Gestión de recursos humanos basada en competencias

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Gestión de Recursos Humanos basada en competencias
La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez en 1973 por David
MacClelland, es un modelo que se hace cada vez mas vigente en nuestros días y que se robustece
con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño, el mismo plantea que
cada empresa u organización posee características que las distinguen de las demás, pero también
muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a ser
implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificación o estandarización de los
sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la
capacidad efectiva que les permita operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en
su entorno.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cuáles
cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr
destacar de entre las demás o lo que MacClelland llama un desempeño superior. Esta visión ha
propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la
clave de un desempeño sobresaliente.
Según nos plantea Marta Alles, quien introdujo semánticamente esta disciplina en Argentina, la
gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital
intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el
desarrollo profesional de las personas. Está claro que cada organización tiene una estrategia
diferente, por lo tanto sus competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de
competencias debe confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben
poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un alto
rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es importante
no caer en la tentación de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin
la suficiente preparación y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto.
En este compendio se proporciona un panorama general de los sistemas de gestión por
competencias (SGPC) en las organizaciones, pero sobre todo se brinda al lector una guía
estructurada que le permitirá conocer a profundidad el origen y evolución del modelo, así como
cuales son los pasos necesarios para la implementación efectiva del mismo partiendo desde el
punto de vista de la visión estratégica en los negocios.
Autor: ORIA MORALES ARACENA
Asesora de Recursos Humanos
Santo Domingo, República Dominicana, Marzo 2008
ÍNDICE
DESCRIPCION...................................................................................................................2
ACTUALIZACION.............................................................................................................2
1. LAS COMPETENCIAS..................................................................................................3
2.- IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS.......10
3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS...................................25
4.- DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL
RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS..............................................................29
5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS....................................36
6. NORMALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO PARTE DEL
PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN............................................40
CONCLUSIONES.............................................................................................................49
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................50
DESCRIPCION
El contenido se integra de seis unidades, siendo las siguientes:
La primera unidad, de manera introductoria describe los conceptos básicos de la gestión por
competencias, que sirven como herramienta esencial para el proceso de implementación del
modelo en la etapa de sensibilización, que es un punto neurálgico para la organización ya que de
la buena aplicación del mismo depende en gran medida la aceptación y éxito del establecimiento
del sistema.
La segunda unidad, “Implementación del Modelo de Gestión por Competencias” nos abunda
sobre los objetivos y las fases de implementación del modelo, así como nos presenta un formato
de cómo podemos elaborar el diccionario de competencias de la organización; además de dos
ejemplos de formas para entrevista conductual y entrevista focalizada; así como formularios de
descripción y perfil de puestos basados en competencias. La intención es que el lector en cada
unidad cuente con formatos y ejemplos tangibles que le permitan crear sus propias herramientas o
adaptar a sus necesidades las ya proporcionadas aquí.
La tercera unidad contiene marco metodológico base para la implementación del subsistema de
reclutamiento y selección por competencias, definiendo las fases del proceso, las principales
herramientas utilizadas y aporta al lector de un formato de procedimiento para el proceso.
La cuarta unidad nos presenta la capacitación por competencias, así como sus características
principales y por ultimo aborda el proceso de detección de necesidades de capacitación y como en
cada capítulo se incluye un formato de formulario que sirva como marco de referencia para que el
lector pueda desarrollar uno adecuado a sus necesidades y satisfaga las demandas de la
organización.
La quinta unidad aborda el tema de la evaluación del desempeño laboral por competencias, que
es, porque evaluar, para que y como evaluar y las ventajas de la evaluación por competencias.
Así también nos presenta un formato de evaluación por competencias de un puesto clave.
Finalmente, en la sexta unidad se trata el tema de la normalización de la competencia laboral,
haciendo un paréntesis para abundar sobre las experiencias en este tenor desarrolladas en la
República Dominicana, incluyendo la retroalimentación proporcionada por siete empresas de sus
vivencias en la implementación del modelo.
ACTUALIZACION
Para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean las
características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas. Los errores
deben ser reducidos al su mínima expresión cuando de reclutamiento se trata, por ejemplo si
necesitamos de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la constante productividad, se requerirá
para garantizar su ejecución una persona que posea como competencias la orientación al logro y
habilidad para el trabajo en equipo entre otras características que no se logran a través de
programas de capacitación o que nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién
posee estas características naturalmente
El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de
recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de
acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes
entre sí. La meta es poder captar personal con características personales que deben tener el
candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada
relación de complementación.
Para aplicar el modelo de Gestión por Competencias, las organizaciones deben identificar esas
cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias organizacional el cual será de vital
utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las
competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una
cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de
trabajo dentro de otras organizaciones, por esta razón, la aplicación del modelo se debe efectuar
caso a caso, a través de la identificación de personas que ya han demostrado por medio de sus
comportamientos que poseen las “competencias” requeridas, identificando qué características
poseen esas personas que generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto,
resulten más contribuyentes en pro de los objetivos de la organización
DEFINICIONES
COMPETENCIA, APTITUD, IDONEIDAD, COMPETENTE, GESTION
Según el Diccionario de la Real Academia,
Competencia”, en su cuarta acepción, significa “aptitud, idoneidad”.
“Aptitud por su parte significa “suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o
cargo”.
Idoneidad” significa adecuado y apropiado para una cosa”.
“Competente” Persona experta o que conoce bien una disciplina o una técnica, o [persona] que
tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.
“Gestión” es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
1. LAS COMPETENCIAS
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE COMPETENCIA LABORAL
1.1.1 Qué son las competencias
La categoría de competencia fue acuñada o establecida inicialmente por la psicología y utilizada
posteriormente por la Administración de Recursos Humanos, hasta llegar a lo que hoy día
conocemos como Gestión por Competencias.
Para el creador de esta metodología de gestión, David MacClellan, los tests académicos de aptitud
tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales no
predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de
las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. Esto condujo
a MacClelland a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”.
Figura 1 Qué son las competencias
Podemos contar con tantas definiciones de competencias como expertos en la materia, sin
embargo hemos seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más
completa posible.
Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son más que características
subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo.
Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un individuo,
que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o
trabajo, definido en términos de un criterio"
Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad".
Definición de Competencias Laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y
demostrada.
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia.- Habilidad demostrada para aplicar
conocimientos y aptitudes”.
1.1.2 Principales cualidades de las Competencias
Son características permanentes de la persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole.
Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente
asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
Pueden ser generalizables a más de una actividad
1.1.3 ¿Cuántas competencias existen?
Existe un innumerable catálogo de competencias clasificadas según sus autores por diferentes
criterios. Por otro lado, bajo nombres distintos pueden reconocerse idénticas competencias y bajo
términos afines distinguirse las mismas. Por ello, no basta su estudio meramente nominal para su
comprensión. Es necesario un ulterior análisis más detallado para entender bien de qué se habla.
Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas.
Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales.
Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, lo que significa que hay
muchas otras específicas.
Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer, 1993) incluye 20
Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve adicionales
denominadas Competencias Únicas.
Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías
Marta Alles, nos presenta la definición de 160 competencias cardinales y especificas.
En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero
también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes, mientras podemos
encontrar competencias que son únicas y específicas y que identificar la labor de una
organización en particular.
La concepción de Competencia, con su carácter multidimensional, hace que estas sean complejas,
por lo que se requiere analizar cómo están conformadas.
1.1.4 ¿Que compone una competencia?
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una destreza, la
autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de conocimientos que se utilizan para el
trabajo".
De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos psicológicos tienden a
separar (a sabiendas de la artificialidad de la separación): lo cognoscitivo (conocimientos y
habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o
conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico (por ejemplo, visión
estroboscópica o de colores). Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los
atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en
que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es
decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un
trabajo específico.i
Las competencias indican “formas de comportarse o pensar, que se generalizan a través de
situaciones y perduran durante un período razonable de tiempo”ii
1.1.5 Contenidos implicados en una competencia
Son los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas convicciones y asumir
unas responsabilidades.
SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal,
favoreciendo un comportamiento colaborativo.
1.1.6 Elementos o características que componen una competencia:
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen
acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona
en la organización, no solo para él mismo, sino también para sus relaciones con los demás. Por
ejemplo, una persona orientada al éxito establece de forma consistente metas retadoras, se
responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.
2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol
emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actúan adecuadamente para resolver
problemas bajo estrés), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.
3. Autoconcepto (imagen de mismo): Es el concepto que una persona tiene de mismo en
función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sería la autoconfianza (la
creencia de una persona de que puede desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o
verse a sí mismo como una persona que desarrolla a otros.
i
VALOR
4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de contenido específico.
Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de investigación de operaciones). Ahora bien,
los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto
específico del puesto.
5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la capacidad de
una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión. Las
1.1.7 Modelos de competencias iii
Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de las
competencias laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en tres modelos
fundamentales:iv
Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas
asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del ámbito
anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas
de competencias de Australia y nueva Zelanda. En el mismo las competencias son
definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los resultados o
productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas
medir el nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios,
y definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación
de competencias.
¿Qué es una competencia funcional?
Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen sus
funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el mundo
productivo.
Definidas por mundo productivo.
Conocimientos, habilidades, actitudes.
Se miden en el trabajo
Enfoque Funcional NVQ
La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe
productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen las cosas
(Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en unidades y éstas en
elementos de competencia, siguiendo el principio de describir en cada nivel los
productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):
El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para poder cubrir con
NVQ desde lo más básico-mínimo hasta representar a los profesionales.
Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes características:
ii
iii
iv
Amplitud y alcance de la competencia;
• Complejidad y dificultad de la competencia;
• Requerimientos de habilidades especiales;
• Habilidad para realizar actividades especializadas;
• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;
• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
• Habilidad para supervisar a otros.v
La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de competencias
tendrán que emerger si el análisis se hace adecuadamente (Ibidem):
- Resultados de las tareas;
- Gestión/organización de las tareas;
- Gestión de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está impulsando las bases para
una nueva organización del trabajo en planta.
La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada NVQ es que
solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo hicieron (Hamlin, Stewart, 1992).
En la misma línea critican algunos analistas australianos el enfoque NVQ, diciendo que los
atributos de conocimiento subyacente no pueden ser aislados de las prácticas actuales de trabajo.
Atributos como saber resolver problemas, saber analizar, saber reconocer patrones estructurales,
son muy dependientes del contexto, así que los intentos de enseñarlos fuera del contexto no
tendrían sentido (Hager, 1995).
Modelo Conductual, que se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un
desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En el mismo
las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeño o
empresas con mejores prácticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a una
determinada formación las supone, sino que busca explicar qué determina, en igualdad de
condiciones, un desempeño más destacado que el promedio. Los estudios de
competencias conductuales buscan identificar atributos como la iniciativa, la resistencia
al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o
el liderazgo, todas características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque
tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior, aunque
también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en áreas como las ventas y
la calidad de servicio, donde la competencia conductual es muy relevante.
¿Qué es una competencia Conductual?
Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a hacer en forma
continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.
v
Se desprenden de la estrategia y core competences de la organización.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles.
Modelo Contructivista o Integrativo, donde las competencias se definen por lo
que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su
formación temprana. Este Modelo de origen francés, da gran valor a la educación formal
y también al contexto, entendiendo que las competencias ligan el conocimiento y
aprendizaje a la experiencia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser
capaz de hacer para lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción.
Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en los conductual. Es el más
difícil y complejo de implementar.
2.- IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR
COMPETENCIAS
2.1-GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
2.1.1- Que es La Gestión por Competencias
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la
alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.
Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde vamos), los
objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los máximos
organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales
que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas
para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual
contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la
obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con
la organización, reduciendo así la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de
nuevas medidas.
2.1.2 Objetivos de un sistema de competencias
El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de
dirección en la organización para administrar los recursos humanos integralmente, de manera más
efectiva.
Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:vi
1. La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos.
3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la
organización.
4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un
entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.
2.2.- IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
vi
Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestión por competencias, se
describirá, en términos generales el proceso de implantación a desarrollar y algunas ideas a
considerar en la implementación.
Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el propósito
de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando así la evolución de los
actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de
recursos humanos relativos a:
1. Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta orientado a cubrir una necesidad
primordial de la organización, el mismo proporciona independientemente de su aplicación, las
siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos.
Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).
Necesidades de formación individual y grupal.
Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para
poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
2.2.1 Diccionario de competencias Organizacional
Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que
puedan aparecer en una organización, que incluye una clasificación por temas, la definición de
cada una y niveles de definición o escala conductual. Este documento esquemático constituye el
primer paso para la implementación del modelo en cualquier entidad.
Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:
Adecuadas al tipo de organización.
Adaptadas a la situación actual y deseada.
Exhaustivas
De terminología clara
De fácil identificación y evaluación.
En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estándares de
Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes
implementarlos en la gestión por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido
de los mismos todo aquello que entiendan no los representa.
Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 años de investigación, MacBer,
nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como
componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y
los motivos que puede servirnos de base para el análisis de de los perfiles, agrupando las
Competencias en Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.
Figura No. 2 Competencias según Hay McBer
CONGLOMERADO COMPETENCIAS
I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro
2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión
3. Iniciativa
4. Búsqueda de Información
II. Apoyo y Servicio Humano 5. Comprensión Interpersonal
6. Orientación al Servicio al Cliente
III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia
8. Conciencia Organizacional
9. Establecimiento de Relaciones
IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros
11. Asertividad y Uso del Poder Posicional
12. Trabajo en Equipo y Cooperación
V. Cognitivo 13. Liderazgo de Equipo
14. Pensamiento Analítico
15. Pensamiento Conceptual
16. Pericia (Expertice)
VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol
18. Autoconfianza
19. Flexibilidad
20. Compromiso Organizacional
2.2.2 Especificación de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia
Usualmente las competencias están divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no obstante
muchas organizaciones se acogen a la utilización o definición de 5 niveles o grados de aparición
de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser mas objetivos a la hora de
evaluar los niveles requeridos o de aparición en los perfiles.
A continuación presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los cuales definieron
cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I hasta supercompetente A
Figura No. 3 Modelo Escala Conductual (Fuente, el propio Autor)
Empresa XXXXX
Diccionario de competencias
Basado en el trabajo de “Universales Competenciales” de Lyle Spencer (“Competence at Work”), David MacClelland, Guy LeBoterf
(“L`ingénierie del Competénces”) y Richard Boyatzyz (“The Competence Manager”).
Especificación de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia
I. (Incompetencia o deficiencia seria). Manifiesta todas las conductas negativas. Es el nivel de incompetencia, no posee la
competencia específica y sus conductas dañan el desempeño de la organización.
D. (Requiere desarrollo). Manifiesta las conductas mínimas, probablemente tendrá dificultades desarrollando algunas tareas y
requiere desarrollo para superar su déficit competencias.
C. (Promedio, competente). Manifiesta las conductas para tener un ajuste aceptable en un puesto en el que la competencia es
importante.
B. (Superior al promedio, fortaleza). Manifiesta un desarrollo importante de la competencia. Alcanza el alto desempeño en los
puestos en que la competencia es crítica.
A. (Supercompetencia). Es el individuo "estrella", exhibe el más alto nivel de desarrollo de la competencia.
2.2.3 Formatos utilizados en los Diccionarios de Competencias Organizacionales
A continuación Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la compañías consultoras
donde apreciamos la competencia Orientación al logro de un diccionario de competencias
organizacional de la Empresa XXXXX, la cual cuenta con una definición de la competencia, así
como el desempeño esperado en cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el
mismo no exceda de 20 a 25 competencias Básicas para la organización.
Figura No.4 Modelo Diccionario de Competencias (Fuente, el propio Autor)
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Empresa XXXXX
Competencia
1. Orientación al logro
Definición: Es la preferencia por competir contra un estándar de
excelencia, fijando metas retadoras y luchando por alcanzarlas.
Niveles de competencia
INo muestra estándares de excelencia en el trabajo. Hace sólo lo requerido.
Explota de entusiasmo al hablar de actividades extralaborales.
D
Se enfoca en la tarea, trabaja duro pero no muestra evidencia de manejar estándares de excelencia en su trabajo.
Puede mostrar frustración por elementos de ineficiencia y desperdicio; pero no hace nada por corregir los
problemas.
Trabaja por satisfacer los estándares establecidos por otros.
CCrea sus propias medidas de excelencia. Mide el resultado de su trabajo; aunque sus medidas no sean realmente
retadoras.
Mejora el desempeño. Interviene sistemas y métodos de trabajo para mejorar la calidad, reducir costos, aumentar la
producción, etc.
BEstablece y actúa para alcanzar metas retadoras (con una probabilidad 50/50 de ser alcanzadas). Hace análisis de
brecha (estado actual vs. Deseado) que resulta retador. Toma riesgos calculados, compromete sus recursos y tiempo
manejando la incertidumbre y minimizando el riesgo simultáneamente.
AAlienta a sus compañeros y subordinados a tomar riesgos calculados. Es persistente, sostiene el esfuerzo a pesar de
los obstáculos y cuenta con un historial de logro de metas retadoras.
2.3.- ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1. Sensibilización
2. Análisis de los Puestos de trabajo
3. Definir perfiles de competencias
4. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles
2.3.1. Sensibilización
Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y demás colaboradores
claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodología a utilizar según las
necesidades de la organización.
En el desarrollo de la misma está contemplada la capacitación en los aspectos básicos del sistema
de todo el personal involucrado, de igual forma conocerá la metodología de cómo será evaluado y
evaluará a sus subordinados.
Las sesiones de sensibilización consistirán en:
Reuniones
Focos de Discusión
Charlas y Seminarios
Plenarias
2.3.2 Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de competencias
Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la
segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales:
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles
con la Misión de la empresa.
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades
correspondientes a cada uno.
En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que hay que utilizar
para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos contratado a la persona adecuada o
no.
La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de
vital importancia determinar cuales son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso
de cada posición dentro de la organización y cual es el nivel o medida de estas competencias
que determina el éxito en la ejecución de una actividad
Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las
competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran:
Panel de expertos
Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto) mediante el cual se buscan las
características personales de excelencia:
Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las personas con visión global acerca
de cómo encaja un puesto de la organización y que lo conocen en profundidad llegan a un
consenso acercas de las características personales que los ocupantes de ese puesto deben tener
para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los
objetivos según los factores claves de éxito identificados.
Incidentes Críticos
Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y
usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de incidentes
críticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos específicos
sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el tipo de
conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cuál era la situación?
¿Quién o quienes estaban involucrados?
¿Qué quería hacer usted?
¿Qué fue lo que concretamente hizo?
¿Cuál fue el resultado?.
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia
identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes
críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos
incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan los máximos niveles de competencia
e incompetencia.vii
vii
Figura No.6 Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias (Fuente, el propio
Autor)
Puesto analizado:
Fecha: Lugar: Analista:
Oferente: Cédula:
Competencia
Nivel e Indicadores Conductuales
Iniciativa (Nivel B): Es una persona decisiva en tiempos de crisis; actúa rápido cuando lo normal es esperar a que otros resuelvan
el problema. Actúa para crear una oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro.
Hábleme de una situación donde se halla visto obligado a comunicarse con otras personas, o atender situaciones laborales, después
de las horas hábiles de horario?
¿Cuál era la
situación?
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______________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
¿Quién o quienes
estaban
involucrados?
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¿Qué quería hacer
usted?
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¿Qué fue lo que
concretamente hizo?
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______________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
¿Cuál fue el
resultado?
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
_________________
Competencia presente: Si No Nivel: I D C B A
Figura No.7 Ejemplo de Entrevista Estructurada de Eventos Conductuales
Descripción de la competencia Preguntas para evaluar la competencia
1. Iniciativa. (Nivel B). Es decisivo en tiempos de
crisis, actúa rápido cuando lo normal es esperar a que
otros resuelvan el problema. Actúa para crear
oportunidad o evitar problemas mirando varios
meses hacia el futuro.
1. Dígame acerca de una situación en la que aprovechó activamente una
oportunidad y transformó algo común en algo excepcional.
2. Describa algo que demuestre que puede responder a las situaciones a medida
que ocurren sin necesidad de consultar con alguien.
3. Muchas personas tienen buenas ideas, pero pocas las ponen en práctica.
Dígame cómo transformó una buena idea en un resultado productivo.
4. Describa una ocasión en que emprendió un proyecto especial adicional a sus
responsabilidades normales.
2. Orientación al logro. (Nivel B). Alienta a sus
compañeros a tomar riesgos calculados. Es
persistente. Sostiene el esfuerzo a pesar de los
obstáculos. Cuenta con un historial de logro de
metas retadoras.
1. Describa una ocasión en que usted motivó a un individuo o grupo para realizar
con éxito una tarea.
2. Hábleme de una situación en que usted tuvo que vencer con perseverancia
varios obstáculos.
3. Mencione tres logros importantes, que significaron un reto en su vida. Y
dígame que tuvo que hacer para llegar a ellos.
4. Es usual trabajar en situaciones físicamente exigentes o que impliquen asumir
algún riesgo. Describa una situación cuando fue capaz de hacer un trabajo a
pesar de todas las dificultades.
3. Inteligencia Integradora (Nivel B): Aplica
herramientas complejas; por ejemplo, análisis de
causa efecto, o modelos gráficos que dan
cuenta de las relaciones entre diferentes factores
componentes de un sistema. Simplifica la
complejidad; integra ideas, temas y
observaciones en un modelo consistente.
Identifica un problema clave dentro de una
situación muy compleja.
1. Describa una decisión importante que haya tenido que tomar recientemente.
¿En que se apoyó para tomarla?, ¿Como hizo para enfocarla?
2. Detalle un problema que tuvo que enfrentar en su trabajo. ¿Como lo
identificó?, ¿que hizo para abordarlo?
3. ¿Como identifica problemas potenciales?
4. ¿En las ocasiones en que ha tenido que enfrentar problemas, cómo y de donde
obtiene información?
4. Lectura organizacional y construcción de
relaciones (Nivel A): Comprende la política
organizacional. Conoce el balance de poder en
tiempos de estabilidad como de transformación.
Posee una red de contactos para facilitar el
trabajo. Hace contactos sociales frecuentes con
compañeros y clientes y desarrolla relaciones de
amistad cercana, utilizando estas relaciones
cercanas de amistad para fortalecer y expandir la
red del programa o proyecto.
1. En su puesto de trabajo, ¿Qué decisiones podía Usted tomar y cuales no?, por
qué?
2. ¿Enfrento alguna vez una situación en la que Usted tomo una decisión que no
le correspondía?, si así fue, que fue lo que concretamente sucedió?
3. Describa la red de amigos y contactos suyos y como los ha relacionado con su
trabajo. ¿por qué?
5. Impacto e Influencia (Nivel A): Emplea
influencia indirecta; se apoya en expertos o
terceras partes; construye coaliciones de apoyo a
las ideas. Emplea estrategias de dirección de
grupos para construir apoyos y consensos.
1. Describa un evento (de preferencia externo a la empresa) donde Usted haya
influido significativamente en la toma de una decisión. Describa exactamente
lo que usted quería.
2. ¿Qué impacto tuvo esa decisión en usted y en la empresa? ¿Cuales fueron los
beneficios y riesgos?
3. ¿De quién o quienes recibió apoyo para obtener lo que deseaba?
6. Seguridad en si mismo (Nivel A): Establece con
claridad y confianza sus puntos de vista frente a
sus superiores. Busca responsabilidades
adicionales. Voluntaria y gustosamente asume
tareas extremadamente retadoras.
1. Describa un conflicto difícil reciente en el que Usted haya tenido que defender
con mucho esfuerzo sus puntos de vista.
2. ¿Cual fue el resultado del conflicto?, ¿que paso después del conflicto?
3. ¿Como fue la relación con sus jefes?, ¿por que fue así?
7. Capacidad de Organización (Nivel B): Verifica
el trabajo de otros (datos y proyectos). Da
seguimiento a los proyectos controlando los
plazos de las actividades y sus resultados;
descubre inconsistencias o datos faltantes.
Monitorea la calidad del trabajo de otros y se
asegura de que los procedimientos sean seguidos.
Expresa una intención constante por incrementar
1. ¿Que hace Usted para organizar su trabajo?, por favor detalle como lo hace.
2. Describa ¿como hace Usted para verificar el trabajo de otros?
3. ¿Como ha hecho para asegurarse de que el trabajo de su departamento u
oficina va por buen camino?
4. Si ha hecho uso de herramientas, ¿podría describir de que se trata y como las
utiliza?
el orden y la sistematicidad en los sistemas.
2.3.3 Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los
perfiles en base a ello.
¿Qué es un perfil de competencias?
Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una
ocupación genérica, presente en el mundo productivo a través de los “cargos” que cada empresa
tipifica.
En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y
muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como
“competencia laboral”. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes:
1. Nombre de la competencia.
2. Definición.
3. Niveles.
4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y
cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en que
consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización.
En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en
términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de
trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias
necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.
Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un
Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por Competencias.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:
1. Definición de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.
4. Competencias
Figura 8. Ejemplo de una Descripción de puestos y un perfil por competencias
DESCRIPCION DEL PUESTO
EMPRESA XXXXX
1.- IDENTIFICACION DEL PUESTO: SECRETARIA EJECUTIVA
Proyecto : Oficina Nacional
Código del Puesto : 0010500
Fecha de emisión : 01 de diciembre 2006
Nombre del puesto : Secretaria Ejecutiva
2.- MISION DEL PUESTO:
Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma
preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjería,
mensajería y recepción.
3.- COORDINACION DEL PUESTO:
3.1.- Jefe inmediato:
*Director(a) Nacional
3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones:
*El Coordinador de área, que en ausencia del/la Director/a Nacional quede en sustitución de éste/a.
3.3.- Relaciones:
lnternas:
*Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de la Junta
Directiva.
*También mantiene relación con los Coordinadores de Áreas de la ONC y los Directores de Proyectos.
*Con frecuencia se relaciona con los equipos pedagógicos y los/as Colaboradores/as en general.
Externas:
*Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
*Se relaciona con proveedores y público en general.
3.4.- Supervisa a:
3.4.1.- Directamente: Miscelánea/o y Mensajero/a.
3.5.- Eventualmente es sustituido por:
*Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto.
3.6.- Eventualmente sustituye a:
*Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro.
4.- CONTENIDO DEL PUESTO:
1. Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual.
2. Organizar el archivo de la correspondencia y documentación.
3. Mecanografiar documentos en general.
4. Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecución de acuerdos,
sesiones, socios, etc.
5. Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a así como las
sesiones de trabajo del comité operativo nacional.
6. Administrar el proceso de envío y recibo de fax.
7. Archivar documentos en general.
8. Mantener al día la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional.
9. Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite.
10. Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y miembros
de la Junta Directiva.
11. Efectuar cotizaciones de compras.
12. Administrar las áreas de Servicios Generales de la Oficina Nacional.
13. Asistir a reuniones cuando se le convoque.
14. Atender la central telefónica.
15. Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades.
16. Atender al portón de entrada por medio del control telefónico.
17. Atender al público que llega a la Oficina Nacional de Coordinación.
18. Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general.
19. Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/la Director/a
Nacional y/o la Junta Directiva.
5.- ACCESORIOS:
Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza.
a. "Actas".
b. "Presupuestos".
c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales".
d. "Correspondencia".
e. “Manuales”
f. “Otros”.
Máquinas y Equipo utilizados.
a. Computadora.
b. Calculadora.
c. Fax y Fotocopiadora.
Herramientas manuales utilizadas.
No utiliza herramientas.
Equipo de protección personal.
No requiere equipo de protección.
Materiales utilizados y / o manejados.
No utiliza materiales.
6.- ESPECIFICACION DEL PUESTO
Naturaleza y complejidad del puesto.
El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atención por los asuntos delicados y confidenciales que
debe manejar. Demanda poco esfuerzo físico. Es recomendable que tenga más de tres años de experiencia.
Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales.
Formación y experiencia.
Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administración de
personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga más de tres años de
experiencia en puestos similares. Se considera un período de inducción de tres a seis meses.
Iniciativa.
Se requiere habilidad solamente para interpretar órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para
resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo.
Esfuerzo mental y visual.
Se requiere mucha atención, pero solo durante períodos cortos, especialmente al recopilar información y
redactar actas e informes.
Esfuerzo físico.
El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en
un puesto de esta naturaleza.
RESPONSABILIDADES
Responsabilidad por el trabajo de otras personas.
Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar
la labor que realiza el/la Misceláneo y el/la Mensajero.
Responsabilidad por trámites y procesos.
Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, así como de la Junta Directiva. Los
errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organización, especialmente al transcribir acuerdos de
la Junta Directiva, sin embargo, son fáciles de detectar, en el proceso normal de verificar la información.
Responsabilidad por datos confidenciales.
Es responsable de información confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, políticas y
acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional.
Responsabilidad por valores y equipos.
Es responsable de los activos que la organización le ha facilitado, para el desempeño de sus funciones. Es
su obligación hacer el mejor uso de los mismos.
Responsabilidad por la relación de terceras personas.
Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de
Áreas, los/as Directores/as, equipos psicopedagógicos y colaboradores/as en general. También mantiene
relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales,
proveedores, visitantes y público en general.
Responsabilidad por la seguridad de terceras personas.
No es responsable por la seguridad de otros.
COMPETENCIAS
Habilidad para las relaciones Nivel B
Interpersonales
Servicio al Cliente Nivel B
Compromiso Organizacional Nivel C
Iniciativa Nivel C
Capacidad de Organización Nivel C
Inteligencia Integradora Nivel C
Tolerancia a la frustración Nivel C
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente.
El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente
normal de oficina.
Riesgos.
No está expuesto a riesgos.
Enfermedades profesionales.
No está expuesto a enfermedades profesionales.
CONDICIONES PERSONALES
Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se
estima conveniente que sea mayor de 30 años por el nivel de responsabilidad y el alto grado de
confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus funciones.
OBSERVACIONES GENERALES
a. Ascenso de o hacia otros puestos.
El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto.
b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de
lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.
Figura 9. Ejemplo de un perfil por competencias
Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva
Requisitos generales
MISION DEL PUESTO
Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y
ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar
y supervisar las labores de conserjería, mensajería y recepción.
ESTUDIOS
Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia en la
administración de personal y manejo de sistemas computacionales.
CARACTERISTICAS GENERALES
Edad: Mayor de 30 años.
Sexo: Femenino.
Estado civil: Indistinto
Disposición: A trabajar con dedicación exclusiva.
Con cursos de especialización o dominio en:
Tareas secretariales.
Condiciones físicas:
oExcelente salud.
oBuena presentación.
Otras condiciones requeridas:
oSe recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con
excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicación total.
Se requiere un alto grado de confidencialidad.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):
Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o
situación de los otros.
2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):
Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del
clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a
otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente.
3-Compromiso Organizacional (Nivel C):
Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.
Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales.
4- Iniciativa (Nivel C):
Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en
completar tareas sin que se le demande.
Hace más de lo requerido, va más allá de la descripción del puesto, asume tareas extra o
complementarias, asume y conduce nuevos proyectos.
5- Capacidad de Organización (Nivel C):
Muestra una preocupación general por el orden y la claridad: busca clarificar roles,
procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito.
Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la información recibida.
6- Inteligencia Integradora (Nivel C):
Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es
capaz de establecer diferencias importantes entre la situación actual y lo que ha ocurrido
en el pasado.
7- Tolerancia a la Frustración (Nivel C):
Maneja un diagnóstico objetivo de la situación que condujo a un resultado negativo.
EXPERIENCIA DE TRABAJO
En cargos similares a nivel ejecutivo, mínima de 3 años.
Preferible en puestos con personal a cargo
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
De preferencia con conocimiento en las leyes de protección a la niñez y familia.
Elaboración de informes, reportes.
Técnicas secretariales y de archivo.
Excelente manejo de programas de computación Word, Excel, Power point,
Access, Internet y correo electrónico.
2.3.4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los
responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus
colaboradores presentes, fijar una retribución razonable. Los colaboradores que demuestren un
desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados
a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo
del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
La Gestión eficaz de los Recursos Humanos de una Organización comienza con una correcta
Selección del Personal que la forma. Luego de establecido el sistema de gestión por
competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de
reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos mas idóneos para el cargo.
Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la
organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:
Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento, reorganización de la
estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.
Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación de personal.
Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la
organización que no estaban previstas.
El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque debemos
tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos. Una buena
gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala
gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de
selección.viii
3.1.1 Fases de un proceso de selección
Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos atender a todas las fases
del proceso:
Análisis y definición del perfil.
Convocatoria (interna o externa).Redacción de la convocatoria, elección de los medios de
difusión.
Preselección de currículos.
Evaluación de candidatos: Entrevistas iniciales y aplicación de pruebas, en el caso de que se
requiera.
Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas.
Presentación de candidatos al departamento solicitante.
Contratación y acogida.
Comunicación a los candidatos no seleccionados.
Actualización de la base de datos.
3.1.2 Herramientas utilizadas para la selección por competencias.
ANUNCIOS Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que
soliciten el puesto en cuestión. Se consigue ofreciendo
información precisa de la naturaleza del puesto y de las
competencias que se buscan
viii
LA ENTREVISTA
FOCALIZADA
Entrevista estructurada, que valora directamente si los
candidatos poseen las competencias requeridas para el
puesto
TEST
-Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las
competencias cognitivas, como p.e, Pensamiento
Analítico
-Test de Personalidad: evalúa un gran número de
competencias
SIMULACIONES,
EJERCICIOS PRÁCTICOS Y
ASSESMENT CENTER:
Aporta gran valor añadido al proceso de selección.
Se diseñan para simular lo más parecido posible las
exigencias en términos de competencias del puesto en
cuestión.
Tipos: Role play, Ejercicios de simulación...
INFORMACIÓN
BIOGRÁFICA
Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones
pasadas en la que hubo más posibilidades de desarrollar
unas determinadas competencias
ENTREVISTA TELEFÓNICA
Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en la
entrevista curricular.
Es un filtro indispensable en procesos de selección de
gran volumen y en Assessment Centre
Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con políticas claras y
bien definidas, así como procedimientos para el proceso de reclutamiento, selección y
contratación.
Figura 10.
EMPRESA XXXXX
FORMULARIO DE PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCION Y
CONTRATACION DE PERSONAL
RESPONSABLE ACTIVIDAD /FUNCION
RR.HH para la ONC
Director/a Programa,
Asistente o T.S para los
proyectos
Jefe inmediato
RR.HH para la ONC
Psicólogo/a para los
proyectos
RR.HH para la ONC
Psicólogo/a o T.S. para
los proyectos
-Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección, que exista
aprobación y contenido presupuestario para el mismo, ya sea para plazas nuevas, o
bien para el reemplazo de las existentes.
-Verificar con la jefatura solicitante del proceso, que el perfil del puesto deseado
coincida con el perfil indicado en el Manual de Perfiles, en caso contrario hacer los
ajustes respectivos.
-Definir las fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas que se aplicarán para
el proceso, dando prioridad a las promociones internas.
-Abrir el concurso internamente para los/as colaboradores/as que están interesados/as
en ser considerados/as, o bien, para obtener referencias de posibles candidatos/as; si
pre-selecciona candidatos/as debe continuar con la programación del horario de
entrevistas y citar a los candidatos.
-Revisar la Base de Datos como fuente de consulta; si pre-selecciona candidatos debe
continuar con la programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos.
-Contactar las fuentes externas; si pre-selecciona candidatos debe continuar con la
programación del horario de entrevistas y citar a los candidatos.
-Solicitar como última opción autorización para publicar el anuncio en la prensa.
-Confeccionar un borrador del anuncio y coordinar con la agencia de publicidad.
-Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por medio del anuncio en la
prensa.
-Citar y aplicar la entrevista inicial (preliminar).
-Citar y aplicar entrevista con el jefe inmediato. Se le debe enviar anticipadamente los
currículums de los/as candidatos/as que entrevistará y adjuntar un formulario de
Resumen de Entrevista.
-Citar y aplicar Entrevista Conductual.
-Verificar las referencias laborales y personales de los/as candidatos/as
seleccionados/as, utilizando el formulario de Indagación de Referencias.
RESPONSABLE ACTIVIDAD /FUNCION
RR.HH para la ONC
(coordinar)
Psicólogo/a para los
-Aplicar las pruebas Psicometricas en función del puesto requerido, a los/as
candidatos/as que sean pre-seleccionados/as. Estas deben ser aplicadas por los/as
Psicólogos/as de otros programas.
Programas
RR.HH para la ONC
Director/a de
Programa
Jefe inmediato para la
ONC
Secretaria/o
Administrativa/o para
los Programas
Recursos Humanos
RR.HH para la ONC
Director/a de
Programa
Jefe inmediato
-Revisar, analizar y archivar los resultados de las pruebas aplicadas.
-Analizar conjuntamente con el jefe inmediato del puesto, los resúmenes de las
entrevistas realizadas, de no seleccionar un/a candidato/a para contratar, se debe
iniciar el proceso, en caso contrario se continúa con el siguiente punto.
-Coordinar con el jefe inmediato del puesto, el espacio físico donde se ubicará el/la
nuevo/a empleado/a, uniforme, herramientas y cualquier otro implemento que
requiera para su desempeño y su Plan de Inducción.
-Citar al/a candidato/ha seleccionado/a e informarle las condiciones de su
contratación, así como definir la fecha de ingreso. Se le debe solicitar cualquier
documento que haya quedado pendiente.
-Confeccionar la Acción de Personal y adjuntarla al expediente del nuevo/a
empleado/a, agregando además, el Currículum Vitae, fotografía, copia de la cédula de
identidad, Evaluación de la Entrevista, Resumen de Entrevista, Verificación de
Referencias, copias de los atestados del candidato.
-Enviar una copia completa del expediente y la Acción de Ingreso original a Recursos
Humanos en la ONC.
-Archivar el expediente y devolver al Programa una copia de la Acción de Ingreso con
la autorización respectiva para que la adjunten al ingreso de planilla y la remitan al
departamento de Contabilidad.
-Informar del cierre del proceso a los/as restantes candidatos/as.
- Coordinar con el jefe inmediato del/a nuevo/a colaborador/a su Plan de Inducción.
- Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan de Inducción.
-Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a nuevo/a durante
los tres primeros meses, para evaluar su adaptación al puesto, al grupo de trabajo y a
la organización.
-Realizar la evaluación del periodo de prueba e informar a Recursos Humanos si el/la
colaborador/a continúa o no en la organización.
4.- DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION Y
DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO POR COMPETENCIAS.
4.1.1 Que es la capacitación por competencias
Es el proceso de desarrollo de competencias, donde se planifican cursos curriculares o procesos
pedagógicos para el personal, con el fin de cubrir la brecha entre sus competencias actuales y las
que deben tener para el puesto. Esta garantiza con mayor nivel de certeza la pertinencia y la
calidad de la formación porque se origina independiente y personalizada.
4.1.2 Características de la capacitación por competencias:
Específica a la competencia a desarrollar
Formación flexible y personalizada.
Contenidos y estrategia en un entorno flexible.
Rescata el saber del trabajador.
El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.
Formación integral.
4.1.3 Detección de Necesidades de Capacitación DNC
La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de necesidades de
capacitación de sus talento humano, de otra manera seria desvirtuar la verdadera función de esta y
olvidarse de sus resultados que debe entender.
La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe realizarse para
fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de
desarrollo.
Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben realizar en tres niveles
que son:
1. Análisis de la Organización.
2. Análisis del Personal.
3. Análisis del Puesto de Trabajo.
El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es necesario contar
con todos los documentos que describen el estado de la Organización y reflejan una imagen
amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y así poder observar las áreas con problemas de
desempeño y oportunidades de capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias,
organigrama, etc).
Figura No. 11
Empresa XXXXX
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A-001)
DATOS DEL SUPERVISOR:
1- Institución: 2. División o Departamento:
3- Apellidos y Nombres: 4- Cargo:
5- Frecuencia con que evalúa al trabajador: F ____ R ____ E ____ N ____
DATOS DEL EMPLEADO
6- Apellido y Nombre 7- Cédula de Identidad:
8- Cargo que desempeña: 9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. ___
10- Fecha de Ingreso: 11- Antigüedad en el cargo actual:
12- Nivel Educativo
Nivel Finalizó Título Obtenido y/o ha obtener Estudiando
Sí No No
Primaria
Secundaria
Técnico –
Medio
Técnico
Superior
Universitario
Post – Grado
13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluación de
Eficiencia:
Sí No
Fecha de su última evaluación: / / Resultado obtenido: Exc. Mb B. Reg. Def.
14- Conocimiento sobre el Instituto de Previsión y/o Asociación de Profesores de la UCV
Aspecto Sí Poco No Observaciones
a) Estructura organizativa de la
institución
b) Políticas de la institución
c) Misión, visión, metas y objetivos de
la institución
d) Normas y Procedimientos de la
institución
e) Reglamentos, Leyes, Convenios de
la institución
f) Conocimiento de las Cláusulas del
Convenio Colectivo de Trabajo
g) Estructura organizativa de su
departamento
h) Objetivos y metas de su
departamento
i) Programas prioritarios de su
departamento
15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institución
Denominación de la Actividad Instructor y/o Institución Período
Fecha Duración
16- Principales funciones o tareas que realiza el empleado Nivel de Dominio
E B R D
17- Competencias
Competencias Nivel de Desempeño
E B R D NA
Orientación de Servicio al Usuario. Capacidad para prestar servicio al público
en forma cortes y diligente e informar veraz y oportunamente sobre lo
solicitud requerida por el usuario
Establecimiento de Relaciones. Capacidad de establecer relaciones, crear y
mantener contactos amistosos con personas cuya colaboración es necesaria
para el éxito de la organización
Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar colaborando en grupos
multidisciplinarios. Ser capaces de entender, tener expectativas positivas y
comprensión respecto a los demás, aportando y aceptando ideas de otros que
conlleven a la consecución de metas y objetivos comunes
Dirección de Personas. Capacidad de confiar a los demás lo que es necesario
hacer y lograr que esto se cumpla, teniendo siempre en mente el cumplimiento
de los objetivos y metas de la organización
Pensamiento Analítico. Capacidad de comprender las situaciones y resolver
los problemas a base de separar sus partes y meditar sobre ellas en forma
lógica y sistemática
Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar y utilizar el
conocimiento técnico adquirido a través de la educación, estudio y
experiencia correspondiente, de una manera efectiva
Motivación por el Logro. Preocupación por trabajar bien y por compartir para
superar un estándar de excelencia, vencer los obstaculos, aceptar riesgos
calculados y lograr metas establecidas por la organización
Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en las habilidades y
conocimientos de los trabajadores, asigando responsabilidades necesarias para
el cumplimiento de las actividades y objetivos de desempeño del cargo.
Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las necesidades de desarrollo
de conocimientos y habilidades de las personas bajo su supervisión y
emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de
éstos.
18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
Necesidades Detectadas
19- Entrenamiento Sugerido
Entrenamiento Sugerido Prioridad Horario
1er 2do 3ero 4to HT FT M
20- Observaciones
21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de Recursos Humanos
Firma: _________________ Firma: ______________ Firma: _____________
Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha: _____________
5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
5.1.1 ¿Qué Es Evaluación?
Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que
se debe conseguir y cómo se va a conseguir.
5.1.2 ¿Por qué evaluar?
porque es un derecho del supervisado saber mo se ha desempeñado en un plazo
determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y
necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral.
Porque los responsables de la organización necesitan saber si se han cumplido las metas
establecidas en ese mismo plazo.
5.1.3 ¿para qué evaluar?
Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al logro
completo de la misión y de los objetivos estratégicos. Constituye la base para las certificaciones
que se requieren para un ascenso de grado o promoción de nivel.
5.1.4 ¿Cómo Evaluar?
Técnicas
Entrevistas
Observación
Soportes de relevamiento de la información
Formulario de Evaluación por competencias
5.1.5 ¿Por qué evaluar por competencias?
Porque focaliza en el desempeño mas que en la persona.
Porque se refiere a un saber actuar.
Porque promueve un lenguaje común, centrado en las acciones que llevan al efectivo
cumplimiento de las funciones.
En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar
no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino
también las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad,
las cuales podían ser determinantes en el logro de los resultados finales.
Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel donde los objetivos
cambian con frecuencia, los de desarrollo son más importantes que el desempeño pasado y la
medida de los resultados y de las competencias no es fácil ni están bajo control constante.
Figura No. 12 Empresa XXXXX
SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Formulario de Evaluación por competencias realizada por el Jefe inmediato
Datos del evaluado:
Nombre de la persona evaluada:
Puesto: Coordinadora de Recuros Humanos
Programa. Oficina Nacional
Antigüedad en el puesto: 6 años
Periodo evaluado: 2006
Datos del evaluador:
Nombre de quien evalúa:
Puesto: Directora Nacional
Relación con el Evaluado: Jefe inmediato
Número de Encuesta:
Marque en la columna de "Calificación" para cada una de las opciones, dando un valor de "1" a "5" según usted considere
pertinente.
Tome en consideración que "1" indica su menor grado de satisfacción y "5" su mayor grado de satisfacción.
1.- Compromiso Organizacional - Nivel A
No. Concepto Calificación
1 Actúa en pro de la organización aún fuera de la esfera laboral (p.ej. hace contactos que pueden
beneficiar a la Organización aún durante sus vacaciones, días de descanso, etc) 4
2 Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con sus compromisos personales y
profesionales. 4
3 Su actuar es consistente y congruente con los valores de la Organización. 4.5
4 Construye una red de apoyo de contactos personales que utiliza para fortalecer el trabajo de la
Asociación Nacional. 4
5 Asume la responsabilidad por decisiones impopulares en pro de la Organización y el logro de
los objetivos de la misma. 4
6 Manifiesta orgullo de pertenecer a la Organización y motiva el mismo sentimiento en todos/as
los/las colaboradores/as. 3.5
7 Antepone los intereses organizacionales a los intereses particulares. 4.5
Puntaje promedio de la competencia 4.1
2.- Orientación al logro Nivel B
No. Concepto Calificación
1 Se propone objetivos y metas altas (retadoras) para mejorar el trabajo de su área en particular y
de la Asociación Nacional en general. 4
2 Analiza la brecha entre los resultados obtenidos y los deseados, realiza los ajustes necesarios. 4
3 Alcanza los objetivos que se ha propuesto en sus planes de trabajo. 4
4 Identifica avances en los resultados y realimenta para alcanzar el logro esperado. 4
5 Se autoevalúa con base en resultados y se propone nuevas metas retadoras. 4
6 Asume riesgos, administrando y minimizando la incertidumbre. 4
7 Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad del servicio que
brinda a los programas y a los clientes externos. 4
Puntaje promedio de la competencia 4.0
3.- Inteligencia Analítica - Nivel A
No. Concepto Calificación
1 Detecta a tiempo problemas relacionados con su área y cualquier otra área de la Organización 4
2 Establece prioridades para las tareas en orden de importancia. 4
3 Analiza las relaciones entre diferentes partes de un problema o situación. 4.5
4 Trabaja con datos y hechos concretos y frecuentemente hace referencia a estos. 4
5 Clasifica las ideas usando gráficos y/o tablas que explican los fenómenos analizados. 4
6 Recopila información relevante, la organiza de forma sistemática y establece relaciones entre
los datos. 4
7 Identifica cadenas de acontecimientos, los hechos, las causas y consecuencias que llevaron a un
problema y genera las soluciones para estos. 4
Puntaje promedio de la competencia 4.1
4.- Iniciativa - Nivel B
No. Concepto Calificación
1 Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos y
preveer alternativas de acción (por ejemplo, políticas y acciones de gobierno que peden afectar
la situación de la niñez). 3.5
2 Actúa preventivamente creando oportunidades y evitando problemas potenciales. 4
3 Tiene facilidad para encontrar soluciones a los problemas; es proactivo y creativo. 4
4 Se anticipa a situaciones inesperadas o de cambio, orientando y acompañando a los/las
Colaboradores/as para que respondan oportunamente. 4
5 Hace propuestas novedosas y útiles para mejorar las condiciones y el trabajo de la Asociación
Nacional. 3.5
6 Propone ideas acordes a las normas y principios de la Organización. 4
7 Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo, si cuenta la
información y el tiempo necesario. 4
Puntaje promedio de la competencia 3.9
5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B
No. Concepto Calificación
1 Es abierto a aceptar criterios y conocimientos de los/as miembros del equipo cuando estos/as
los plantean. 4
2 Construye redes de comunicación fluida entre todos/as los miembros de la Organización a fin
de facilitar la circulación de la información y del conocimiento. 4
3 Reconoce en los/as miembros de su equipo las habilidades y fortalece el desarrollo de las
mismas. 3.5
4 Promueve la integración y participación de todos/as los miembros del equipo, solicitando
insumos, infomación y realimentación.
4
5 Se enfoca en la tarea y permanentemente logra motivar al grupo en el logro de resultados
concretos. 4
6 Valora genuinamente la experticia y opinión de los demás. Solicita ideas y opiniones para
tomar decisiones y formular planes concretos.
4
7 No sólo realiza esfuerzos extraordinarios, sino que logra el compromiso de los otros/as
miembros del equipo para que estos también los hagan. 4
Puntaje promedio de la competencia 3.9
6.- Inteligencia Integradora - Nivel B
No. Concepto Calificación
1 Tiene habilidades para el manejo de grandes cúmulos de información estableciendo relaciones
complejas pero expresadas con claridad; contribuyendo con ello a la resolución de problemas
en el menor tiempo posible. 4
2 Propone herramientas para que la información sea compartida por toda la organización, para
que todos respeten los mismos parámetros y, así evitar la duplicación de tareas o la generación
de informaciones contradictorias. 4
3 Demuestra facilidad para discriminar en sus tareas los datos importantes de los secundarios;
estableciendo relaciones atinadas. 3.5
4 Es capaz de reunir la información suficiente para la elaboración de propuestas (presupuestos,
proyectos) que dan absoluta claridad de la justificación del mismo. 4.5
5 Se preocupa por su capacitación y la de su equipo para la búsqueda y uso de herramientas
novedosas que permitan un mejor y más rápido manejo de los datos, variables y toda aquella
información que requiera de un análisis profundo. 4
6 Utiliza una visión de conjunto en el análisis de la información. 3.5
7 Identifica un problema clave dentro de una situación muy compleja. 4
Puntaje promedio de la competencia 3.9
7.- Capacidad de Organización - Nivel A
No. Concepto Calificación
1 Organiza su trabajo y lo hace con base en su planificación. 4.5
2 Es ordenado y establece con claridad roles, procedimientos y metas
4.5
3 Cumple y hace que se cumpla con los procedimientos establecidos y constantemente establece
medidas para mantener el orden en el trabajo. 4
4 Verifica el trabajo de sus colaboradores/as y da seguimiento a los plazos de las actividades y
sus resultados. 4
5 Desarrolla sistemas y métodos de trabajo para mejorar la calidad de los resultados. 4
6 Establece prioridades, tácticas, decisiones y tiempos establecidos. 4
7 Documenta lo pactado sobre metas, objetivos, experiencias y/o resultados importantes. 4.5
Puntaje promedio de la competencia 4.2
Resumen de la evaluación realizada por el jefe inmediato
No. Competencia evaluada Promedio
1 1.- Compromiso Organizacional - Nivel A 4.1
2 2.- Orientación al logro Nivel B 4.0
3 3.- Inteligencia Analítica - Nivel A 4.1
4 4.- Iniciativa - Nivel B 3.9
5 5.- Habilidad para el trabajo en equipo - Nivel B 3.9
6 6.- Inteligencia Integradora - Nivel B 3.9
7 7.- Capacidad de Organización - Nivel A 4.2
8 0.0
Puntaje promedio de la evaluación del jefe inmediato 4.0
6. NORMALIZACIÓN DE LA COMPETENCIA LABORAL COMO
PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE LA
ORGANIZACIÓN
La Validación y Certificación de las Competencias Laborales: consiste en el reconocimiento
formal de las competencias de los trabajadores, independientemente de la forma y lugar en que
fueron adquiridas, y con base en una norma de competencia laboral. La emisión del certificado de
competencia implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias por
medio del cual se realiza la verificación de evidencias de desempeño y conocimiento del
individuo en relación con la norma.
Objetivo General
Verificar los niveles de dominio de los conocimientos tecnológicos y técnicos, así como las
habilidades y destrezas para el desempeño de un proceso productivo, a las personas que los
soliciten, otorgándole el reconocimiento mediante la certificación.
Objetivos Específicos
Avalar los certificados otorgados a aquellas personas que han demostrado ser competentes para el
desempeño de funciones productivas.
Clasificar y ubicar, previa aplicación de los instrumentos de medición, a las personas que no
posean totalmente las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por la función productiva
y deseen continuar su proceso de aprendizaje hasta obtener un mayor nivel de capacitación.
Promover y propiciar la actualización tecnológica y técnica de los trabajadores y su capacidad
para responder a las exigencias del mundo laboral.
6.1.1 Características de la Validación y Certificación De Competencia Laboral
Está centrada en los resultados del Desempeño Laboral (definidos en la norma)
Es individualizada y voluntaria
Lo mínimo certificable es la unidad de competencia.
El juicio evaluativo que se emite después de la medición es si el individuo es competente
o aun le falta formación
Por referirse a funciones productivas reales, los certificados abarcan unidades de
competencias diferentes. El trabajador puede acumular certificados de sucesivas unidades
de competencia en las que haya mostrado su dominio.
El certificado tiene una vigencia limitada. Su poseedor debe actualizar la certificación en
los plazos que se hayan fijado.
6.1.2 Criterios Para Acciones de Validación y Certificación de Competencias Laboral
Las acciones e instrumentos para la evaluación de las competencias se desarrollan en
base a las Normas de Competencia Laboral establecidas por áreas ocupacionales.
Los criterios de valoración serán establecidos en torno a los tipos de evidencia que
presentara el candidato: de desempeño, de producto y de conocimiento.
Las formas principales para recabar evidencias serán: la observación directa en el lugar
de trabajo, la simulación del ambiente de trabajo y preguntas orales
En acciones de validación-certificación de competencias no habrá exigencias estrictas de
requisitos formales (escolaridad), salvo en aquellos casos en que el ejercicio profesional y
el mercado laboral establezca niveles de educación o experiencia específicos, los cuales
se constituirán en requisitos fundamentales para otorgar la certificación
Las características y criterios anotados para la validación-certificación forman parte de
los procesos de planificación, diseño, operación y administración de la Formación
Profesional.
6.1.3 Cobertura de la Validación-Certificación de Competencias
Son aspirantes de acciones de validación-certificación todas las personas que lo soliciten,
siempre y cuando cumplan con las condiciones generales establecidas y las condiciones
especificas estipuladas para cada Norma de Competencia Laboral.
Las acciones de validación-certificación se programarán preferencialmente para personas
vinculadas al trabajo o aspirantes a colocarse en el mercado laboral si las condiciones de
oferta y demanda laboral así lo señalan.
6.1.4 Proceso Metodológico para La Validación y Certificación de Competencias Laborales
En términos generales el procedimiento para la validación es común con el de acciones regulares
y debe preverse desde la planeación de cada regional y centro, sin embargo a continuación se
describe en términos generales el procedimiento para la validación con el propósito de facilitar su
comprensión.
Planeación: cada Oficina Regional y Centro debe incluir en su Plan Operativo las
acciones a ejecutar de validación-certificación de competencias Laborales
Promoción y divulgación: definir los medios de promoción y divulgación a utilizar en el
proceso de validación, según población usuaria y objeto de la acción. La promoción se
puede realizar a través de gremios, asociaciones, empresas o medios de comunicación.
Los funcionarios del INFOTEP, responsables de la promoción de acciones de cada
regional y centro, preparan la información y materiales necesarios para informar sobre
objetivos, contenidos, usuarios, procedimientos generales, fecha y sitios de la validación.
Recepción y Registro de Solicitudes: los interesados en participar en acciones específicas
de validación depositarán su solicitud en las regionales, centros y organismos acreditados
para tales fines, los cuales procederán a realizar el registro correspondiente.
Información Orientación: los solicitantes serán citados a una reunión de información e
inducción sobre aspectos, tales como: instructivo para el candidato y plan de evaluación.
Este último es elaborado por la Comisión Evaluadora.
Prediagnóstico de Competencia: una vez informados los aspirantes a la validación, el
instructor o encargado de taller del área ocupacional a la cual pertenece la o las
competencias motivo de la validación, le hará una entrevista técnica a manera de sondeo
con el fin de determinar: el estado de la competencia con relación a la unidad en que
aspira a certificarse y las probabilidades de éxitos del candidato para obtener el
certificado de la competencia. De este modo se evita perdida de tiempo y materiales. La
entrevista técnica estará centrada en la unidad de competencia a ser certificada.
Mediante el análisis de los resultados obtenidos el candidato puede ser remitido al proceso de
evaluación o, en su defecto, ser instado a iniciar un proceso de formación para reforzar sus
competencias en los aspectos que aun domina.
Diseño de la Prueba de Validación: para el diseño de una prueba tanto teórica como
práctica se toman en cuenta los aspectos siguientes:
a. Análisis de la norma de competencia laboral: análisis de los criterios de desempeño,
campo de aplicación, evidencias de conocimientos y evidencias de desempeño requeridas
para desempeñar de manera efectiva una función productiva.
b. Estructuración y construcción de los indicadores de la prueba: que permitan evidenciar
los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen los individuos que se someten a la
certificación por competencia.
c. Definición de las normas para la aplicación de la prueba: se refiere a los aspectos
relacionados con las responsabilidades del organismo evaluador, instrucciones que debe
suministrar al candidato en los distintos momentos de la prueba (antes, durante y
después); información al candidato sobre sus responsabilidades y obligaciones al ejecutar
la prueba y las condiciones generales en las que será evaluado.
Aplicación de la Prueba: consiste en la administración de los instrumentos diseñados para
recoger las evidencias de desempeño y de conocimientos en la competencia evaluada. El
mejor lugar para llevar a cabo la evaluación en el lugar de trabajo real, ya que es allí
donde puede observarse con mayor facilidad el verdadero desempeño competente. Si se
recurre a la simulación, se debe tratar de simular condiciones de operación reales tan
parecidas a las del lugar de trabajo como sea posible.
La aplicación de los instrumentos de evaluación esta a cargo de la comisión. Esta deberá
considerar una serie de aspectos que se describen en el instructivo elaborado para tales fines.
En esta actividad se obtiene el diagnóstico profesional de cada trabajador, el cual resulta de la
comparación del resultado obtenido en las diferentes pruebas con lo requerido por la norma de
competencia.
Emisión de Juicio de Evaluación: el juicio emitido por el organismo de la validación gira
en dos vertientes:
a. El trabajador posee las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por las Normas
de Competencia Laboral
b. El resultado de la prueba indica que el trabajador presenta deficiencias en el o los
elemento(s) de la o las unidad(es) de Competencia evaluada, por tanto necesita formación
y se le remite a participar en acciones de capacitación o a su superación por medio de
preparación independiente.
Entrega de Certificado: la evaluación que resulta con el veredicto de competente, le
permite al candidato acceder a la Certificación.
6.1.5 Elementos críticos de un sistema nacional de normalización
La propuesta de un sistema nacional de normalización debe tomar en consideración un conjunto
de elementos críticos que en su mayoría son aspectos ante los que no existe una respuesta única ni
clara, sino que se deben tomar en cuenta como guías de la normalización, ya que en última
instancia son los determinantes del éxito o fracaso del sistema.
Los elementos críticos que guardan directamente relación con la gestión por competencias en la
empresa son, entre otros, los siguientes:
1. El tema de la transferibilidad de la norma de competencia.
2. El tema de la exigencia de la norma.
3. El tema de la competencia entre empresas.
4. El tema de la enseñanza individualizada
5. El tema de la participación de los trabajadores-sindicato en la identificación y
administración de la norma. Sin embargo, en América Latina la participación de los
trabajadores en las empresas es más excepción que regla
6. El tema de la autonomía del trabajador. En América Latina no es parte de la cultura
laboral y, en el mejor de los casos, llega a una situación de autonomía controlada.
7. El tema de las relaciones laborales.
8. El tema de la heterogeneidad.
9. El tema del subempleo y/o sector informal.
10. El tema del empleo.
11. El tema institucional de la burocracia.
12. El tema del costo.
13. El tema de la exclusión social.
Éstos, y seguramente algunos puntos más, hacen que la pregunta ¿tener normas de competencias,
es bueno o malo? sea poco relevante. ix
6.1.6 Iniciativas nacionales relativas a la certificación de las aptitudes profesionales - República
Dominicana- Desarrollo de Normas de Competencias Laborales para la Formación y Certificación
del Recurso Humano en el Sector Hotelería y Turismo. Fuente INFOTEP
Este proyecto del INFOTEP, El instituto Nacional de Formación Técnico Profesional, ha tenido
como objetivo "Desarrollar las estrategias y procedimientos que permitan la implementación de la
Formación y Certificación bajo Competencias Laborales en el sector Hotelería y Turismo" para
mejorar el desempeño de los Recursos Humanos acorde con las exigencias y requerimientos de
los mercados. Este proyecto esta en su fase experimental y se ejecuta en la región norte del país,
donde se encuentran ubicados importantes centros turísticos, para el año 2001 se amplió su
ejecución a la región sureste y este del país.
ix
Los componentes que se fueron desarrollando en este proyecto son los siguientes:
1. Subsistema de Normalización de Competencias Laborales en el sector Hotelería y
Turismo establecido.
2. Subsistema de Formación basado en Normas de Competencias Laborales establecido.
3. Subsistema de Certificación de Competencias Laborales establecido.
4. Procedimiento de Gestión Administrativa para la Formación bajo Competencias
Laborales establecido.
El Proyecto se implementó como prueba piloto en las Oficinas Regionales Sureste y Norte y
contó con la asesoría de un Experto Internacional en el tema de las Competencias Laborales.
Objetivos Específicos Planteados:
a. Definir y validar normas de Competencia Laboral para el sector Hotelería y Turismo.
b. Implementar curricula de formación basada en Normas de Competencias Laborales para
el sector Hotelería y Turismo.
c. Desarrollar los procedimientos para la certificación de las Competencias Laborales del
sector Hotelería y Turismo.
d. Definir los procedimientos de gestión administrativa para la implementación de la
formación basada en Competencias Laborales.
Las Experiencias Metodológicas desarrolladas son:
1. Medición y Mejoramiento de la Productividad y Competencia Clave
2. Análisis Funcional por Competencia Clave
3. Desarrollo de un Curriculum en base a competencia (AMOD)
4. Certificación y Validación profesional Bajo el Enfoque de Competencia Laboral.
Metodología, Medición y Mejoramiento de la Productividad y Competencias Claves: como
respuesta a los nuevos requerimientos de las empresas ante el proceso de apertura y globalización
de la Economía Dominicana, desde 1997 el INFOTEP viene desarrollando una Metodología para
la Medición y Mejoramiento de la Productividad Empresarial, la cual consiste, en una adaptación
realizada por el INFOTEP de aquella formulada y utilizada por la OIT/México. Esta Metodología
es un poderoso instrumento para el análisis y solución de los problemas relacionados con el
incremento de la productividad, como estrategia de competitividad; la misma, constituye un
proceso integral que analiza y mide cuatro grandes grupos de indicadores, estrechamente
vinculados, estos son:
a. los Económicos-Financieros,
b. los de Gestión de Procesos,
c. los de Gestión de Recursos, y
d. el Sistema de Capacitación en base a Competencias Claves.
La capacitación juega un papel crucial y preponderante en el mejoramiento de la productividad,
sin olvidar su vinculación con los demás sub-sistemas de la empresa, tales como, clima
organizacional, inversión en tecnología, etc.
Desarrollo de un Curriculum en base a Competencias Laboral (AMOD): es un modelo o una
técnica de desarrollo curricular basado en las competencias claves que debe dominar el personal
de una empresa, un área o un departamento de la misma; se parte del principio de que el
aprendizaje en la organización depende fundamentalmente del grado de involucramiento e
identificación de los recursos humanos con la misión, visión y objetivos de la empresa,
enfatizando las formas de auto aprendizaje y la enseñanza informal. El principal instrumento de
gestión es el ejercicio constante de autoevaluación/evaluación, basado en los enunciados de
competencia que el personal debe dominar. El AMOD es un elemento importante a la hora de
establecer y desarrollar Plantes de capacitación y entrenamiento en las empresas, es uno de los
aspectos relevantes de la Metodología, de Medición y Mejoramiento de la Productividad.
En nuestro país contamos con un centenar de empresas que están involucradas en esta
Metodología, como la misma es flexible, cada empresa ha tenido la libertad de iniciar el proceso
por cualquiera de los ámbitos señalados. El rol del INFOTEP es el de motivar la Alta Gerencia de
las empresas, entrenar a los Gerentes y Asistir a las empresas en el proceso de implementación.
De las empresas vinculadas y aplicando a la Metodología, siete (7) han relatado su experiencia,
con la asistencia del INFOTEP, las mismas se encuentran recogidas en igual número de
publicaciones de la serie bibliográfica del INFOTEP.
6.1.7 Principales conclusiones de las empresas piloto
NOMBRE ACTIVIDAD
ECONOMICA CONCLUSIONES/IMPACTO
Rattan Dominicano, S.A.
Fabricación de
Muebles de Mimbre
y Rattan
Contribuyó a afianzar los conceptos de calidad y
eficiencia necesarios para enfrentar los retos de la
apertura de los mercados.
Necesidad de disponer de informaciones financieras
oportunas.
Aumento de las ventas en un 30%
La capacitación bajo competencia laboral es un
sistema sencillo y de bajo costo, capaz de involucrar a
los trabajadores.
Grupo M
Confección
Industrial de Prendas
de Vestir
Visualización de las debilidades y necesidades de
reforzamiento de competencias.
La certificación de competencias fue un estimulo para
los trabajadores (Supervisores).
Nueva visión del Programa de Capacitación de la
empresa.
Helados Noris,C.Por A.
Fabricación de
Helados
Ayuda, fortalece y crea conciencia en todo el personal,
motivando su participación en el logro de los objetivos
de la empresa.
La disposición al cambio es el mayor logro.
Hace sentir al empleado parte importante de la
empresa.
Acabados Automotrices
Fabricación de
Pinturas para
automóviles
Una mayor integración del personal de las áreas
trabajadas.
Solución de los problemas que afectaban la
comunicación Gerente-Supervisor-Trabajador.
Detección de problemas que afectaban la motivación
del trabajador y su involucramiento en el logro de los
objetivos de la empresa.
Reducción del tiempo de molienda en los principales
productos, que se reflejó en los costos y la eficiencia
de entrega de los pedidos a los clientes.
El proceso de evaluación de las competencias se
convirtió en un proceso de aprendizaje para Gerentes,
Supervisores y Trabajadores.
Intersface Industries
Fabricación de
Muebles de Madera
Permitió introducir cambios que se han traducido en
un notable aumento de la productividad, lo que se
traduce en un aumento de la rentabilidad.
Cuentan con un personal mejor capacitado y
consciente de los objetivos de la empresa.
Laboratorios Henna
Queen Fabricación
Productos de Belleza
La coloca en una trayectoria de modernización frente a
los cambios que se operan en el entorno.
Le ha permitido diseñar proyectos más agresivos
frente a sus competidores.
Integración de los Trabajadores en el logro de los
objetivos de la empresa y por ende en el incremento de
la producción y la productividad.
La coloca a la vanguardia al implantar su propio
sistema de capacitación bajo competencia laboral.
Marcel Muebles
Fabricación Muebles
de Madera
Un instrumento sencillo de fácil aplicación
Permite modificar comportamientos en los empleados,
mostrando más receptividad e identificación
6.1.8 Ventajas detectadas por las empresas en el Modelo de gestión basada en Competencias
Laborales
Para la empresa:
Asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeño laboral a todos los niveles,
incluyendo el gerencial.
Permitirá evaluar el nivel de calificación de sus recursos humanos y de posibles
candidatos a ocupar puestos en la empresa, lo que facilita y reduce costos en la
contratación y apoya los programas de capacitación de sus trabajadores.
Mejora la productividad y la rentabilidad.
Permite a los ofertantes educativos y trabajadores sobre las necesidades de la empresa.
Para los trabajadores:
Permite identificar el nivel de calificación del trabajador, a fin de mejorar y facilitar su
incorporación y desarrollo en el mercado de trabajo.
Incrementa la seguridad de la empleabilidad de los individuos.
Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro y entre sectores.
Promueve la formación progresiva y apoyo al individuo a adaptarse mas fácilmente a los
cambios tecnológicos y la organización del trabajo.
Facilita a los individuos el tránsito entre la educación a lo largo de toda su vida
productiva.
Ventajas para el sector educativo:
Permitir asegurar la congruencia entre los planes de capacitación y los requerimientos de
los sectores productivos.
Ofrece información que asegura la pertinencia de sus servicios y ofrece a las empresas
servicios educativos de calidad.
CONCLUSIONES
El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del
mundo, ocupando un papel cada vez más central en la formación escolar, educación superior,
certificación, empleabilidad y gestión de personas en las organizaciones.
Sin embargo, en la República Dominicana su incorporación es aún mínima, en términos reales.
Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su
implementación, la que exige un acabado manejo profesional de la gestión de recursos humanos.
Las organizaciones que presentan un mayor interés por la aplicación de este modelo, son las que
tienen la disponibilidad de recursos económicos para hacerlo y la convicción que la inversión que
se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación a las demás
organizaciones con las que compiten.
El proceso de implementación de la gestión por competencias implica cambios profundos en
nuestra forma de concebir el desempeño, la evaluación, la retribución, el desarrollo de carrera.
Pone el énfasis en señalar qué conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia
de la tradicional tendencia a controlar sólo la aparición del resultado. Por lo mismo, resulta una
guía para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no
saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluación se deja atrás el
resaltar sólo las conductas que se efectúan deficientemente, sino que se muestra una forma de
evitar esto, además de las fortalezas que se han manifestado a través de su desempeño, lo que
incentiva a mantener esas conductas.
El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a partir de las diversas líneas teóricas existentes,
siendo el público objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al momento de
inclinarse por una o por otra.
El desarrollo de esta implementación, además de presentar un costo económico de la empresa,
costo que no todas las empresas están dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el
ordenamiento de los procesos y de la organización en general, ya que requiere precisar
claramente cual es la dirección a seguir en sus diferentes áreas, en concordancia al plan
estratégico que la organización se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las
directrices que permitirán el logro de las metas generales de la organización. Además este tipo de
gestión, permite que existan parámetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a
un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del
alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeños de los trabajadores, llevando así,
un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los
procesos que se efectúan al interior de la organización.
Sin lugar a dudas, es necesario poner énfasis en el aprendizaje, en la capacitación por parte de los
trabajadores, de las competencias que no aún no se encuentran desarrolladas y resulta necesario
hacerlo, cada puesto de trabajo contará con una serie de competencias requeridas, sin embargo,
muchas de ellas se presentarán como transversales a otros puestos de trabajo, esto claramente se
muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva incorporación de manera más fácil, en
el caso que la persona sea despedida de su trabajo, ya que no será necesario que haya realizado
con anterioridad ese trabajo específico, sino tan solo que presente las competencias requeridas.
Así también para las organizaciones se muestra como un beneficio poseer una clara muestra de
cuáles son las competencias que al ser abordadas en talleres de capacitación, proveerán de
mejores resultados de acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los planes de capacitación se
efectúan a partir de las competencias fácilmente entrenables. Al ser desarrolladas estas
competencias, se genera en los personas, un sentimiento de eficacia, ya que podrán ver resultados
concretos posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a través de esto la motivación
necesaria para emprender el aprendizaje de competencias de mayor complejidad.
Idealmente, se debiera contar con un sistema de calificación, que posea un valor real frente a la
sociedad, que sea respetado tanto por el empresario, los demás trabajadores y el Estado. Para el
logro de lo anterior, requiere ser una certificación de calidad, transparente, de modo que el
trabajador sepa lo que el certificado dice de él, lo que se espera de su desempeño; así como el
empleador pueda ver, el tipo y alcance de las competencias poseídas por el trabajador, a través del
reconocimiento de todos los saberes, valorando los conocimientos y las aptitudes adquiridas en
todos los ámbitos de la vida.
En este aspecto las experiencias en América Latina, están mostrando que lo más importante no es
quién certifica, sino cómo se desarrolla el proceso. El proceso de evaluación de competencias
debiera garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.
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9 (Hager, 1995.)
Autor: ORIA MORALES ARACENA
Asesora de Recursos Humanos
Santo Domingo, República Dominicana, Marzo 2008

Para complementar el tema de la gestión de recursos humanos por competencias te sugerimos la siguiente video-conferencia, impartida por Cristian Soto, experto en gestión del talento, en la cual se explican los lineamientos generales de este modelo de management. Puedes adelantar el video hasta el minuto 7 en donde comienza la explicación.

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Morales Aracena Oria. (2008, marzo 17). Gestión de recursos humanos basada en competencias. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos-basada-en-competencias/
Morales Aracena, Oria. "Gestión de recursos humanos basada en competencias". GestioPolis. 17 marzo 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos-basada-en-competencias/>.
Morales Aracena, Oria. "Gestión de recursos humanos basada en competencias". GestioPolis. marzo 17, 2008. Consultado el 28 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos-basada-en-competencias/.
Morales Aracena, Oria. Gestión de recursos humanos basada en competencias [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/gestion-de-recursos-humanos-basada-en-competencias/> [Citado el 28 de Abril de 2015].
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