DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU CONTRIBUCIÓN AL TQM

Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Teoría y pensamiento administrativo

05-2004

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El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan. El desarrollo organizacional también trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Para ello hace uso de los avances en la psicología, psicología social, sociología, antropología, teoría de sistemas, comportamiento organizacional, teoría de la organización y práctica de la administración. Dos metas de los programas de DO son 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total, y 2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirán que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento por sí mismos. Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un líder se enfrenta a una situación indeseable y trata de cambiarla. El líder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es sí, reclutan a otros en la organización para que les ayuden a diseñar y poner en práctica el programa del cambio. Una característica importante del DO es difundir la participación y el interés: incluir en el acto a tantas personas como sea posible. Después se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la situación en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial.
 
Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y otros programas de mejoramiento de la organización es el papel del consultor en DO y su relación con los clientes. Los consultores en DO establecen una relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de la organización, a medida que juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una acción. Así pues, el papel de los consultores en DO es estructurar las actividades para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. Los consultores en DO son coaprendices, así como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas de trabajar problemas. Los consultores en DO no proporcionan soluciones a los problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros expertos. Los consultores en DO enseñan a los clientes la forma de resolver sus propios problemas. La meta es dejar preparados a los miembros de la organización para resolver sus propios problemas. Este método de consultoría fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema de la empresa. Todo ello apunta a originar cambios positivos y permanente en las organizaciones.
 
El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización puede adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas.
 
El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerlas más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos.
 
Orientación a sistemas. El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones han crecido tanto que les resulta difícil mantener la coordinación entre sus partes. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente a as interacciones de las diversas partes de la organización. Ocupándose de entrelazar estructura, tecnología e individuos. Se interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intentando de tal modo responder a ¿qué tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en común?; dándole importancia de tal forma no sólo a las partes en sí mismas, sino a la manera en que las mismas se relacionan entre sí.
 
Causalidad. Una de las contribuciones de la orientación a los sistemas es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en términos de un modelo con tres tipos de variables. Siendo éstas las Variables causales, Variables intervinentes y Variables de resultados finales. Las primeras son las más significativas ya que afectan tanto a las variables intervinentes como a las de resultados finales, siendo las que la dirección puede modificar más directamente, incluyéndose entre ellas: la estructura organizacional, los controles, las políticas, la capacitación, y los comportamientos de liderazgo. Entre las variables intervinentes, afectadas por las causales, tenemos: las actitudes, percepciones, motivación, conductas, trabajo en equipo, y relaciones intergrupales. Las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la dirección, siendo ellas una mayor productividad, mayores ventas, menores costos, lealtad de los clientes y mayores ganancias.
 
Supuestos básicos. El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organización.
 
En relación a los individuos se considera que la gente desea crecer y madurar, los empleados tienen mucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como energía y creatividad), y la mayoría de los empleados desean que se les dé la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad).
 
En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos y los equipos son decisivos para el éxito organizacional, que los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual y que los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades.
 
Y por último en cuanto a la organización se supone que los controles, políticas y reglas excesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas individuales y organizacionales pueden compatibilizarse.
 
Características del DO. En primer lugar tenemos que los programas de DO se basan en valores humanísticos, los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Siendo el mejor ambiente para ese crecimiento aquel en que se subraya la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva. Todos estos factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas.
 
En los programas de DO se hace uso de uno o más agentes de cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio actúa como catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de él. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general son consultores de fuera de la empresa. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que éstos son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa.
 
El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas, capacitando al personal para identificar y resolver sus problemas más importantes. Éstos deben ser problemas reales enfrentados por el personal en ese momento en su trabajo, de forma tal que los temas sean estimulantes y su resolución difícil. El método de uno más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso cíclico de utilización de investigación para guiar la acción, con lo cual se generan nuevos datos como base de nuevas acciones, se denomina investigación para la acción. Al estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la investigación para la acción, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolver por sí solos nuevos problemas.
 
Además los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, llamándose a tal proceso aprendizaje vivencial. Los participantes discuten y analizan sus experiencias inmediatas y aprenden de ellas. Este método tiende a producir más cambios de conducta que la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos abstractos. La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una situación real.
 
La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones más eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional. Después se desarrolla una estrategia general de DO con una o más intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral.
 
El DO se describe comúnmente como orientado a contingencias, aplicándose métodos e instrumentos de manera flexible y pragmática, adaptándose a las necesidades de cada organización.
 
Beneficios del DO. Entre los principales beneficios obtenidos de la aplicación del DO tenemos: cambio en toda la organización, incremento tanto en la motivación, como en la calidad y productividad. Una mayor satisfacción laboral, acompañado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo. Mejor resolución de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación, y creación de individuos y grupos de aprendizaje.
 
El futuro del DO, hasta un grado considerable, está relacionado con otras disciplinas. Históricamente el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, política y otros campos.
 
Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Latinoamérica. Ello constituye un hecho altamente positivo porque refleja el alto interés demostrado por las contribuciones que el DO puede realizar.
 
Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas en las grandes corporaciones a un entrenamiento en DO, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades humanas y organizativas. Existe una necesidad apremiante de combinar las habilidades del DO con el creciente número de vastas intervenciones estructurales y, además, conceptuar dichas integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos en particular a los programas de administración de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo (CVT) y reingeniería (BPR). El énfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el DO sea una pareja natural en estos esfuerzos. Este es un aspecto no mencionado en el éxito que numerosas empresas han tenido y tienen en la implementación tanto de TQM y Seis Sigma, como de otras técnicas. Generalmente o en la mayoría de los casos sólo se menciona el efecto que la Gestión de Calidad Total o bien la implementación de Seis Sigma han tenido en Motorola, General Electric, Xerox, entre muchas más. A lo que no se hace referencia es a la aplicación conjunta del DO como forma de superar la resistencia al cambio, lograr una visión de conjunto, mejorar el trabajo en equipo y las negociaciones intergrupales, volver más fluidas las comunicaciones, permitir el cambio de paradigmas, entre muchas otras cuestiones que resultan fundamentales a la hora de mejorar los niveles de calidad y productividad en una empresa. Creer que con sólo implementar el Control Estadístico por Procesos, enseñar las herramientas de gestión, conformar Círculos de Calidad, instaurar el sistema de medición y mejora de Seis Sigma, basta para lograr la excelencia y un óptimo nivel en materia de calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran cantidad de empresas, las cuales sólo atinan a implantar sistemas de medición, fijación de objetivos y cursos de capacitación en mejora continua, dejando de lado al factor primordial que son los seres humanos en sus comportamientos tanto psicológicos, como sociológicos y antropológicos.
 
Tomar una más clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano individual, como de los grupos es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio. Es justamente la falta de comprensión de estos factores lo que ha llevado a muchas empresas a fracasar rotundamente a la hora de implementar sistemas como el TQM o Seis Sigma.
 
Bibliografía
 
Desarrollo Organizacional – Lewicki – Editorial Limusa – 1994
 
Desarrollo Organizacional – Grizar, Montufar – Editorial McGraw Hill – 1992
 
Comportamiento Organizacional – Gordon, Judith R. – Prentice Hall – 1997

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HOJA DE VIDA DEL AUTOR: MAURICIO LEÓN LEFCOVICH.

Apellido y Nombres: Lefcovich, Mauricio León
Nacionalidad:  Argentino
Edad:                44 años
Títulos de Grado:   Contador Público Nacional y Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Nacional de Entre Ríos
 
Títulos de Post-Grado: En Mejora Continua por Georgia Tech – Economic Development Institute
 
Especializado:  En Mejora Continua y Reingeniería por la Universidad Nacional de Buenos Aires, En Kaizen por el Kaizen Institute, En Seis Sigma por el Instituto Argentino de Control de la Calidad
 
Especialista en: Administración de Operaciones, Calidad, Reducción de Costos, Productividad, Logística, Mejora Continua, Control de Gestión, Planificación y Presupuestación, y Sistemas de Control Interno.
 
Consultor e Investigador en:  Calidad, Productividad, Control y Reducción de Costos, Mejora Continua, Satisfacción del Consumidor, Finanzas y Estrategias de Negocios.
 
Miembro de:  AAM – Asociación Argentina de Márketing - AMA - Asociación Americana de Management - IAAI -  Instituto Argentino de Auditores Internos -  SLADE-Sociedad Latinoamericana de Administración Estratégica - IACC - Instituto Argentino de Control de la Calidad.
 
Actividad Profesional:   Director de Consultora Lefcovich & Asociados, Consultor – Asesor – Capacitador – Entrenador – Conferencista. En temas vinculados a: Administración de Operaciones, Administración Estratégica, Control y Reducción de Costos, Calidad, Productividad, Mejora Continua, Trabajo en Equipo, Resolución de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificación, Presupuesto, Control de Gestión, Investigación de Operaciones, Economía de la Empresa, Administración Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in Time, Kaizen, Seis Sigma, Relevamiento y Evaluación del Control Interno. Risk Management. Diseñador de softwares de gestión.
 
 
Empresas en las cuáles trabajó
 
Banco Cooperativo del Este Argentino Limitado. Primer banco privado de la Provincia de Entre Ríos en depósitos y cartera crediticia. Trabajé allí durante el transcurso de diez años, llegando a la Gerencia de Auditoría Interna. (Actualmente dicho banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ríos S.A., producto de un proceso de fusión entre tres bancos como consecuencia del llamado Efecto Tequila).Período: 1983/93. 

Grupo Losi (conformado por: Losi S.A. – Empresa constructora de obras viales y cantera de piedra basáltica; FERESA – fábrica de camiones livianos; Hotelera Río Uruguay S.A. – Hotel Quirinale (Cinco Estrellas); URANCO S.A. – explotación de uranio en el Desierto de los Colorados / Pcia. de La Rioja / Argentina; Canal 5 de Televisión de Paraná, Radioemisora Río, Empresa constructora de Edificios. Cargo: Jefe de Contaduría, Presupuestación y Control de Gestión. Período: 1993/1996
 
Consultora Coronel Troncoso & Asociados – Consultor en Planificación, Presupuestación, Control de Gestión, Control y Reducción de Costos, Reingeniería y Mejora Continua. Período: 1996/99
 
Sagemüller S.A. – Industria agroalimentaria, con facturación por  más de U$S 120 millones anuales. Encargado de Controles Financieros. Período: 1999/2002. 
 
Director de Consultora Lefcovich. Desde 1999. Labores que se especifican en el anterior punto sobre Actividad Profesional.  He diseñado y desarrollado diversos sistemas de computación destinados al control de gestión, la toma de decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo mencionar los siguientes:
 
· Sistema para Control Estadístico de Procesos
· Sistema para Control Estadístico de Procesos para la Productividad y los Costos
· Sistema Matricial de Control Interno (SMCI)
· Control de Gestión mediante Cash Flow
· Control de Gestión mediante Base de Datos
· Sistema de Control de Unidades Medibles (SCUM)
 
Dicto conferencias, seminarios y cursos en Centros Comerciales, Institutos Profesionales, o a través de organizaciones de capacitación. También organizo por cuenta propia cursos y seminarios. 

Como docente realizo seminarios especiales en la UAP (Univ.Adventista del Plata) sobre Competitividad y en la Univ. Siglo XXI sobre Control de Gestión y Auditoría Operativa. 

En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo tipo de actividades y servicios, llámense empresas de transporte de cargas y personas, empresas distribuidoras de energía eléctrica , clínicas y sanatorios, laboratorios de productos medicinales, fábricas de autopartes, agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lácteas, fábrica de componentes electrónicos fábricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras, constructoras, financieras y aseguradoras, shopping, fcas. de acoplados, fcas. de neumáticos deportivos, entre muchas más.
 
Creador del:     

Sistema Matricial de Control Interno (sistema destinado a la prevención, análisis y seguimiento de fallas en el control interno).

Costometría (sistema para la determinación y análisis de costos partiendo de los conceptos de Econometría e Ingeniería Industrial).
 
Poseo más de 30 trabajos publicados en más de 20 sitios de internet, muchos de ellos correspondientes a Universidades, además gran número de estos trabajos están siendo utilizados como material de consulta en las mismas.
 
Algunas de las monografías publicadas en Internet:
 
1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reducción de costos.
2. Kaizen aplicado a las entidades de salud
3. El Kaizen aplicado a la gestión pública
4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos – burocráticos
5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informáticos
6. Auditoría Interna – Un enfoque sistémico y de mejora continua
7. Matriz de Control Interno
8. Satisfacción del consumidor
9. Reducción de Costos – Costeo Kaizen
10. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
11. Kaizen. Filosofía – Cultura y Ética de la Mejora Continua
12. Estrategia Kaizen
13. Las 5 S Plus
14. Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión
15. Kaizen – La mejora continua y el cuadro de mando integral
16. Calitividad
17. Kaizen y la Curva de Aprendizaje
18. Kaizen
19. Reducción de Costos – Análisis Crítico
20. Control de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de Costos e incremento de la Rentabilidad
21. Gestión de Calidad para la Excelencia
22. Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
 
En el caso de Matriz de Control Interno, en sólo uno de los sitios donde se encuentra publicada la misma, ésta fue objeto de consulta por aproximadamente 7.000 visitantes en sólo tres meses.
 
Además dichos trabajos han sido publicados en diversas revistas técnicas y empresariales de Latinoamérica y España.
 
Recientemente he sido invitado a publicar obras para las universidades por parte de la editorial electrónica e-libro de los Estados Unidos de Norteamérica.

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MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor

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