Plan estratégico de desarrollo para una universidad del Ecuador (2011-2015). Universidad Central, extensión Santo Domingo

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En la actualidad dar una educación de calidad para ser competitivos significa estar
en un entorno cambiante e innovador que obliga a las universidades y en especial a
la administración a buscar mecanismos que permitan ingresar, mantenerse y crecer
en el mercado; a través de la planes estratégicos, programas, proyectos, actividades
que se encuentran inmersas dentro del desarrollo institucional.
Ser participes de una experiencia diferente como es la educación superior publica
representa la posibilidad de que la sociedad de la provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas, conozca y sienta el desarrollo profesional de sus hijos en nuestra zona.
La información proporcionada por los administradores, docentes, estudiantes y
sociedad de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, confirma que es
necesaria la implementación de la investigación; como una alternativa de desarrollo
institucional en beneficio de la zona, que permitan ofertar nuevas carreras; con la
infraestructura y equipos adecuados para dar seguridad y confianza de quienes
desean seguir una carrera profesional en la universidad.
El presente trabajo de investigación consiste en la elaboración de un PLAN
ESTRATÉGICO y DESARROLLO INSTITUCIONAL PARA LA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXTENSIÓN SANTO
DOMINGO PERIODO 2011-2015”, en la Provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas; para lo cual se proyecta en un área de fácil acceso a todas las zonas de
la ciudad en forma rápida y oportuna.
RESUMEN EJECUTIVO
³3/$1(675$7e*,&2\'(6$552//2,167,78&,21$/
3$5$/$81,9(56,'$'&(175$/'(/(&8$'25
(;7(16,Ï16$172'20,1*23(5,2'2´
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La administración de LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO, ha dado su autorización y por lo tanto se lo
hará de manera selectiva y rigurosa lo cual será de gran importancia para la puesta
en marcha del proyecto, ya que en el actual ambiente educativo y competitivo, así
lo exige.
El éxito depende más de una eficaz aplicación de la administracn con planificación
estratégica, puesto que en ella tiene la inteligencia que vivifica y dirigen cualquier
organización y a su vez la implementación y desarrollo institucional que requiere
toda universidad para establecer sus objetivos, diseñar políticas, motivar a sus
docentes, estudiantes y distribuir los recurso presupuestados de tal manera que se
cumplan los objetivos formulados y se motive el desarrollo de una cultura que apoye
al servicio de la educación superior.
Las estrategias planteadas en la investigación así como sugerencias y
recomendaciones serán aplicadas a futuro para que permitan delinear el camino a
seguir; para la consecucn de los objetivos de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
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They SUMMARIZE EXECUTIVE
At the present time to give an education of quality to be competitive means to be in a
changing and innovative environment that he/she forces to the universities and
especially to the administration to look for mechanisms that allow to enter, to stay
and to grow in the market; through the strategic plans, you program, projects,
activities that are inmersas inside the institutional development.
To be participates of a different experience as it is the superior education it publishes
it represents the possibility that the society of the county of Sacred Domingo of the
Tsáchilas, know and he/she sits down the professional development of its children in
our area.
The information provided by the administrators, educational, students and society of
the county of Sacred Domingo of the Tsáchilas, confirms that it is necessary the
implementation of the investigation; like an alternative of institutional development in
benefit of the area that you/they allow to offer new careers; with the infrastructure
and appropriate teams to give security and trust of those who want to follow a
professional career in the university.
The present investigation work consists on the elaboration of a STRATEGIC PLAN
and INSTITUTIONAL DEVELOPMENT FOR THE CENTRAL UNIVERSITY OF THE
EQUATOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO PERIOD 2011-2015‖, in the County of
Sacred Domingo of the Tsáchilas; for that which is projected in an area of easy
access to all the areas of the city in quick and opportune form.
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The administration of THE CENTRAL UNIVERSITY OF THE EQUATOR
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO, he/she has given their authorization and therefore
he/she will make it to him in a selective and rigorous way that which will be of great
importance for the setting in march of the project, since in the current educational
and competitive atmosphere, it demands this way it.
The success depends more than an effective application of the administration with
strategic planning, since in her he/she has the intelligence that vivifies and they direct
any organization and in turn the implementation and institutional development that it
requires all university to establish its objectives, to design political, to motivate to its
educational ones, students and to distribute the budgotten resource in such a way
that the formulated objectives are completed and the development of a culture is
motivated that supports to the service of the superior education.
The strategies outlined in the investigation as well as suggestions and
recommendations will be applied to future so that they allow to delineate the one in
route to continuing; for the attainment of the objectives of the CENTRAL
UNIVERSITY OF THE EQUATOR ext. SACRED SUNDAY.
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INTRODUCCIÓN
En el capítulo 1 se plantea el problema de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR ext. SANTO DOMINGO. Mediante el proceso de causa-efecto, y
mediante análisis formular el problema. La Universidad se encuentra ubicada en la
Casa Municipal 2 dada en comodato por el municipio de la Provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo por la alcaldesa Ing. Verónica
Zurita, en la actualidad el Cantón frente al progreso en las actividades económicas
como el comercio, la Industria requiere de universidades de calidad que impartan
conocimientos aptos y apropiados y los estudiantes los sepan aplicar en las
diferentes empresas por lo que en este contexto encontramos a las universidades
como la PUCE, UTE, UNIANDES, OGMANDINO, ESPE. Como principales
competencias.
En el capítulo II, se sustenta mediante base teórica aquellas definiciones necesarias
para entender el contexto de la administración, procesos administrativos, plan
estratégico, desarrollo institucional con modelos de autores principales como,
CHIAVENATO Idalberto. Procesos Administrativos, CERTO Samuel, Administración
Moderna, Mintberg Planificación Estratégica y más libros técnicos que de manera
concisa explican la importancia en relación al tema de la tesis.
El capítulo III, enfoca la base metodológica y líneas de investigación científica
requerida por la Universidad Regional Autónoma de los Andes ―UNIANDES‖, en el
uso de población, muestra, técnicas e instrumentos como guía de entrevistas y
cuestionario de encuestas aplicadas al universo que están en relación con LA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
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Y finalmente el capítulo IV, que aplica los conocimientos y técnicas del investigador
al transcribir de sus ideas el diagnostico y la propuesta mediante modelos, formatos
matrices que contribuyan y mejoren al rendimiento, productividad, rentabilidad,
calidad de vida de las personas involucradas en la UCE ext. Santo Domingo, que
mediante indicaciones claras se apliquen por disposición de los directivos.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La Universidad Central del Ecuador se inició como la primera universidad pública en
1651. Los roes de la independencia fueron los estudiantes de esta casona. Hasta
después de mediados del siglo pasado, la Universidad Central fue el referente de la
ciencia y el conocimiento del país.
La Universidad Central, actualmente, ostenta la calificación "A" otorgada por su
calidad y desempeño como institución superior. Entonces, todo el prestigio
acumulado a través de los siglos llega a sociedad con una nueva imagen y enfoque.
La UCE Ext. Santo Domingo, es una universidad estatal con fines sociales presta
sus servicios por más de 12 años a pesar de no tener infraestructura propia, en la
actualidad cuenta con más de 1500 estudiantes.
En la UCE ext. Santo Domingo, se evidencia una débil administración, además de
un escaso desarrollo institucional debido a las siguientes causas y efectos:
No se planifica en función de las debilidades de la universidad ya que la matriz
envía directrices que no están acorde al medio ni a la infraestructura provocando
incertidumbre, que no cumplen los objetivos a mediano y largo plazo.
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Débil canalización de recursos para las diferentes funciones: docencia,
investigación, vinculación con la colectividad y la gestión administrativa, que
ocasiona limitaciones de logros para así mantener un nivel ÓPTIMO acreditativo
del CONEA.
Inapropiado clima organizacional por la falta de cumplimiento en los haberes a los
catedráticos.
No se evidencia los procesos de la gestión educativa ocasionando malestar
estudiantil.
Débil posicionamiento y gestión del comodato otorgado por la ilustre municipalidad
de Santo Domingo en representación de la Señora Alcaldesa Ing. Verónica Zurita.
Falta de mobiliario adecuado para recibir clases, ocasiona una inapropiada
pedagogía al estudiante no se fortalecerán los valores sociales entre ellos: la
solidaridad, la libertad, la participación, la equidad, el trabajo en equipo y el respeto.
Falta de mantenimiento de la infraestructura de la casa 2, ocasiona bil
empoderamiento y representatividad ante la sociedad propositiva e innovadora en el
marco de la ciencia, el conocimiento y sus aplicaciones.
Falta de equipamiento en la extensn santo domingo con servicios de almacén
universitario, biblioteca general, editorial universitaria, servicio de alimentación
universitaria servicio médico a empleados y estudiantes, teatro universitario
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Débil gestión legal con el posicionamiento frente a la universidad cooperativa de
Colombia, provoca desconfianza ante la fuerza estudiantil y desmotivación docente.
1.1.1 Formulación Del Problema
Interrogativa
¿Cómo lograr el desarrollo institucional en la Universidad Central del Ecuador Ext.
Santo Domingo Tsáchilas.‖?
1.1.2 Delimitación Del Problema
1.1.2.1 Objeto De Estudio
Procesos administrativos
1.1.2.2 Campo De Acción
Plan Estratégico
1.1.2.3 Localización
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La investigación se ejecutará en Santo Domingo de los Tsáchilas en la Universidad
Central del Ecuador, en la casa dos siendo generadora de trabajo y servicio a la
comunidad
1.1.2.4 Tiempo
La propuesta presentada permitirá mejorar el desarrollo institucional de la
Universidad Central del Ecuador ext. Santo Domingo referente al diseño de un Plan
Estratégico que estará listo para ver resultados a finales del 2011.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
―Diseñar un Plan Estratégico con el propósito de contribuir al desarrollo de La
Universidad Central Del Ecuador Extensión Santo Domingo para el periodo 2011-
2015‖
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Fundamentar científicamente la administración en instituciones educativas,
procesos administrativos, así como la planificación estratégica y el desarrollo
institucional.
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1.2.2.2 Diagnosticar mediante técnicas, mecanismos y procedimientos de
investigación la situación actual de la Universidad Central en Santo Domingo de los
Tsáchilas y las posibles soluciones.
1.2.2.3 Proponer el diseño de un Plan Estratégico caracterizado por matrices
técnicas e indicadores de gestión.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Por la transparencia en la gestión administrativa que están obligadas a observar
todas las instituciones del Estado que conforman el sector público en los términos
del artículo 118 de la Constitución Política de la República y demás entes señalados
en el artículo 1 de la presente Ley, difundirán a través de un portal de información o
página web, así como de los medios necesarios a disposición del público,
implementados en la misma institución, la siguiente información mínima actualizada,
que para efectos de esta Ley se la considera de naturaleza obligatoria:
a) Estructura orgánica funcional, base legal que la rige, regulaciones y
procedimientos internos aplicables a la entidad; las metas y objetivos de las
unidades administrativas de conformidad con sus programas operativos;
b) El directorio completo de la institución, así como su distributivo de personal;
c) La remuneración mensual por puesto y todo ingreso adicional, incluso el sistema
de compensación, según lo establezcan las disposiciones correspondientes;
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d) Los servicios que ofrece y las formas de acceder a ellos, horarios de atención y
demás indicaciones necesarias, para que la ciudadanía pueda ejercer sus derechos
y cumplir sus obligaciones;
e) Texto íntegro de todos los contratos colectivos vigentes en la institución, así como
sus anexos y reformas;
f) Se publicarán los formularios o formatos de solicitudes que se requieran para los
trámites inherentes a su campo de acción;
g) Información total sobre el presupuesto anual que administra la institución,
especificando ingresos, gastos, financiamiento y resultados operativos de
conformidad con los clasificadores presupuestales, así como liquidación del
presupuesto, especificando destinatarios de la entrega de recursos públicos;
h) Los resultados de las auditorías internas y gubernamentales al ejercicio
presupuestal;
i) Información completa y detallada sobre los procesos precontractuales,
contractuales, de adjudicación y liquidación, de las contrataciones de obras,
Adquisición de bienes, prestación de servicios, arrendamientos mercantiles,
celebrados por la institución con personas naturales o jurídicas, incluidos
concesiones, permisos o autorizaciones;
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j) Un listado de las empresas y personas que han incumplido contratos con dicha
institución;
k) Planes y programas de la institución en ejecución;
l) El detalle de los contratos de crédito externos o internos; se señalará la fuente de
los fondos con los que se pagarán esos créditos. Cuando se trate de préstamos o
contratos de financiamiento, se hará constar, como lo prevé la Ley Orgánica de
Administración Financiera y Control, la Ley Orgánica de la Contraloría General del
Estado y la Ley Orgánica de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, las
operaciones y contratos de crédito, los montos, plazo, costos financieros o tipos de
interés;
m) Mecanismos de rendición de cuentas a la ciudadanía, tales como metas e
informes de gestión e indicadores de desempeño;
n) Los vticos, informes de trabajo y justificativos de movilización nacional o
internacional de las autoridades, dignatarios y funcionarios públicos;
o) El nombre, dirección de la oficina, apartado postal y dirección electrónica del
responsable de atender la información pública de que trata esta Ley;
La información deberá ser publicada, organizándola por temas, ítems, orden
secuencial o cronológico, sin agrupar o generalizar, de tal manera que el ciudadano
pueda ser informado correctamente y sin confusiones.
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Este tema de investigación a efectuarse es parte del proceso administrativo le
compete realizar donde se fundamenta las razones al ser ejecutado.
Esta temática se justifica desde el punto de vista técnico porque existe el
diagnostico investigativo con los lineamientos necesarios para elaborar la propuesta
de la investigación.
Este proyecto aportara con beneficios económicos aceptables que permitirá mejorar
el rendimiento económico de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext.
Santo Domingo lo que justifica su desarrollo e implementación de la propuesta.
Cabe mencionar este trabajo constituirá un aportación científica original que servirá
como modelo para otras universidades similares de la misma rama que lo puedan
tomar como referencia para solucionar algún problema similar que se manifieste.
1.3.1 Viabilidad Técnica
El trabajo investigativo es factible desde el punto de vista técnico ya que el
investigador labora en LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO
DOMINGO, conociendo directamente la realidad y el problema objeto de este
estudio, para obtener información de fuentes primarias y secundarias sin ningún tipo
de impedimento u obstáculo hasta llegar a la formulación de una propuesta que sea
solución a la problemática planteada.
1.3.2 Factibilidad Económica
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La investigación es factible debido a que los beneficios económicos que se
obtendrán serán un apoyo técnico para la Administración de LA UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO, ya que permitirá organizar los
recursos organizacionales: humanos, materiales, financieros que planificados
adecuadamente incrementarán los niveles de efectividad.
13.3. Aporte Científico
El presente trabajo investigativo y la solución planteada, contribuirá científicamente y
servirá de guía en el campo de la planificación estratégica, para el desarrollo
institucional de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO
DOMINGO y servi como modelo teórico-práctico para otras instituciones
educativas.
Se aplicará los lineamientos de la Universidad Autónoma de Los Andes para
investigaciones en tesis de grado.
1.3.4. Trascendencia
La investigación elevará el nivel científico de la universidad y su terminología es
accesible para nuevos investigadores que deseen seguir indagando en la
importancia de la planificación estratégica en el desarrollo institucional de la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
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Además la elaboración del presente trabajo de investigación permitirá la
consecución del título de Máster en Administración de Empresas y Negocios de la
Universidad Regional Autónoma de los Andes, extensión Quevedo.
31
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO.
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
Actualmente los directivos son consientes de la importancia que reviste al tema, y de
las fortalezas que generará su investigación, para el desarrollo institucional de la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
La presente investigación pretende realizar un estudio fundamentado científicamente
en bibliografías actualizadas, con el señalamiento de autores, editores y ediciones
que sustentes los resultados y las estrategias de solución al problema del desarrollo
institucional.
La realización del trabajo de tesis pretende efectuar cumpliendo con lo estipulado en
la ISO 690 y 690-2, con el señalamiento de autores, editoriales y ediciones que
sustenten los resultados.
Esta investigación es de principio único, debido a que luego de una serie de
búsquedas referente a la existencia de esta, no se encontró ninguna investigación
referente al tema. En la base de datos de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes, sin embargo existen temas que tratan sobre planes de marketing,
estratégicos de control interno, pero no son similares debido a que no se ha
realizado en la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
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Los estudios existentes en la base de datos de la UNIANDES son los siguientes,
Plan de Marketing para mejorar el servicio y atención al cliente en el hospital
PADRE DAMIÁN. Autor: Lcda. Quimis Jessica.
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
La investigación con el tema PLAN ESTRATÉGICO y DESARROLLO
INSTITUCIONAL PARA LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO PERIODO 2011-2015‖ Requiere del análisis de la
variable dependiente e independiente, para ello se utilizaran los siguientes temas y
subtemas.
2.2.1. SEGÚN Mintzber, H., in George, (2000)Administración:
La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la
ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el
conocimiento) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;
este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que
persiga la organización.
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
gestiones que realiza la empresa con el objetivo de hacer las cosas bien, es
decir, las acciones deben tener un sistema mancomunado y colaborador para
lograr los propósitos empresariales.
2.2.1.1. SEGÚN Reyes Ponce Agustín (1997) Importancia de la Administración
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Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más complejas la administración pública.
Pero el fenómeno administrativo no solamente nac con la humanidad sino que
se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal,
lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce (2000) nos enumera la importancia de la administración como:
La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos con
que ese organismo cuenta.
34
Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no
podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
Para las empresas pequeñas y medianas, también, quisu única posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una
mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano
de obra, capital humano.
La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia
actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la
adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida
económico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas,
tendrá que serlo.
En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los
requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para
crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores,
bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de
coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto
de partida de ese desarrollo.
35
Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la
demuestran objetivamente:
La administración se aplica a todo tipo de Empresa
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administración.
Una adecuada administración eleva la productividad
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la
administración.
La importancia de la administración determina un proceso de permanente
innovación y dinamismo, acorde con los avances científicos y tecnológicos
generados por los rápidos cambios que experimenta el entorno productivo,
económico, social y cultural del mundo.
Su importancia trascendencia radica en la Acción de planear, organizar, dirigir,
evaluar, controlar y mejorar permanentemente la utilización eficiente de los
recursos y el personal de las empresas para que logren sus fines con calidad
2.2.1.2. Proceso Administrativo.
La Administracn es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con
técnicas, se denomina Ciencia.
36
Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la
función de Administración que FAYOL (1983) definiera en su tiempo como: Prever,
Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol,
los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo
de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como URWICK define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:
1. Investigación
2. Planificación
3. Coordinación
4. Control
5. Previsión
6. Organización
7. Comando
KOONTZ Y DONNELL (2000) define el Proceso Administrativo con cinco (5)
elementos:
1. Planificación
2. Designación de Personal
3. Control
37
4. Organización
5. Dirección
MINER define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control
La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si
los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización
alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide
de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.
I. CHIAVENATO (2000) en su libro Fundamentos de Administración,
organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.
38
Figura T1
Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..
Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la
siguiente manera:
Figura T2
Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se
observa a continuación:
Figura T3
Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo
conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e
interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:
39
Figura T4
Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Figura T5
Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..
Según el libro Administración una perspectiva global de los autores HAROLD
KOONTZ Y HEINZ WEIHRICK, (2003) las funciones del administrador son:
Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso
Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol
40
señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas,
religiosas, filantrópicas y militares.
Figura T 6
Según: STONER J., WANKEL C. El Proceso Administrativo.
2.2.1.2.1 PLANIFICACIÓN
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo
debe hacerse?).
La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza
el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
41
Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a
dónde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos
encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera
eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A
continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de
manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la
organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
42
2.2.1.2.2 ORGANIZACIÓN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la
palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual
funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción
distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a
las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
Nosotros la definimos: "Organización es la estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes
estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseño organizacional.
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas
relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más tipica de los
elementos que corresponden a mecánica administrativa.
43
b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades".
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
"están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el
sentido de qué puesto y no cuál persona.
LA ORGANIZACIÓN Y SU IMPORTANCIA
1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente
y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a
cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera
representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es
inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos
prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo
que debe ser", y "lo que es".
2.2.1.2.3 DIRECCIÓN
44
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado.
Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer
"ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en
cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino
hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste
precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr
el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer
su mejor esfuerzo.
2.2.1.2.4 CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa.
Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus
unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber
45
en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué
actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma
deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de
manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio
que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro
de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su
organización, mejor será el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la
conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de
tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de
desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado,
burocrático y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de
mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la
participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el
sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde
los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y
donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende
de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.
46
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores,
normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la
organización que son compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se
desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar
las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte
inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes.
En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados
mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
“El proceso administrativo como lo han definido algunos autores como:
STONER J., WANKEL, KOONTZ Y HEINZ WEIHRICK, I. CHIAVENATO, KOONTZ
Y DONNELL, MINER, URWICK Y FAYOL, tienen su fundamento desde la
escuela clásica de FAYOL, quienes han tomado los principios y han aplicado a
la empresa moderna frete a 4 parámetros importantes como la planificación,
organización, dirección y control, sin embargo es necesario referirse a un
punto muy importante la gestión del talento humano, que es el motor vital de
las empresas, que actualmente se hace énfasis en su estudio de conocer a
nuestro colaborador y dar valor a las actividades a él encomendadas y se
puede resumir que, LA PLANIFICACIÓN comprende en la práctica desde el
nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas
47
y programas, hasta los procedimientos de una institución, es el punto de
partida. Si analizamos ORGANIZAR, es generar procesos en los medios a
disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar la
producción de eficiencia y eficacia. EJECUCIÓN O DIRECCIÓN, es hacer que
los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el
gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la
ejecución significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la
dirección de una autoridad suprema, el último proceso el CONTROL, que
facilita el logro de las metas, mejora la productividad y ayuda a los gerentes a
alcanzar las metas y objetivos programados.
En síntesis se trata de una comprobación o verificación de los resultados,
contrastados con lo que se planeo previamente.
Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega
en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual
muchos la consideran como una función separada del administrador. Sin
embrago lo más exacto, es considerarla como la esencia de la administración,
ya que el logro de la armonía en los esfuerzos individuales encaminados hacia
la consecución de las metas del grupo, es el propósito de la Administración.”
2.2.1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Figura T7
48
Según Mintzberg y Waters (2000) planeación estratégica
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea,
es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar
varios aspectos en común, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeacn a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
Según MIKLOS, TOMAS Y MALDONADO (2000) Planeación Estratégica.
La planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se cambien para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorias. Es así que antes de definir lo que es la planeación estratégica
debemos considerar 4 puntos importantes:
El porvenir de las decisiones actuales
49
Esto significa que la planeación estratégica observa una cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomara el administrador o el encargado de la organización
Proceso
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr metas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implementación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Filosofía
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación
para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de
procesos o técnicas prescritos
Estructura
Un sistema de planeación estratégica formal une 4 tipos de planes fundamentales
que son:
Planes estratégicos
Programas a mediano plazo
Presupuesto a corto plazo
Planes operativos
2.2.1.3.1 Elementos de la planeación estratégica
Un buen plan estratégico requiere de elementos importantes:
La información histórica
Los índices actuales de desempeño
50
Se requiere también información detallada del medio ambiente de la
compañía, quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que
costo, nivel de calidad, mercado de servicios, regulaciones gubernamentales,
Con la información obtenida el primer pasos es realizar un análisis de la situación
actual definido por:
Misión:¿Qué hacemos?
Visión: ¿A dónde nos dirigimos y como nos vemos en el futuro?
Valores:¿conjunto de reglas de comportamiento esperado?
Posición competitiva actual
En base a lo anterior, nos permitirá ver un mejor panorama para lo que es la
generación de estrategias de acción en tres niveles básicos:
Nivel estratégico: el cual va a definir el que vamos a hacer y porque
Nivel táctico: que nos establecerá el cómo lo vamos a lograr y con qué
recursos.
El nivel operativo: que deberá ser realizada por cada departamento y
detallara específicamente quienes, donde y con que se realizara.
2.2.1.3.2 BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Varios estudios, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación
estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto a
los accionistas, índices de operación, costo/utilidad de acciones.
La planeación estratégica va de la mano con dos tipos de direcciones:
51
Dirección estratégica: proporciona una guía, dirección y límites para las
operaciones. Llevada a cabo en los niveles mas altos de una estructura
organizacional.
Dirección operacional: tiene que ver con la forma en que las organizaciones
producen bienes y servicios. Se encarga de las decisiones relacionadas con
el diseño, la gestn y la mejora de operaciones.
Beneficios financieros
Las organizaciones que emplean conceptos de planificación estratégica son
más rentables y exitosas que aquellas que no lo usan
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una
orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.
Beneficios empresariales
Incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al
cambio
Alcance más claro de las relaciones existentes entre el desempeño y los
resultados
Refuerzo de los principios adquiridos de la misión, visión y estrategias
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Disciplina y formaliza la administración obliga a los ejecutivos a ver la
planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a
modo que pueden contribuir los lograrlos.
2.2.1.3.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
52
Evaluación de la situación.- se encarga de analizar el entorno de la organización y
la organización misma. La valorización del entorno identifica las oportunidades y
amenazas de la organización al pronosticar cambios, valoran su significado para la
organización y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración
organizacional considera la capacidad de la organización para responder a las
oportunidades y amenazas.
Misión organizacional.- las misiones establecen expectativas gerenciales acerca
de políticas y el desempeño organizacional. Una declaración de misión bien
desarrollada es sensitiva a la fuerza del entorno y para que sea buena debe
encargarse al servicio de las necesidades del cliente.
Objetivos organizacionales.- son declaraciones de propósito de desempeño más
importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se
especifican en términos de crecimiento de ventas, posición líder de un mercado,
estabilidad de las ventas, son bases sobre las cuales pueden constituirse las
estrategias organizacionales.
Estrategias organizacionales.- son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a
cabo la misión organizacional y lograra objetivos.
Estrategias de crecimiento.- indican 4 puntos básicos para el crecimiento de la
organización.
Introducción al mercado.- busca la introducción enfocando sus productos a
los diferentes mercados existentes.
Desarrollo del producto.- la empresa sirve a las necesidades básicas de los
clientes modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a sus
competidores
53
Desarrollo de mercado.- intenta lograr el crecimiento o expansión de nuevos
productos
Diversificación.- nuevos productos al mercado, crecimiento continuo
“Analizando los autores MIKLOS, TOMAS Y MALDONADO; Mintzberg y
Waters en la planeación estratégica, se puede llegar a la conclusión que
Cuando hablamos de planeación estratégica hacemos referencia a la puesta en
marcha de un proceso de reflexión y toma de decisiones que se propone
responder los siguientes interrogantes al cual podemos completar con la
evaluación :
Preguntas
Etapas de la Planificación Estratégica
¿Cuál es la situación actual?
Diagnóstico de situación organizacional
¿Cuál es la razón de ser de nuestra
organización?
Misión y visión de la organización
¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos?
Estrategia
¿Qué planes de acción se desarrollarán?
Programas
¿Cómo medir sus resultados?
Evaluación
En síntesis, la planificación estratégica articula "el puede ser" con el plano
operacional "la voluntad de hacer". No supone diseñar un esquema rígido de
acción a seguir, sino que infunde una preocupación permanente por el "hacia
dónde nos queremos dirigir".
2.2.1.4 MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la
Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.
54
1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.(2001)
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeacn.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
2. Marwin Bower (1983)
Proceso formal de planeación estratégica.
1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
55
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez (1983)
Modelo para el diseño de la estrategia.
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción.
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.(1994)
Modelo de planeación estratégica
Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuáles son los puntos
fuertes y débiles.
Acción Inmediata.
Clasificación de los objetivos de la empresa.
Conocer el entorno.
Conocer las expectativas.
Valores de las alternativas.
Preparación e implementación.
5. Carlos Gómez Pardo (1977)
56
Modelo de planeación estratégica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeacn e implementación.
6. Harold Koontz (2003)
Modelo de planeación estratégica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo, Mitzbert.
Modelo del diseño de la estrategia (2001)
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
57
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
“La variedad de modelos de planificación estratégica permite formular el
adecuado a cualquier institución de investigación, dentro de ellos se
encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la
planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas
disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo
el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del
pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.
2.2.1.5 LA MATRIZ FODA
El análisis FODA se utiliza para identificar y analizar fortalezas y debilidades de la
organización o programa, así como las oportunidades y amenazas reveladas por la
información obtenida del contexto externo. In primer acercamiento sería:
Positivos
Negativos
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Este análisis establece el diagnóstico estratégico y su objetivo consiste en concretar,
en un gráfico o una tabla los puntos fuertes y débiles propios del programa, con las
58
amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la
estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición
competitiva externa.
En la matriz FODA por columnas, se establece el análisis del entorno, primera
columna: Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se
realiza el diagnóstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila:
Debilidades. Así se establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles
estrategias que se deben adoptar para que el proyecto se lleve a feliz término.
Fortalezas
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la
organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
59
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Debilidades
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad
Falta de capacitación
Oportunidades
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional
Amenazas
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales
2.2.1.6 Según STONER J., WANKEL C, (1996) Planes estratégicos y operativos
Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes
generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su
entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de
cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)
60
Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen
guías generales).
Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única),
Permanente (planes continuos para actividades repetidas)
2.2.1.6.1 Objetivos de planes estratégicos y Operativos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones
enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra
el cual los logros pueden ser medidos.
Estableciendo OBJETIVOS de planes estratégicos y operativos
Convertir la visión en específicos blancos de acción.
Crear normas para rastrear el desempeño.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.
“La aplicación de planes estratégicos y operacionales, es prevenir, lo que se
quiere desarrollar en un periodo determinado en todas las empresas con el fin
de medir los resultados y poder tomar decisiones directivas la innovación es
más sencilla si de antemano se ha planificado en matrices los objetivos que
se desea alcanzar y poder controlar, cambiar estrategia técnicas que cumplan
con los estándares del ejecutivo.”
2.2.1.7 DESARROLLO INSTITUCIONAL
2.2.1.7.1 ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA EN PRO DEL DESARROLLO
INSTITUCIONAL
61
Si el propósito primario de la educación para el hombre es la realización personal e
intelectual, conviene tenerse muy en cuenta que la instrucción no puede limitarse al
aula, la institución en general bajo la guía de la dirección debe responsabilizarse por
la calidad del servicio que brinda, y esto solo puede lograrse a través de un buen
administrador educativo.
Las políticas que el sistema educativo pone en práctica, son vigiladas por la
ciudadanía en general, quien cada vez demanda más de la educación. Los principios
tradicionales son replanteados, razón por la cual el papel del administrador es más
importante. Desde el punto más alto de la pirámide educativa hasta los niveles más
bajos, ese papel administrativo actualizado le exige a cada individuo un mayor
esfuerzo personal en el desarrollo de las relaciones humanas. Pero no basta con
ejercer el cargo, es indispensable un liderazgo que le permita al administrador
realizar su labor, y este liderazgo dependerá del compromiso de los involucrados.
Se pueden entonces tomar dos caminos, el de la cooperacn y el trabajo en equipo,
o el de la burocracia; eso por supuesto dependerá del tipo de individuo que dirija la
organización.
Cuando se habla de la Administración Educativa en pro del Desarrollo Institucional,
se habla de la superación de una gran cantidad de obstáculos que limitan y
entorpecen la función institucional. Es frecuente la falta de vinculación de la
comunidad con el proceso educativo, la negatividad hacia la innovación, el
desconocimiento legal, los choques entre el personal, la insuficiente asesoría para el
cuerpo docente, la falta de supervisión y control, entre otros muchos aspectos.
62
La Administración Educativa es entonces el medio óptimo con que cuenta a la
educación para lograr el éxito tan anhelado por la Institución de Educación Superior
cual es el de crear y recrear el conocimiento y la formación profesional por
competencias que satisfaga el encargo social. Es importante el aseguramiento de la
calidad así como la garantía de satisfacer las expectativas de formación profesional.
El desarrollo tecnológico en todos los campos, aportan al logro de la Visión, Misión
Universitaria de los futuros profesionales, ya que el sector productivo espera un
profesional competente, comprometido y consciente de su aporte a la Empresa o a
la Institución. (ROJAS, Yesenia (2006), Administración Educativa, Editorial
Universidad de Ciencias y Arte, Costa Rica; pág. 3-4)
Según CHIAVENATO (2000) el Desarrollo Institucional es:
―Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza
la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy
complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la
estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las
nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen
constantemente‖
2.2.1.7.2 Ámbito institucional
Según Fernández, Lidia,(1994)En general, un ámbito institucional es una dimensión
de la realidad constituida por normas, valores, pautas y rutinas que determinan el
63
"territorio" de acciones legítimas y no legítimas en una organización de cualquier
tipo. En el terreno de la educación, cuando se habla del ámbito institucional no se
está haciendo mención a aspectos propios del nivel físico o concreto, sino a los
aspectos que constituyen los símbolos culturales propios de una institución
educativa como marco regulatorio del comportamiento individual de sus miembros y
de las actividades llevadas a cabo en la escuela.
2.2.1.7.3 Según Aguerrondo, Inés, (1990) La Gestión Institucional, en particular,
implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a
partir de una planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes,
habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así
como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las
tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de
conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el
desarrollo de las acciones de conducción-administración y gestión, ya sean
educativas o escolares.
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso
institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el
quehacer cotidiano.
Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito institucional e
involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con dichos objetivos, que
apuntan a lograr una influencia directa sobre una institución particular de cualquier
64
tipo. Se trata, en suma, de un nivel de gestión que abarca la institución escolar
singular y su comunidad educativa de referencia.
Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en que tiende
a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de aplicación es la
institución escolar, el interés de la acción es obtener determinados resultados
pedagógicos a través de lo que suele entenderse por actividad educativa escolar,
llevada a cabo por cada comunidad educativa particular. Por este motivo -tal como
señala Inés Aguerrondo - todos los miembros de la institución escolar implementan
diariamente decisiones de política educativa cuando organizan equipos de trabajo en
el aula y en la institución, cuando toman medidas administrativas y de gestión del
establecimiento, cuando definen los mecanismos de inscripción de los estudiantes,
las modalidades de evaluación de sus aprendizajes.
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la institución
escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo
que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio
sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos
utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en
estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra
importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-
administración y gestión, ya sean educativas o escolares.
65
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso
institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el
quehacer cotidiano.
2.2.1.7.4 Según Lapassade, George, (1985) Planificación educativa
La planificación educativa hace referencia a la previsión de las acciones que serán
ejecutadas en un establecimiento educativo con el propósito de alcanzar ciertos
objetivos fijados por el equipo de conducción. Tales acciones deberían estar
destinadas a influir positivamente en la institución y en las condiciones de
enseñanza y aprendizaje que en ella imperan.
Las denominadas metodologías de planificación comenzaron a tener un gran
desarrollo desde la década del 60, tanto en el nivel nacional como en el institucional.
A partir de 1960 y hasta 1970, aproximadamente, imperó el hoy llamado modelo
clásico o normativo de planificación. Este modelo se basaba en un esquema racional
cuya metodología incluía el desarrollo de sucesivas etapas de acción:
* la fijación de objetivos, para saber qué era lo que se quería lograr;
* la realización de un diagnóstico, de modo tal de conocer los problemas
existentes;
* El diseño y la programación de las acciones a ejecutar;
* La ejecución de acciones tendientes a modificar la realidad conocida;
* La evaluación del impacto que dichas acciones podrían tener.
66
A partir de la década del 70, el modelo normativo de planificación entró en crisis, ya
que resulpoco adecuado para enfrentar las incertidumbres, los imprevistos y las
peculiaridades propios de la práctica pedagógica y presentes en toda institución
escolar. En muchísimos casos, las planificaciones realizadas por las autoridades no
pudieron concretarse debido a su dificultad para ajustarse a los cambios o conflictos
no previstos.
Esta situación originó la necesidad de pensar otras formas de planificación que
auxiliaran la gestión educativa y escolar proporcionando estrategias adecuadas que
dieran soluciones concretas a los problemas específicos de las instituciones en
particular. Así, comenzó a gestionarse el modelo de planificación estratégico-
situacional, que actualmente es promovido desde diversos ámbitos académicos y
políticos.
La principal diferencia que el modelo de planificación estratégica tiene con el anterior
es que apunta a pensar acciones basadas en la realidad de cada institución en
particular, en un momento dado, dando prioridad a aquellas acciones, medidas o
directrices de acuerdo con la importancia asignada a los problemas presentes. Ya no
se trata de resolver todo a la vez y no se pretenden soluciones globales. Por el
contrario, se intenta fijar una estrategia que enfoque varias prioridades y que
promueva avances continuos, aunque pequeños.
De todos modos, en este modelo resulta también necesario fijar ciertas situaciones
"ideales" que funcionen como objetivos o metas y que generen la toma de
decisiones. Pero si bien estos ideales guían las acciones ejecutadas por la
67
conducción, el énfasis está puesto en la realidad concreta de cada institución, en sus
ritmos y rutinas, que son los que definen la identidad de cada establecimiento.
No obstante, habrá que tener en cuenta que promover el planeamiento estratégico-
situacional en un plano mayor que el escolar -en los niveles centrales del gobierno
de un sistema educativo- acarrea el riesgo de perder la visión del conjunto del
sistema, que era una de las mayores virtudes de los diagnósticos propios del modelo
clásico de planificación. El diagnóstico de un sistema educativo en su conjunto (en el
nivel nacional, provincial o municipal) permite obtener una especie de mapa de la
oferta del sistema que facilita a la autoridad política tomar medidas y decisiones.
2.2.1.7.5 Según Matus, Carlos, (1983) Equipo de dirección
El equipo de direccn es el encargado de organizar el trabajo que, a su vez,
comparte con los demás integrantes de la institución: docentes, alumnos, personal
auxiliar, padres y otros miembros de la comunidad educativa. En esta acción de
organización, el equipo directivo debe establecer las tareas y responsabilidades de
cada uno de los distintos sectores miembros, controlando su ejecución. Inés
Aguerrondo señala que, a través del establecimiento de momentos para el debate y
la reflexión sobre sus funciones, el equipo se evalúa y replantea la organización de
la actividad educativa en la institución.
2.2.1.8 Según ALANÍS HUERTA, Antonio. (1990)LA PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL
68
La planeación nos permite conocer la percepción que la institución tiene sobre su
cultura en la formación profesional, en la ciencia y en la tecnología; asimismo,
permite la implementación de proyectos para la solución de los problemas más
comunes en las instituciones; y finalmente proporciona elementos para el diseño de
proyectos académicos de docencia, de investigación y de desarrollo institucional con
el apoyo de la administración.
"La planeación institucional tiene como propósito organizar y sistematizar las
políticas educativas nacionales y estatales en congruencia con las que se derivan de
la misión de la institución de educación superior; la cual tiene un enfoque y
propósitos definidos desde su creación."
La planeación, la operación y la administración de los programas y proyectos en las
instituciones de educación superior se encaminan a la adquisición y conservación de
los conocimientos de la sociedad y a la generación de nuevos conocimientos
mediante proyectos propios de investigación.
La planeación institucional se compone de programas y proyectos de las tres
funciones sustantivas, a saber: docencia, investigación y extensión y difusión de la
cultura; y del programa y proyectos de la función adjetiva de la administración. Estos
programas y proyectos constituyen el Plan de Desarrollo Institucional, mismo que
contempla los antecedentes de la institución, su filosofía a través de su misión y
visión, los objetivos institucionales, el modelo educativo institucional y su marco
teórico sobre los conceptos de educación, hombre, sociedad, método, proceso de
enseñanza-aprendizaje, evaluación, y vinculación contextual.
69
El Plan de Desarrollo Institucional debe ser diseñado, operado, administrado y
evaluado por todos los integrantes de la institución, desde los directivos y docentes,
hasta el personal de apoyo. Debe contemplar un periodo básico de una gestión
directiva (3 a 4 años)
Cada uno de los programas de las tres áreas sustantivas y del área adjetiva debe
contemplar por lo menos los proyectos siguientes:
1. Programa de Docencia: Academia de Grado, Academia de Línea de Formación,
Orientación Educativa, Capacitación y Actualización Docente, Prácticas
Profesionales, Tutoría de Grupo, Control Escolar, Titulación.
2. Programa de Investigación: por lo menos tres proyectos institucionales de equipo
interdisciplinario sobre cualquiera de las siguientes líneas de investigación:
- Investigación Curricular.
- Investigación Epistemológica.
- Investigación Metodológica.
- Investigación sobre Política, Planeación, Administración y Evaluación Educativas.
- Investigación en Educación para el Desarrollo.
- Investigación en Educación Superior.
- Investigación en las diferentes áreas de las Licenciaturas y de los Programas de
Posgrado.
70
3. Programa de Extensión y Difusión de la Cultura: Difusión, Biblioteca o Centro de
Información, Profesionalización, Editorial, Eventos Académicos, Eventos Culturales,
Artísticos y Deportivos, Página web.
4. Programa de Administración: Comité de Planeación, Consejo Técnico, Dirección,
Subdirección Académica, Subdirección Administrativa, Recursos Humanos,
Recursos Materiales, Recursos Financieros, Normatividad, Infraestructura.
Cada uno de los programas y de los proyectos podrán contemplar la siguiente
estructura: Datos generales, Justificación, Objetivos, Metas, Procedimiento,
Temática, Actividades, Cronograma, Productos, Recursos (humanos, cnicos,
físicos, materiales, financieros), Evaluación (cuantitativa, cualitativa), Observaciones,
Responsable.
2.2.1.9 LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Las instituciones de educación superior, a través de sus áreas sustantivas, están
constantemente renovando los conocimientos. De la misma manera las instituciones
y sus programas deben renovarse constantemente.
"La estrategia fundamental de esa renovación es la evaluación institucional, por el
alcance globalizador que tiene respecto de los programas sustantivos. La
información acumulada requiere sistematizarse y registrar los datos representativos
para la elaboración de gráficas o proyecciones que den idea inmediata de los
procesos y del estado actual en que se encuentren (seguimiento). Esto permitirá
71
elaborar estadísticas específicas del desarrollo de los proyectos, con las cuales se
podrán sustentar informes para la toma de decisiones".
La finalidad de la evaluación institucional es contar con un diagnóstico científico,
confiable y válido de cómo una institución educativa realiza sus funciones y
actividades, cómo emplea sus recursos y cómo logra sus objetivos.
En la institución debe haber una instancia para evaluar el currículo, los programas y
todo el quehacer institucional. Es la que debe llevar un seguimiento del Plan de
Desarrollo Institucional así como su respectivo registro. Corresponde al área de
investigación implementar una investigación para evaluar una propuesta curricular o
plan de estudios. Se recomienda que al implementarse un plan de estudios, con la
primera generación se realice una investigación para evaluar y valorar los procesos
de ingreso, formación y egreso. Éste último mediante un seguimiento de egresados
durante dos años para ver su impacto en la sociedad.
En relación con la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional, se recomienda
que el equipo responsable diseñe un formato para cada uno de los programas y
proyectos a fin que de que se informe mensualmente sobre las actividades
programadas realizadas, las actividades programadas no realizadas y las
actividades realizadas no programadas. Se elabore un concentrado de cada uno de
los informes de los programas y proyectos y se tenga a la vista de todos los
responsables de los programas y proyectos.
72
Al término de cada semestre el equipo responsable de la evaluación institucional
deberá programar un evento institucional para la evaluación de los programas y
proyectos del Plan de Desarrollo Institucional para socializar los resultados y hacer
los ajustes pertinentes.
En cuanto a la evaluación del currículo de la institución, debe ser realizado por un
equipo del área de investigación. Para ello deberá tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
- Ideario (misión y visión)
- Objetivos institucionales
- Marco teórico (conceptos de educación, hombre, sociedad, método, proceso de
enseñanza-aprendizaje, evaluación, vinculación contextual, funciones sustantivas y
adjetivas y organización.
Para la evaluación de una propuesta curricular o plan de estudios, de igual manera
deberá ser abordada por un equipo del área de investigación, tomando en cuenta los
siguientes aspectos:
- Plano Conceptual
- Plano Filosófico
- Plano Normativo.
- Identificación de Necesidades
- Identificación de Necesidades de la Sociedad
- Identificación de Necesidades de la Profesión
73
- Identificación de Necesidades de la Institución
- Plan de estudios (justificación, objetivo general, objetivos intermedios, perfil
profesional del egresado con sus áreas de conocimiento, sus actitudes, sus
habilidades y sus destrezas, perfil profesional del docente, estructura curricular con
sus áreas de formación para la obtención del perfil profesional, mapa curricular o
estructura del plan de estudios con su coherencia horizontal y vertical, los programas
de estudio o cartas descriptivas).
- Normas de evaluación del aprendizaje y del currículo.
- Evaluación externa del currículo o su impacto en la sociedad.
2.2.1.9.1 Desarrollo Educativo Institucional Como Desarrollo Organizacional
Una de las columnas principales, o bien de las innovaciones de mayor peso, que se
asocia con el concepto de desarrollo educativo institucional o autonomía escolar, es
la inclusión de estrategias de desarrollo organizacional. Muchas de las actuales
estrategias de cambio parten de la percepción de los centros educativos como
organizaciones con una conformación organizacional especial. Según ello, los
centros educativos no sólo son organizaciones de aprendizaje, o sea que les
compete la organización de procesos sistemáticos de aprendizaje, sino que ellas
mismas, como organizaciones, también son capaces de abrirse a procesos de
aprendizaje.
2.2.1.7.7Según Philipp; Eikenbusch, (2000) INSTRUMENTOS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN EL CENTRO EDUCATIVO
74
En el transcurso del tiempo han sido elaborados un sinnúmero de modelos de
aplicación, métodos e instrumentos de desarrollo organizacional para el centro
educativo
En la mayoría de los casos se consideran cinco etapas en el desarrollo
organizacional de los centros educativos: contacto (toma de contacto y aclaración de
la cooperación), relevamiento de la situación (diagnóstico y análisis de la situación
de partida), definición de los objetivos (y planificación de la acción), implementación
y evaluación. Como instrumento para la fase de diagnóstico han dado buenos
resultados la Guide to Institutional Learning (GIL), que por medio de 10 categorías32
trata de determinar la situación de partida, o el análisis FODA, que a través de
preguntas con tarjetas indaga sobre fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Como elementos importantes del desarrollo educativo institucional pueden ser
válidos sobre todo la ejecución de proyectos innovadores así como el trabajo
consciente sobre el perfil escolar y la elaboración de un programa de desarrollo del
centro educativo sobre la base de visiones y objetivos negociados conjuntamente:
Por lo general el concepto de proyecto no es muy definido: puede tratarse tanto de
un proyecto pedagógico, como también de proyectos innovadores, que pueden
referirse a cualquiera de las áreas de desarrollo educativo institucional mencionadas.
El desarrollo y la ejecución conjunta de proyectos pueden fortalecer los procesos de
cooperación, obrar contra la estructura básica fragmentada del centro educativo,
formada por docentes o clases individuales, y reaccionar en poco tiempo a
necesidades y problemas puntuales. Según las conclusiones de la investigación de
innovación y implementación, a través del trabajo con proyectos también es posible
75
alcanzar logros intermedios y ganar otros interesados para el trabajo de desarrollo
educativo institucional.
El perfil de una escuela consiste en los puntos esenciales de la tarea de enseñar y
educar elaborados en forma autónoma, a través de los cuales el encargo educativo
del tipo de escuela se interpreta de una manera creativa. Mientras que cada escuela
posee un perfil más o menos destacado, y también el centro educativo en particular
puede haberse procurado un perfil especial, propio e inconfundible, sin haberlo
asociado intencionalmente a un proceso de desarrollo educativo institucional, la
elaboración de un programa propio es uno de los instrumentos de desarrollo
educativo institucional más importantes y parte integrante del proceso de desarrollo
educativo institucional.
2.2.1.9.3 Según Lindau-Bank, (2000) el Programa De La Escuela Es
El concepto de acción de una escuela formulado por escrito. En el programa de la
escuela se mencionan y justifican la actitud pedagógica fundamental (ideal de
escuela) sostenida por todos y los planes concretos (programa de trabajo) para el
alcance de los objetivos escolares.
Entonces, un programa solamente está vivo, cuando se basa en un proceso que
involucra a todos los miembros del centro educativo y que da espacio a su visión
sobre lo que es una buena escuela. El programa explica los puntos esenciales del
centro educativo, es base para la valoración sistemática de lo alcanzado
(evaluación) y es útil para la presentación pública del centro educativo»
2.2.1.9.4 Según Bastian y Combe, (2000) Desarrollo educativo institucional
como desarrollo de la enseñanza y del personal
76
Los procesos de desarrollo educativo institucional pueden comenzar con el
desarrollo organizacional, del personal o de la enseñanza. Si se toma en serio la
demanda de una descentralización de las facultades de decisión en favor del centro
educativo, entonces cada centro educativo debería poder decidir por mismo, qué
punto esencial de desarrollo desea favorecer primeramente. A esto se opone la
observación de algunos pedagogos, respecto a que el peso fuerte, que en este
momento se le asigna a los procedimientos de desarrollo organizacional, conduciría
a un descuido de un desarrollo pedagógico del centro educativo, cuyo núcleo es el
desarrollo de la enseñanza.
Todos los esfuerzos de desarrollo en el centro educativo son en vano, si no llegan a
la enseñanza.
Por ello, el objetivo principal del desarrollo educativo institucional debiera dedicarse
al encargo originario del centro educativo y estar orientado hacia el mejoramiento de
la educación y la enseñanza: el desarrollo educativo institucional, según Meyer
siempre tiene que basarse en el desarrollo de la enseñanza.
Klippert aboga más allá por un entrenamiento metodológico reforzado con los
maestros y el fomento de la capacidad de comunicación y de trabajo en equipo en
los alumnos.
Bastian y Combe definen al desarrollo pedagógico del centro educativo, que abarca
tanto el desarrollo de la enseñanza como también el desarrollo del personal, como
proceso de autoformación de los miembros de la institución, en el que se labora para
establecer una relación entre una buena enseñanza, un desarrollo del sujeto
orientado a la emancipación y las condiciones institucionales adecuadas para ello. El
punto de partida del trabajo conjunto es el interés en una renovación de la cultura de
aprendizaje y en los cambios individuales e institucionales que resultan de ella.
77
Los posibles puntos de partida para un desarrollo de la enseñanza y del personal
son, según Meyer y Ulrich, espontaneidad y autonomía de los alumnos, integración
de asignaturas apertura metodológica, es decir ampliación de las competencias
metodológicas de docentes y alumnos, trabajo libre, ritmo de la enseñanza,
disposición de las aulas de clase y arquitectura escolar, trabajo en equipo por
ejemplo en equipos de clases y equipos de rendimiento, formación de grupos
colegiales de supervisión y apoyo y la realización de capacitación interna de los
docentes
2.2.1.9.5 Desarrollo Educativo Institucional Y Apertura
En relación con los discursos de desarrollo educativo institucional también se ha
activado nuevamente la idea de una apertura del centro educativo hacia afuera. La
apertura hacia afuera puede ocurrir a través de la intensificación del trabajo con los
padres de familia y con el barrio (community education), la cooperacn de expertos
en las clases, actividades de información y divulgación, contactos con
establecimientos externos (establecimientos sociales, instituciones de servicios,
establecimientos comerciales), construcción de una red de centros de aprendizaje,
cooperación con otras escuelas (escuelas vecinas, escuelas asociadas), intercambio
de docentes (voluntario, por tiempo limitado), semanas de proyecto, jornadas de
proyecto, jornadas técnicas, jornadas de puertas abiertas, círculos de discusión
voluntarios de docentes, acompañamiento científico de planes de desarrollo
individuales o el establecimiento de talleres de aprendizaje.
78
2.2.1.9.6 Dificultades Y Puntos Ciegos
Entretanto, el concepto del desarrollo educativo institucional parece ser «tan popular
como inflacionario. En ello, Rolff constata tanto una comprensión fragmentada de la
idea, como también un déficit teórico, especialmente en lo referente a una
construcción sociológica de teoría para la inserción del desarrollo educativo
institucional en conexión con las condiciones sociales. En el marco del discurso
sobre la autonomía, particularmente se descuida en gran medida la importante
cuestión sobre la conexión del desarrollo de cada escuela en particular (auto
conducción) con el desarrollo del sistema en su totalidad (conducción del sistema).
Rolff presenta cinco modelos diferentes de acoplamiento, que permiten espacios de
desarrollo de diferente amplitud y dejan diferentes problemas de coordinación:
Sobre la universalización del desarrollo educativo institucional
El análisis de procesos de desarrollo educativo institucional en el centro educativo
en diferentes países permite inferir una creciente universalización de sus discursos y
prácticas. Así como los intentos de modelo aludidos no son una práctica aislada,
también los esfuerzos de autonomía latinoamericanos adhieren a las políticas de
descentralización internacionales.
En los EE UU, por ejemplo, junto a los centros educativos núcleo públicos,
introducidos originariamente hacia fines de los años setenta como medida contra la
segregación de la población escolar fundada en el racismo y que muestran un alto
grado de atractividad, en los años noventa surgieron nuevos modelos de autonomía
con las escuelas Charter en Minnesotay las escuelas piloto en Boston. También en
Latinoamérica, la discusión sobre la autonomía escolar adquiere un espacio cada
vez más amplio. Para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el fomento de
procesos de autonomía es considerado como una importante estrategia para
79
mejorar la calidad de la enseñanza, emplear recursos más eficientemente y reducir
las diferencias sociales.
2.2.1.7.9 Según el BID, (2000) AUTONOMÍA ESCOLAR SE DEFINE COMO
SIGUE:
Se entiende por autonomía escolar la transferencia de responsabilidades desde un
nivel de gobierno superior hacia el centro educativo, acompañada de los recursos
necesarios para su ejecución. Los recursos pueden ser en dinero, equipamiento,
material didáctico y/ o las condiciones legales que permitan al centro educativo
cumplir con las nuevas funciones que se transfieren. Estas últimas pueden ser:
alguna figura jurídica que autorice la administración de dinero, o la autorización
expresa a los consejos para ejercer sus atribuciones, como es el caso de la
contratación y despido de docentes.
Además, algunas funciones de control son puestas en manos de los padres de
familia o en el nivel local. Como las estrategias más ampliamente difundidas para la
realización de autonomía escolar en Latinoamérica son consideradas la autonomía
administrativa (AA) y la autonomía pedagógica (AP), las que son definidas de la
siguiente manera:
Modelo 1: Conducción a través de leyes y decretos
Este modelo está concebido jerárquicamente y es el más convencional de los
modelos de conducción. No obstante, en los últimos años ha perdido rigidez: Las
jerarquías descienden, la conducción se realiza por medio de leyes marco menos
detalladas o desde más lejos, de manera que se puede abrir un margen para el
80
desarrollo educativo institucional. Sin embargo, el estrechamiento deliberado del
corredor de desarrollo representa casi siempre un problema, que luego deja
demasiado poco espacio para el desarrollo educativo institucional
Modelo 2: Conducción a través de pruebas y Benchmarks
Sobre la base de pruebas de rendimiento por materia o mediciones de actitud
centralizadas se calculan promedios nacionales, que son estandarizados bajo el
término de Benchmarks y que deben servir a los centros educativos como pauta
para su desarrollo educativo institucional.
Junto a los problemas metodológicos de estas comparaciones de rendimiento y su
ignorancia ante la desigualdad de condiciones educativas, la forma de acoplamiento
encierra también el peligro, de que no es claro, si y mo reaccionan los centros
educativos a los resultados con su trabajo de programa de desarrollo. Este modelo
halla difusión especialmente en los países anglosajones y en Holanda y actualmente
está siendo probado en Sajonia a través de una clasificación orientado por las notas
del bachillerato.
Modelo 3: Conducción previa
Este modelo de acoplamiento, ampliamente difundido, se apoya en malentendidos,
ya que se le confiere a los centros educativos (formalmente) un margen de libertad,
que sin embargo, (posteriormente) se restringe nuevamente a través de estrechas
pautas de detalle, a fin de prevenir un desarrollo separado. Esto provoca con
81
frecuencia en los centros educativos irritaciones frente a las autoridades educativas,
pérdida de motivación respecto al trabajo de desarrollo educativo institucional y
resistencia contra las reglas
Modelo 4: Evaluación
Aquí, el acoplamiento se produce a través de la combinación de autoevaluación
interna del centro educativo y evaluación externa de la supervisión escolar. Este
modelo puede producir problemas de prioridad o coordinación, cuando el centro
educativo se siente bajo tutela en el caso de una evaluación externa más dominante
o cuando no existe ningún acuerdo sobre métodos y/o temas de evaluación. Por eso
es importante ponerse de acuerdo, concertar convenios bilaterales ponerse de
acuerdo sobre indicadores y estándares importantes
Modelo 5: Conducción posterior
El modelo de acoplamiento de la conducción posterior subraya la importancia el
desarrollo de cada escuela en particular. Su problema reside en el peligro de una
fragmentación incontrolada del conjunto de los centros educativos. Esto podría
impedirse a través de gremios de auto coordinación, como la organización de
conferencias regionales y la construcción de redes.
En el caso de que su fuerza de coordinación no demostrara ser suficiente, los
desarrollos tendrían que ser coordinados posteriormente por la supervisión escolar.
Otro problema consiste en la fuerte tendencia de argumentar con postulados
normativos, por ejemplo en el sentido de que «la autonomía escolar fomenta la
82
calidad educativa y la equidad, sin que se presenten suficientes pruebas de su
veracidad o que sean suficientemente aclarados términos fundamentales, como por
ejemplo la noción de calidad. La literatura sobre desarrollo educativo institucional,
que por su mayor parte está sujeta a una creencia en el progreso con tendencia a
minimizar los obstáculos potenciales, despierta grandes expectativas de que pueda
cambiar la realidad escolar por medio de procesos de desarrollo educativo
institucional. Sin embargo, la vida cotidiana de los centros educativos muestra con
frecuencia menos innovaciones, que lo que se sugiere a través de la discusión
científica y la literatura.
Brandt especializada. En procesos de desarrollo educativo institucional se observa
una y otra vez, que los planes de desarrollo se aprueban pero no se realizan, que los
proyectos se planifican pero no se llevan a cabo y que los programas se elaboran,
pero no se llenan con vida. Los programas permanecen con frecuencia como
fórmulas vacías: La formulación de objetivos ‗oficiales‘ muchas veces está sólo al
servicio de la auto presentación ritual de la organización hacia afuera o frente al
personal menos poderoso de la misma organización. Esto reside en diferentes
factores: formulación de objetivos irreales, escasez crónica de tiempo, falta de
consideración de las condiciones generales administrativas, sociales y políticas,
concentración unilateral en la micro política del centro educativo descuidando el
contexto político-educativo, falta de anticipación y consideración de conflictos, y
resistencias, así como de ilusiones acerca de las energías y el compromiso
disponibles.
2.2.1.9.7.1 Criterios de investigación
83
Como se ha visto, el término de desarrollo educativo institucional cubre un amplio
espectro de temas. En contra del supuesto original, sobre que los discursos diferirían
fuertemente en el nivel internacional, en la preparación de la investigación pudieron
constatarse más rasgos en común que diferencias. Se ha visto, que el discurso
peruano sobre desarrollo educativo institucional se fundamenta en las tendencias
internacionales, tanto en el tiempo (aún cuando algo postergado) como también en
su contenido.
El desarrollo educativo institucional, como se entiende en el marco del presente
estudio, cubre las áreas temáticas de desarrollo organizacional, desarrollo del
personal, desarrollo de la enseñanza y apertura del centro educativo. Teniendo en
cuenta los modelos comentados de desarrollo educativo institucional fueron
desarrollados catálogos de criterios, que debían servir como pautas abiertas de
observación y encuesta. Los catálogos de criterios están divididos en las siguientes
áreas temáticas:
Criterios generales del desarrollo educativo institucional
• Desarrollo organizacional
• Desarrollo del personal
• Desarrollo de la enseñanza
• Apertura
En parte se producen traslapes, ya que algunos criterios no pueden ser suscritos
inequívocamente a un área temática. El desarrollo de equipo, por ejemplo, puede ser
ubicado en desarrollo organizacional o en desarrollo del personal; la participación de
los alumnos, en desarrollo organizacional o apertura del centro educativo. Para este
trabajo, cada criterio fue asignado a una única área.
84
Perspectiva
En el marco de este estudio fueron presentados centros educativos estatales, que
están preocupados en adquirir el perfil de una «organización que aprende». A través
de esto practican un desarrollo tanto intencional como institucional. Las experiencias
de los centros educativos modelo visitados han mostrado que existen diferentes
estrategias de desarrollo. Cada centro educativo persigue en este proceso con
diferentes acentos en los puntos esenciales, un modelo integral que incorpora
diversas estrategias: sobre todo son considerados elementos de desarrollo
organizacional, desarrollo del personal y desarrollo de la enseñanza.
No obstante, por diferentes motivos, el desarrollo educativo institucional «desde
abajo, es decir desde el centro educativo en particular, se presenta también en el
Perú como cargado de conflictos y difícil: esto está relacionado con las
características específicas de la organización escuela, con requisitos del personal y
condiciones materiales, así como con el tipo de conexión entre el sistema educativo
y cada centro educativo en particular.
En conclusión, a base de las teorías de los autores Fernández Lidia,
Aguerrondo Ines, Laposso de Georgue, Matus Carlos, Alanis Antonio, Lindau
se generaliza los parámetro del desarrollo institucional direccionado a la
educación superior de estas forma el desarrollo educativo institucional puede
ser implementado tan poco fiel a la meta como las reformas educativas macro
estructurales. El desarrollo educativo institucional desde abajo no puede ser
prescrito desde arriba: un resultado de ello es la redacción de los programas
escolares, que se igualan mutuamente en puntos centrales y con frecuencia
están poco respaldados por la realidad existente. Sin embargo, el desarrollo
85
educativo institucional puede ser estimulado, apoyado y fortalecido desde
arriba y también desde el medio. En particular, se tiene que considerar el
trabajo de convencimiento, la búsqueda de consenso, la motivación y la libre
voluntad. Por encima de las cabezas de los involucrados, solamente se harán
establecer con dificultad procesos prometedores.
En el análisis del BID, enfocado a modelos, la planeación institucional y la
evaluación institucional son el quehacer fundamental de una institución de
educación superior. Sin ellas no puede funcionar ni responder a los fines por
los que fue creada. Sin ellas la institución y sus integrantes caen en un modelo
estático y poco a poco va quedar inerte y presa de muchos vicios
institucionales como son el conformismo, la lucha por el poder o los puestos,
las envidias, los conflictos, la simulación, entre otros.
La planeación institucional permite a los integrantes de una institución de
educación superior tener una visión a largo, mediano y corto plazo; propicia
un movimiento continuo de superación, de competencia, de efectividad y
productividad.
La evaluación institucional permite a los integrantes de una institución de
educación superior valorar su quehacer educativo, renovarse y superarse
constantemente, poner al día a la institución acorde a las necesidades de la
sociedad y de los tiempos de la misma.
2.3 IDEA A DEFENDER
86
Con el diseño de un Plan Estratégico caracterizado por diagnostico, matriz FODA
por funciones, establecimiento de matriz de nudos críticos, aliados, matriz de
objetivos, estrategias, matriz POA, planes de mejora para acreditación de carreras
indicadores de gestión para control y formatos se logrará el desarrollo institucional
de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
2.3.1 Variable Independiente:
Plan Estratégico
2.3.2 Variable Dependiente:
Desarrollo Institucional
.
87
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se fundamenta en el paradigma cuantitativo y cualitativo
con énfasis en lo cualitativo debido a que permitiobtener una mayor observación
en los procesos que se ejecuten dentro del área de planificación estratégica y
desarrollo institucional de UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO
DOMINGO.
Es cuantitativo porque se obtendrá datos numéricos a través de la estadística; y
cualitativo porque estos resultados serán examinados y fundamentados para la
propuesta de solución.
Se basa en estudios bibliográficos y en un trabajo de campo se utilizó como fuente
libros e internet, señalamiento actualizado de autores versados los mismos que
ayudan alcanzar los resultados de la investigación sustentada, a demás con el
trabajo de campo los datos se recopilaron a través de una observación directa.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
3.2.1 De Campo
88
La investigación de campo se presenta mediante manipulación de una variable
externa no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas con el fin de
describir de qué modo o porque causas se produce una situacn o acontecimiento.
El investigador aplicado en UCE ext. Santo Domingo, extrae los datos de realidad
mediante técnicas de recolección de datos, entrevistas a fin de alcanzar los objetivos
planteados en la investigación.
3.2.2 Bibliografía
Esta indagación permite entre otras cosas, apoyar la investigación que se desea
realizar, evitar emprender investigaciones ya realizadas, tomar conocimientos de
experimentos ya hechos para repetirlos cuando sea necesario, continuar
investigaciones interrumpidas o incompletas o en busca de información sugerente.
Este estudio se enfoca en la bibliografía actualizada con indicación de autores,
editores y ediciones.
3.2.3 Descriptiva
El objeto de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de
89
datos si no a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o
más variables.
La investigación es de carácter descriptivo por cuanto el objeto de estudio se lo
identificara en sus particularidades a partir de encuestas y entrevistas, las cuales se
utilizaran para el análisis de los procesos que se efectuaran en las áreas de
Recursos Humanos, docencia, estudiantes, personal administrativo de UCE ext.,
Santo Domingo para así dar alternativas de solución.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.1 UNIVERSO
El universo se lo especificara a través de los siguientes factores:
Universo de investigación de UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT.
SANTO DOMINGO, para determinar la muestra de estudio
UNIVERSO
POBLACIÓN
DIRECTOR GENERAL
1
DIRECTOR ACADÉMICO
1
DOCENTES
64
ESTUDIANTES
1200
PERSONAL ADMINISTRATIVO
10
TOTAL
1274
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, cuenta con
1200 estudiantes hasta el mes de febrero del presente año, con 1 director general,
1 director académico, 64 docentes y 10 personal administrativo, los cuales son
importantes para desarrollar las encuestas.
90
3.3.2 MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
Para poder determinar el tamaño de la muestra del universo de la investigación se
usara el muestreo, el uso de la siguiente formula se establece el total de la población
que constituirá parte de la recolección de información.
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = La población del universo a investigarse es de 1274 personas.
E2 = El error o diferencia máxima entre la media muestral y la media de la
población que aceptará el nivel de confianza definida. Para que la investigación
tenga mayor seguridad se ha considerado un 7% de margen de error por factor de
variabilidad del usuario
Formula población finita (1-5000)
n = N
E2 (n 1) + 1
n = 1274
(0.07)2 (1274-1)+1
n =176 encuestas,
91
3.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.
3.4.1 MÉTODOS
Los métodos de la investigación nos permiten desarrollar de manera correcta la
investigación y así se logra encontrar los resultados planteados.
3.4.1.1 Inductivo Deductivo.
El inductivo es el que explora los aspectos particulares para llegar a una compresión
general del tema investigado; parte de un conocimiento general de tema llegado a
investigar las particularidades del mismo.
Por medio de este método se estudiara los errores encontrados en la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO y se elaborara
e implementara estrategias que ayuden a contrarrestar estos inconvenientes.
3.4.1.2 Analítico Sintético
―Este método implica el análisis, esto es la separación de un todo en sus partes o en
sus elementos constitutivos.
Se apoya en que para conocer un fenómeno es necesario descomponer en sus
partes.
92
Implica la síntesis ( del griego síntesis que significa unión de elementos para formar
un todo.1
Por medio de este método se obtiene datos e información mas detallada, de la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, capaz de
entender el tema con mayor claridad para asociarlos y llegar a un conocimiento
profundo del objetivo que deseamos alcanzar.
3.4.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
La recolección de información, es la actividad especial para recoger procesar o
analizar datos que se realiza con determinada orientación y con el apoyo de
entrevistas y encuestas.
3.4.2.1 Entrevista
Se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que
propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los
cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema
propuesto o aquellos que proporcionaran datos o serán afectados por la aplicación
propuesta de la guía de la entrevista.2
1 CULTURAL S.A. 2004.Diccionario de Administración. Edición.
2 GÓMEZ, Corona. La Investigación Científica en Preguntas y Respuestas. Ambato-Ecuador
93
3.4.2.2 Encuesta
Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra
de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el
contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de
interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran
cantidad de características objetivas y subjetivas de la población.3
3.4.2.2 La observación
Esta técnica se la desarrollará apreciando particularidades de la problemática, con la
ayuda de este instrumento el investigador se compenetrará en el caso de estudio
para tener una apreciación más acertada de lo que está sucediendo.
3.4.3 INSTRUMENTOS
Los instrumentos que se utilizarán en este proyecto son los siguientes:
3.4.3.1 El Cuestionario
Es un instrumento de investigación. Este instrumento se utiliza de un modo
preferente, en el desarrollo de una investigación de carácter cualitativa en
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO.
3 GÓMEZ. Corona. La Investigación Científica en Preguntas y Respuestas. Ambato - Ecuador
94
Toda información obtenida a través de cuestionarios debe ser completada y
verificada por medio de otros instrumentos, tales como la entrevista directa. Los
cuestionarios son un recurso clásico que permite detectar los sentimientos, es decir
aquello que está ubicado ―debajo de la superficie‖ y que no es fácil descubrir.4
3.4.3.2 Citas
Este instrumento de investigación se utilizará para la trascripción de conceptos
relevantes del estudio de planificación estratégica y desarrollo institucional.
3.4.3.2.1 Guía de Entrevista
El propósito de la entrevista es explorar en la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO las maneras en que el grupo puede involucrar
su eficiencia. Donde descubren opiniones y los sentimientos positivos y negativos
sobre muchos aspectos claridad de las metas individuales y grupales, efecto del
estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en su
mente sobre la vida en la organización.5
4 GUIZAR M. Rafael, (2004)Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones. Pág. 61 México D.F
5 GUIZAR M Rafael.(2004) Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones. Pág. 61 México D.F
95
3.5 TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS (GRÁFICOS Y
CUADROS)
Para determinar un diagnóstico de la situación actual de la UNIVERSIDAD
CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, se ha considerado importante
conocer el grado de satisfacción de los docentes, estudiantes, comunidad, personal
administrativo interno y externo, los mismos que inciden como factor de desempeño
y productividad del desarrollo institucional.
96
ENCUESTA APLICADA ESTUDIANTES DE UCE ext. SANTO DOMINGO
PREG.1 ¿Conoce la misión y visión de UCE ext. Santo domingo?
TABLA #1
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
39
0,39
NO
18
0,18
ALGO
40
0,40
BLANCO
3
0,03
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
GRÁFICA#1
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
INTERPRETACIÓN
El 39% de encuestados si conoce la misión y visión de UCE, el 18% no conoce, el
40% algo conoce y el 3% prefiere dejar en blanco, la recta conociendo 2 puntos
nos da una ecuación negativa el radio tendiente a cerrar la circunferencia es de
0,3876.
si; 39
no; 18
algo; 40
blanco; 3
y = -8,6x + 46,5
= 0,3876
0
10
20
30
40
50
0 0,001 0,002 0,003 0,004 0,005
Resultados
Preguntas
Millares
Conoce la Misión y Visión de UCE
97
PREG.2 ¿Se siente conforme con las nuevas instalaciones de UCE ext. Santo
domingo?
Tabla#2
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
si
12
0,12
no
50
0,50
algo
38
0,38
blanco
0
0,00
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Gráfica# 2
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 50% no está conforme con las nuevas instalaciones el 38% algo, y el 12% si, la
cóncava nos da una ecuación de la recta conociendo dos puntos negativa por la
inclinación con un radio de 0,0725.
si; 12
no; 50
algo; 38
blanco; 0
y = -4,8x + 37
= 0,0725
0
10
20
30
40
50
60
0 1 2 3 4 5
Título del eje
Título del eje
Esta conforme con las nuevas
instalaciones UCE ext SD
98
PREG.3 ¿Conoce el Reglamento estudiantil de UCE ext. Santo domingo?
Tabla# 3
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
si
28
0,28
no
71
0,71
algo
0
0,00
blanco
1
0,01
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
GrÁfica#3
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación.
El 71% no conoce el reglamento estudiantil, el 28% si y el 1% prefiere dejar en
blanco el instrumento por la inclinación de la cóncava se tiene una ecuación de la
recta negativa para la variable, aplicado el 7% de margen de error.
si; 28
no; 71
algo; 0
blanco; 1
y = -15,2x + 63
= 0,3473
-20
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5
Título del eje
Título del eje
Conoce el reglamento estudiantil UCE
ext SD
99
PREG.4 ¿Está de acuerdo con los programas sociales que maneja UCE ext. Santo
Domingo?
Tabla#4
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
si
55
0,55
no
44
0,44
algo
0
0,00
blanco
1
0,01
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
GrÁfica#4
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 55% de la población estudiantil está de acuerdo con los programas sociales, el
44% no está de acuerdo, el 1% deja el instrumento en blanco, aplicada la dispersión
del 7% de error la cóncava da una ecuación de la recta negativa.
si; 55
no; 44
algo; 0
blanco; 1
y = -20,6x + 76,5
= 0,8618
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5
Título del eje
Título del eje
Esta de Acuerdo con los programas
sociales de UCE ext. SD
100
PREG.5 ¿Cree Ud. que los docentes tienen la preparación necesaria para impartir
conocimientos?
Tabla#5
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
si
57
0,57
no
40
0,40
algo
0
0,00
blanco
3
0,03
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Gráfica #5
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 57% está de acuerdo, el 40% no y el 3% no contesta el instrumento, se interpreta
que casi la mitad de los estudiantes piensan que los docentes no tienen la
preparación necesaria, esto genera una ecuación negativa y un radio 0,8652.
si; 57
no; 40
algo; 0
blanco; 3
y = -20,2x + 75,5
= 0,8652
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5
Título del eje
Título del eje
Tienen los docentes la preparación
necesaria
101
PREG.6 ¿Está de acuerdo con los partidos políticos que se forman dentro de la
universidad?
Tabla#6
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
Siempre
8
0,08
En
ocasiones
44
0,44
Rara vez
43
0,43
blanco
5
0,05
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#6
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 44%piensa que en ocasiones es necesario los partidos políticos internos, el 43%
rara vez, el 8% siempre, el 5% en blanco, la cóncava muestra una ecuación negativa
con un radio de 0,0036.
Siempre; 8
En ocasiones;
44
Rara vez; 43
blanco; 5
y = -x + 27,5
= 0,0036
0
10
20
30
40
50
60
0 1 2 3 4 5
Título del eje
Título del eje
Esta de acuerdo con Partidos políticos
internos
102
PREG.7 ¿Cree Ud. que es necesario implementar una biblioteca UCE?
Tabla#7
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
Siempre
84
0,84
En
ocasiones
6
0,06
Rara vez
10
0,10
blanco
0
0,00
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#7
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 84% manifiesta que siempre es necesario la implementación de una biblioteca, el
10% rara vez y el 6% en ocasiones, para realizar investigaciones dentro de la
universidad y no salir a otras, la ecuacn es negativa por la tendencia de la recta
y = -24,8x + 87
= 0,6554
-20
0
20
40
60
80
100
0 1 2 3 4 5
Título del eje
Título del eje
Es necesario implementar una
biblioteca
103
PREG.8 ¿Son adecuadas las aulas de UCE ext. Santo Domingo?
Tabla#8
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
12
0,12
NO
88
0,88
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Figura#8
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 88% no está de acuerdo con las aulas, el 12% si, la casa 2 del municipio dada en
comodato sus cuartos no está aptos para dar clases, la ecuación es positiva.
SI; 12
NO; 88
y = 76x - 64
= 1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Son adecuadas las aulas
104
PREG.9 ¿LA comunicación con los docentes de UCE ext. Santo domingo es?
Tabla#9
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
EXCELENTE
18
0,18
BUENO
55
0,55
REGULAR
25
0,25
MALO
2
0,02
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#9
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 55% de estudiantes responde que es buena la comunicación, el 25% regular, el
18% excelente y el 2% malo debido a la posición de la cóncava la ecuación es
negativo y la posición del radio es de 0,2058.
EXCELENTE; 18
BUENO; 55
REGULAR; 25
MALO; 2
y = -7,8x + 44,5
= 0,2058
0
10
20
30
40
50
60
0 1 2 3 4 5
Título del eje
Título del eje
La comunicación con los docentes
105
PREG.10 ¿Ha realizado giras de observación para incrementar sus
conocimientos?
Tabla# 10
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
32
0,32
NO
67
0,67
BLANCO
1
0,01
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica #10
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 67% no ha realizado giras de observación empresarial, el 32% si ha realizado
giras, el 1% no contesta el instrumento, la grafica tiene una cóncava hacia dentro
tenemos una ecuación negativa.
SI; 32
NO; 67
BLANCO; 1
y = -15,5x + 64,333
= 0,2203
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Título del eje
Título del eje
Ha realizado giras de observación
106
Preg.11.- ¿La rigurosidad académica la aplican todos los docentes?
Tabla#11
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
27
0,27
NO
72
0,72
BLANCO
1
0,01
total
100
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#11
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 72% manifiesta que la rigurosidad de docentes no se da, por inasistencia, el 27%
si aplican pero algunos docentes, el 1% deja en blanco el instrumento.
SI; 27
NO; 72
BLANCO; 1
y = -13x + 59,333
= 0,131
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Título del eje
Título del eje
La rigurosidad academica se aplica
por los docentes
107
ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES DE UCE ext. SANTO DOMINGO
PREG.1 ¿Las autoridades y directivos de la institución lo han afiliado al IESS?
TABLA#12
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
8
0,12
NO
60
0,88
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica #12
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 88% de los docentes no está afiliado, el 12% si, esto se debe a los contratos
firmados por año por el orden planteado se obtiene una ecuación positiva.
SI; 8
NO; 60
y = 52x - 44
= 1
0
10
20
30
40
50
60
70
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Esta afiliado al IESS
108
PREG.2 ¿Aplica la institución normas de procesos de selección para el ingreso a
la docencia?
Tabla#13
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
50
0,74
NO
18
0,26
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#13
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 74% responde que hay procesos para selección de personal docente el 18%
manifiesta que no.
SI; 50
NO; 18
y = -32x + 82
= 1
0
10
20
30
40
50
60
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Hay procesos para selección de
personal
109
PREG.3 ¿La institución aplica un sistema de escalafón cuyo incentivo económico
está vinculado estrechamente con la formación, experiencia, capacitación y el
desempeño?
Tabla#14
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
7
0,10
NO
61
0,90
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#14
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 90% responde no aplica un sistema escalafón y un 10% que si lo aplica un
derecho al cual los docentes mediante capacitación y tiempo es un derecho que lo
pueden tener, de acuerdo a la recta la ecuación es positiva.
SI; 7
NO; 61
y = 54x - 47
= 1
0
10
20
30
40
50
60
70
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Se aplica un sistema de escalafón e
incentivos
110
PREG.4 ¿La distribución del trabajo de los profesores considera, a más de la
docencia, actividades de investigación, gestión institucional y vinculación con la
actividad?
Tabla#15
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
50
0,74
NO
18
0,26
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica# 15
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 74% responde que los catedráticos si tienen investigación y vinculación con la
sociedad, mientras que el 26% responde que no, es la apreciación, la inclinación
genera una ecuación negativa.
SI; 50
NO; 18
y = -32x + 82
= 1
0
10
20
30
40
50
60
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
El trabajo del catedrático tiene
investigación, gestión institucional,
vinculación con la colectividad
111
PREG.5 ¿Cuál es su último título de formación?
Tabla#16
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
MÁSTER
30
0,44
ESPECIALISTA
2
0,03
DOCTOR
5
0,07
ING.
2
0,03
LIC.
29
0,43
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#16
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 44% tiene titulo de maestría de los cuales un 7% están egresados de maestría, el
43% son licenciados, el 7% doctor, el 3% especialistas y el 3% ingenieros.
MASTER; 30
ESPECIALISTA; 2
DOCTOR; 5
ING.; 2
LIC.; 29
y = -0,2x + 14,2
= 0,0005
0
5
10
15
20
25
30
35
0 1 2 3 4 5 6
Título del eje
Título del eje
Nivel de formacion académica
112
PREG.6 ¿La institución ejecuta programas de educación continua, orientados a la
actualización permanente de los docentes en el campo de su especialidad
profesional?
Tabla#17
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
28
0,41
NO
40
0,59
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica #17
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 59% responde que no existe programas de educación continua, el 41% si ha
estado en programas de educación continúa, la ecuación de la recta es positiva,
cuando el radio es igual a 1.
SI; 28
NO; 40
y = 12x + 16
= 1
0
10
20
30
40
50
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
la institucion ejecuta programas de
educación continua
113
PREG.7 ¿La institución dispone de laboratorios y talleres actualizados para la
enseñanza e investigación formativa?
Tabla#18
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
7
0,10
NO
61
0,90
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#19
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 62% de docentes no dispone de aulas adeudadas para realizar exposiciones o
laboratorios con equipos de cómputo para cada escuela, el 10% se las ingenia con 1
infocus.
SI; 7
NO; 61
y = 54x - 47
= 1
0
10
20
30
40
50
60
70
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Se dispone de laboratorios y talleres
114
PREG.8 ¿Cuánto TIEMPO LABORA EN UCE EXT. SANTO DOMINGO?
Tabla #19
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
2 años
30
0,44
3 años
6
0,09
4 años
12
0,18
5 años
3
0,04
7 años
6
0,09
8 años
3
0,04
9 años
3
0,04
10 años
4
0,06
12 años
1
0,01
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#19
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 44% lleva 2 años por contrato en la universidad, el 18% 4 años, el 9% 3 y 7 os,
el 4% 5,8,9 años y el 1% 12 años, que han prevalecido por el compromiso
institucional, la ecuación es negativa por la inclinación.
2 años; 30
3 años; 6
4 años; 12
5 años; 3
7 años ; 6
8 años; 3
9 años; 3
10 años; 4
12 años; 1
y = -2,3333x + 19,222
= 0,5055
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
0 2 4 6 8 10
Título del eje
Título del eje
Que tiempo labora en UCE ext SD
115
PREG.9
¿Los docentes y estudiantes de las carreras están integrados a los procesos de
investigación y de interacción social en forma multi interdisciplinaria?
Tabla#20
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SIEMPRE
16
0,24
OCASIONES
50
0,74
NUNCA
2
0,03
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#20
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 74% señala que en ocasiones los estudiantes están integrados en procesos de
investigación, el 24% siempre y el 3% nunca, la práctica docente en las instituciones
de educación primaria y secundaria se considera investigación sin embargo no
existe un departamento apropiado.
SIEMPRE; 16
OCASIONES; 50
NUNCA; 2
y = -7x + 36,667
= 0,0804
0
10
20
30
40
50
60
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Título del eje
Título del eje
Los estudiantes estan integrados en
procesos de investigación
116
PREG.10 ¿LA INSTITUCIÓN LE CANCELA PUNTUALMENTE?
Tabla#21
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SIEMPRE
8
0,12
OCASIONES
35
0,51
NUNCA
25
0,37
total
68
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#21
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 51% de docentes manifiesta que en ocasiones le cancelan frecuentemente, el
37% que nunca, y el 12% siempre, esto se debe a la despreocupación y gestión de
financiero, además manifiestan que anteriormente los pagos eran anuales.
SIEMPRE; 8
OCASIONES; 35
NUNCA; 25
y = 8,5x + 5,6667
= 0,3877
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Título del eje
Título del eje
la Institucion le cancela
puntualmente
117
ENCUESTAS APLICADAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO, se debe aclarar
que al inicio de la investigación estaban 10 administrativos sin embargo al aplicar el
instrumento a 4 de ellos ya no les renovaron el contrato.
PREG.1 ¿Conoce la misión y visión de UCE ext. Santo domingo?
Tabla#22
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
si
5
0,83
no
1
0,17
total
6
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#22
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 83% responde si conocer y el 17% no está informado se debe a los nuevos
contratos recientemente.
si; 5
no; 1
y = -4x + 9
= 1
0
1
2
3
4
5
6
7
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Conoce la Misión y Visión UCEext.
Santo Domingo
118
PREG.2 ¿Hace que tiempo recibió capacitación de UCE ext. Santo domingo?
Tabla#23
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
15 días
1
0,17
1 mes
0
0,00
2 meses
1
0,17
nunca
4
0,67
total
6
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#23
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 67% de administrativo nunca recibió capacitación, el 17% hace 2 meses, el otro
17% hace 15 días, en el ingreso de registros al programa por periodo de
matriculación
15 dias; 1
1 mes; 0
2 meses; 1
nunca; 4
y = x - 1
= 0,5556
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0 1 2 3 4 5
Resultados
Preguntas
Hace que tiempo recibió capacitación
119
PREG.3 ¿Conoce el Reglamento Interno de UCE ext. Santo domingo?
Tabla#24
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
si
2
0,33
no
4
0,67
total
6
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#24
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 67% no conoce el reglamento interno de UCE, el 33% si conoce algo, como es
personal nuevo recién están actualizándose en los requisitos de UCE.
si; 2
no; 4
y = 2x
= 1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Conoce el Reglamento Interno UCE
120
PREG.4 ¿Cuál es su último título de formación?
Tabla#25
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
BACHILLER
1
0,17
EGRESADO
3
0,50
LIC
1
0,17
ING
0
0,00
DR
1
0,17
DPL
0
0,00
ESP
0
0,00
MÁSTER
0
0,00
PHD
0
0,00
total
6
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#25
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 50% son egresados están en proceso de tesis, el 17% son bachilleres, el 17% son
licenciados y el otro 17% son doctores, este último es el director de la universidad.
PREG.5 ¿Esta Ud. AFILIADO AL IESS?:
BACHILLER; 1
EGRESADO; 3
LIC; 1
ING; 0
DR; 1
DPL; 0
ESP; 0
MASTER; 0
PHD; 0
y = -0,25x + 1,9167
= 0,4688
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0 2 4 6 8 10
Título del eje
Título del eje
Ultimo título de formación
121
Tabla#26
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SI
4
0,67
NO
2
0,33
total
6
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#26
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 67% está afiliado a IESS, EL 33% no está afiliado, los afiliados son el director,
subdirector, secretario, conserje.
SI; 4
NO; 2
y = -2x + 6
= 1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Título del eje
Título del eje
Esta afiliado al IESS
122
PREG.6 ¿UCE ext. Santo Domingo le cancela con puntualidad su sueldo o salario?
Tabla#27
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SIEMPRE
0
0,00
OCASIONES
5
0,83
RARA VEZ
1
0,17
total
6
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#27
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 83% manifiesta que en ocasiones le cancela con puntualidad, el 17% rara vez, el
malestar es general tanto en administrativos como docentes.
SIEMPRE; 0
OCASIONES; 5
RARA VEZ; 1
y = 0,5x + 1
= 0,0357
0
1
2
3
4
5
6
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Título del eje
Título del eje
Le cancelan con puntualidad
123
PREG.7 ¿Cree UD. que el trabajo que realiza justica e sueldo que recibe?
Tabla#28
PREGUNTA
RESULTADO
PORCENTAJE
SIEMPRE
3
0,50
OCASIONES
2
0,33
NUNCA
1
0,17
total
6
1,00
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Grafica#28
Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo
Elaborado por: Ing. Ángel Castelo
Interpretación
El 50% manifiesta que siempre se justifica el sueldo con el trabajo el 33% en
ocasiones el 17% nunca, el compromiso y la pertenencia del personal administrativo
es alta, los nuevos cambios administrativos