Organización y coordinación en la administración

Introducción

Debido a que la organización es una parte del proceso administrativo, primeramente se debe de conocer y entender que es la administración, de ahí la razón por la cual primero se ahonda en dicho tema y posteriormente se profundiza en la organización y coordinación empresarial.

La esencia de la administración es ayudar a las organizaciones a prever para el futuro apoyándose en el pasado sin perder de vista el presente.

Ésta ciencia, al ser un área de estudio tan vasta, cuenta con diversos y multifacéticos estudiosos o analistas que tratan de definirla desde un punto de vista que vaya acorde con su formación académica, lo que ha desencadenado un sinfín de definiciones, sin embargo, todas y cada una de ellas  toma  lo  esencial,  lo  que  le  atañe  al  analista:  mientras  que  para  un  ingeniero  lo  más importante serán los procesos, la eficiencia de tiempo y movimientos; para un contador lo más importante será el recurso financiero y para un administrador el recurso humano..

Para fines prácticos, se puede considerar que la administración es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus actividades y operaciones aplicando los principios que le permiten en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento en los mercados tanto nacionales como internacionales o bien, ésta se puede definir como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas laborando o trabajando en grupo, alcance con eficiencia metas seleccionadas. En contexto, se puede decir que la administración es el arte de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar todos y cada uno de los recursos funcionales de la empresa con la finalidad de cumplir con el objetivo organizacional. En general, se refiere a las tareas y actividades implicadas en la dirección de una organización o una de sus unidades, es decir, es hacer por medio de otros.

Proceso administrativo Planeación

De acuerdo con Rodríguez Valencia, la planeación es la esencia de la administración, es alcanzar un objetivo, una meta determinada, es decir, es la piedra angular del proceso administrativo debido a que implica conocer la necesidad de acción, investigándola y analizándola, para posteriormente desarrollar una propuesta de acción basada en la investigación, análisis y finalmente, tomar la mejor decisión. (Meggison, 2009, pág. 156)

Puede decirse que planeación consiste en elegir un curso de acción y la toma de decisiones por anticipado de las actividades a realizar, es decir, es la esencia del cuándo y del cómo, de ahí la importancia de que el proceso de planeación se lleve a cabo acertadamente. Ésta secuencia de pasos se compone principalmente de los siguientes elementos: planeación estratégica, táctica y operativa. La primera se realiza a largo plazo, la siguiente a mediano plazo y la última a corto plazo. Dependiendo de la naturaleza de la organización se deberán utilizar y aprovechar un conjunto de planes alineados para su actuación. (Blogdiario.com hispavista, 2006)

La planeación estratégica es el camino o lineamiento general que se adopta para llegar al objetivo planteado, trazado a la par de  la visión y misión empresarial mediante el diagnóstico del ambiente externo e interno de la empresa en cuestión. Los principales aspectos de la planeación estratégica influenciados por los gerentes de forma directa son la visión y misión, metas, estrategias y asignación de recursos.

De acuerdo con (Don Hellriegel, 2005, pág. 183) la planeación táctica implica tomar decisiones específicas y concretas respecto a qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará, en un plazo menor o igual a un año, en otras palabras, son los planes de acción con metas establecidas.

La planeación operativa, son los determinados medios que serán utilizados para lograr los planes de acción y así alcanzar las metas inmediatas o resultados específicos. Se da en los niveles más bajos de la organización.

Los elementos de la planeación son: objetivos, políticas, reglas y reglamentos, planes, procedimientos, programas y presupuestos.

Organización

Es la disposición o estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los recursos/elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. (Mercado, 2004, pág. 267)

De nada o de poco serviría una excelente planeación si no se cuenta con un nimio de organización. Acordar que es lo más idóneo para llevar a cabo determinadas tareas o funciones en base a sus aptitudes, formación y habilidades, tomando en cuenta los recursos con los que se cuenta entre otros aspectos, exponen la importancia de la organización empresarial.

La clasificación de todas y cada una de las áreas de la empresa, la jerarquización y análisis de puestos, la división del trabajo, la cadena de mando y los heterogéneos tipos de departamentalización son algunos conceptos importantes dentro de la empresa que se pretende organizar y, por ende, son algunas de las funciones que se abrigan en esta parte del proceso administrativo.

Integración

De acuerdo con (Reyes Ponce, 1996, pág. 336) integración es adquirir y modular los elementos/recursos materiales y humanos que la organización y que la planeación apunta como necesarios para el propicio funcionamiento de un organismo social. En concreto se puede decir que la integración se refiere a buscar a la persona adecuada para el puesto adecuado, esto se lleva a cabo mediante la identificación de requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles, integración (reclutamiento, selección, contratación, ascenso/promoción, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo de habilidades)

Dirección

Ésta faceta del proceso administrativo es más práctica que las dos anteriores, la planeación y la organización. Dado que en éste punto se trabajará netamente en el factor humano, los responsables del área o departamento, así como supervisores, gerentes y demás puestos que tengan a su mando 2 o más personas, deben estar conscientes de que trabajan con “seres humanos” y no con “máquinas” que tal vez llevan a cabo funciones iguales o similares pero que son   totalmente   distintos   entre   sí,   cada   uno   con   necesidades,   habilidades,   aptitudes, conocimientos, experiencias, sueños y deseos diferentes, pero capaces de llevar a cabo cualquier actividad  que  se  les  encomiende  de  la  mejor  manera  posible,  sin  olvidar  sus  habilidades  y limitantes y…”en el pedir esta el dar”, aún en el amiente laboral

Dentro de las funciones de la dirección se encuentran: delegación de actividades, comunicación, liderazgo, supervisión, motivación y toma de decisiones.

Control

En base a (Reyes Ponce, 1996, pág. 440) control es la medición, cotejo o comprobación de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes, también se puede determinar hasta que punto se cumplió con los objetivos organizacionales o departamentales, es decir, es el establecimiento de normas, la medición del desempeño y la aplicación de los correctivos pertinentes.

El proceso de control exige tres pasos básicos sin importar el objeto del mismo y son: establecimiento de normas, medición del desempeño y corrección de variaciones respecto a las normas y planes.

(Weinhrich, 1998) Al requerir cierto grado de observación  y debido a  que el administrador tiene una diversidad de actividades y funciones a realizar, se ve en la necesidad de establecer puntos críticos o  factores limitantes de las operaciones, conocidos como principios de control de puntos críticos por lo que la retroalimentación resulta ser de suma importancia. Para que el control sea efectivo debe controlar las actividades adecuadas, ser oportuno, efectivo en costos, preciso y aceptable para todos los involucrados. Existen tres tipos de control: concurrente o piloto, preventivo o de mantenimiento y correctivo.

La empresa

Definición del concepto

De acuerdo con (Chiavenato, 1988, pág. 15) se define a la empresa como una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para conseguir los objetivos planteados en la planeación. Indiscutiblemente éste axioma puede parecer simple, pero abarca los elementos estructurales del concepto: la diversidad de recursos organizacionales (humanos, económicos, de infraestructura), unidos bajo una ideología específica que persigue un fin determinado.

La  ideología  se  materializa  en  la  filosofía,  visión  y  misión  de  cada  organización.  Son  los lineamientos que la hacen única y que la dirigen en cada una de sus acciones. Los recursos pueden modificarse pero una compañía no cambiará si éste cimiento no se altera. Tal como dice (Riberiro): si una empresa se muda, modifica su  producto o cambia de personal sin modificar su ideología, la misma empresa subsiste. La organización sólo cambiará cuando cambie su estructura conversacional.

Clasificación de las empresas

Una empresa demarca su personalidad a partir de elementos como filosofía, razón social y el estilo de proyectarse dentro del ámbito en el cual labora. Existen diversas modalidades de compañías, por ello clasificarlas puede resultar tedioso, sin embargo es necesario hacerlo para tener claro la línea que se sigue y entender la forma en que se labora, su organización y coordinación, de tal forma que existen ocho clasificaciones: por el origen de su capital, por el sector económico, por su tamaño, por la función social, por la conformación de su capital, por el pago de impuestos, por la forma de explotación y por el número de propietarios.

Diseño organizacional

Principios organizacionales

De acuerdo con (Mercado, 2004) el éxito de la organización recae en la observancia y ejecución de sus principios, mismos que han sido desarrollados hasta el punto de considerarse infalibles, no obstante,  estos  no  se  toman  como  verdades  absolutas  pero  que  son  de  gran  ayuda  y  se mencionan a continuación:

Principio de la unidad de los objetivos, una estructura organizacional es eficaz si reconoce y permite que el personal contribuya al cumplimiento de los objetivos empresariales. (Weinhrich, 1998, pág. 361)

Principio del análisis, se enfoca a llevar a cabo un análisis completo de la situación con la intención de conocer todos los elementos que componen “el problema” y de ésta manera asignar a cada parte su valor relativo; se relaciona con la toma de decisiones.

Principio de sencillez, deben excluirse las actividades y funciones que no se utilizan o que no son absolutamente necesarias para la funcionalidad de la empresa y conservar las que ciertamente son útiles, fructíferas y que pueden conducirse de la manera más natural y sencilla posible, lo que rehusará la duplicidad de puestos.

Principio de la funcionalidad, cuánto más obvia sea la definición de los resultados esperados por las funciones y  actividades a realizar, de la autoridad organizacional y del incremento de las relaciones inter-departamentales, mayores y más prontos serán los resultados observados en el cumplimiento de los objetivos.

Principio de la departamentalización, deben precisarse claramente las diversas áreas o departamentos en los que se fraccionará internamente la empresa y asignar las respectivas funciones  a cada una de las mismas, posteriormente se hará un manual lógico y minucioso de las mismas con la finalidad de que cada operación a realizar sea eficaz y eficiente.

Principio de la definición de puestos, debe delimitarse y definirse por escrito y hacer del conocimiento de todo el personal las actividades y responsabilidades que atañen a cada puesto, (Reyes Ponce, 1996, pág. 285)

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad, la responsabilidad sobre las acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad delegada. Cuando se delega una tarea, trabajo, función o una actividad cualquiera, se transfiere una responsabilidad, pero al mismo tiempo  se  tiene  y  se  debe  de  transferir  el  mismo  grado  de  autoridad,  pero  el  gerente es responsable del éxito o fracaso de la tarea delegada.

Principio de la especialización, cuánto más se divide el trabajo, más limitada y concreta es la tarea realizada, se obtiene mayor precisión, eficiencia, y destreza ya que si uno se especializa en un punto en particular se es más eficiente que si se requiere abarcar el todo, de tal modo que con la “especialización” lo que realmente se pretende es la búsqueda de la perfección y el conocimiento.

Principio de la unidad de mando o tramo de control, para cada función/actividad debe existir un solo mando, es decir un solo supervisor/jefe.

Principio de la división del trabajo, se relaciona con la especialización y su mira es lograr mayores resultados con menor grado de esfuerzo.

Principio del equilibrio dirección-control, la autoridad se delega y, sin embargo, la responsabilidad se comparte, significa que el jefe superior (delegante) debe dirigir y controlar al subordinado (delegado), de tal forma que juntos formen una sola voluntad y su actividad sea coordinada y eficiente.

Son varias ventajas que se reconocen de la organización. Algunas de ellas son: conocer de antemano las actividades a ejecutar en cada puesto; quién es quién dentro de la empresa, es decir, cada elemento sabe su lugar dentro del ente organizacional a nivel jerárquico; permite la especialización de actividades; se facilita o, mejor dicho, se espera la delegación de actividades. Con la suma de todos estos elementos se obtiene la eficiencia en los procesos.

Debido a que la esencia de la organización –como proceso- es ordenar, tiene como objetivo preparar  a  la  empresa  desde  sus  cimientos.  A  groso  modo,  lo  puede  lograr  analizando  sus funciones, procesos, productos, zonas geográficas, por matriz, por proyecto y por clientes. Esto depende tanto de las necesidades como de las características propias de la empresa; tamaño, giro y grado de especialización entre otras.

Una herramienta imprescindible dentro de toda organización es el organigrama o “estructura organizacional diagramada”. Debido a que éste indica las relaciones interdepartamentales a lo largo de las principales líneas de autoridad. Debe estar a la vista y ser del conocimiento de todo el personal.

Una vez contemplado todo lo anterior, se puede considerar que la empresa está lista para iniciar funciones, el siguiente paso consiste en adquirir el recurso humano, lo cuál se logrará mediante la integración.

Diferenciación o integración

Al proceso mediante el cual la administración crea empleos y relaciones se le denomina “diseño de organización”,   el cual implica en forma bastante simple las decisiones y acciones-funciones que dan como resultado una estructura, la cual se denomina organigrama que básicamente es un diagrama que ilustra las líneas de reporte entre unidades-áreas y personas dentro de la organización, éste normalmente devela la forma en la que está organizada la empresa, la cuál puede ser por diferenciación o por integración. Mientras que la diferenciación, implica que la organización   está   compuesta   por   diversas   unidades   que   trabajan   en   tareas-funciones especializadas que utilizan diferentes métodos de trabajo y por lo tanto requieren empleados con competencias únicas;  la integración denota que las diversas unidades-áreas o departamentos deben colaborar entre sí, es decir deben reunirse constantemente para coordinar el trabajo. (Don Hellriegel, 2005, pág. 300)

Las numerosas tareas que afronta una multinacional o una empresa grande la orillan a buscar la especialización y por ende la división del trabajo, lo cuál implica que las actividades de la empresa se dividen en pequeñas tareas, cada persona enfrenta sus propios problemas y por ende cada quien debe resolverlos a su manera. La división del trabajo y la especialización son proporcionales al  tamaño  de  la  organización,  ya  que  la  complejidad  de  actividades  sería  abrumadora  para cualquier persona.

Razones para su efectividad: se entrena a la persona en una sola actividad, es decir, es más fácil el entrenamiento, conduce a la invención de equipo/maquinaria para eficientizar el proceso productivo. (Meggison, 2009, pág. 261)

Consecuencias negativas: fatiga, monotonía y falta de motivación que repercuten en la eficiencia.

Integración

Conforme las empresas u organizaciones diferencian sus diseños, los gerentes deben interesarse por las cuestiones de integración. Una organización por muy grande o pequeña que sea, es más que la suma de sus partes; es una integración de sus partes. Debido a que disímiles unidades son parte de la organización en general es necesario algún grado de coordinación entre ellas para que la empresa sea efectiva. (Don Hellriegel, 2005, pág. 300)

Además de la organización de la estructura organizacional, se debe analizar la estructura en sí, la cual puede ser horizontal o vertical. Dependerá del tipo de empresa la estructura que implementara. Una estructura vertical depende en muchas ocasiones del pasado de la misma, de su toma de decisiones, prejuicios políticos, participantes externos y hasta de circunstancias externas, de ahí que éste tipo de estructura sirva como “brújula” para guiar las actividades de toma de decisiones de los empleados; por otro lado, una estructura horizontal se emplea en organizaciones  demasiado  grandes  y  complejas  para  dividirlas  en  unidades  más  pequeñas llamadas departamentos

Diseño vertical

A medida que las empresas crecen y envejecen, tienden a convertirse en más burocráticas, sin embargo, si son bien orientadas  pueden ser efectivas ya que proporcionan orden y orientación. (Meggison, 2009). Los cinco aspectos de las empresas con diseño vertical son:

  1. Jerarquía, muestra los niveles de administración o las relaciones entre los niveles de la empresa. (Don Hellriegel, 2005, pág. 301)
  2. Alcance de control o tramo de la administración, es el número de empleados que una persona tiene a su cargo. Alcances de control más amplios crean una organización más plana con menos niveles jerárquicos.  No existe un número “adecuado” de subordinados a cargo de un jefe, gerente o  supervisor, pero  los principales factores son: la competencia del gerente y del empleado, la semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan, proximidad geográfica, complejidad de funciones, la frecuencia de problemas nuevos en el departamento del gerente y el grado de estándares de operación claras. (Don Hellriegel, 2005, pág. 301), (Meggison, 2009, pág. 263)
  3. Autoridad, responsabilidad y formalidad. La autoridad, es el tragacanto que mantiene unidas a las partes vertical y horizontalmente por que además de que tienen  el derecho de tomar decisiones, implica responsabilidad y formalidad de actuar. La responsabilidad, es  el  deber  y  obligación  de  un  empleado  a  acatar  las  instrucciones  dadas  sobre  la ejecución de una tarea asignada. La formalidad, es la expectativa del superior de que el subordinado aceptará el crédito de la tarea asignada o en su defecto la responsabilidad/culpa  por  el  un  mal  trabajo.  La  formalidad  es  el  punto  en  el  que convergen   la   autoridad   y   la   responsabilidad   y  es   indispensable   para   un   óptimo desempeño.
  4. Delegación, es el proceso de dar autoridad a una persona o grupo de personas para la toma de decisiones y actuar en consecuencia. Ésta comienza cuando se establece el diseño de la organización y se divide el trabajo, debe ocurrir en conjunción con la asignación de responsabilidades, ya que se delega responsabilidad y autoridad para lograr la tarea asignada.  Para  lograr  la delegación  efectiva  se  deben  establecer  metas  y  estándares, asegurar  la  claridad (retroalimentación)  de la orden dada,  participación y motivación, esperar que se complete el trabajo, dar capacitación adecuada; la principal barrera para la delegación es capacidad del superior para delegar, es decir, el miedo a que hagan las cosas mal o peor aún, que las hagan tan bien que los opaquen.
  5. Centralización y descentralización, estas indican dónde se toman las decisiones y cómo su nombre lo indica, la centralización es la concentración de la autoridad en la cima de la organización o departamento y la descentralización es la delegación de autoridad a empleados o departamentos de nivel jerárquico inferior. Los factores que pueden afectar la decisión de la empresa para ser centralizada o descentralizada son: costos de las decisiones, uniformidad de políticas, niveles de competencia, mecanismos de control e influencias ambientales.

El concepto de poder ha sido considerado con mayor amplitud que el de autoridad, entendido éste último como un caso especial de poder. (ESTUDIOS. filosofía-historia-letras, 1993), pero en el ambiente laboral se llegan a confundir siendo que son diferentes pero van de la mano ya que según (Meggison, 2009, pág. 294) autoridad es el derecho de ordenar a otros a que actúen  o no actúen con el ideal de alcanzar determinadas metas u objetivos, mientras que el poder es la habilidad para influir en los individuos, grupos, sucesos o decisiones. Entonces, la autoridad no implica que los subordinados obedezcan al gerente, requiere del poder del puesto para hacerlo y viceversa.

Al igual que la autoridad y el poder, la obligación y la responsabilidad llegan a confundirse y no tan sólo en el ámbito empresarial, sino también en el personal. Obligación es aquella tarea que una persona determinada está obligada a hacer, mientras que la responsabilidad es el compromiso moral de llevar a cabo cierta actividad, es importante que el gerente sea capaz de diferenciar el porqué el subordinado lleva a cabo la tarea asignada, y de ésta manera podrá determinar si la persona es apta y confiable para el puesto o para que se le deleguen actividades. Cuando se delega una responsabilidad se debe acompañar del mismo grado de autoridad, poder, obligación y responsabilidad para llevar a cabo la tarea asignada.

Diseño horizontal o departamentalización

La departamentalización o división de la empresa en diversas áreas de trabajo puede ser en base a sus funciones, producto, área geográfica, por clientes, por proceso, por proyecto y por matriz, es importante hacer notar que gran parte de las organizaciones utilizan un enfoque de contingencia para la departamentalización, es decir, que utilizan más de uno de los  enfoques que se mencionan a continuación en su organización. (Meggison, 2009, pág. 305)

  1. Diseño o departamentalización funcional, de acuerdo con (Meggison, 2009, pág. 306), agrupa funciones comunes o actividades similares para formar una unidad organizacional, de tal forma que todas las personas que realizan actividades similares se agrupan en una sola sección o área. Sus principales ventajas o beneficios son la eficiencia generada como consecuencia de la especialización, descarta la duplicidad de funciones, personal y equipo, amplía  el  desarrollo  de  carrera  y  impulsa  la  capacitación  dentro  del  área  funcional, permite intercambiar experiencias, atiza la toma de decisiones técnicas de alta calidad; sus desventajas, comunicación inadecuada entre los diferentes departamentos o áreas, conflictos sobre las prioridades de productos, enfocarse en cuestiones y metas departamentales en vez de las organizacionales y formar gerentes miopes. (Don Hellriegel, 2005)
  2. Diseño o departamentalización por producto o estructura divisional, significa que todas las funciones-tareas que contribuyen a un producto están organizadas bajo un gerente o de acuerdo  con  (Meggison,  2009,  pág.  273)  es  optar  por  las  mini-organizaciones  más pequeñas y semiautónomas construidas alrededor de productos específicos, cada una con sus propias actividades funcionales. Según (Don Hellriegel, 2005, pág. 307) dividen a la organización en diversas unidades autónomas responsables del desarrollo, producción y venta de sus propios productos y servicios a sus propios mercados. Cada producto-servicio cuenta  con  sus  propios  especialistas  funcionales  y  recursos  necesarios,  por  ende  se fomenta la descentralización al adaptar las actividades funcionales a los requerimientos del producto en cuestión. Sus beneficios son permite cambios rápidos y visibilidad en la línea de producción, fomenta preocupación por la demanda de los clientes, define con claridad las responsabilidades de cada línea de producto y desarrolla gerentes capaces de pensar a través de líneas funcionales y sus desventajas son: no permite el uso eficiente de habilidades ni recursos, tampoco fomenta la coordinación de actividades entre las diversas líneas de producción, en cambio, crea conflictos en la asignación de recursos a cada una de ellas y limita la movilidad de carrera.
  3. Diseño   geográfico   o   departamentalización   por   territorio,   es   la   concentración   de actividades  en  base  su  ubicación,  es  decir  a  los a  los  lugares/áreas  dónde  éstos  se localizan. Las prácticas y procedimientos y estándares pueden variar según la idiosincrasia del  área  geográfica  en  cuestión.  Beneficios,  contar  con  las  instalaciones  y  equipo necesarios para la producción y distribución en el lugar, ser capaz de solucionar problemas propios de la zona, acercar la producción a los proveedores; desventajas, cada área lleva a cabo sus propias funciones, por lo que hasta cierto punto hay duplicidad de funciones, conflicto entre las metas de cada localidad y las organizacionales.
  4. Diseño de red u organización virtual,  subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina para lograr metas específicas. Se refiere a que los contactos y relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios electrónicos, así como a través de  reuniones  personales.  Organizarse  en  forma  de  red  le  permite  a  la  organización competir  con  base  en  la  velocidad  y  la  capacidad  para  transferir  conocimientos  con rapidez. Beneficios, la empresa reúne su propio valor y conocimientos, lo cual evita la subcontratación, le permite a los gerentes focalizarse en sus actividades y promueve la delegación de actividades, reúne a personas con diferente preparación e ideas en un mismo proyecto, las empresas pueden trabajar con una amplia gama de proveedores, clientes y otras organizaciones diferentes. Desventajas, otras organizaciones no pueden estar a la altura de los plazos establecidos, los gerentes deben supervisar el trabajo en otras organizaciones y por ende las líneas de autoridad, responsabilidad y formalidad no son muy claras, por lo que los proyectos se demoran y se vuelven costosos
  5. Departamentalización por proceso o equipo, es el agrupamiento de actividades que se enfoca en los procesos o el equipo de producción. Éste tipo de departamentalización es ventajoso cuando la maquinaria requiere cierto grado de especialización o la producción nunca debe detenerse porque es muy caro.
  6. Los  híbridos son  departamentalización por  proyecto  y  por  matriz.  La  d.  por proyecto implica la formación de equipos de especialistas independientes y de duración limitada, necesarios  para  alcanzar una  meta  específica. La  d.  por  matriz es  similar  a la  d.  por proyecto, pero el gerente no tiene autoridad de línea sobre los miembros del grupo del proyecto. La    organización de éste gerente    está súper-impuesta sobre varios departamentos funcionales, dando la impresión de una matriz. (Meggison, 2009, pág. 278)

Gráficos de la organización u organigramas

Lamentablemente el uso de los organigramas es una práctica que no es muy utilizada por muchas de las organizaciones, sobretodo por las micros, pequeñas o medianas empresas. Su importancia radica en que al momento de su elaboración se tiene que llevar a cabo un análisis y diagnóstico de puestos, de las condiciones de la compañía, se fijan claramente la responsabilidad y la autoridad de  los  miembros  dentro  de  la  organización  y  el  lugar  que  ocupa  en  la  misma,  es  decir,  se especifican funciones y deberes lo que permite a la larga un mayor control. (Mercado, 2004, pág. 281)

Los organigramas se complementan con los manuales y en base a (Mercado, 2004, pág. 306) se puede definir como la estructura de las relaciones de autoridad, misma que atribuye el derecho de hacer llevar a cabo ciertas funciones como lo es delegación de funciones y toma de decisiones. Por otro lado, las personas conceden autoridad en base al rango, conocimientos, reputación, estima de que gocen, etc. La autoridad en toda organización fluye de arriba hacia abajo.

En base a lo anterior la naturaleza de la autoridad se puede diagramar o clasificar en: lineal o militar, funcional, lineal y de plana mayor (staff) y por comités

Clasificación de la autoridad en la organización

Lineal o militar

Es el tipo de organización más antiguo, aquí el director o jefe de departamento está a cargo solamente de las actividades que están a cargo solamente de las actividades que están directamente bajo su jurisdicción, y sólo es responsable ante la persona que está directamente sobre él. (Mercado, 2004, pág. 308)

Ventajas:

  • Es sencillo, por lo que es de fácil comprensión para todos los empleados,
  • Cada posición tiene definida su autoridad y por ende su responsabilidad,
  • Uno o varios empleados son responsables ante un solo jefe,
  • Facilita la comunicación entre las diversas jerarquías. Desventajas:
  • Sobrecarga a los jefes superiores, por lo que no puede atender todos los aspectos que se le presentan,
  • La coordinación y la cooperación no se consiguen fácilmente,
  • No permite la especialización,
  • Poco tiempo para llevar a cabo todas las órdenes.

Tipo funcional

Permite al especialista en un área determinada reforzar a sus directivos en un campo limitado y claramente definido de autoridad, el especialista tiene como función la planeación, preparación y ejecución de sus propios planes, siendo él responsable de los resultados. En éste tipo de organización, cada persona, excepto las que están a niveles superiores, tienen que tratar con supervisores distintos, cada uno de los cuales es especialista en su área. (Mercado, 2004, pág. 308)

Ventajas:

  • El supervisor ocupa todo su tiempo en dirigir y realizar una clase de actividad,
  • Hay especialización de funciones. Desventajas:
  • Debido  a  la  especialización,  se  descuida  el  capacitar  con  proyección  y  por  ende  la iniciativa,
  • Debido a que hay más de un supervisor, la disciplina se quebranta,
  • El cambio o traslado de supervisores crea conflictos y elimina responsabilidades.

Tipo lineal STAFF

En base a (Mercado, 2004, pág. 309) es una organización en que el director cuenta con un equipo de consejeros sin autoridad directa sobre los empleados, los cuales investigan, informan y aconsejan al ejecutivo; pero la corriente de autoridad y responsabilidad es la misma que en la responsabilidad lineal: se restringe a su propio departamento.

Ventajas:

  • Se consigue una división satisfactoria del trabajo sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control,
  • Existe una mayor flexibilidad en la organización,
  • Las  unidades  de  línea  pueden  coordinarse  y  mejorar,  a  través  de  las  actividades funcionales y asesoras
  • Los jefes encargados de las líneas se enfocan más en sus actividades,
  • Se observa una tendencia hacia la especialización,
  • Conserva la autoridad y responsabilidad en una sola línea
  • Los departamentos staff coordinan

Desventajas:

  • Los puntos de vista del staff pueden ocasionar fricciones
  • El staff puede quitarle responsabilidad a los empleados

Comités

Son grupos de personas procedentes, más o menos, del mismo nivel, su propósito es coordinar e intercambiar  información, asesorar a  la alta  administración o incluso tomar decisiones  por sí mismos y pueden ser ad-hoc y estructurales o permanentes.

Debido a que los comités están enriquecidos por personas con experiencias y antecedentes diversos, una de sus ventajas es que hay una gran variedad de conocimientos, experiencias y habilidades disponibles  y por ende  se presentan diversas soluciones a una misma problemática; la participación de sus miembros tiende a incrementar la aceptación entre los mismos e impide el abuso del poder. Una de las grandes desventajas es el dominio individual por parte de una o más personalidades, se recurren a presiones sociales en vez de buscar la mejor recomendación. Un comité mal dirigido es ineficaz y costoso.

Ventajas de la organización

  • Se  conocen  las  actividades  que  cada  quien  va  a  hacer  y  de  ésta  manera  se  evita  la duplicidad de funciones/actividades.
  • Debido a que cada quien conoce su lugar dentro de la empresa, las relaciones laborales quedan bien definidas
  • Si existe una buena relación entre las personas y las actividades se puede llegar a la especialización
  • Se facilita la delegación de funciones
  • Incremento en la eficiencia

Una vez que se ha definido el tipo de organización que se ha de seguir, el análisis y descripción de puestos, la empresa debe  llevar a cabo los manuales de procedimiento que indicarán de forma sistemática  y ordenada  la  información  necesaria  para  llevar  a  cabo  todas  y  cada  una  de  las funciones dentro de la empresa y se mostrarán como gráficos con la sucesión de pasos a seguir, también llamados flujogramas.

Debido a que la simbología utilizada en los flujogramas es universal, todos el personal es capaz de leerlo, siempre y cuando esté capacitado para ello, algunas de ellas son: (Valda, 2012)

Flujograma
Flujograma

Una vez que se ha terminado con el diseño de la organización con apoyo de los diversos principios organizacionales  aflora  la  necesita  de  coordinar  las  funciones  con  los  departamentos  y  las personas de manera congruente.

Coordinación

De acuerdo con Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996 la coordinación es el proceso que integrar las actividades/funciones de departamentos independientes con el fin de lograr las metas organizacionales con eficacia (Valda, 2012)

Según (Outsourcing&consulting, 2012) para lograrlo  es imperativo llevar a cabo un análisis donde se involucren todos los departamentos de la empresa que tengan una determinada tarea en la coordinación   empresarial.   Además   de   deberá   tomar   en   cuenta   sus   particularidades   y características tanto propias como del sector y analizar la susceptibilidad a ser coordinadas y dar a conocerlas a todo el personal, en el sentido de quién y cómo las coordinará, como por ejemplo, se puede coordinar el área de producción a fin de evitar accidentes de trabajo.

Mecanismos de coordinación, la teoría de los seis de Mintzberg

Las seis funciones del manager

Para Mintzsberg las principales funciones de todo administrador se pueden dividir en 3 sectores: Impersonales, se acentúan sus funciones de cabeza, líder, guía, y de enlace; de información, enfocadas al monitoreo y finalmente las de decisión, relacionadas con su emprendurismo, solucionador de conflictos, buen negociador y capaz delegar funciones.

Los seis elementos constituyentes básicos

(Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006) Debido a que el estudio y diseño de una organización es complejo, Mintzberg destaca la importancia del diseño exacto a partir de bloques constituyentes y de mecanismos de coordinación:

  1. el núcleo de operaciones, aquí se llevan a cabo los trabajos básicos, por ejemplo,   la fábrica o la oficina,
  2. el ápice estratégico, se ejerce la dirección general,
  3. la  línea  intermedia,  son  los  directivos  que  a  nivel  jerárquico  se  sitúan  entre  las  dos anteriores,
  4. la  tecno-estructura,  son  todos  los  especialistas  informáticos  que  contribuyen  diseño, control y mantenimiento del sistema,
  5. el  staff  de  apoyo,  es  el  personal  de  apoyo  como  el  personal  de  mantenimiento, secretarias, relaciones públicas entre otros,
  6. la cultura organizacional, valores y creencias.

Los seis mecanismos básicos de coordinación

De acuerdo con Mintzberg, es natural que toda actividad que pretenda contar con cierta organización requiera de la división del trabajo y coordinación de las diversas funciones, por lo cual, la estructura organizacional puede ser concebida como la división de tareas y la coordinación de las mismas: (Valda, 2012)

  1. Adaptación   mutua,   coordina   mediante   la   comunicación   informal,   funciona   bajo condiciones difíciles, el éxito de la empresa depende de la adaptación de los especialistas entre sí.
  2. Supervisión directa, surge cuando un grupo requiere trabajar en equipo y una persona se hace responsable de los demás y para lograrlo gira instrucciones y controla sus funciones.
  3. Normalización del trabajo o de los procesos, se refiere a la programación del contenido, a la especialización y a los procedimientos a seguir.
  4. Normalización de los resultados u outputs, se especifican los resultados no las funciones.
  5. Normalización de las habilidades, se estandariza al trabajador y no  a los resultados o al trabajo. El trabajador obtiene habilidades, destrezas y conocimientos fuera de la empresa, para después aplicarlas en la misma.
  6. Normalización de las reglas, los integrantes de la empresa comparten creencias comunes, por lo que logran coordinarse

Según con (Lic. Ana Beatriz Castillo Herrera, 2006) Estos mecanismos se pueden encontrar aún en las empresas más pequeñas y aunque existen todos ellos, uno es el predominante, sin embargo es necesario conjugar el diseño organizacional con los nueve factores fundamentales de la división del trabajo y la coordinación: especialización, formalización del conocimiento, capacitación, creencias, espacio de control, sistemas de planeación y control, descentralización vertical y horizontal y los dispositivos de enlace, entre los que se encuentran posiciones de enlace, grupos de trabajo, estructura matriz y administradores integradores. Para todo lo anterior hay que tener en cuenta la edad y tamaño de la empresa, la tecnología que utiliza, el medio ambiente y el poder.

Las seis configuraciones de la organización

Mintzberg menciona que antes de aplicar la estrategia organizacional se deben tomar en cuenta las seis configuraciones de la organización:

  1. Estructura  simple u  organización empresarial,  se enfoca en micros,  pequeñas y  hasta medianas empresas con muy pocas funciones o actividades formalizada,  hay nula o poca planificación, la jerarquía directiva es pequeña donde generalmente el propietario es el gerente general, la división del trabajo es flexible.
  2. Burocracia mecánica u organización máquina, se da en empresas maduras donde la tasa de  cambio  es  moderada,  se  caracteriza  porque  el  área  de  personal  estandariza  las funciones de los diversos departamentos. Éste tipo de organización es ideal para aquellas empresas donde el liderazgo en costos es importante para lograr la competitividad.
  3. Burocracia u organización profesional, no es una burocracia tal cual, ya que no centraliza; el trabajo aunque es complejo, se puede estandarizar, lo que permite el conocimiento y las competencias nucleares. Éste tipo de organización es ideal para aquellas empresas en un medio ambiente estable aunque complejo.
  4. Configuración divisional u organización diversificada, es apta para aquellas empresas con diversidad de productos y mercados, cada división tiene su propia estructura
  5. La organización misionera, la empresa está supeditada a su ideología, sus integrantes son motivados a permanecer unidos por lo que la división del trabajo es vaga, dudosa, hay poca especialización y diferenciación. Su coordinación son las normas.
  6. Adhocracia1 u organización innovadora, se origina en empresas con una estrategia competitiva enfocada a la innovación, propicia el ajuste mutuo entre los trabajadores altamente especializados y los altamente capacitados, la adhocracia tiene que ser vista como una “comunidad de comunidades” con el fin de lograr la innovación.

Algunas empresas se pueden identificar totalmente con una de éstas clasificaciones, sin embargo, lo más común es una combinación de las mismas.

Los seis tipos de descentralización

  1. Centralización horizontal y vertical,
  2. Descentralización horizontal limitada,
  3. Descentralización horizontal,
  4. Descentralización vertical limitada,
  5. Descentralización selectiva y
  6. Descentralización

Los seis impulsos de la organización

  1. Impulso para el liderazgo, el apéndice estratégico fuerza para el liderazgo para mantener el control sobre la toma de decisiones y la coordinación se logra con la supervisión directa.
  2. Impulso para racionalizar, la tecnoestructura apremia la racionalización mediante la normalización de los procesos de trabajo y se fomenta la descentralización horizontal limitada lo que provoca una organización máquina.
  3. Impulso hacia la fragmentación,   los directores de línea jerárquica media, al buscar la autonomía, ejercen presión para quebrantar la estructura y así centralizar el poder mediante la descentralización vertical, lo que ocasiona la organización diversificada.
  4. Impulso hacia la profesionalización, el núcleo de operaciones ejerce presión para profesionalizar la empresa con la finalidad de minimizar la influencia de otros colegas.
  5. Impulso a la colaboración, el staff de apoyo hace presión para cooperar, de ésta manera se implica él mismo en las actividades centrales de la empresa. La organización adopta una configuración innovadora.
  6. Impulso a la unidad, la ideología existe como una fuerza dentro de la organización lo que ocasiona que sus miembros se unan.

Conclusión

Como se puede apreciar, la organización y la coordinación de una organización son complementarias, sin embargo podemos preguntarnos, ¿qué fue primero, el huevo o la gallina?, en  éste  caso  lo  podemos  aplicar  a  nuestro  tema,  ¿qué  es  primero,  la  organización  o  la coordinación?  La  empresa antes  que  nada  debe  tener  sus lineamientos  planteados,  a  dónde quiere llegar, coordinarse y después organizar todos sus recursos, es importante que la empresa nunca pierda de vista sus objetivos organizacionales, ya que serán la pauta para llegar a sus metas.

Además de contar con los manuales y lineamientos necesarios, es importante que la empresa se rodeé del personal idóneo para llevar a cabo sus funciones de manera eficaz y eficiente buscando la perfección en cada uno de sus actos.

Bibliografía

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Coló Pérez Elna Mariana. (2014, febrero 26). Organización y coordinación en la administración. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/organizacion-y-coordinacion-en-la-administracion/
Coló Pérez, Elna Mariana. "Organización y coordinación en la administración". GestioPolis. 26 febrero 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/organizacion-y-coordinacion-en-la-administracion/>.
Coló Pérez, Elna Mariana. "Organización y coordinación en la administración". GestioPolis. febrero 26, 2014. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/organizacion-y-coordinacion-en-la-administracion/.
Coló Pérez, Elna Mariana. Organización y coordinación en la administración [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/organizacion-y-coordinacion-en-la-administracion/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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