¿Qué hizo Philip Crosby por la gestión de la calidad?

El aporte de Philip Crosby a la gestión de la calidad se resume en su exhortación a que las organizaciones trabajen por alcanzar la meta de cero defectos. A continuación una breve exploración bibliográfica en la que se presentarán algunos de sus postulados.

La filosofía cero defectos

En La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad Crosby empieza con una máxima que sintetiza su amplia propuesta:

La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad – todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.

En Reflexiones sobre calidad plantea las siguientes consideraciones acerca de su filosofía cero defectos:

“Cero defectos” es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa “haga el trabajo bien a la primera vez”.

No existe substituto para las palabras”cero defectos”. Son absolutamente claras.

En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia.

“Cero defectos” significa hacer lo que acordamos cuando acordamos hacerlo. Significa requerimientos claros, entrenamiento, una actitud positiva y un plan.

El desempeño estándar es cero defectos.

Los absolutos de la gestión de calidad

De acuerdo con Miranda et.al. (p.39), para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo que denominó los absolutos de la gestión de la calidad:

  1. El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos, de forma que la mejora de la calidad se alcanzará logrando que todo el mundo haga bien las cosas a la primera. Para ello se hace necesario que todos los trabajadores conozcan dichos requisitos establecidos y que la dirección suministre los medios necesarios para alcanzarlos.
  2. El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la prevención. Aquí todos los expertos están de acuerdo. La idea no es encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en la inspección masiva para detectar errores, los costos crecerán aún si nada está mal; a los inspectores se les debe pagar su salario, y si encuentran un error, se debe agregar el costo de tener que elaborar el producto de nuevo. Para reducir costes, se debe hacer que el sistema por sí mismo produzca productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspección del producto final.
  3. El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento válido es el cero defectos. Una de las continuas batallas de Crosby con los métodos estadísticos de calidad. es que todos aceptan como inevitable que en ocasiones algunas cosas no saldrán bien. Crosby dice que las empresas pueden y deben producir siempre productos libres de defectos. Los errores se producen por dos razones principalmente: por falta de cono­ cimiento o por falta de atención. En ambos casos la formación puede generar el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a la primera y lograr el estándar de cero defectos.
  4. El cuarto absoluto afirma que la única medida válida de la actuación de la organización es el costo de calidad. La calidad se mide por el costo de hacer las cosas mal o costo de calidad. Este costo puede dividirse en precio del incumplimiento (se correspondería con el costo de fallos) y precio del cumplimiento (incluiría los costos de prevención). El cálculo del precio de incumplimiento pondrá de manifiesto la relevancia cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un sistema de mejora de la calidad.

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad

Los cuatro absolutos son la base para el desarrollo del proceso de mejoramiento de la calidad que se compone de los siguientes 14 pasos, resumidos perfectamente por Miranda et.al. (p.41) así:

  1. Compromiso de la dirección. Los directivos deben manifestar de forma clara su compromiso con la mejora de la calidad fijando una política de calidad en la organización, comunicando de forma reiterada su compromiso y dando importancia a la calidad en las reuniones periódicas de la dirección.
  2. Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que dirija el proceso de mejora con un liderazgo bien definido y una comunicación fluida con la alta dirección.
  3. Medición de de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las medidas correctoras.
  4. Evaluación del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos elementos integrantes del costo de calidad y formar a los directivos en la utilización de esta herramienta de gestión.
  5. Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los trabajadores por los problemas de calidad y transmita el compromiso de la dirección con la mejora de la calidad.
  6. Acción correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemático para la identificación y resolución de problemas, partiendo de un análisis de las causas que los generan.
  7. Establecer un comité ad hoc para el programa de cero defectos. Se debe elaborar un plan de actividades preparatorias a la inauguración formal del programa de cero defectos (día cero defectos), para ello debe contarse con las opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.
  8. Entrenamiento de los supervisores. Habrá que determinar el programa de formación más adecuado para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
  9. Día de cero defectos. Debe fijarse un día de comienzo formal del plan que transmita a todo el cambio cultural en la organización y el compromiso general para alcanzar dicho objetivo.
  10. Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
  11. Eliminación de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de comunicación fluido entre trabajadores y dirección para que estos puedan transmitir los problemas que se enfrentan de cara a lograr sus objetivos individuales de mejora.
  12. Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento para empleados y directivos por igual, que no esté basado exclusivamente en incentivos económicos.
  13. Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones periódicas de los distintos responsables de calidad para poder compartir sus experiencias y conocimientos.
  14. Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Las 6 C de la calidad

Guajardo (p.71) indica que, de acuerdo con lo planteado por Crosby, toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 C:

  1. La Comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la administración por calidad, y termina con la comprensión de todo el personal.
  2. En el Compromiso, la organización, liderada por la administración, establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
  3. Para lograr la Competencia, se define un método o plan en la organización, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
  4. La organización debe contar con un plan de Comunicación que ayude a documentar y difundir las historias de éxito.
  5. La Corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.
  6. Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número uno entre los aspectos importantes del negocio.

La vacuna pro calidad

En Calidad sin lagrimas propuso los siguientes elementos (ingredientes) para la elaboración de un  mecanismo diseñado para promover la prevención de defectos en las organizaciones.

  1. Integridad
    1. El Director General esta empeñado en que todo cliente reciba lo que se la ha prometido; cree que la compañía solo va a prosperar cuando todo el personal piense de esa manera; y esta decidido a que ni los clientes ni los empleados tengan que sufrir molestias.
    2. El Director de Operaciones piensa que la acción gerencial es una fusión integral que requiere que la calidad se coloque en primer lugar entre sus iguales, que son la programación y los costos.
    3. Los altos ejecutivos responsables ante los de A y B, toman tan en serio los requisitos que no admiten desviaciones.
    4. Los gerentes que trabajan bajo la dirección de los altos ejecutivos saben que el futuro depende de su capacidad para lograr que el personal realice sus tareas y quelas haga bien desde la primera vez.
    5. Los empleados profesionales saben que la precisión e integridad de su trabajo determinan la eficiencia de toso el personal.
    6. El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la integridad de los requisitos, es lo que da solidez a la empresa.
  2. Sistemas
    1. La función de la administración de la calidad esta orientado a medir el cumplimiento con los requisitos, así como también a informar con precisión sobre cualquier diferencia existente.
    2. El Sistema de Educación en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados de la compañía hablen un lenguaje común y comprendan su posición personal en propiciar que la calidad se convierta en un asunto de rutina.
    3. El método financiero para medir los costos del incumplimiento y del cumplimiento con los requisitos sirve para evaluar los procesos.
    4. El uso de los servicios o los productos de la compañía por parte de los clientes se mide y se describe de manera que permita la acción correctiva.
    5. El énfasis de toda la compañía en la prevención de defectos sirve de base para la revisión y la planeación continuas que utilizan la experiencia presente y pasada para evitar que el pasado se repita.
  3. Comunicaciones
    1. Se proporcionan de manera constante a todo el personal, informaciones sobre el proceso para el mejoramiento de la calidad y las realizaciones logradas en ese campo.
    2. Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles de responsabilidad forman parte de las operaciones normales de la empresa.
    3. Cada persona de la compañía podrá, con muy poco esfuerzo, identificar con rapidez y comunicar los errores los despilfarros, las oportunidades o cualquier otra preocupación, a la alta dirección, recibiendo una respuesta inmediata.
    4. El primer punto de la agenda de toda reunión sobre la situación de la empresa es el análisis objetivo de la calidad, en términos financieros.
  4. Operaciones
    1. A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y en el plazo convenido.
    2. Los procedimientos, los productos y los sistemas se evalúan y se prueban antes de su implantación. Después, se analiza en forma continua y se modifican oficialmente cada vez que se aprecia una oportunidad de mejoramiento.
    3. La capacitación es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra, en especial, en los nuevos procesos o procedimientos.
  5. Políticas
    1. Las políticas sobre la calidad deberán de ser claras e inequívocas.
    2. La función de la calidad se encuentra al mismo nivel jerárquico que aquellas funciones que están sometidas a medición y posee plena libertad de acción.
    3. La publicidad y las comunicaciones externas están en su totalidad de acuerdo con los requisitos que los productos y los servicios han de cumplir.

Para terminar, te dejamos con un breve video, de Educatina, en el que se condensan los principales aportes de Philip B. Crosby a la gestión de la calidad.

Bibliografía

  • Crosby B., Philip. Calidad sin lagrimas: el arte de administrar sin problemas. CECSA, 1991.
  • Crosby B., Philip. La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. 1987.
  • Crosby B., Philip. Reflexiones sobre calidad. 295 máximas del gurú mundial de calidad. McGraw Hill, 1996.
  • Guajardo Garza, Edmundo. Administración de la calidad total. Editorial Pax México, 2008.
  • Miranda González, J.F.; Miranda González, Francisco Javier; Chamorro Mera, Antonio, Rubio Lacoba, Sergio. Introducción a la gestión de la calidad. Delta Publicaciones, 2007.

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GestioPolis.com Experto. (2001, junio 4). ¿Qué hizo Philip Crosby por la gestión de la calidad?. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/que-hizo-philip-crosby-por-la-gestion-de-la-calidad/
GestioPolis.com, Experto. "¿Qué hizo Philip Crosby por la gestión de la calidad?". GestioPolis. 4 junio 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/que-hizo-philip-crosby-por-la-gestion-de-la-calidad/>.
GestioPolis.com, Experto. "¿Qué hizo Philip Crosby por la gestión de la calidad?". GestioPolis. junio 4, 2001. Consultado el 30 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/que-hizo-philip-crosby-por-la-gestion-de-la-calidad/.
GestioPolis.com, Experto. ¿Qué hizo Philip Crosby por la gestión de la calidad? [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/que-hizo-philip-crosby-por-la-gestion-de-la-calidad/> [Citado el 30 de Julio de 2015].
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