajo riesgo y menor complejidad en los problemas. Las
decisiones son repetitivas, rutinarias y estructuradas. Un SI para este nivel consta de un
sistema de procesamiento de transacciones (operaciones de la empresa) que a través de
reportes, informes y consultas proporciona una salida útil para la actividad de la
organización (tabla 1.1).
Características de
la información
Decisiones
operativas
Decisiones
estratégicas
Fuente de
información
Interna
Externa
Definición datos
Alta
Baja
Agregación
Detallada
Agregada
Horizonte temporal
Histórica
Futura
Actualidad
Alta
Baja
Exactitud
Alta
Baja
Frecuencia
Alta
Baja
Tabla 1.1 Características de la información en relación a las decisiones.
Fuente: Gómez (2007)
En general en la práctica se encuentran los tres grados de estructuración en todos los
niveles de decisión. En consonancia con lo anterior las tareas principales del SI son:
suministrar a los distintos niveles de dirección la información necesaria para la
planificación, el control y la toma de decisiones; colaborar en la consecución de los
objetivos de la empresa, apoyando la realización y coordinación de las tareas operativas y
extraer ventajas competitivas del entorno.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
12
Para asegurar que el SI de la empresa realmente de soporte al logro de los objetivos,
debe desarrollarse una cuidadosa planificación y definición del mismo, teniendo en cuenta
las metas de la organización, las estrategias para alcanzarlos y el contexto, así como las
necesidades y recursos con que se cuenta. El sistema debe garantizar la integración
horizontal del flujo de información, enlazando diferentes funciones administrativas a través
de aplicaciones y datos comunes a varios departamentos o grupos de trabajo, logrando
de esta forma el trabajo coordinado para alcanzar las metas de la organización. La
integración vertical se logra a partir de la interdependencia de los niveles de decisión, los
niveles superiores necesitan basarse en la información procesada en los niveles
inferiores.
Además para cumplir eficientemente con los objetivos señalados todo SI deberá cumplir
ciertos requerimientos, en primera instancia debe ser fiable, es decir, que proporcione
información de calidad y sin errores; debe ser selectivo, lo que se traduce en suministrar
sólo la información necesaria para el objetivo que se haya planteado obviando la
información no necesaria; debe ser relevante o sea que la información suministrada sea
de importancia para el cliente de la misma; debe ser oportuno, brindando la información
en el momento que se necesite y debe ser flexible, adaptable a las necesidades de la
organización y cambios del entorno.
En cuanto al funcionamiento del sistema existe un conjunto de actividades objetivas que
describen y garantizan la operación del SI:
Recolección: Captura y registro de los datos. Puede realizarse de forma manual o
automática.
Clasificación: Identificación de los datos, agrupamiento y ordenación de forma
coherente para el uso.
Compresión: Reducción del volumen sin perder información. Se utilizan métodos
de agregación, filtrado, y medidas estadísticas.
Almacenamiento: Conservación física de los datos y su protección, seguridad y
respaldo.
Recuperación: Acceso a los datos, actualización.
Procesamiento: Operaciones de cálculo, transformación, modificación de los datos.
Transmisión: comunicación, intercambio de datos, redes.
Exhibición: Salida de información, reportes, gráficas.
Aunque en principio, los SI pueden existir sin el soporte de las tecnologías de la
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
13
información, hoy en día, al hablar de un SI se hace alusión a un sistema basado en las
ventajas que proveen las tecnologías de la información y esta será la convención
utilizada en el presente trabajo.
Desde el punto de vista funcional los elementos componentes del SI se pueden clasificar
en subsistemas y pueden ser representados gráficamente en forma de pirámide porque
han de existir todos desde el más bajo al más alto y cada uno se sustenta sobre los
anteriores (figura 1.3).
Subsistema físico o hardware: Es el conjunto de dispositivos físicos interrelacionados
sobre el cual el subsistema lógico realiza el tratamiento de los datos. Entre sus principales
integrantes destacan los ordenadores y dispositivos de comunicación. Este subsistema
realiza las funciones de entrada, salida, almacenamiento, procesamiento de datos y
programas y comunicación entre dispositivos.
Subsistema lógico o software: Conjunto de instrucciones, escritas en un lenguaje
especial, y organizadas en programas que por una parte le dictan al subsistema físico que
acciones realizar sobre los datos y por otra permiten la relación entre el usuario y la
computadora.
Subsistema de datos: Conjunto de datos a partir de los cuales el sistema obtendrá
información de salida útil tras un tratamiento adecuado. Los datos se encontrarán
almacenados en archivos, ficheros y bases de datos.
Elementos humanos: Usuarios del SI (internos o externos), personal técnico, personal
de mantenimiento, analistas, administradores, entre otros.
Subsistema de procedimientos: Formado por los criterios de calidad, normas,
directrices, indicaciones, procedimientos, rutinas organizativas, entre otros.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
14
Figura 1.3 Componentes de un SI.
Está muy extendida la creencia errónea de que un buen paquete de herramientas
informáticas garantiza un buen sistema de información, desestimándose el carácter
sociotécnico de estos sistemas. Efectivamente son necesarios esos componentes, pero si
no existe una labor organizada, técnicamente correcta de administración del sistema, este
sólo provocará la frustración, infrautilización, y en muchos casos más que contribuir al
conocimiento, contribuirá a la confusión y ambigüedad en la interpretación de los datos, a
los análisis redundantes, y en general a la anarquía informativa de la organización. En el
nivel más alto de la estructura de los SI se encuentran las actividades organizativas,
procedimentales, etc; sin embargo no existe una correlación positiva entre el desarrollo de
las herramientas informáticas y las tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC) y la administración y gestión de la información, encontrándose frecuentemente
organizaciones en las que estas funciones no están definidas ni contempladas en la
estructura empresarial; Ponjuán (2005), Palenque y Cepero (2006). Resumiendo lo
anterior: aún cuando en la composición del SI intervienen software y hardware, se
requieren importantes inversiones sociales, organizacionales e intelectuales para
funcionar de la manera adecuada para la organización.
Ya no es válida la imagen de tecnologías de información como apoyo técnico y sistemas
de soporte para las demás áreas de la empresa. En la actualidad el uso y la
implementación estratégica de las mismas marcan la ventaja competitiva que le permitirá
a la empresa sobresalir del resto de sus competidores.
Evolución y clasificación de los SI.
La evolución de los SI está ligada a cambios en las concepciones organizacionales, a
necesidades propias de la gestión empresarial y al desarrollo e implantación de
tecnologías que los soportarán. Muchos de los sistemas y conceptos que tuvieron su
origen hace varios años se han transformado y adaptado a la realidad actual.
A mediados de los años 50 las grandes empresas introdujeron computadoras para
realizar sus cálculos, tales como el procesamiento de la nómina corporativa. El concepto
que se manejaba era el de la obtención del mayor nivel de información posible de los
datos de la empresa. En esta época se hicieron populares los Sistemas de Reporte de
información; Martínez (2005). En la década de los 60 surge la Informática como disciplina,
aparecen las primeras aplicaciones empresariales para el manejo de transacciones,
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
15
contabilidad, facturación, personal y clientes. Se entendía necesario almacenar todos los
datos de la empresa: clientes, órdenes, inventario, cronograma de producción, nómina,
entre otros. Para garantizar el control se desarrollaron los sistemas de información para la
gestión o sistemas de información gerenciales (MIS).
Durante los años 70 y comienzos de los 80 es el auge de los MIS. Se introducen los
sistemas administradores de bases de datos que aportan integración, consistencia y
centralización de la información. Con el decursar del tiempo y el uso de la nueva
tecnología se demostró que para la toma de decisiones no se necesitaba un MIS global a
fin de tener información aprovechable. Como resultado, se desarrollaron SI
departamentales y sistemas de mediano alcance para ayudar a tomar tipos específicos
de decisión los que se denominaron Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS);
Muñoz (2003). En esta etapa surge la industria del software.
Entre los años 80 y comienzos de los 90 se desarrolla el concepto de los SI estratégicos.
En este período se crearon SI simplificados conocidos como Sistemas de Información
Ejecutivos (EIS). Los gerentes querían información resumida sobre sus empresas y el
ambiente externo, es decir, conocer instantáneamente que estaba sucediendo. Los EIS
originales no tenían las capacidades analíticas de los DSS. Otros de los SI que vieron la
luz en esta etapa son los Cuadros o Tableros de mandos (BSC).
En los años 90 se desarrolla y consolida la web/internet y el comercio electrónico. Nace
el concepto de “empresa en red”, organización global interconectada. En el marco de los
SI aparecen los sistemas de procesamiento y análisis de transacciones “on line” (OLTP),
surgen los Almacenes o Bodegas de Datos, los Sistemas de Planificación de Recursos
(ERP), los Sistemas Expertos (ES), los Sistemas de Administración de la Relación con el
Cliente (CRM), las herramientas de Inteligencia de Negocios, entre otros. Es la etapa de
la orientación a la gestión y producción de conocimiento como paradigma empresarial.
A partir de finales de los 90 y hasta la actualidad se produce un impresionante desarrollo
en el campo de las TIC. Las empresas adoptan modelos de negocios basados en Internet,
aparecen las redes sociales, grandes comunidades virtuales con posibilidades casi
ilimitadas de compartir conocimientos, gustos y preferencias. Se consolidan los Sistemas
Empresariales y los productos de Inteligencia Empresarial, se desarrollan sistemas de
vigilancia y análisis de tendencias, los Almacenes de Patrones y Conocimientos y los
Sistemas de Gestión del Desempeño del Negocio (BPM), entre otros.
El análisis del proceso evolutivo de los SI muestra como el enfoque empresarial pasó de
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
16
la simple obtención de datos a la transformación de estos en información útil y
posteriormente en conocimiento aprovechable y ventajoso.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
Los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS4) son SI que sirven al nivel de
dirección medio para tomar decisiones semiestructuradas, únicas o rápidamente
cambiantes y no fácilmente especificadas por adelantado, combinando datos y modelos
de análisis, por ejemplo: sistemas de análisis de factibilidad de una inversión cooperada y
los sistemas de validación de escenarios de tráfico telefónico. “Apoyar” la toma de
decisiones implica el uso de los medios computacionales para ayudar a los directivos en
un proceso de decisión, lejos de reemplazar su fallo se trata de perfeccionar la eficacia de
la toma de decisión en vez de su eficiencia; Ralph (1996).
Estos sistemas se caracterizan por ser flexibles, adaptables y de rápida respuesta.
Generalmente operan con muy poca (o ninguna) asistencia de programadores
profesionales, suelen utilizar herramientas de modelación y análisis, algunas de ellas muy
sofisticadas y otras tan sencillas como hojas de cálculo creadas por el propio decisor. El
uso de los DSS permite a los directivos considerar más facetas de una decisión, generar
mejores alternativas, responder rápidamente ante determinadas situaciones, resolver
problemas complejos, inspirar soluciones, realizar múltiples análisis, modelar diversos
escenarios y situaciones, implementar variados estilos de decisión y estrategias, resumir
datos, detectar tendencias, comparar distintas variables y realizar pronósticos.
Típicamente constan de un software de consulta (reportes, herramientas ofimáticas,
análisis multidimensional, etc.), un software de generación de modelos y simulación y una
base de datos que se nutre de los sistemas transaccionales, otros SI y de información
externa (figura 1.4).
4Del inglés Decision Support System.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
17
Figura 1.4 Esquema conceptual de un DSS.
Tomado de Arjonilla y Medina (2007).
Las bases de datos que dan soporte a los DSS y los EIS constituyen su núcleo y son
conocidos con el término de Almacenes o Bodegas de datos5 (DW, en lo adelante).
Existen múltiples definiciones para los almacenes de datos, Bill Inmon, considerado el
padre de esta tecnología, lo describió así a principios de los años 90: “Un almacén de
datos es una colección de datos orientados al negocio, integrados, no volátiles e
históricos, organizados para apoyar el proceso de toma de decisiones”6. En esta
definición el término “integrado” se refiere al hecho de que los datos con los que se nutre
el DW provienen desde diversas fuentes internas y externas y necesitan cierta
preparación (limpieza, clasificación, estandarización, reformateo de los datos, etc.) para
dar una visión coherente del negocio. De igual forma la expresión “no volátiles” alude a
que los datos no se actualizan, son estables, los datos más recientes no sustituyen a los
precedentes, y el carácter histórico” esta dado porque cada dato está asociado a un
periodo específico de tiempo. Otro de los pioneros del DW, Ralph Kimball, lo define de
una forma más práctica: “Un DW es una copia de los datos transaccionales,
específicamente estructurados para consultas y análisis”7. Lujan y Trujillo (2005) incorpora
la relación de los DW con los SI gerenciales, en especial los DSS y los EIS, y al igual que
Méndez et al. (2003) y Bahamon (2003) hace referencia a la información estratégica
(planes, objetivos) y los indicadores de gestión.
Podemos concluir que los DW son bases de datos orientadas al análisis de la información
5 Del inglés Data Warehouse.
6 Inmon, W. H. (1992). Building the Datawarehouse. [s.l.]: John Wiley & Sons, Inc.
7 Kimball, R. (1996). The Data Warehouse toolkit: Practical techniques for building Dimensional
Data Warehouses. [s.l.]: John Wiley & Sons, Inc.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
18
histórica contenida en ellas. Dependiendo de las necesidades de la organización y sus
recursos, pueden albergar desde unos meses hasta varios años de información.
En un DW los datos están almacenados por materias o temas (clientes, campañas,
productos). Para facilitar los análisis complejos y la visualización, se modelan
multidimensionalmente según tablas de doble, triple y más entradas cuyas columnas se
denominan “dimensiones”, las cuales se organizan jerárquicamente, utilizando niveles de
granularidad variable de forma que permita obtener la información con diferentes niveles
de detalles, realizando operaciones sobre estas dimensiones. La tecnología que permite
el análisis multidimensional, se denomina OLAP (On-Line Analytical Processing). Se
puede obtener un símil muy sencillo de la visión multidimensional de los datos si los
imaginamos en forma de un Cubo de Rubik que puede girarse para ser analizado desde
diferentes puntos de vista y del que se pueden seleccionar rodajas o dados dependiendo
de los aspectos de interés bajo análisis.
La utilización de los DW proporciona una serie de ventajas: gran poder de procesamiento
de información, mayor flexibilidad y rapidez en el acceso a la información, facilita la toma
de decisiones, aumento de la productividad, proporciona una comunicación fiable entre
todos los departamentos de la empresa, mejora las relaciones con los proveedores y los
clientes, Permite conocer qué está pasando en el negocio, es decir, estar siempre
enterado de los buenos y malos resultados, transforma los datos en información y la
información en conocimiento, permite hacer planes de forma s efectiva y reduce los
tiempos de respuesta y los costes de operación, entre otros muchos.
Resumiendo, el DW proporciona una información de gestión accesible, correcta, uniforme
y actualizada. Proporciona un menor coste en la toma de decisiones, una mayor
flexibilidad ante el entorno, un mejor servicio al cliente y permite el rediseño de los
procesos. Pero también tienen algunas desventajas como que requieren una revisión del
modelo de datos, objetos, transacciones y además del almacenamiento, tienen un diseño
complejo y multidisciplinar, requieren una reestructuración de los sistemas operacionales,
tienen un alto coste y requieren sistemas, aplicaciones y almacenamiento específico.
A menudo las pequeñas empresas y los departamentos de una organización prefieren
construir su propio mecanismo para toma de decisiones a través de un almacén de datos
de menor tamaño, restringido generalmente a un área temática (nea de negocio) o a un
departamento de la empresa, estos DW se conocen como mercado de datos (Data Marts,
DM). En dependencia de la existencia o no de un DW, los DM se pueden clasificar en
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
19
dependientes o independientes.
Los DM se ajustan mejor a las necesidades que tiene una parte específica de un
departamento o área, más que a las de toda una empresa u organización, de acuerdo con
Josep (2007) son “el almacén natural para los datos departamentales”. Optimizan la
distribución de información útil para la toma de decisiones y se enfocan al manejo de
datos resumidos o de muestras, más que a la historia presentada con detalle. De igual
forma, no necesitan ser administrados centralmente por el departamento de sistemas de
una organización, sino que pueden estar a cargo de un grupo específico dentro del área
de la organización o del que los utilice. Su empleo implica menor costo de creación y de
operación de un DW y en fase de diseño se logra un prototipo funcional en un plazo más
corto.
Es importante señalar que aunque en este trabajo nos centramos en DSS basados en
DW, ambos conceptos tienen vida propia. Como se ha visto el DW es el corazón del DSS
al proveer una fuente de datos única y el DSS se encargará de la “inteligencia” del
sistema mediante la generación de modelos y la simulación y también a través del uso de
técnicas especiales como la Minería de Datos (MD).
La minería de datos es el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnología que
permiten, de forma automatizada, explorar y modelar relaciones en grandes volúmenes de
datos y obtener la información que se encuentra oculta en forma de reglas, patrones,
tendencias, etc. Su empleo posibilitará al directivo tomar decisiones más acertadas y
conducidas por un conocimiento más completo de la información; Marcano y Talavera
(2007). El término surge a partir de la similitud entre buscar una veta de minerales en una
gran montaña y tratar de encontrar la información subyacente en grandes almacenes de
datos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o
investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores. De tal
manera, es fácil comprender que los DW son una excelente fuente de materia prima para
la MD.
Teniendo sus bases en disciplinas como la Estadística y la Inteligencia Artificial, es
importante aclarar que la MD es una herramienta explorativa y no explicativa, es decir,
explora los datos para sugerir hipótesis siendo incorrecto aceptar dichas hipótesis como
explicaciones o relaciones causa-efecto sin que se validen. Indiscutiblemente mediante la
utilización de estas tecnologías se pueden generar nuevas oportunidades de negocio.
Algunas de las posibilidades que ofrecen estas herramientas son la predicción
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
20
automatizada de tendencias y comportamientos, el descubrimiento automatizado de
modelos desconocidos y la detección de anomalías y acciones fraudulentas por parte de
los clientes.
Entre las herramientas que comúnmente conforman un paquete de MD podemos
distinguir tres grandes grupos:
Estadísticos: lculo de parámetros estadísticos, técnicas bayesianas, test de
hipótesis, técnicas de regresión lineal, análisis multivariante, análisis clúster.
Simbólicas: Árboles de decisión, reglas de inducción, extracción de reglas if-then
de datos basados en significado estadístico.
Técnicas de Inteligencia Artificial: Redes neuronales, algoritmos genéticos.
Sus aplicaciones más comunes suelen ser la asociación de productos, clasificación de
segmentación, agrupamiento de clientes (clustering) o perfiles de clientes, segmentación
del mercado, tendencias de deserción de clientes, descubrimiento de transacciones
fraudulentas, mercadeo directo, mercadeo interactivo, análisis de canasta y análisis de
tendencias y su empleo se realiza en áreas del quehacer humano tan disimiles como la
genética, la astronomía, las telecomunicaciones, los servicios bancarios, la predicción
meteorológica y agrícola, el entrenamiento de equipos deportivos, juegos de azar,
defensa, generación de electricidad, informática, entre otros. En Fernández (2005) se
brinda un panorama muy completo sobre sus casos de uso y ventajas de su aplicación,
así como su estrecha relación con el marketing; de igual manera Montalvo (2010) y
Agüero (2009) nos describen su implementación en ETECSA con un enfoque hacia la
gestión de la calidad y el aseguramiento de ingresos. Por su parte Morris (2001) detalla su
integración dentro del CRM8 y en Gil (2005), Prados y Peña (2004) aparece en el marco
de la gestión del conocimiento.
Actualmente la mayoría de los productos para desarrollar DW también incluyen facilidades
para realizar MD. Finalmente hay que decir que la MD también ha sufrido
transformaciones en los últimos tiempos de acuerdo con cambios tecnológicos, de
estrategias de marketing, la extensión de los modelos de compra en línea, entre otros.
Los más importantes de ellos son la aparición de herramientas para “minar” datos no
estructurados (texto, páginas de internet, contenidos, etc.), la incorporación de los
algoritmos y resultados obtenidos en sistemas operacionales, portales de internet y otros;
8Administración empresarial basada en la relación con el cliente, del inglés Customer Relationship
Management.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
21
y la demanda creciente de velocidad de procesamiento, tendiente a procesos que
funcionen prácticamente en línea o en tiempo real (por ejemplo, frente a un fraude con
una tarjeta de crédito).
Entorno actual. La nueva economía.
El desarrollo experimentado por las tecnologías de la información y de la comunicación
(TIC) o tecnologías digitales en las últimas décadas y las innovaciones empresariales
asociadas a ellas, han definido un espacio económico que recibe diferentes
denominaciones, entre otras, sociedad post-industrial, economía del conocimiento,
economía de la innovación, economía en red, nueva economía, e-conomy y economía
digital. La aparición de la llamada nueva economía viene impulsada por:
El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de zonas
geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las organizaciones,
el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos
mercados. También abarca a las culturas.
El desarrollo de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), y en
especial de Internet, que ha supuesto un incremento significativo en las
posibilidades de comunicación y transmisión de información y conocimiento.
La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma más
distribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas y
descentralizadas.
Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de
bienes y servicios.
Este cambio de época se caracteriza fundamentalmente por la aparición de un nuevo y
emergente factor productivo y diferenciador: el conocimiento. De esta forma, si una
empresa desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, ésta deberá ser capaz
de identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento
individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar
procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. Para
lograrlo se precisa de las TIC, cuyo uso en las organizaciones o empresas, ofrece muchas
ventajas: mejora de los resultados empresariales, disminución en los costos, mejora de la
comunicación, mejora de los procesos, facilita la gestión de las relaciones con los
proveedores, empleados y clientes y contribuye a la formación de todos los miembros,
entre otras.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
22
Sin embargo el mero hecho de introducir tecnología en los procesos empresariales no es
garantía de gozar de estas ventajas. Para que la implantación de nueva tecnología
produzca efectos positivos hay que cumplir varios requisitos: tener un conocimiento
profundo de los procesos de la empresa, planificar detalladamente las necesidades de
tecnología de la información e incorporar los sistemas tecnológicos paulatinamente,
empezando por los más básicos.
Dentro de las soluciones empresariales más actuales, respaldadas por las TIC y con el
objetivo de optimizar la gestión de la información en las organizaciones, como un recurso
que les permita posicionarse en el entorno globalizado e híper-competitivo actual, y tomar
decisiones con menor grado de incertidumbre ante los diversos eventos presentados en
los escenarios de enorme complejidad y diversidad vigentes, se encuentra la inteligencia
empresarial.
La inteligencia empresarial (IE) es en la actualidad el concepto más amplio del uso de la
inteligencia en las organizaciones. Este concepto ha sido muy utilizado en el mundo de la
gestión empresarial con distintos significados como inteligencia de negocios, inteligencia
estratégica, inteligencia corporativa, vigilancia tecnológica, prospectiva tecnológica, etc.
Orozco (2009) define la IE como “la capacidad de reunir, analizar y diseminar datos, lo
que permite obtener, de manera sistemática y organizada, información relevante sobre el
ambiente externo y las condiciones internas de la organización, para la toma de
decisiones y la orientación estratégica”9. Otros autores como Calzadilla y Abreu (2009) y
Chávez (2008) la recogen como el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la
administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una
organización o empresa.
Resumiendo lo anterior podemos decir que se trata de una herramienta gerencial cuya
función es facilitar el cumplimiento de los objetivos y la misión de las organizaciones,
mediante el análisis de la información relativa a su negocio, y su entorno, obtenida de
modo ético. IE se basa en la utilización de un SI de inteligencia basado en el uso de un
almacén de datos.
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
9 Orozco, E., Silva, Alcántara, J., Carro Suárez, J., y Fernando Castellanos, O. (2009). Inteligencia
Empresarial: Qué y Cómo: Instituto de Información Científica y Tecnológica.
.
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
23
Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto.
Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el
acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.
Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis
que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.
Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos
técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.
Existe una gran variedad de herramientas de IE en el mercado de las tecnologías y una
gran competencia entre los principales proveedores de soluciones. La consultora Gartner
Group pronosticó un crecimiento del mercado de IE del 8.6% en el periodo 2006- 2011;
Richardson, Schlegel, et al. (2008). Las principales tendencias incluyen la mejora y
simplificación, desde la óptica del usuario, de los componentes de visualización gráfica así
como la integración de tableros y cuadros de mando y con herramientas ofimáticas
populares como Microsoft Office.
La dirección de la organización debe contemplar las siguientes funciones respecto al
sistema de IE: regular su explotación, establecer los procedimientos de solicitud de
información y prioridades, plantear los requisitos funcionales, canalizar las demandas de
información, garantizar la orientación al conocimiento, homogenizar el carácter semántico
de los datos, mantener el Diccionario de Datos, contribuir a la formación de los usuarios,
supervisar el uso del SI, colaborar en la gestión de errores (fallos) y de la seguridad del
sistema.
Otro de los retos importantes de las empresas en el nuevo entorno está relacionado con
la gestión de la información y el conocimiento y su tratamiento como los más valiosos
recursos de los que dispone. Esto implica identificar, colectar y analizar la información
eficazmente y dirigirla a los puntos de toma de decisiones y al servicio de los clientes. La
idea es que cada miembro de la organización disponga de los recursos informativos
necesarios para desarrollar sus funciones de forma eficiente; Palenque y Cepero (2006).
Sus principales dimensiones incluyen el ambiente, los procesos, las personas, la
tecnología, la infraestructura y los productos o servicios. Obliga a tener un dominio de los
diferentes tipos de informaciones que se manejan (fuentes, soportes, formatos,
características, etc.); la dinámica de los flujos de información (origen, destino, prioridad,
etc.); el ciclo de vida de cada información (disponibilidad, actualidad, periodicidad, etc.) y
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
24
el conocimiento de las personas del manejo de la información o sea su cultura
informacional.
Las principales funciones de la gestión de la información comprenden determinar las
necesidades de información interna y externa, relativas a las funciones, actividades y
procesos administrativos de la organización y su satisfacción, perfeccionar el flujo de la
información y el nivel de comunicación, manejar eficientemente los recursos
organizacionales de información, mejorar las inversiones sucesivas en los mismos y
mejorar su aprovechamiento. Además también debe contribuir a modernizar las
actividades organizativas y los procesos administrativos, garantizar la calidad de la
información de salida y asegurar su diseminación efectiva y entrenar a los miembros de la
organización en el manejo de los recursos informacionales.
Como actividad empresarial la gestión de la información debe contar con un plan
estratégico y un marco procedimental que regule los objetivos y el procesamiento a
realizar con cada fuente de información, (de donde se toma, en que formato, que se
calcula, a quien le interesa, de qué modo se presenta, etc.) de modo que se provea un
canal único integrado de información a los consumidores y evitar tanto las “islas de
información”, como el trabajo “artesanal” del técnico de gestión de información; Fernández
(2010).
A partir de lo anterior se puede apreciar que la capacidad de generar flujos de información
útil transita por el proceso de transformar datos en información, y ésta al ser asimilada,
valorada y aplicada por los usuarios, se transforma en conocimiento. El conocimiento es
información en acción y desde esta perspectiva surge la gestión del conocimiento como
una capa superior de inteligencia que se superpone a los sistemas tradicionales de
gestión de la información.
La gestión del conocimiento se define como un proceso sistemático y alineado a los
objetivos y procesos empresariales, orientado a crear, buscar, validar, almacenar, difundir
y compartir conocimiento individual y colectivo para utilizarlos en las tomas de decisiones
y en el mejoramiento de las funciones y en las respuestas a requerimientos del mercado.
Se le considera una herramienta facilitadora e impulsora del desarrollo de la organización;
Luis (2007). Toma como centro las personas en contraposición con otros enfoques más
orientados hacia la dimensión tecnológica. Tiene los siguientes objetivos principales
identificar, recoger y organizar el conocimiento existente, facilitar la creación de nuevo
conocimiento y apoyar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la experiencia
Capítulo 1. Rol de la información en la empresa
25
para lograr un mejor desempeño en la empresa; Plasencia (2010).
Comparte elementos comunes con la IE (datos, información, conocimientos, TIC), sus
procesos se interrelacionan y complementan. La IE identifica necesidades de la
organización a la vez que alerta sobre debilidades y amenazas futuras, la gestión del
conocimiento toma en cuenta estos resultados y moviliza los recursos de conocimientos,
diagnostica el estado del conocimiento e identifica las necesidades de aprendizaje y
proyecta las acciones. Así la IE se puede ver como una herramienta de creación de
conocimiento y la gestión del conocimiento crea el ambiente propicio que favorece esa
creación.
La gestión del conocimiento hace que todo el acervo organizacional se inserte en el
proceso de creación del conocimiento al facilitar su utilización y reutilización mediante el
empleo integrado del SI, la creación y explotación de recursos de información y
conocimientos, la captación y utilización de expertos, la generalización de procedimientos,
metodologías e integración de buenas prácticas, el aprovechamiento de espacios y
actividades para el intercambio de conocimientos y la capacitación y el empleo de
herramientas tecnológicas para apoyar cada una de estas acciones y procesos. Con el
apoyo de las TIC, las empresas cuentan con herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento colaborando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para
ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento (wikis, intranets corporativas, foros,
blogs, sistemas de educación a distancia, etc.).
La gestión del conocimiento organizativo está enraizada en una dinámica de mejora
continua basada en la gestión de capacidades y recursos intangibles que enriquecen de
manera permanente los productos y servicios que ofrece la organización y mejora su
posicionamiento competitivo. Es el embrión de la organización inteligente, capaz de
aprender a partir de su propia capacidad.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
26
Capitulo 2: Diagnóstico de la situación del sistema de información
en el Departamento Comercial.
La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba, S.A. (ETECSA), es una organización
cubana de capital mixto creada en 1994 la cual tiene como objeto social la prestación de
los servicios públicos de telecomunicaciones, mediante la proyección, operación,
instalación, explotación, comercialización y mantenimiento de redes públicas de
telecomunicaciones en todo el territorio de la República de Cuba.
Como misión empresarial se plantea lograr una gestión efectiva que permita brindar
servicios de telecomunicaciones que satisfagan las necesidades de los usuarios y la
población, así como respaldar los requerimientos de la defensa y del desarrollo socio-
económico del país con los resultados económicos que de la empresa demanda y espera
el país. Tiene la visión de ser una empresa en constante transformación, comprometida
con la Revolución y la defensa de la Patria, siempre orientada a la satisfacción de las
necesidades de telecomunicaciones de nuestro pueblo y nuestros usuarios. La
modernidad y flexibilidad de la estructura organizacional, el uso de tecnologías de
avanzada, la gestión del conocimiento y el compromiso con la calidad total sustentan su
visión.
Como pilares de su gestión empresarial ETECSA declara el enfoque político ideológico,
el compromiso con la revolución y la defensa de la patria como principio irrenunciable, la
orientación económica de las decisiones, la participación de cada área de la empresa
para lograr el objetivo final: cumplir con la misión y la consolidación de los Centros de
Telecomunicaciones como célula básica. La organización ha identificado cuatro áreas de
resultados claves (ARC) a partir de las cuales formula sus objetivos estratégicos:
ARC 1.- Gestión Empresarial.
ARC 2.- Fortalecimiento de los Centros de Telecomunicaciones y del Sistema de
Telecomunicaciones en general.
ARC 3.- Compromiso con el pueblo y con la sociedad.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
27
ARC 4.- Efectividad Económica Financiera.
Entre los servicios que ofrece se encuentran:
Servicio telefónico básico nacional e internacional.
Servicio de conducción de señales nacional e internacional.
Servicio de transmisión de datos nacional e internacional.
Servicio de télex nacional e internacional.
Servicio celular de telecomunicaciones móviles terrestres.
Servicio de telefonía virtual.
Servicio de cabinas y estaciones telefónicas públicas.
Servicio de radiocomunicación móvil troncalizado.
Dirección Territorial CMG y su Departamento Comercial.
La Dirección Territorial de ETECSA Camagüey (DT, en lo adelante), está ubicada en el
municipio cabecera de la provincia y abarca el área geográfica de la provincia. ETECSA
tiene presencia en todos los municipios de la provincia a través de los Centros de
Telecomunicaciones, unidades organizativas que se han definido como la estructura
básica de la empresa. La figura 2.1 refleja la estructura organizativa de la DT. Los Centros
de Telecomunicaciones se clasifican, en base a diferentes variables (cantidad de líneas
en servicio, nivel de ingresos, tecnología) en Principales y Asociados; estos últimos
mantienen una relación de subordinación con los primeros. Así los Centros Principales
(CTP) son los de los municipios Camagüey, Florida, Guáimaro, Santa Cruz del Sur y
Nuevitas en tanto los asociados son los correspondientes a las localidades Jimaguayú y
Najasa, Céspedes y Esmeralda, Sibanicú, Vertientes y Minas, Sierra de Cubitas y Santa
Lucia respectivamente.
La DT cuenta con más de 66 000 líneas en servicio entre líneas fijas y TFA10, para una
densidad telefónica de 8.45 teléfonos por cada 100 habitantes y con más de 3500
estaciones públicas en sus diferentes modalidades, la densidad de este servicio alcanza
el valor de 4.47 por cada 1000 habitantes. Al cierre del 2010 la cantidad de servicios
móviles superaba los 33000 servicios. Los ingresos anuales de la DT sobrepasan los $62
millones en MN y $8 millones en MLC, el real del año 2010 en ambas monedas
representa un 1.1% de crecimiento respecto al año anterior. Como tendencia los ingresos
10 Teléfono fijo alternativo. Modalidad de servicio telefónico fijo que utiliza como soporte la telefonía
celular.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
28
han ido evolucionando por años en la misma medida en que se ha incrementado la
digitalización, desde el año 2004 hasta la fecha han crecido el 50 porciento. Por tipo de
servicio y moneda la composición de los ingresos es como sigue: en MLC Servicios
Móviles ingresa el 40,6 % del total, la Telefonía Básica el 36,1 %, Datos e Internet el 18,5
% y la Telefonía Pública el 4,8 %. En la moneda nacional el panorama cambia llevando la
Telefonía Básica el 66,7 %, Telefonía Pública el 28,9 % y Datos e Internet el 4,4%.
Figura 2.1 Organigrama DT CMG.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
29
El principal objetivo del Departamento Comercial y Mercadotecnia es lograr el
cumplimiento del plan de ingresos de los servicios Fijo, Datos y Telefonía Pública. Entre
sus principales tareas están la conducción de estudios de mercado y de tendencias, la
confección del plan de ventas de los diferentes centros y el control y supervisión a la
gestión y operación de los servicios de atención telefónica y atención directa a los
usuarios. Es el rector de la actividad de protección al consumidor en la DT. Mantiene
relaciones con el resto de los departamentos de la DT, con la Vicepresidencia de
Comercial y Mercadotecnia, con los centros de telecomunicaciones y con la red comercial
constituida por 23 puntos de ventas (Oficinas Comerciales, Centros Multiservicios,
Minipuntos, Telepunto). Participa como miembro permanente de las comisiones
territoriales de aseguramiento de los ingresos, integridad de la telefonía pública, calidad,
protección al consumidor y completamiento de llamadas.
Para cumplimentar todo lo anterior debe recolectar, gestionar y analizar la información
técnico-comercial del territorio por lo que esta actividad está directamente subordinada al
jefe de Departamento a través de un especialista que atiende la gestión de la información.
El departamento está integrado por 24 trabajadores, organizados en 3 grupos de Trabajo:
el Grupo de Mercadotecnia, el Grupo de Comercialización y el Grupo de Atención
Comercial. Al jefe de Departamento se subordinan 3 supervisores y un especialista de
gestión de la información.
Las principales tareas del Grupo de Mercadotecnia incluyen la confección del presupuesto
de ingresos y gastos así como su control y el análisis de las desviaciones. Realiza los
estudios de mercado, gestiona la comunicación interna y externa. Evalúa periódicamente
las prioridades comerciales y la demanda insatisfecha para proponer inversiones que
permitan revertir indicadores deteriorados (ingresos, traslados pendientes, bajo
completamiento de llamadas, etc.). Propone acciones para elevar ingresos y para la
promoción de productos y servicios. Aplica los instrumentos y criterios definidos en cuanto
a la segmentación del mercado. Dirige la actividad de ventas de publicidad a través del
directorio telefónico controlando la campaña anual y garantiza la actualización de la base
de datos del directorio. Coordina la participación de la dirección territorial en programas
propios o externos a la empresa relacionados con la responsabilidad social corporativa.
Gestiona los contenidos de la comunicación interna del territorio (web territorial, boletines
internos y demás). Divulga los principales objetivos, acciones positivas de los
trabajadores, actividades de interés y eventos del territorio. Propicia espacios de
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
30
participación de los trabajadores que sirvan para retroalimentar a la dirección territorial y
al nivel nacional.
El Grupo de Comercialización desarrolla y controla el plan de nuevos servicios. Elabora,
controla y consolida el plan de ventas de los diferentes segmentos mercado, de acuerdo a
los objetivos fijados por mercadotecnia. Comercializa pizarras privadas y soluciones
integrales. Realiza aportes a los procedimientos de comercialización de servicios y
productos. Analiza el comportamiento a las áreas de atención a usuarios de los
indicadores de gestión para proponer acciones que garanticen los niveles de venta
requeridos. Ofrece atención personalizada a los Grandes Usuarios del territorio así como
a sus proyectos y programas nacionales priorizados. Es responsable de controlar y
garantizar la confiabilidad de la información que contengan los sistemas relacionadas con
su área de competencia.
El Grupo de Atención Comercial controla la gestión y operación de los servicios de
atención postventa al usuario para el logro de los objetivos fijados. Implementa y controla
los procedimientos comerciales proponiendo modificaciones de ser necesario. Trasmite a
los centros de telecomunicaciones las orientaciones metodológicas relacionadas con la
operación comercial y controla la correcta aplicación de indicaciones, instrucciones,
procedimientos y regulaciones establecidos incluyendo las relacionadas con la protección
al consumidor y los planteamientos de la población. Es responsable del cobro y la
recaudación de todos los servicios del territorio y de la correcta aplicación de los
requerimientos de la facturación. Controla la aprobación de los ajustes. Valida la calidad
de la facturación como parte integral del aseguramiento de los ingresos del territorio.
Realiza aportes a los procedimientos para el proceso de facturación y cobranza. Vela por
la correcta impresión y distribución de las facturas. Diagnostica el estado de la red de
servicio y de los sistemas de soporte a la operación comercial. Evalúa los resultados de
operación de los servicios, para definir aspectos críticos y evaluar los planes de acción.
Analiza datos estadísticos sobre el comportamiento de los servicios prestados garantiza la
implementación de mejoras en el sistema de gestión de usuarios y en la atención a los
mismos. Es responsable de controlar y garantizar la confiabilidad de la información que
contengan los sistemas relacionados con su área de competencia.
Diagnóstico de los procesos, actividades y sistemas operacionales del
Departamento Comercial.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
31
A los efectos de realizar el diagnóstico es preciso definir las fronteras para el análisis, de
esta forma se entenderá por ambiente interno el departamento y sus tres grupos
constituyentes, y por ambiente externo la Dirección, los restantes departamentos de la
DT, los centros de telecomunicaciones con sus grupos y unidades comerciales
subordinados y también todas las dependencias de nivel superior a la DT (Direcciones y
Vicepresidencias) con las que se intercambia información.
Para acometer esta tarea se utilizaron como métodos la revisión documental y la
observación. Se revisó el mapa general de procesos de ETECSA, la política de calidad, el
mapa de responsabilidades y los objetivos estratégicos del departamento, las fichas de
los indicadores, el manual comercial y las políticas, procedimientos e indicaciones
considerados documentos rectores sobre la prestación de los diferentes servicios.
También fueron consultados los manuales de las herramientas de gestión y otras
aplicaciones así como diversos documentos de trabajo y planes del departamento. Se
observó y analizó el desarrollo de los diferentes procesos y actividades, las interacciones
entre grupos y especialistas así como el intercambio de información.
En el mapa general de procesos de ETECSA se describen todos los procesos de la
empresa en diferentes niveles de detalle y se identifican las actividades que agregan valor
(figura 2.2). De acuerdo a su actuación en la aportación de valor para los usuarios o para
la empresa las actividades se agrupan en procesos afines los cuales se clasifican en las
categorías de procesos estratégicos, procesos claves y procesos de soporte. Se definen
como procesos claves y bajo la responsabilidad del área comercial los macroprocesos de
Facturación y Cobros, Ventas, Mercadotecnia y Postventa y Asistencia al usuario11.
En el nivel del departamento comercial estos procesos se reflejan en el proceso de
facturación y cobros, comercialización de pizarras y publicidad en el directorio telefónico y
el marketing operativo. El macroproceso Postventa y Asistencia al Usuario tiene su reflejo
en la configuración de abonados en la central telefónica principal, en los servicios de
atención telefónica, en la atención a usuarios y población en general y en el tratamiento a
las quejas y reclamaciones.
Otras actividades relacionadas con los procesos, de gran importancia y alcance y que
corren paralelamente a estos, son la actividad de supervisión y control, la orientación
11 Resolución 42/2010 del Presidente Ejecutivo “Aprobando el Mapa General de Procesos de
ETECSA”.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
32
metodológica a la red comercial que incluye la formación y capacitación del personal de
contacto, el aseguramiento de los ingresos y la gestión de la información.
Figura 2.2 Mapa general de Procesos de ETECSA.
Tomado de Ortega, Montalvo, et al. (2010)
El proceso de Facturación y Cobros es un proceso clave en ETECSA que abarca todas
las áreas de la empresa. El proceso comienza con la generación de los elementos
facturables (tráfico telefónico, movimientos comerciales, cargos, deudas, etc.) que van a
incluirse en las facturas de los usuarios y posteriormente serán distribuidas a los mismos
y culmina en el registro contable de las operaciones realizadas (ver figura 2.3).
El departamento interviene fundamentalmente en la fase relacionada con el cobro de los
servicios para todos los segmentos de mercado, donde las políticas de comercialización y
cobro, las ventas con cargo a la factura, las reclamaciones de los usuarios, las
interrupciones y el resultado de la facturación (facturas, ficheros) constituyen las entradas
principales al proceso. Las actividades a realizar incluyen el cobro automático a través del
banco al segmento empresarial MN, el cobro al resto de los segmentos de mercado en la
red comercial y con terceros, el control y seguimiento de las operaciones (cobros, ajustes,
cargos y transferencias), la gestión de cobros que puede subdividirse en la gestión de
morosidad (acciones a tomar con usuarios con atrasos, deudas elevadas, convenios,
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
33
litigios) y la desconexión de servicios (por deudas, violación de términos contractuales,
etc.) y la comunicación que se realiza hacia los usuarios (notificación de adeudo,
telecobranza, políticas, facilidades de pago, unidades, fechas y horarios) utilizando
variados canales (factura, callcenter, medios masivos de comunicación, email, web, etc.).
Figura 2.3 Proceso Facturación y Cobros.
Las salidas del proceso son los reportes de servicios cobrados, los servicios pendientes
de cobro y usuarios deudores, la conciliación con terceros, las cuentas por edades, los
listados de desconexión por falta de pago y de baja por deuda, los convenios de pago, las
deudas canceladas y los procesos jurídicos. Una vez concluida esta fase, se actualizan
los datos en los sistemas contables y de facturación.
El proceso está relacionado con otros procesos y actividades del departamento como el
aseguramiento de ingresos, la orientación a las unidades y la supervisión y el control. Los
principales departamentos y áreas involucradas son Operaciones de la Red
(Conmutación, Planta Exterior, Mesa de pruebas), Economía y Tecnologías de la
Información (Facturación). Los recursos empleados son papel, modelaje, PC, impresores,
recursos humanos preparados y herramientas de gestión comercial. Los puntos de control
se establecen en la correcta aplicación de los procedimientos y ejecución de las
operaciones, de esta forma los indicadores de calidad miden la relación entre el importe
no cobrado y el total a cobrar en cada moneda así como la relación entre el importe
Facturación y cobros
Facturas
Ventas
Interrupciones
Definición de poticas
de comercialización y
tarifas
Reclamaciones
Convenios de pago
Dptos
Economía y
Facturación
Orientación metodológica
Supervisión y Control
Aseguramiento de Ingresos
Gestión de
Cobros
Cobros por
segmentos
Control de las
operaciones
Comunicacn
Servicios
cobrados
Servicios
pendiente de
cobro
Cuentas por
edades
Listado de
desconexión
Procesos
judicos
Conciliación
con terceros
Listado de
baja por deuda
Convenios de
pago
Cancelación
de deudas
Gestión de la Calidad Planeación Estratégica
Departamento Comercial
Recursos:
RRHH, SGC
SAP, SIPREC
PC,
Impresora
Indicadores:
%Pdte MN
%Pdte MLC
RelacionCF/CT MLC
Dpto
Facturación
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
34
pendiente de cobro por más de 90 días y el total a cobrar en MLC.
Los principales problemas son la aplicación incorrecta e inoportuna de las regulaciones
vigentes, pobre gestión de cobros, violaciones de la política de manejo de efectivo y el
desconocimiento de los principales documentos rectores.
El proceso de comercialización en el Departamento Comercial abarca las ventas de
Pizarras Privadas (PABX) y Publicidad a través del Directorio Telefónico. Las pizarras
privadas son pequeñas centrales telefónicas que permiten solucionar los problemas de
comunicación de los usuarios. Su comercialización tiene como mercado objetivo el
segmento empresarial y se lleva a cabo a partir de las solicitudes directas de los usuarios,
a través de programas priorizados (se asignan nacionalmente) o como resultado de
ofertas realizadas a los usuarios a partir de estudios de mercado realizados. Otras
entradas son las existencias de equipamiento y materiales en almacén y el estado de
cuentas del usuario (figura 2.4).
Las principales actividades a realizar comprenden la preparación de ofertas y propuestas
de configuración, la confección del proyecto técnico (instalación, conexión a la red, red de
distribución interior) y la gestión logística (traslado del equipamiento, compra o
importación, etc.). La salida del proceso es el contrato firmado con el cliente, la prefactura
y el anexo para la instalación de la PABX que se envía a las unidades comerciales y al
grupo de técnicos de PABX para su instalación. El proceso tiene continuidad en el
proceso de facturación y cobros antes descrito y mantiene relaciones principalmente con
los departamentos de Operaciones de la Red (instalación y mantenimiento), Desarrollo de
la Red (inversiones), Logística, Facturación y Economía.
Este proceso aporta ingresos elevados, sin embargo, presenta grandes problemas en su
concepción por ejemplo: el contrato plantea términos mínimos de 6 meses posteriores a
su firma para la instalación del equipamiento; lo que es causa frecuente de quejas y de
fuga de clientes hacia competidores. La confección de los proyectos técnicos corre a
cargo del Departamento de Operaciones de la Red y es demorada tanto por falta de
personal calificado como por ausencia de prioridad en esta tarea. Con frecuencia en el
momento de la instalación no existen los materiales con los que se proyectó, es necesario
modificar los contratos y todas las compras deben ser autorizadas por la vicepresidencia
comercial. Actualmente no se prestan servicios de mantenimiento y solo se da servicio de
postventa al equipamiento instalado por ETECSA con lo cual se desaprovecha parte del
mercado y se generan cobros duplicados en el contrato y en la posterior emisión de las
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
35
ordenes de servicio por las unidades comerciales. Sólo se controla el cumplimiento del
plan de ventas (ingresos) y no la calidad del proceso en sí.
Figura 2.4 Proceso Comercialización PABX.
Los recursos empleados son papel, modelaje, PC, impresores, recursos humanos
preparados y herramientas de gestión comercial así como el codificador de precios
PRECONS98.
La venta de publicidad a través de Directorio Telefónico permite alcanzar a un gran
número de personas y contactar a las empresas en el momento preciso en el cual un
cliente potencial ha decidido comprar. Esta característica exclusiva lo distingue de
cualquier otro medio de comunicación publicitaria y lo hace indispensable para todas las
empresas que desean valorizar todas las oportunidades de venta. El objetivo es resaltar o
destacar la razón social, los productos y/o servicios, el nombre o determinados aspectos
de las empresas que contratan la publicidad. El proceso tiene como entrada los estudios
de mercado realizados y la campaña anual de publicidad del directorio, los cuales
determinan usuarios potencialmente interesados sobre quiénes se realizan acciones
directas de ventas, las solicitudes de los usuarios, el estado de cuentas de los mismos y
el certificado de solvencia emitido por el banco. Una vez verificados todos los datos se
procede a conformar ofertas de inserción publicitaria (negritas, logos, espacios, portadas,
contraportadas, anuncios, etc.) y una vez aceptada alguna propuesta, se actualiza en los
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
36
sistemas de edición del directorio. En ocasiones es necesario diseñar gráficamente el
mensaje. La salida del proceso es un contrato firmado el cual sirve de entrada al proceso
relacionado de facturación y cobros.
Figura 2.5 Proceso Venta de Publicidad.
Los principales problemas del proceso están relacionados con el fraccionamiento del pago
en dos partes, el 50% antes de la salida del producto y el resto una vez impreso.
Frecuentemente se presenta la situación de que la información recogida del usuario
cambió en el periodo desde que se firmó el contrato hasta que salió el directorio y no es
posible modificarla hasta la nueva edición por lo que el resultado carece de valor para el
usuario y deteriora la imagen y confiabilidad del directorio telefónico como producto.
También se presenta el caso de ventas recurrentes a los mismos usuarios sin verificar
exhaustivamente el histórico de pagos y el estado de cuentas con lo cual se generan
deudas y reclamaciones por este concepto. Los recursos empleados son papel, modelaje,
PC, impresores, recursos humanos preparados y herramientas de gestión comercial.
El macroproceso de Marketing incluye como un subproceso para el nivel de las DT el
proceso de marketing operativo. El mismo tiene como objetivo la realización de
estudios de mercado a nivel territorial. Sus entradas principales son el histórico de ventas,
las desviaciones en el comportamiento del mercado, la segmentación de clientes, las
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
37
informaciones relacionadas con los productos o servicios, los objetivos del estudio a
realizar y el plan de estudios de mercado aprobado por la Vicepresidencia Comercial
(figura 2.6).
Las principales actividades a desarrollar comprenden la determinación de la muestra, la
elección de las técnicas y metodologías a utilizar, la preparación del personal involucrado,
la realización del estudio y el análisis estadístico de los resultados.
Figura 2.6 Proceso Marketing Operativo
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
38
Las salidas son las demandas de productos y servicios a corto, mediano y largo plazo, las
prioridades comerciales y el informe resultado del estudio de mercado. La información
generada sirve de entrada a procesos relacionados en los departamentos de Operaciones
y Desarrollo de la Red fundamentalmente para las inversiones, ampliaciones y
mantenimientos a la planta interior y exterior. Los recursos empleados son papel,
modelaje, mapas, PC, impresores, recursos humanos preparados, herramientas de
gestión comercial y software de bases de datos y estadísticas. El mayor problema del
proceso radica en que la mayoría de las decisiones se toman en los niveles superiores,
hay muy poca independencia para actuar, el departamento debe pedir autorización para
conducir un estudio sobre algún tema particular del territorio y esperar por su aprobación
para proceder.
La Postventa y Asistencia al usuario tiene como objetivo orientar y atender a los
usuarios en la resolución de consultas, atención de reclamos y quejas, reportes de
averías e interrupciones en cualquiera de los servicios que se brindan así como la gestión
de solicitudes de servicios postventa (figura 2.7).
En función de los motivos del contacto del usuario, el proceso integra las actividades
relacionadas con la gestión y tratamiento de reclamaciones y quejas, la tramitación de las
solicitudes del usuario y solicitud de servicios de postventa y valor añadido. Las vías de
atención a quejas y reclamos son por escrito (incluye fax y correo electrónico), de manera
presencial en nuestras instalaciones o vía telefónica a través de alguno de los servicios de
asistencia telefónica: 112 Gestión Comercial, TFA o 113. Para la atención a las quejas y
reclamaciones se han diseñado niveles que comprenden desde los jefes de unidades y de
CT hasta el director territorial, pasando como es lógico por el departamento comercial, y
para su tramitación se utiliza la herramienta Avilaquid. Las actividades de ventas de
pizarras, publicidad mediante el directorio telefónico, comercialización mayorista de
tarjetas prepagadas, atención a los grandes usuarios y programas priorizados se realizan
de forma centralizada en el departamento. Por lo que se sostienen encuentros con los
usuarios para tramitar solicitudes, analizar ofertas, firma de contratos, etc.
En cuanto a las solicitudes de servicios de postventa y valor agregado se trabaja
fundamentalmente en la configuración de abonados y servicios suplementarios la cual se
realiza por personal técnico directamente sobre la central telefónica a partir de órdenes de
servicio generadas por las unidades comerciales y por los servicios de asistencia
telefónica antes descritos a través de la herramienta SIPREC. Esta actividad es
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
39
puramente operativa y los técnicos que la realizan están subordinados directamente al
Departamento Comercial por cuanto operan sobre la central telefónica principal de la
provincia.
Las principales entradas al proceso son; políticas comerciales, actas de tarifas y precios,
plan operativo de mercadotecnia, datos de usuarios y sus servicios, ordenes de servicios
postventa, aseguramiento técnico, quejas y reclamos del usuario, solicitudes de servicio;
en tanto que las salidas comprenden la emisión de órdenes de servicio y ajustes, tickets
de averías, informaciones al usuario, etc.
Los recursos empleados son papel, modelaje, PC, impresores, recursos humanos
preparados, herramientas de gestión comercial y software de bases de datos y
estadísticas. Los controles están orientados a minimizar el tiempo de respuesta a las
quejas, eliminar las órdenes de servicio pendientes de cierre, garantizar el trato correcto a
los usuarios, mantener los niveles de atención y disponibilidad telefónica y contestar el
mayor porciento de llamadas.
Los principales dificultades que se presentan están relacionadas con la desactualización
de los portales informativos y bases de datos para la atención telefónica, la lentitud del
intercambio con la central telefónica, falta de autonomía en las decisiones, muchas
restricciones para la prestación de los servicios lo cual genera insatisfacciones en los
solicitantes y pérdida del mercado, problemas con las herramientas de gestión y
desconocimiento de los documentos rectores de las actividades.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
40
Figura 2.7 Proceso Postventa y asistencia al usuario
Las actividades de Supervisión y Control, como indica su nombre, incluye la
verificación del cumplimiento de todas las normas y procedimientos establecidos,
controlar la realización de actividades, revelar y minimizar los riesgos asociados a la
prestación y comercialización de productos y servicios, prevenir y detectar la
manifestación de ilegalidades y corrupción, y controlar los resultados obtenidos mediante
el sistema de indicadores establecido. Estas tareas se realizan de dos formas, una
embebida dentro de cada proceso y la otra de manera “formal” a partir del plan de
supervisión a las unidades. La primera es llevada a cabo por los jefes de grupo y
especialistas responsables de cada actividad a partir del conocimiento de los procesos y
la experiencia que posean, en tanto que la segunda es realizada por el equipo de
supervisión a partir de la aplicación de las guías de control y la actualización constante de
la base de datos de deficiencias encontradas en controles previamente realizados a la
actividad comercial en la propia DT o en otros territorios. Ambas producen como salida
planes de medidas cuyo cumplimiento es objeto de control y que tienen como objetivo la
corrección y mejora de las situaciones detectadas.
La Vicepresidencia Comercial aprueba los indicadores de gestión, emite las fichas para el
cálculo y las cifras plan. Actualmente se manejan 28 indicadores en el departamento, la
mayoría de los cuales (20 de 28) se utilizan para la certificación del pago por resultados.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
41
Cuatro indicadores forman parte del sistema de emulación por el 26 de julio entre las DT
del país, diez indicadores miden el estado de la protección al consumidor y 2
corresponden al sistema emulativo territorial entre los centros de telecomunicaciones.
Para la medición de los indicadores se toman los datos de las diferentes aplicaciones de
gestión comercial a partir de los reportes prediseñados que estas incorporan y cuyo
procesamiento posterior posibilita el cálculo de sus valores.
Aunque no reflejan el total de las actividades desarrolladas ni abarcan todos los servicios
que se brindan, su implementación contribuye a organizar y a controlar mejor las
operaciones comerciales en aras de cumplir los objetivos estratégicos de la DT. En
relación a su aplicación se manifiestan los siguientes problemas:
Orientación incorrecta a los procesos y al cliente, por ejemplo: Tiempo promedio
de respuesta a las quejas.
Algunos no están sujetos directamente a acciones comerciales que permitan
mejorarlos como los traslados pendientes.
Errores en su definición, fichas y formas de cálculo, por ejemplo frecuentemente se
confunden las cantidades de facturas emitidas con servicios facturados,
responsable de medición con responsable de ejecución, etc.
Existen áreas de operaciones comerciales no cubiertas: calidad de la emisión de
OS, servicios de datos e internet, servicios TFA, ventas, movilidad TFA, etc.
El control se lleva en forma de libros de Excel, ficheros y bases de datos independientes
que registran la evolución de los mismos así como las acciones tomadas (almacén de
soluciones) para mejorarlos. De forma semanal se realizan consejillos internos y
“teleconferencias” con los CT donde son tratados aquellos indicadores que presentan
desviaciones, los centros informan el resultado de las acciones tomadas y se trazan o
corrigen las estrategias. Recientemente se han incorporado modalidades de supervisión a
distancia sobre diferentes aspectos (diferencias en cuotas y sectorización, cargos
duplicados, operaciones de cobro eliminadas, etc.) y desde enero de 2010 la DT
estableció la ejecución de controles integrales a los CTP donde se aplican las mismas
guías de supervisión y control interno que emplea la Vicepresidencia Comercial.
En opinión del autor, la Orientación Metodológica a las unidades y centros de
telecomunicaciones es la principal tarea del departamento ya que los procesos vistos
anteriormente pueden implementarse a nivel de CTP sin pérdida significativa de
funcionalidad y control. Para la orientación metodológica el departamento se basa en un
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
42
conjunto de indicaciones, resoluciones, normas y procedimientos definidos por la DT, las
áreas rectoras de la vicepresidencia comercial, el MIC y otras entidades del país. Estos
documentos fijan las tarifas, precios, políticas de comercialización, procedimientos,
metodologías, fraseologías, indicadores y controles, etc., que se aplican en la práctica
comercial. El departamento transmite las indicaciones y orientaciones recibidas, explica
los procedimientos, vela por la correcta aplicación de todas las regulaciones establecidas,
evalúa los indicadores asociados, diagnostica los problemas existentes y colabora en su
solución proponiendo acciones de mejora a las áreas involucradas a todos los niveles.
Para desarrollar esta tarea se utiliza como vía de comunicación principal el correo
electrónico, el teléfono y finalmente los seminarios, reuniones y teleconferencias.
Las indicaciones, instrucciones, procedimientos y demás normativas, no están soportados
en un sistema de gestión documental, que permita buscar todos los documentos
relacionados con determinado aspecto de la prestación de los servicios, tienen un alto
grado de obsolescencia, en especial el manual comercial el cual no abarca todos los
servicios que se ofertan ni recoge los cambios introducidos en los procedimientos de
provisión y comercialización. Además son inestables por cuanto constantemente se están
modificando procedimientos y emitiendo nuevas indicaciones que derogan o modifican lo
anterior. Tanto el manual comercial como el de tarifas se encuentran vigentes desde el
año 2002, cuando la cantidad de productos y servicios era muy inferior a la actual, por lo
que hoy tenemos servicios cuya operación comercial no está totalmente descrita sino
recogida en múltiples documentos independientes (servicios de Datos e Internet, servicios
TFA, servicios de telefonía pública).
Esta situación contribuye a la existencia de una gran confusión por parte del personal
orientador (departamento comercial) y de las unidades comerciales (ejecutivos que
prestan servicios), variedad de interpretaciones sobre los procedimientos en los niveles
operativos y administrativos y falta de uniformidad en los procederes en las unidades. A lo
anterior se suma el hecho de que las acciones de capacitación que se desarrollan son
incompletas ya que no cubren las principales demandas de conocimientos ni todas las
actividades comerciales. Por lo general las actividades relacionadas con la
comercialización de productos y servicios reciben más preparación que las relacionadas a
los trámites y atención a usuarios (postventa). En noviembre de 2008 a partir del cambio
de estructura organizativa se asumieron en el departamento las funciones relacionadas
con los servicios de Datos y Telefonía Pública sin recibir capacitación hasta mayo de 2010
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
43
que se formaron instructores para multiplicar los conocimientos, sin embargo en el mismo
período se ha desarrollado una fuerte capacitación hacia la fuerza de ventas de los
centros de telecomunicaciones a partir de la introducción de nuevos servicios (recarga de
tarjetas, ventas de líneas, equipos y accesorios móviles, comercialización de internet) y
modalidades de comercialización (ventas a través de SAP, ventas a través de portal web,
ventas por internet, etc.).
El soporte a la formación se implementa a partir de un programa de preparación integral a
jefes de grupos comerciales de los centros de telecomunicaciones principales y también
se utilizan las teleconferencias y los seminarios temáticos con los jefes de unidades
comerciales, ambas actividades con periodicidad mensual. Anualmente se imparten
cursos de habilitación o perfeccionamiento de ejecutivo comercial para la formación del
personal de las unidades comerciales. A pesar de las potencialidades existentes,
prácticamente no se explotan las posibilidades que brindan las TIC para la educación
“virtual” o a distancia. Dentro del departamento, el grupo de atención comercial desarrolla
contenidos, en forma de pequeños tutoriales multimedia, referentes a la aplicación de
procedimientos, la operación de los sistemas de gestión y otros temas, que contribuyen a
la orientación metodológica, los cuales se comparten a ftp y correo electrónico con las
unidades. Estos conforman lo que llaman “almacén de procedimientos”. Hasta la fecha no
se ha medido el impacto de su utilización por el personal de contacto. No existe la práctica
de la multiplicación de los cursos recibidos ni las rotaciones de puestos clave, por lo que
los especialistas cada vez se van centrando más en el dominio de su actividad, tampoco
se potencia la integralidad. Sólo en el Grupo de Atención Comercial se observó que cada
especialista puede desarrollar varias de las funciones del grupo y suplir el trabajo de sus
compañeros. Como parte de las funciones administrativas para cada trabajador se realiza
anualmente el diagnóstico de necesidades de capacitación el cual debería traducirse en
su participación en cursos, preparación en el puesto o auto superación, pero en realidad
no se gestiona ni se controla adecuadamente esta actividad, por lo que no se recibe la
preparación requerida.
Otra de las tareas del departamento comercial es el aseguramiento de los ingresos, el
cual tiene como objetivo detectar las fugas de ingresos y minimizar su impacto a partir de
la revisión de las actividades que influyen en la generación de los ingresos comenzando
por la captación de todos los datos para la facturación hasta su registro contable correcto.
Es una tarea que involucra a todas las áreas de la dirección territorial, en el marco del
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
44
departamento se trabaja fundamentalmente dentro de los grupos de atención comercial y
mercadotecnia.
Para un mejor desempeño de la misma se ha separado en 2 grandes vertientes una
relacionada con la integridad de la facturación telefónica y otra con la integridad de la
telefonía pública. La primera comprende la revisión del tráfico telefónico por sus diferentes
conceptos, el análisis de las desviaciones, la revisión del proceso de generación y
captación de las llamadas telefónicas en las centrales, revisión del proceso de facturación
y del análisis de los rechazos en llamadas y operaciones comerciales, verificación de los
rangos de numeración y marcaciones abiertos, aplicación de minería de datos e
inteligencia artificial para detección de patrones de comportamiento incluyendo el fraude,
la comparación entre la técnica instalada en las centrales y los registros en las
herramientas de gestión, la aplicación de tarifas y descuentos, entre otras muchas tareas.
En referencia a la telefonía pública se trabaja fundamentalmente en relación al fraude, al
análisis de las diferencias por la recaudación de las alcancías monederas, las estaciones
que no se reportan a los servidores de gestión, las diferencias de clasificación en las
diferentes aplicaciones que generan errores en la facturación, entre otros. Para su
desarrollo cada área involucrada utiliza sus herramientas de gestión y también se
emplean algunas desarrolladas “a la medida” en el departamento, fundamentalmente para
el análisis de las grandes bases de datos de facturación. Esta actividad tan importante no
está documentada, no están descritos sus procedimientos, solo se cuenta con normativas
que regulan el funcionamiento de la comisión que debe analizar los resultados de la
facturación y el contenido y frecuencia de los informes a entregar, por lo que la
proactividad y prevención dependen en gran medida de los especialistas involucrados.
La gestión de la información que se realiza básicamente se reduce a la recopilación y
cálculo de los indicadores y al mantenimiento de las bases datos relacionadas. Algunos
indicadores se obtienen de forma directa y para otros se toman los datos enviados vía
correo electrónico o vía telefónica por cada unidad según sea el caso. La periodicidad de
la medición está dependencia de las posibilidades brindadas por las herramientas de
gestión de modo que algunos indicadores se miden más frecuentemente que otros por
ejemplo: los relacionados con las estaciones públicas interrumpidas, el nivel de servicio y
el porciento de llamadas contestadas se pueden medir a diario mientras que el
incremento de nuevos servicios, el no facturado y el tiempo de respuesta a las quejas se
pueden evaluar semanalmente y el cumplimiento del plan de ingresos, pendientes de
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
45
cobro y cargos indebidos se realizan de forma mensual.
Al cierre de cada mes se emiten los resultados “oficiales” del mes vencido, el
comportamiento acumulado y en algunos casos es comparado con igual periodo del año
anterior. Esta información es contrastada luego con la emitida por la Vicepresidencia
Comercial. En algunos casos existen diferencias dadas por el procesamiento, rangos de
fechas y valores tomados en cuenta, por ejemplo la fecha establecida para la entrega de
los informes del cumplimiento de los objetivos estratégicos por área de resultados clave y
los resultados de la emulación territorial imposibilita el análisis riguroso de los mismos y
por lo general no coinciden los valores mensuales obtenidos con lo que se envía
nacionalmente, por lo que hay que corregirlos al mes siguiente. La tarea se realiza de
forma semi-automatizada ya que incorpora gran cantidad de libros de Excel que se van
actualizando por parte de cada grupo y del especialista de gestión de la información en
sus aplicaciones a partir de las informaciones enviadas por diferentes as. Estos libros
son mantenidos de forma independiente en cada grupo bajo sus propios criterios y ópticas
y constituyen la principal fuente de referencias. Los grupos también mantienen las series
históricas del cumplimiento de los indicadores.
Al no existir una política o norma sobre la gestión de la información, los controles no
tienen una estructura homogénea, un mismo dato se puede representar de varias formas,
la información esta replicada y en gran medida se reprocesa, no existe un repositorio
central donde se agrupe y consolide bajo los mismos criterios, existen “descuadres” entre
las informaciones provistas por los diferentes grupos y muchas veces se pide la misma
información con ligeros cambios por los niveles superiores. Los resultados no se difunden
lo suficiente entre los trabajadores del departamento y de la DT.
Como salidas se obtienen: el boletín interno del departamento, la certificación para el
pago, los resultados de la emulación, el informe de cumplimiento de los objetivos entre
otros informes que son enviados a sus respectivos destinos (anexo 1). Los resultados
mensuales son analizados en el consejo de dirección para el cual se prepara una
presentación que incluye además el estado de cumplimiento de las principales tareas y
objetivos, en ésta la transformación de los datos en información se pone de manifiesto a
través de los comentarios que cada grupo proporciona sobre sus indicadores y tareas y
las propuestas de proyectos de acuerdo. Frecuentemente la presentación llega al consejo
de dirección sin realizar un análisis previo en el departamento.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
46
Sistemas operacionales.
Para el desarrollo de las actividades antes descritas se utilizan un conjunto de
herramientas de gestión, a continuación se describen las más empleadas:
OSS-Siprec: Proporciona soporte a la provisión del servicio tanto desde la óptica
comercial como técnica. Permite seguir un servicio desde que se reservan sus
facilidades técnicas hasta que se instala y se envía a facturar. Sus reportes típicos
incluyen las cantidades de servicios por centrales y tecnologías, los trabajos
ejecutados y pendientes, las interrupciones y averías y el estado de la demanda
insatisfecha.
Sinbad+: Sistema de reportes asociados al proceso de facturación. Informa la
producción por centros y plantas telefónicas (tráfico telefónico, cargo a cobrar por
los diferentes servicios y partidas, listado numérico).
Sistema de gestión de cobros (SGC): Registra las operaciones realizadas sobre el
estado de cuenta del usuario (cobros, ajustes, transferencias, cargos
misceláneos). Sus informes recogen las operaciones por caja, moneda, cajero,
unidad así como el pendiente de cobros por segmentos y el estado de cuenta de
los usuarios.
Avilaquid: Trámite de quejas, denuncias, planteamientos, sugerencias, etc.
Recopila las estadísticas de la cantidad de incidencias registradas, las causas más
frecuentes y el tiempo promedio de respuesta a las mismas.
SAP R3: Este ERP tiene gran presencia en ETECSA, en el departamento se
utilizan fundamentalmente los módulos MM (contabilidad de almacén), FI
(contabilidad general) y SD (ventas).
Gespin: Sistema de reportes sobre las operaciones de recarga de tarjetas
telefónicas prepagadas “Propia”.
Sisrep (portal de inteligencia empresarial): Herramienta web a través de la cual se
obtiene acceso a los estados de resultados periódicos con alto nivel de detalles.
Serpub: Sistema para el control de la técnica instalada de telefonía pública
inteligente. Mantiene actualizada la técnica instalada de este servicio, identifica los
servicios con problemas.
Integridad TP: Sistema para el análisis de las diferencias entre las bases de datos
de otros sistemas relacionados con la telefonía pública (recaudación, gestión,
facturación). Permite obtener los resultados de la recaudación y compararlos con
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
47
lo esperado.
Canal Único: Aplicación web sobre la que se actualizan los datos referentes a
técnica instalada, crecimiento de nuevos servicios, movimientos realizados, etc.
Dirtel: Aplicación para el manejo de la base datos de clientes para el directorio
telefónico (Nombres, direcciones, actividades, números, etc.).
Publitel: Ventas de publicidad a través del directorio telefónico.
Programas Priorizados: Aplicación web para dar seguimiento a las solicitudes de
instalación de servicios correspondientes a programas puestos en vigor por la
vicepresidencia comercial.
Las aplicaciones de gestión comercial indudablemente humanizan y facilitan el trabajo sin
embargo no están exentas de dificultades como presentar un diseño puramente
transaccional y con pocas posibilidades analíticas y de reportes, no se actualizan a diario,
facilidades como la exportación a formatos comunes (texto, Excel, pdf, etc.) y algunos
reportes solo están disponibles en determinadas fechas y horarios, no se validan los datos
introducidos ni se controla la calidad de la información que se procesa, la información
tiene baja confiabilidad, y los requerimientos relacionados con las aplicaciones se tramitan
centralizadamente a través de otros departamentos lo que en ocasiones demora los
análisis necesarios para el trabajo.
Otros aplicaciones con un nivel de uso más reducido, típicamente un especialista, son
BDCon (base de datos para el análisis de los resultados de la facturación), cnica
Instalada (base de datos de las cantidades de servicios instalados por centro, tecnología,
moneda de pago, etc.), Factdev (control de las facturas devueltas del cobro automático a
los usuarios empresariales MN), Hasing, Provisión y Boletín AI (análisis de reportes de la
facturación y la operación comercial), AyudaPin (control de tarjetas Propias) y la
Plataforma de Activación de tarjetas telefónicas Alcatel-Lucent.
Entre las fuentes de información más utilizadas también se encuentran el portal de la DT,
el portal del trabajador, la Intranet corporativa e Internet. Todas los trabajadores tienen
cuenta de correo electrónico, acceso a la red corporativa y navegación web nacional. En
total existen 5 cuentas de Internet (Jefe de Departamento, 3 Jefes de Grupo, Especialista
de Mercadotecnia).
En relación al software utilizado fundamentalmente se emplea la suite MS Office,
fundamentalmente Excel, PowerPoint, Word y Access en ese orden y el sistema operativo
Windows XP. A partir de la migración a software libre decretada por el MIC las PC
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
48
comienzan a incorporar como sistema operativo la distribución Ubuntu de Linux y Open
Office como sustituto del paquete ofimático de Microsoft. La migración ha traído como
consecuencia pérdida de información por incompatibilidad entre formatos,
reprocesamiento, degradación de las funcionalidades en aplicaciones desarrolladas a la
medida con Office12 y pérdida de tiempo ya que los usuarios tienen que aprender a usar
el sistema operativo con sus aplicaciones. Otro punto álgido es el de las aplicaciones web,
las cuales en dependencia de la tecnología utilizada para su desarrollo pueden no
funcionar con el navegador Mozilla implementado por defecto en Ubuntu. En ocasiones se
necesita la “virtualización” o simulación de un entorno Windows para poder correr
determinadas aplicaciones con lo cual se reduce el desempeño de los medios de cómputo
existentes los cuales son de prestaciones normales, no existen servidores. En relación a
la política de salvas, las mismas se realizan a discreción del usuario, en el disco duro, en
soportes removibles o en carpetas de red.
Determinación de las necesidades, requerimientos, y capacidad de manejo
de información.
Para caracterizar el manejo y necesidades de información se utilizaron como métodos la
entrevista y la encuesta. La muestra se conformó por todos los especialistas y directivos a
cargo de las actividades del departamento, un total de 14 personas. A los especialistas se
les enfocó la entrevista desde la óptica de su rol de procesadores/generadores de
información y a los directivos desde la de su rol de consumidores/decisores. Las
preguntas estuvieron dirigidas a evaluar la gestión de la información en tres grandes
vertientes: sobre las necesidades, calidad y disponibilidad de las fuentes y recursos de
información; sobre el procesamiento y gestión de la misma y sobre el funcionamiento del
sistema de información actual y la calidad de la información resultante. Para la encuesta
se utilizaron preguntas abiertas y cerradas y una escala de cinco niveles correspondiendo
el valor 5 al máximo (ver anexo 3).
Como resultado se obtuvieron los flujos informativos del departamento (anexo 1), el
inventario de recursos de información (anexo 2) y un grupo de hallazgos relacionados con
el procesamiento de la misma y su uso posterior para la toma de decisiones. Para la
construcción del cuestionario y el análisis de los resultados se utiliel software Rotator
Survey versión 2009- 1.42.
12 Fundamentalmente las construidas con MS Access y todo lo que emplee código de Visual
Basic® para aplicaciones.
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
49
La tabla 2.1 muestra como se evaluaron las temáticas de información sometidas a
consideración en la encuesta, según la importancia atribuida. Solamente un encuestado
refirió otras necesidades informativas. No se encontraron evidencias de estudios similares
realizados con anterioridad. Las fuentes de información fueron evaluadas como se
muestra en la tabla 2.2. El 90.91% manifestó no conocer otras fuentes. Se evidencia que
no está difundida la búsqueda en bases de datos especializadas13.
Tabla 2.1 Evaluación necesidades de información
El 85.71% de los encuestados afirmó que siempre cuentan con la información necesaria
para realizar el trabajo. Al evaluar las fuentes de información el 78.57% las señaló
disponibles la mayor parte del tiempo. El 85.71% manifestó no tener acceso a todas las
fuentes necesarias. Por lo que se concluye que no existe definición precisa de cual es la
información necesaria ni cuales son las fuentes para obtenerla.
Sobre las habilidades para el procesamiento de la información, 2 encuestados
manifestaron no saber si poseen todas las habilidades necesarias y el resto de la muestra
respondió igualmente que y que no poseen las mismas, por lo que se aprecia que no
hay claridad en este concepto. Tampoco los que manifestaron no tenerlas explicaron
cuales necesitan. No existen evidencias de estudio del tema a nivel de la DT ni definición
de cuales son las habilidades necesarias.
13 La unidad de información científico técnica de reportó que solo 4 usuarios del Departamento
Comercial acceden habitualmente a estos servicios.
Tema Eval Tema Eval
Manuales, procedimientos, indicaciones, tarifas 4,50 Objetivos estratégicos 3,50
Comportamiento de Ingresos y gastos 4,14 Comportamiento del consumidor 3,50
Impacto de nuevos servicios 4,07 Expectativas de los clientes 3,43
Regulaciones del MIC 4,00 Satisfacción del cliente interno 3,43
Comportamiento de inversiones 3,93 Desarrollo de las telecomunicaciones en Cuba 3,36
Nuevos sistemas y software 3,79 Expectativas y necesidades del cliente interno 3,29
Avances tecnológicos del sector 3,71 Tendencias de desarrollo regional 3,29
Buenas prácticas empresariales 3,71 Tendencias del mercado 3,29
Información sobre indicadores 3,71 Proveedores de servicios 3,21
Satisfacción del cliente 3,64 Regulaciones no MIC 3,21
Nuevos productos y servicios 3,57 Tendencias demográficas 2,93
Calidad percibida por los clientes 3,50 Normas y procedimientos de trabajo de otros departamentos 2,71
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
50
Tabla 2.2 Evaluación fuentes de información.
En relación a si existen todos los recursos necesarios para garantizar una adecuada
gestión de la información, 2 encuestados manifestaron desconocimiento del tema y el
resto de la muestra respondió igualmente que si y que no.
En cuanto a si están definidos todos los datos y campos de las diferentes informaciones a
procesar, se respondió mayoritariamente que están descritos parcialmente (64.29%) y un
(21.43%) respondió que no están descritos en lo absoluto. Sobre la frecuencia de trabajo
la mayoría respondió que el procesamiento es diario (61.54%).
La información de entrada se valoró como se muestra en la tabla 2.3. En cuanto a la
importancia de la información procesada, el 50% la refirió como muy importante, en tanto
un 21.43% la dieron imprescindible e importante. Solo un encuestado manifestó que el
resultado carece de valor. La calidad de la información resultante del proceso se muestra
en la tabla 2.4.
En relación a si son tomados en cuenta los requerimientos de los usuarios posteriores de
la información, el 21.43% declaró siempre trabajar en base a los mismos y el 64.29%
afirmó guiarse parcialmente por ellos.
Tabla 2.3 Caracterización de la información de entrada
Fuentes de información Eval Fuentes de información Eval
Herramientas de Gestión Comercial 4,64 Portal del Trabajador 3,21
Indicaciones, Procedimientos,
Manuales
4,57 Portal web de la DT 3
Personas 4,36 Internet 2,92
Documentos, informes, ficheros 3,36
Bases de datos especializadas
(Tarifica, Ebsco, IDG)
1,15
Portal del Trabajador 3,21 Otras fuentes -0,15
Información de entrada Eval Información de entrada Eval
Relevante (de importancia) 4,09 Oportuna (en el momento que se necesita) 3,62
Adecuada (útil para el trabajo) 3,92 Suficiente (completa) 3,58
Confiable ( sin errores) 3,77
Información resultante Eval Información resultante Eval
Facilidad de comprensión 4,00 Formato adecuado 3,58
Fiable 3,92 Oportuna 3,54
Incorpora análisis histórico 3,69 Facilita el trabajo posterior 3,50
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
51
Tabla 2.4 Caracterización de la información de salida.
En cuanto a los errores más frecuentes y que implican reproceso de la información, fueron
identificados los recogidos en la tabla 2.5.
Tabla 2.5 Errores más frecuentes.
El intercambio de información en el departamento se valoró como Eficiente por el 84.67 %
de los encuestados. Sobre la percepción del funcionamiento del SI actual se respondió
por encima de la categoría “Bueno” de la escala en 4 de las 5 dimensiones del mismo (ver
tabla 2.6).
Tabla 2.6 Evaluación SI actual.
Resumen de fortalezas, debilidades y formas de actuación externa que
favorecen o entorpecen.
A partir del diagnóstico de los procesos y sistemas en el departamento se pueden
relacionar un conjunto de condiciones que caracterizan las actividades descritas.
Debilidades
Poca autonomía territorial para la toma de decisiones.
Existencia de información duplicada y no homogénea.
Desconocimiento de los documentos rectores.
Intercambio de información ineficiente entre los grupos y unidades comerciales.
No existe un sistema de gestión documental.
No existe una política definida sobre gestión de la información.
Capacitación incompleta y sin un enfoque integrador.
Las aplicaciones no garantizan la validez de los datos.
Procesos de comercialización con poca orientación al mercado.
Generación de cargos duplicados.
Fortalezas
Errores más frecuentes Eval Errores más frecuentes Eval
Errores en Datos 3,21
Falta de claridad en procedimientos y formas
2,85
Incumplimiento de tiempos y plazos
de entrega
2,92 Duplicidad de la informacn primaria 2,62
Funcionamiento SI Eval Funcionamiento SI Eval
Confiabilidad 3,36 Eficacia 3,14
Oportunidad 3,21 Flexibilidad 2,93
Relevancia 3,21
Capitulo2. Diagnóstico de la situación del SI en el Departamento Comercial
52
Experiencia y conocimientos de la actividad comercial.
Alto nivel profesional.
Equipo de dirección nuevo.
Posibilidad de utilización a gran escala de las TIC en la formación y supervisión a
distancia.
Migración a software libre.
Se definieron las necesidades y fuentes de información.
Formas de actuación externa que favorecen:
Conciliación de los datos entre departamentos.
Colaboración inter departamental para el logro de los objetivos.
Formas de actuación externa que entorpecen:
Centralización de las decisiones.
Actividades sin documentar.
Inexistencia de políticas de gestión de información.
Indicadores de gestión mal concebidos y con metas inalcanzables.
Procedimientos, documentación regulatoria y portales informativos
desactualizados.
Capacitación incompleta y sin un enfoque integrador.
Aplicaciones no diseñadas para el análisis y con pobre integración.
Demanda recurrente hacia los niveles inferiores de información contenida en los
SI.
Asignación de tareas sin atender a los procesos y flujos informativos establecidos.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
53
Capitulo 3: Propuesta de nuevo sistema de información para el
Departamento Comercial.
La propuesta del sistema de información tiene como objetivo facilitar el trabajo de la
dirección del departamento y en especial la toma de decisiones. Se divide en los
subsistemas analizados en el primer capítulo y para cada uno se definen los
requerimientos que garantizan su funcionamiento y que permitan aprovechar los modos
de actuación favorables y fortalezas, eliminar las debilidades y contrarrestar los modos de
actuación que entorpecen la mejor utilización del SI vigente actualmente y que fueran
señalados en los marcos del diagnóstico.
La construcción e implementación del sistema desde el punto de vista informático rebasa
el alcance de este trabajo pero, en algunos aspectos, se emiten consideraciones
necesarias para la comprensión del SI propuesto.
Requerimientos funcionales generales.
La propuesta del nuevo sistema, parte de la alineación con los objetivos estratégicos e
indicadores y las necesidades de información identificadas.
El SI está construido sobre la base de un datamart con 3 cubos de datos relacionados con
las ventas, las operaciones comerciales y los cobros. La atomicidad de los datos estará
dada por el resumen de las operaciones de cada unidad comercial en lugar de las
transacciones individuales para optimizar el tamaño de las bases de datos. El cubo de
ventas recogerá las transacciones correspondientes a las ventas de productos y servicios,
la recarga de tarjetas y las activaciones de servicios móviles. El cubo de operaciones
comerciales cargará las solicitudes, emisión y cierre de órdenes de servicios y
movimientos pendientes, y el cubo de cobros tomará los datos referentes a los cobros,
ajustes, cargos y transferencias realizados (figura 3.1). Las dimensiones para el análisis
son:
Tiempo (año, semestre, trimestre, mes, semana, día).
Área geográfica (Municipios, centro de telecomunicaciones, unidad comercial).
Tipo de cliente (sectores definidos, segmentación del mercado).
“El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones.”
Sir Francis Bacon
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
54
Moneda (MN, MLC).
Tipo de servicio (básico, TFA, móvil, estación pública, pizarra, nea y servicio de
datos).
Producto (accesorio, teléfono, contestador, celular, fax, Caller Id, tarjeta).
Figura 3.1 Esquema de SI propuesto.
El acceso a la información se realizará a través de una aplicación web que servirá como
interfaz con el datamart y realizará las operaciones de extracción, transformación y la
carga de datos hacia este.
En las circunstancias actuales de migración a software libre, cambios en los servidores y
sistemas y reingeniería de las aplicaciones comerciales, es conveniente realizar la carga
de los datos primarios de forma semi automatizada, es decir a partir de los reportes, y no
directamente de las aplicaciones y bases de datos de gestión. Los usuarios podrán “subir”
los ficheros directamente desde su sesión, los cuales se copiaran en un directorio sobre el
cual se realizarán las transformaciones.
La aplicación estará disponible desde el portal web de la DT y el datamart se hospedará
en los servidores corporativos de bases de datos. Se debe establecer control de acceso
mediante la definición de roles cumpliendo las políticas de seguridad informática vigentes.
De manera similar, el Departamento de Tecnologías de la Información (TI) se encargará
de los mantenimientos planificados así como de la salva periódica de la información. Las
políticas de acceso a la aplicación, administración y la creación y modificación de usuarios
serán acorde a los mecanismos establecidos por el departamento de TI. Las solicitudes
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
55
de modificación de permisos enviadas al departamento de TI deberán estar avaladas por
el jefe inmediato superior y por el jefe del departamento comercial. Todos los usuarios de
la red corporativa podrán visualizar y suscribirse a los reportes (tabla 3.1).
El sistema debe poseer la capacidad de enviar correo electrónico a los usuarios,
notificando la actualización de los reportes y demás productos de información y alertando
acerca de procesos pendientes; y de almacenar las preferencias de cada usuario:
suscripción a reportes y tareas asignadas.
El datamart brindará información de carácter actual e histórico. Se publicarán reportes
predefinidos y también debe soportar la construcción ad hoc de los mismos. Los reportes
podrán analizarse online o ser descargados en los formatos más populares (texto, xls,
XML, pdf y HTML).
Tabla 3.1 Permisos por tipo de usuario.
Como premisa, el desarrollo, adecuación e implementación del software necesario
(interface gráfica, aplicación web, herramientas de integración y extracción de datos,
gestor de base de datos, etc.) deberá realizarse bajo los estándares de código abierto.
El diseño de la aplicación usará una estructura de 6 módulos (tabla 3.2) estando el acceso
a cada uno de ellos y a los menús de la aplicación en dependencia de los permisos
otorgados.
En el módulo “Estrategia” se detallará por área de resultados clave el estado de
cumplimiento de los objetivos y acciones derivadas, mostrando de forma porcentual el
avance y el tiempo restante hasta las fechas de cumplimiento establecidas para cada
acción.
Usuarios Cargar Gestión
Creación
tareas
Actualizar
tareas
Modelar Administrar
Jefe Departamento x x
Jefe Grupo Atención Comercial x x x x x
Jefe Grupo Ventas x x
Jefe Grupo Mercadotecnia x x
Esp. Comercial x
Jefe de Grupo Comercial CTP x x
Jefe Unidad Comercial x
Ejecutivo Comercial x
Esp. Gestión Información x
Esp. Aseguramiento Ingresos x x
Esp. Dpto TI x
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
56
En el módulo “Reportes” se publicará el boletín mensual del departamento así como los
principales indicadores de la actividad comercial. También se actualizará el estado de los
ingresos por centro de telecomunicaciones y gastos del departamento por cuentas.
El módulo “Control” permite a la dirección del departamento definir las tareas a realizar,
asignar grupos de trabajo y darles seguimiento. Además posibilita cargar los objetivos
estratégicos.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
57
Módulo Informaciones Requisitos
Estrategia
Reporte con estado de los objetivos
estratégicos
Separados por área de resultados
clave. Graficas de cumplimiento
(porciento, tiempo restante)
Boletín mensual
Indicadores emulativos (26 de julio, DT)
Indicadores para pago por resultados
Indicadores de gestión diversos
Indicadores protección al consumidor
Ingresos y Gastos
Control
Tareas (crear, asignar, actualizar,
concluir, eliminar)
Solo puede crear tareas el Jefe de
Dpto y su reserva
Vigilancia
Enlace a sitios tecnológicos
nacionales e internacionales mediante
RSS. Consulta en bases de datos
especializadas
Análisis
Análisis OLAP, minea de datos,
series temporales, acceso a los cubos
desde utilitarios como MS Excel y
otros.
Aseguramiento de Ingresos
Reportes relacionados con los riesgos
asociados a los ingresos
Calidad
Resultados de las mediciones de la
calidad percibida por servicios. Costo
de la no calidad.
Métricas
Solo acceso para el especialista de
gestión de la información
Indicadores
Solo acceso para el especialista de
gestión de la información
Importar ficheros
Usuarios con permiso de carga de
datos
Iniciar y detener procesos
Solo para el especialista de gestión de
la información. integración y
consolidación de los datos, cálculo de
los agregados, aplicación de formulas,
y actualiza los cubos en el datamart.
Reporte Estado Procesos por
responsables
Muestra procesos e informaciones
pendientes, histórico de fallos
Notificación
Envío de correo electrónico
automáticamente (eventos fallas,
proceso concluido, tarea asignada) y
de forma manual
Manual Manual detallado de la aplicación
FAQ
Preguntas comunes a la operación de
la aplicación
Definición de indicadores
Que miden y como se calculan los
indicadores
Reportes
Comparar con período precedente.
Los usuarios se suscriben a los
reportes
Inteligencia
empresarial
Gestión
Ayuda
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
58
Tabla 3.2 Módulos de la aplicación.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
59
En el módulo “Inteligencia Empresarial” se recopilan informaciones diversas
relacionadas con el aseguramiento de los ingresos y la calidad. También se permite la
creación de series temporales y comparativas, el análisis multidimensional de los datos y
la modelación de variantes. Se incorpora información externa (noticias) desde sitios
tecnológicos, gubernamentales, regulatorios y otros, mediante RSS14 y enlaces a los sitios
web correspondientes. También se garantiza el enlace a bases de datos especializadas
con las que existe convenio para realizar búsquedas.
Desde el módulo “Gestión” se realiza un grupo de tareas vinculadas con la carga de los
datos y el procesamiento posterior y el módulo Ayuda contribui a un mejor
aprovechamiento de las capacidades del sistema así como a la formación de los usuarios.
El uso eficiente del SI propuesto requiere que anualmente se incluya en el plan de
capacitación del departamento al menos una acción de formación sobre el funcionamiento
del sistema, la gestión de la información, la recuperación de información de internet y
bases de datos.
La implantación del SI propuesto no presenta requerimientos técnicos especiales o que
sobrepasen los recursos informáticos de cualquier organización de desarrollo medio.
Desde el punto de vista administrativo es recomendable:
Establecer la generación del diccionario de datos como parte del ejercicio
estratégico del departamento comercial, el cual se realiza anualmente y define los
objetivos, metas, tareas y acciones que se realizarán y controlarán para
cumplirlos.
Establecer política de rotación de puestos claves en cada grupo, de manera que
los especialistas ganen en integralidad.
Coordinar con el área de Capital Humano (Centro de información científico-
técnica) la realización de cursos sobre gestión de la información, búsqueda en
bases especializadas y uso eficiente de la información.
Ampliar las funciones del especialista de comunicación e imagen de manera que
también incluya la gestión de la información departamental.
Incluir la evaluación de la disciplina informativa y tareas asignadas a través del
14 Del inglés Really Simple Syndication, formato XML desarrollado específicamente para sitios web
que se actualizan frecuentemente, permite compartir la información y usarla en otros sitios web o
programas.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
60
módulo Control en la evaluación mensual del desempeño de los responsables de
la entrega de información. De manera similar en las evaluaciones que se realicen
a los CTP y unidades comerciales se tendrá en cuenta la disciplina informativa
mantenida así como el histórico de interrupciones y errores cometidos con
responsabilidad directa del CTP, para lo cual se incluirá este particular en la guía
de control a las unidades del departamento. También en el consejo de dirección y
en los despachos con el director se analizará el tema de la disciplina informativa
de los centros.
Incluir el análisis de las informaciones recopiladas mediante la vigilancia
tecnológica en el orden del día de las reuniones mensuales del subcomité de
calidad.
Implementar un archivo digital de toda la documentación rectora de las
actividades, organizado por tipo de servicio y en orden cronológico para que pueda
ser consultada y recuperada eficazmente. Se debe aclarar la vigencia de cada
documento.
Generalizar la estrategia del Almacén de Soluciones del grupo de Atención
Comercial a los demás grupos del departamento y proveer este contenido a todas
las unidades comerciales a través del portal de la dirección territorial, el Centro de
Gestión del Conocimiento y el módulo Ayuda de la aplicación.
Subsistema de procedimientos.
Las normas de trabajo con el sistema de información se regularán a través de un
procedimiento técnico, el cual deberá ponerse en vigor mediante una indicación del
director territorial a los departamentos y CTP.
Objetivo: Establecer la estrategia para la operación del sistema de información del
Departamento Comercial y las funciones responsabilidades de sus usuarios.
Alcance: Este procedimiento tiene un alcance territorial y es aplicable al Departamento de
Comercial y Mercadotecnia, Departamento de Tecnologías de la Información, Grupos
Comerciales de los CTP y Oficinas Comerciales.
Términos y Definiciones:
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
61
Diccionario de datos: Colección de todas las informaciones necesarias para la toma
de decisiones con su correspondiente definición, forma de cálculo y fuente de
información.
Dado que las métricas, necesidades de información, valores metas, objetivos, etc. son
cambiantes, se debe construir la aplicación de forma flexible para que pueda
adaptarse a nuevas situaciones. El diccionario de datos deberá crearse como parte
del ejercicio estratégico anual del departamento comercial. Así, a la vez que se
definan los objetivos, metas, tareas y acciones quedará definido el sistema de
información. El diccionario de datos propuesto fue creado a partir del inventario de
recursos de información y los flujos informativos identificados en el diagnóstico.
TP: Telefonía Pública.
CAT: Centro de atención telefónica. Actualmente brinda los servicios 112, 113 y
Gestión TFA.
Documentos de referencia:
Mapa general de procesos.
Objetivos estratégicos 2010.
Manual de calidad.
Manual Comercial.
Inicio del Proceso: Carga de los datos.
Fin del proceso: Publicación de los productos de información.
Responsabilidades:
Departamento Comercial:
Emite todas las orientaciones e indicaciones necesarias para el cumplimiento de lo
establecido en este procedimiento.
Anualmente define los requisitos funcionales del sistema y propone al
Departamento de TI el desarrollo o modificación de funcionalidades.
Define y actualiza el diccionario de datos, así como los reportes a publicarse.
Crea, asigna y controla las tareas a medir.
Realiza el análisis de la información recopilada a través del modulo de vigilancia.
Exige y controla la fidelidad de los datos que aparecen en la aplicación.
Gestiona de manera integrada el datamart.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
62
Especialista de Gestión de la información:
Coordina la realización de las actividades y carga de datos por cada área
responsable.
Publica el boletín mensual antes del día 15 de cada mes.
Semanalmente actualiza la técnica instalada y en servicio.
Semanalmente actualiza los datos del SERPUB que permitan la alineación de la
técnica instalada de TP.
Mensualmente actualiza el estado de las supervisiones y controles realizados así
como el cumplimiento de los planes de medidas derivados.
Coordinará con el Departamento de TI el mantenimiento a la base de datos así
como el archivo del histórico.
Actualiza el diccionario de datos.
Grupo de Comercialización:
Diariamente importa los resúmenes de ventas, devoluciones de productos,
servicios y las recargas y activaciones de servicios móviles a través de SAP de todas
las unidades comerciales.
Diariamente importa los reportes de recarga de tarjetas telefónicas prepagadas.
Mensualmente importa los resultados de la venta de pizarras y tarjetas telefónicas
prepagadas en modalidad mayorista.
Semanalmente actualiza el estado de los nuevos servicios fijos, de datos y
telefonía pública así como las sustituciones tecnológicas realizadas y las solicitudes de
programas priorizados atendidas y pendientes.
Grupo de Mercadotecnia.
Actualiza mensualmente el estado de la comercialización de publicidad en el
directorio.
Actualiza mensualmente el cumplimiento del plan de estudios de mercado y
acciones de comunicación.
Mensualmente actualiza el estado de los ingresos y gastos del departamento.
Mensualmente actualiza el estado de cumplimiento de los objetivos estratégicos
del departamento.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
63
Dirigirá los análisis de los datos e informaciones obtenidos a través de la vigilancia
tecnológica y difundirá los resultados. Además propondrá a TI el incremento o
modificación de los enlaces y bases de datos existentes.
Mensualmente actualiza el estado de cumplimiento de las acciones derivadas del
plan de mejoramiento de la economía.
Grupo de Atención Comercial.
Actualiza mensualmente la información referente a los traslados pendientes,
edades de las cuentas, usuarios pendientes de cobro y desconectados por falta de
pago.
Una vez al mes procesará los resultados de la encuesta para medir la satisfacción
de los usuarios.
Semanalmente cargará la cantidad de quejas recibidas y pendientes de gestión,
los usuarios con tarifa mixta sobrepasados del límite establecido, los servicios no
facturados así como los servicios sin tráfico de ningún tipo.
Cada semana se cargarán los datos referentes a la TP: diferencias de efectivo en
la recaudación, estaciones públicas no reportadas a gestión, recaudaciones fuera de
horario y fuera de hoja de ruta.
Semanalmente recoge el estado de los indicadores de calidad del servicio
brindado por el CAT (113, 112, gestión TFA).
Diariamente recogerá las operaciones de cobros, ajustes, transferencias y cargos
realizados así como las diferencias de efectivo que se generen.
A diario se cargarán los resúmenes de órdenes de servicio emitidas, pendientes y
cerradas por cada unidad comercial incluyendo el CAT.
Grupos Comerciales de los CTP.
Indica y controla a sus unidades subordinadas el cumplimiento de todo lo
establecido en el presente procedimiento.
Garantiza la calidad de la información aportada por las unidades comerciales.
Consolida la información primaria en el formato que se establece para cada una y
respetando las periodicidades y fechas tope que se definen para su entrega:
o Diarias: antes de las 10AM.
o Semanales: entrega los lunes antes de las 12 AM.
o Mensuales: entrega en la segunda semana antes de los días 7.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
64
Unidades Comerciales.
Exportarán diariamente del SGC, SAP y SIPREC las operaciones realizadas y las
enviarán a su Grupo Comercial.
Mensualmente confeccionarán los reportes de traslados pendientes, cuentas por
edades, movilidad TFA.
Departamento de Tecnologías de la Información.
Garantiza la funcionalidad de la base de datos y demás componentes tecnológicos
del sistema.
Realiza los mantenimientos y respaldos periódicos a la aplicación.
Atiende las interrupciones que se presenten en su funcionamiento a partir de los
reportes recibidos.
Perfecciona la estructura, módulos y reportes de salida de la aplicación de acuerdo
a los requerimientos del Departamento Comercial.
Esquema del proceso:
Figura 3.2. Esquema del proceso.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
65
Relación de entradas
Entrada y emisor
Descripción y
responsabilidades
Requisitos de entrada
Unidades:
Datos operacionales.
Departamento comercial:
Objetivos, indicadores,
tareas, bases
emulativas.
Se cargarán los datos en la
aplicación una vez que
hayan sido validados.
o Periodicidad de la
entrega.
o Calidad de los
datos.
Relación de salidas
Salida y receptor
Descripción y
responsabilidades
Requisitos de salida
Productos de información
o Reportes
Objetivos
Tareas
Indicadores
o Noticias
o Consultas
o Análisis
Alertas y notificaciones
Se publicarán todos los
reportes y demás productos
de información.
Se notifica ante los eventos
de procesamiento concluido,
información publicada,
errores, averías,
procesamiento pendiente,
etc.
o Relevancia.
o Confiabilidad.
o Inmediatez.
Flujograma15
15 Se muestra el caso de uso “Publicación de reportes”.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
66
Figura 3.3 Flujograma.
Descripción de las actividades
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
67
Función
Descripción
Entradas
Salidas
Responsable
Entregar
información.
Aportar los datos
requeridos. Los archivos
se entregarán en los
siguientes formatos: xls,
xml, csv.
Reportes sistemas
de gestión.
Unidades y
grupos
comerciales,
Especialistas
designados.
Consolidación
y validación
datos.
Consolidar y validar los
datos aportados por las
unidades, comparándolos
con los reflejados en las
aplicaciones.
Reportes sistemas
de gestión
Datos
consolidados
por CTP y
revisados.
Jefes de grupo
comercial CTP,
Esp. Comercial.
Carga de
datos.
Gestionar la carga.
Datos
consolidados por
CTP y revisados.
Datos
cargados.
Especialista GI.
Procesar.
Procesamiento de la
información limpieza,
transformación,
integración.
Datos cargados.
Datos
procesados.
Especialista GI.
Actualizar
datamart.
Actualización del datamart
con el resultado del
proceso.
Datos procesados.
Cubos de
datos
actualizados.
Especialista GI.
Publicación.
Publicar reportes e
informaciones periódicas.
Cubos de datos
actualizados.
Reportes,
Consultas,
Noticias.
Especialista GI.
Notificación.
Se notifica a los usuarios
la actualización de la
información suscrita.
Alerta publicación
concluida.
Email
informativo.
Especialista GI.
Medición de la eficacia del proceso (controles)
Actividad de
control
Alcance del
mecanismo de
control
Criterios a revisar
Responsable
Periodicidad
Validación de
datos.
Unidades
Comerciales
Correspondencia
entre los datos
informados y las
aplicaciones.
Jefes unidades.
Semanal
Grupos
Comerciales.
Jefes de Gpo.
Departamento
Comercial.
Especialistas.
Control del
procesamiento.
Departamento
Comercial.
Informaciones
pendientes, Reportes
erróneos, etc.
Esp. Gestión
información.
Diario
Alineación y
ajuste de
resultados.
Departamento
Comercial.
Correspondencia
entre la información
publicada y lo
reflejado en los
sistemas nacionales.
Esp. Gestión
información.
Mensual
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
68
Registros
Actividad
Nombre del indicador
Forma de medición y frecuencia
Criterio de
aceptación
Registro 1
Demora promedio
publicación.
Departamento comercial, al cierre de
la publicación, semanal.
Registro 2
Cantidad errores por
centro.
Departamento comercial, al cierre de
la publicación, semanal.
Registro 3
Información pendiente por
centros.
Departamento comercial, al cierre de
la publicación, semanal.
Subsistema de personas.
Las responsabilidades para con el SI, se definen en el procedimiento de trabajo del mismo
descrito en el epígrafe anterior. Se recomienda a la administración incluir las
responsabilidades a los jefes (validar y certificar la información de su área o actividad) y
especialistas (entregar los datos oportunamente y con la calidad requerida) en sus
respectivos diseño de puestos de trabajo, sección funciones específicas.
Una vez en funcionamiento el SI, se debe realizar un estudio de carga de trabajo al
especialista de gestión de la información con el fin de determinar si es suficiente una sola
plaza para realizar todas las actividades o si resulta conveniente ampliar las funciones de
otro especialista para que apoye en el trabajo con el SI.
Subsistema de datos e información.
Las fuentes de información son las recogidas en el diagnóstico. Las transformaciones
necesarias para la carga se realizarán mediante la aplicación web a partir de la lógica
implementada y el diccionario de datos, de forma que se garantice el análisis por
dimensiones. Las consideraciones respecto al tamaño y tipo de datos así como la
elección del esquema de diseño más conveniente para el datamart se dejan a cargo del
departamento de TI. Es importante proveer acceso a los cubos desde utilitarios que
soporten el análisis multidimensional como MS Excel y MS Access.
Para desarrollar la vigilancia tecnológica se requiere acceso a los enlaces externos
tradicionalmente utilizados por ETECSA. Estos son:
Centros virtuales de recursos, MIC.
Comisión del mercado de las telecomunicaciones.
Dirección central de procesos, estrategia, vigilancia y calidad.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
69
Finanzas y Precios.
Francetelecom.
Panasonic.
PC Magazine.
Red cubana de la ciencia.
Telecom Argentina.
Telecom Italia.
Telecommunications Online.
Telefónica Argentina.
Telefónica Chile.
Telefónica España.
Total Telecom.
Vicepresidencia Comercial y Mercadotecnia.
De igual forma, el SI propuesto tiene que proveer el acceso a las siguientes bases de
datos especializadas:
Hemeroteca IDG, para garantizar el acceso y consulta de publicaciones periódicas del
sector.
Finanzas al Día, que posibilita la actualización relacionada con técnicas y normativas
de gestión empresarial y el acceso a manuales que pueden servir de referencia a
procesos propios de la organización.
BD Alex, para la consulta de legislación internacional.
BD EBSCOhost y Biblioteca Altair, para el acceso a información científico técnica
general.
Tarífica, que permite la consulta y comparación de las tarifas vigentes de los servicios
telecomunicaciones.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
70
La estructuración del sistema de información propuesto tiene como punto de partida la
definición de tareas que son controladas por el departamento comercial en la actualidad y
que se insertarán en el sistema (anexo 4). Cada tarea lleva un nivel de desagregación y
detalle que permite en todo momento tener la información necesaria para la toma de
decisiones y valorar el grado de cumplimiento de las acciones y tareas propuestas. Las
tareas sólo podrán ser creadas y modificadas, y asignadas al personal responsable, por el
jefe de departamento o la persona en quien éste delegue. Una vez que la tarea es
asignada al responsable, éste solamente podrá editar los campos referidos al avance y
las observaciones que sean pertinentes y no tiene derechos a modificar el contenido de la
tarea. En los anexos 5 y 6 se ejemplifica lo anterior.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
71
El diseño de los reportes es una labor compleja, tanto por la cantidad como por la
diversidad de formatos empleados. Se propone diseñarlos en conjunto con el equipo
desarrollador del sistema a partir de las plantillas y tipografías empresariales aprobadas
por la Dirección de Comunicación Institucional, lo que permitirá ganar en uniformidad en la
presentación y optimizar las transformaciones necesarias.
Las fichas y fórmulas para el cálculo de los indicadores (definidos en el capítulo anterior)
forman parte del procedimiento y diccionario de datos y serán incorporadas a la aplicación
de modo flexible y configurable para que puedan ser actualizadas en un momento dado.
El anexo 7 brinda un ejemplo de la ficha del indicador Traslados pendientes por cada
1000 líneas.
En los reportes, los principales datos a mostrar son el nombre del indicador, el valor plan,
el real, el período de tiempo y el detalle por unidades o municipios según corresponda. Se
incluirán gráficos siempre que aporten a un mayor esclarecimiento de la información. Se
debe resaltar el cumplimiento o no del indicador. El sistema incluye una lista de todos los
reportes a generar que se entregara al departamento de TI. Entre los más importantes se
encuentran:
Estado de los objetivos estratégicos: Muestra el grado de avance en el cumplimiento
de los objetivos anuales. Debe permitir ver resumen del departamento, resumen de cada
ARC y detalle por objetivos y acciones (tabla 3.3)
Tabla 3.3 Ejemplo de reporte de salida del estado de cumplimiento de objetivos.
Fuente: Consejo de Dirección Agosto 2010.
Boletín mensual: Es un compendio de los principales indicadores del departamento
No. 4.1.1.
Objetivo Alcanzar la efectividad económico-financiera.
Criterio de
medida
4.1.1.8.- Garantizar que el 100% de las
unidades utilicen el SAP como herramienta
informática.
Fecha Cump. 30/05/2010
Acciones
Extender el nuevo sistema de web de ventas a
toda la provincia.
Responsable Comercialización
Estado Parcial
Observaciones
Continúan pendientes los centros SU, SL y CP
por contar con una sola ejecutiva y KM por PC.
Porciento 84,61%
Atraso (días) 88
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
72
(ingresos, pendiente de cobro, tiempo de respuesta a las quejas y nuevos servicios) y las
principales tareas internas y externas en las que estuvo enfrascado (tablas 3.4 3.9). La
principal misión del boletín mensual es comunicativa hacia la organización. Va
acompañado de comentarios y análisis redactados por el especialista de comunicación e
imagen. Debe convertirse en una potente herramienta para la toma de decisiones. No
tiene necesariamente que incluir siempre todos los temas e indicadores de la gestión
organizacional. Puede tratar un tema que puede ser un indicador o tarea que deba
resaltarse o que requiere mayor atención. .
Tabla 3.4 Ejemplo de reporte de salida Estado de ingresos en el “Boletín Mensual”.
Fuente: Consejo de Dirección de diciembre 2010.
Periodo Área Rectora
Noviembre-10 MN Todas
Desplegar todo Importe Real Presupuesto Acum.Real Acum.Pres
INGRESOS TOTALES 5,249,607.48 5,000,433.00 104.98 57,494,632.25 56,962,444.00 100.93 5178404.00 62140848.00
VENTAS DE MERCANCIAS 756.34 60 1,260.57 9,875.10 2,704.00 365.20 245.82 2949.82
VENTA DE MERCANCIAS
TELEFONIA BASICA
756.34 60 1,260.57 9,875.10 2,704.00 365.20 245.82 2949.82
Venta de Mercancías
Telefonía Básica
60 0.00 140 704 19.89 64.00 768.00
Aparatos telefónicos
Alámbricos ( Instalación )
60 0.00 140 704 19.89 64.00 768.00
Venta PBX Comercial 756.34 9,735.10 2,000.00 486.76 181.82 2181.82
PBX Comercial 756.34 9,735.10 2,000.00 486.76 181.82 2181.82
INGRESOS POR PRESTACION
DE SERVICIOS
5,248,851.14 5,000,373.00 104.97 57,484,757.15 56,959,740.00 100.92 5178158.18 62137898.18
INGRESOS NACIONALES 5,248,851.14 5,000,373.00 104.97 57,484,757.15 56,959,740.00 100.92 5178158.18 62137898.18
SERVICIOS DE TELEFONIA
PUBLICA
1,620,923.60 1,478,926.00 109.60 17,646,882.12 16,863,960.00 104.64 1533087.27 18397047.27
Estac. Telefónicas 715,843.51 729,637.00 98.11 8,316,037.28 8,338,808.00 99.73 758073.45 9096881.45
Tarjetas Prepagadas 905,080.09 749,289.00 120.79 9,330,844.84 8,525,152.00 109.45 775013.82 9300165.82
Prom men
sual
Pronóstico
cierre 2010
%
%
Moneda
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
73
Tabla 3.5 Ejemplo de reporte de salida del estado del Pendiente en MLC en el “Boletín
Mensual”.
Tabla 3.6 Ejemplo de reporte de salida Ejecución de movimientos pendientes de OK en el
“Boletín Mensual”. Fuente: Grupo AC.
Nótese como en el reporte se indican mediante símbolos el cumplimiento del valor meta,
Oficina A cobrar Pendiente %Pdte
(600) AVELLANEDA 44272,43 7401,93 16,72%
(603) GUAIMARO 1364,87 -1,09 -0,08%
(604) JIMAGUAYU 183,94 -2,93 -1,59%
(607) SIBANICU 829,42 -8,39 -1,01%
(609) VERTIENTES 1135,93 -4,09 -0,36%
(610) FLORIDA 4050,97 -43,72 -1,08%
(611) CESPEDES 374,40 -58,65 -15,67%
(620) ESMERALDA
(630) SANTA CRUZ DEL SUR 1980,12 591,67 29,88%
(636) PYME CAMAGUEY 146052,00 -8954,57 -6,13%
(637) GRANDES CLIENTES CAMAGUEY 122807,55 -895,32 -0,73%
(640) NUEVITAS 4112,75 -100,50 -2,44%
(642) MINAS 735,80 -2,21 -0,30%
(644) SANTA LUCIA 280,24 -11,57 -4,13%
(646) SOLA 402,83 10,68 2,65%
Total DT 328583,251 -2078,76 -0,63%
CTP CMG 313315,921 -2450,892 -0,78%
CTP FL 4425,37 -102,37 -2,31%
CTP NV 5531,62 -103,6 -1,87%
CTP SX 3116,05 587,58 18,86%
CTP GR 2194,29 -9,48 -0,43%
Avellaneda 313131,981 -2447,962 -0,78%
PENDIENTE EN MLC (16%)
Unidades
Comerciales
Ordenes
Emitidas
Pdte mes
anterior
Ejecutadas Porciento
Esmeralda
41 041 100,00
Sola
45 045 100,00
Minas
197 0197 100,00
Nuevitas
212 0212 100,00
Santa Lucia
83 083 100,00
Camaguey
1902 51904 99,84
Santa Cruz
410 0410 100,00
Sibanicú
24 024 100,00
Florida
364 0364 100,00
Guaimaro
132 0132 100,00
Jimaguayu
50 050 100,00
Cespedes
56 056 100,00
Vertientes
63 163 98,44
Datos
44 343 91,49
Grandes Clientes
31 031 100,00
Pymes
345 0343 99,42
Najasa
2 1 3 100,00
Total 4001 10 4001 99,75
CTP C 2374 92374 99,62
CTP FL 461 0461 100,00
CTP NV 537 0537 100,00
CTP SX 473 1473 99,79
CTP GR 156 0156 100,00
Total 4001 10 4001 99,75
EJECUCIÓN MOVIMIENTOS POR CENTROS
Octubre 2010
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
74
aparecen circulados en verde los cumplidores, en amarillo los que están cercanos a
vencer el plan y en rojo los incumplidores
Tabla 3.7 Ejemplo de reporte de salida del estado No facturado en el “Boletín Mensual”.
Fuente: Grupo AC
Lineas SNF Lineas SNF Lineas SNF
600 29451 22 30482 429486
603 2268 02304 02270
604 500 0502 0479
606 338 0360 0359
607 1022 01077 01035
609 1087 11187 01096
610 2876 03047 02871
611 1012 11061 01018 1
620 2417 02442 12424
630 2973 03069 53018
636 8200 68275 08271
637 1126 01123 01125
640 3030 13190 03024
642 1254 01344 01290
644 789 0928 0787
646 1138 11169 01147 1
CAMAGUEY 38777 28 39880 438882 0
NUEVITAS 3819 14118 03811 0
Total 59481 32 61560 10 59700 2
Oficinas
0.03
Enero
Febrero
Marzo
0.54
0.16
No facturado mensual
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
75
Tabla 3.8 Ejemplo de reporte de salida Estado de gastos en el “Boletín Mensual”.
Fuente: Grupo de Comercialización
Tabla 3.9 Ejemplo de reporte de salida Tiempo de respuesta a las quejas en el “Boletín
Mensual”.
CONCEPTOS REAL/MES PLAN/MES DESV/REAL REAL/ACUM PLAN/ACUM DESV/ACUM
* COSTO DE VENTAS
* COSTOS VARIABLES
*** GASTOS FIJOS 4,300.03 4,406.65 106.62- 89,993.82 103,762.41 13,768.59-
** GASTOS VINCULADOS POR EL PERSO 117.61 229.40 111.79- 2,860.21 2,152.33 707.88
* SALARIOS
* COSTOS ASOCIADOS 117.61 229.40 111.79- 2,860.21 2,152.33 707.88
ATENCION A TRABAJADORES 25.81 29.40 3.59- 270.05 323.40 53.35-
DIETAS 91.80 200.00 108.20- 2,590.16 1,828.93 761.23
* MANTENIMIENTO 708.03 4,971.53 4,263.50-
MANTENIMIENTO DE OPERACIONES
MANTENIMIENTO DE INFORMATICA 423.52 633.18 209.66-
MANTENIMIENTO DEL TRANSPORTE
REPARACION Y MANTENIMIENTO I 284.51 4,000.00 3,715.49-
OTRAS REPARACIONES Y MANTEN. 338.35 338.35-
* OTROS GASTOS DE OPERACION 3,891.58 3,847.25 44.33 85,262.22 93,008.55 7,746.33-
COMBUSTIBLE 206.26 416.84 210.58- 3,943.19 4,168.40 225.21-
ENERGIA 2,578.20 1,296.58 1,281.62 42,031.92 18,270.20 23,761.72
PRODUCTOS COMUNES 72.69 66.00 6.69 1,016.49 1,095.45 78.96-
SERVICIOS DE TERCEROS 72.83 72.83- 780.13 780.13-
MERCADOTECNIA Y OPERACIONES CO 1,034.43 1,995.00 960.57- 9,097.70 25,955.00 16,857.30-
DIRECTORIO 29,172.92 27,214.37 1,958.55
RECOGIDA DE VALORES 15,525.00 15,525.00-
* TASAS Y OTROS DERECHOS 290.84 330.00 39.16- 1,163.36 3,630.00 2,466.64-
IMPUESTO SOBRE ANUNCIO Y PRO 290.84 330.00 39.16- 1,163.36 3,630.00 2,466.64-
**** GASTOS TOTALES 4,300.03 4,406.65 106.62- 89,993.82 103,762.41 13,768.59-
DEPRECIACION Y AMORTIZACION 577.88 577.88 6,054.27 6,054.27
Año 2009 2010
Enero 8.62 2.75
Febrero 7.50 2.08
Marzo 4.58 6.00
Abril 5.29 4.79
Mayo 4.92 8.38
Junio 4.62 1.96
Julio 6.38 0.62
Agosto 5.17 1.09
Septiembre 7.42 0.67
Octubre 6.00
Noviembre 7.46
Diciembre 7.00
7.79 2.62
Indicadores
TIEMPO
PLAN
20
ACUMULADO
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
2009
2010
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
76
Fuente: Grupo AC.
Indicadores emulativos: En este menú se debe distinguir los que se miden en la
emulación nacional por el 26 de julio (Pendientes de cobro en MN y MLC, No facturado
mensual y Tiempo de respuesta a las quejas y denuncias) y los que forman parte de la
emulación a nivel territorial (No facturado mensual, Pendiente de cobro MN). El valor del
no facturado se expresa en unidades por miles de líneas facturadas mensuales (tabla
3.10).
Tabla 3.10 Ejemplo de reporte de salida Indicadores de emulación intercentros.
Fuente: Grupo AC
Indicadores para pago por resultados: A esta categoría pertenecen los pendientes de
cobro en ambas monedas y se incorporan el no facturado repetido y la ejecución de
movimientos pendientes de OK. Como requerimiento principal está emitir la certificación
para el pago por resultados. Los centros que incumplen alguno de los indicadores y serán
afectados aparecen resaltados. Se calculan los valores a nivel de unidad y agrupados
según los correspondientes CTP.
Indicadores de protección al consumidor: Dentro de este menú se accederán a los
Municipio
No facturado
mensual(0.2)
Pdte MN(1.5%)
Acumulado Acumulado
600 AVELLANEDA 0,09 3,09%
636 PYME CAMAGUEY 0,08 0,20%
637 GRANDES CLIENTES 0,00
CAMAGUEY 0,09 2,01%
GUAIMARO 0,00 0,01%
JIMAGUAYU 0,00 -1,20%
NAJASA 0,00 0,60%
SIBANICU 0,09 -1,10%
VERTIENTES 0,39 0,85%
FLORIDA 0,00 0,16%
CESPEDES 0,17 -0,50%
ESMERALDA 0,07 0,72%
SANTA CRUZ DEL SUR 0,20 -0,33%
640 NUEVITAS 0,06 0,04%
644 SANTA LUCIA 0,10 -0,10%
NUEVITAS 0,07 0,00%
MINAS 0,00 0,45%
SOLA 0,16 0,78%
Total 0,09 1,27%
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
77
indicadores traslados pendientes, nivel de servicio de atención telefónica, porciento de
llamadas contestadas y la ejecución de movimientos (tablas 3.11-3.13). En cuanto a los
traslados resulta conveniente mostrar la clasificación por edades, de 0 a 1 año, de 1 a 3
años, de 3 a 5 y más de 5 y por la posibilidad de solución red fija, TFA o ninguna.
Tabla 3.11 Ejemplo de reporte de salida Traslados pendientes por edades y posibilidad de
solución .
Fuente: Grupo AC.
Tabla 3.12 Ejemplo de reporte de salida Traslados pendientes Junio 2010.
Fuente: Grupo AC.
Filial 0-1 año 1-3años 3-5años 5-10años 10-20años +20 años Total
DT CMG 218 58 1277
Total Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
DT CMG 277 42 217 14 4 2
Para los traslados que no tienen posible solución a mediando plazo por la red fija
Leyenda: Grupo 1- Comercialización inmediata o por ampliación de capacidades en las radiobes actuales.
Grupo 2- No comercializable
Grupo 3- Comercializable en las Radiobases a instalar sen Plan
Traslados pendientes por edades: Jun 2010
Filial
Posible
solución por
Red Fija
Posible solución por TFA
Sin solución
por Red Fija
ni TFA
Conformidad del
Cliente
Centro Servicios Traslados
Avellaneda 39790 218 5,48 5,5
Guáimaro 2305 4 1,74 5,5
Jimaguayú 520 7 13,46 5,5
Najasa 342 0 0,00 5,5
Sibanicu 1070 0 0,00 5,5
Vertientes 1187 5 4,21 5,5
Florida 3043 17 5,59 5,5
spedes 1059 1 0,94 5,5
Esmeralda 2440 2 0,82 5,5
Santa Cruz 3039 3 0,99 5,5
Nuevitas 3192 11 3,45 5,5
Minas 1315 5 3,80 5,5
Sta Lucía 929 3 3,23 5,5
Sola 1169 1 0,86 5,5
Total DT 61400 277 4,51
CTP CMG 40652 225 5,53
CTP FL 6542 20 2,90
CTP GR 3375 4 1,19
CTP NV 6605 20 2,88
CTP SX 4226 8 1,42
Jun-10
5,48
1,74
13,46
0,00
0,00
4,21
5,59
0,94
0,82
0,99
3,45
3,80
3,23
0,86
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
Traslados pdtes x cada
1000 lineas
Indicador
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
78
Tabla 3.13 Ejemplo de reporte de salida Porciento de llamadas contestadas por el CAT.
Fuente: Grupo AC.
PORCIENTO DE LLAMADAS CONTESTADAS
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Real Real Real Real
CAT CAMAGUEY
90,00% 96,00% 94,40% 98,36% 93,50%
NIVEL DE SERVICIO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Real Real Real Real
CAT CAMAGUEY
80,00% 82,60% 80,10% 87,40% 73,20%
Oficina
Plan
Oficina
Plan
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
79
Análisis: En este menú se debe brindar acceso a los cubos de datos para aplicar técnicas
de minería de datos, análisis multidimensional mediante tablas dinámicas y para la
construcción de modelos y series temporales. Se requiere el almacenamiento de las
variantes creadas. Entre los posibles reportes a incluir o construir serian:
Usuarios que pagan fuera de fecha generalmente.
Usuarios que realizan más trámites comerciales.
Usuarios con mayores facturaciones por concepto.
Usuarios que no realizan tráfico y con movimientos.
Usuarios con altas tentativas de LDI entrada que no son tarifa mixta.
Usuarios que realizan LDI Operadora y no son tarifa mixta.
Usuarios que más usan la tarjeta propia.
Usuarios con alta facturación local no relacionada con servicio de datos y otros.
Aseguramiento de ingresos: Aquí se publicarán los reportes asociados a los riesgos
identificados en los procesos que generan ingresos. Una lista mínima incluirá:
Ingresos promedio por sector.
Servicios no facturados por concepto.
Cantidad de llamadas no válidas y error por centro.
Cargos duplicados por oficina.
Órdenes rechazadas por oficina.
Diferencias en servicios, cuotas y costos por centro (tabla 3.14).
Estaciones públicas con bajos ingresos.
Alineación de la técnica instalada de telefonía pública.
Diferencias de recaudación de efectivo (tabla 3.15).
Estaciones públicas que no informan a gestión.
Calidad: En este menú se brindarán reportes construidos a partir de los análisis
realizados en sus sesiones por el subcomité de calidad y protección al consumidor.
Densidad y penetración telefónica.
neas en servicio.
Costos de no calidad (tabla 3.16).
Medición de la calidad del servicio de reparaciones.
Causas de las quejas de los usuarios.
Capitulo3. Propuesta de nuevo sistema de información para el Departamento Comercial
80
Mediciones de calidad percibida.
Tabla 3.14 Ejemplo de reporte de salida Diferencias cantidad de servicios Noviembre 2010.
Fuente: Grupo AC.
Tabla 3.15 Ejemplo de reporte de salida Diferencias recaudación-facturación. Fuente: Parte
semanal Diciembre # 3. Grupo AC.
Tabla 3.16 Ejemplo de reporte de salida Costo de no calidad: Pérdidas por interrupciones
reparadas en más de 72 horas Enero 2010. Fuente: Grupo AC.
OFICINA SECTOR
SERVICIOS
MES-2
SERVICIOS
MES-1
SERVICIOS
MES
ALTAS BAJAS DIF
603 CO 219 219 217 0 3 1
603 ET 83 82 235 1 0 152
603 UP 219 219 65 0 1 -153
610 ET 121 248 291 3 2 42
610 UP 215 90 46 0 0 -44
630 CO 317 479 482 016 19