Estructura organizacional de las Casas de Cambio en Ciego de Ávila Cuba

República de Cuba
Casas de Cambio S.A.
CADECA
BANCO CENTRAL DE CUBA
ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA
LAS CASAS DE CAMBIO EN CIEGO DE ÁVILA.
Propuesta para cambio de estructura en materia organizacional, operacional
y administrativa para enfrentar el proceso de Unificación Monetaria y la
inminente modificación de Objeto Social de la institución.
Lic. Carlos Guerra Román
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Introducción
En la actualidad Cuba realiza profundas transformaciones en la esfera económica con el
justo fin de atenuar los embates de la crisis que atraviesa el mundo y sentar las bases
para el desarrollo del país, salvaguardando las conquistas sociales de los últimos
decenios. Una de las líneas decisivas del despegue económico a que está urgido el país
es precisamente el de Perfeccionamiento iniciado en el sistema empresarial cubano; este
consiste en un proceso de mejora continua de la gestión interna de la entidad, que tiene
como objetivo fundamental lograr la competitividad incrementando la eficiencia.
La óptica con que se ve a las instituciones se transforma rápidamente y ya no se
muestran sus resultados solo como entidad, sino también como repercuten en la
infraestructura de los mercados, dándole a la dirección de las mismas una mayor
responsabilidad en la toma de decisiones como se plantea en el Lineamiento número 8
del Partido y la Revolución: “El incremento de facultades a las direcciones de las
entidades estará asociado a la elevación de su responsabilidad sobre la eficiencia,
eficacia y el control en el empleo del personal, los recursos materiales y financieros que
manejan; unido a la necesidad de exigir la responsabilidad a aquellos directivos que con
decisiones, acciones u omisiones ocasionen daños y perjuicios a la economía.”
Vigilantes de la aplicación en todas las esferas de los Lineamientos de la política
económica y social del Partido y la Revolución para mejorar la calidad de vida y avanzar
hacia el futuro conjuntamente con el Proceso Cubano, se encaminan todas las entidades
a una mejor administración y planificación de la economía en busca de una mayor
eficiencia, a través de lograr una adecuada organización y control de los procesos.
Con estas bases y el constante llamado de la nación a la racionalización real de los
recursos nuestra entidad ha venido trazando políticas y estrategias que permitan asegurar
la permanencia de la institución de manera rentable y funcional.
El inicio del año 2014 representa el inicio de un despertar en el desarrollo de la economía
cubana y de una reorganización de todo el sistema empresarial y financiero del país,
determinado para la implementación del Lineamiento Número 55, trazado por el Partido y
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la Revolución, que determina sobre la principal actividad consistente en la Compra Venta
de Monedas Nacionales, planteando:
“Se avanzará hacia la unificación monetaria, teniendo en cuenta la productividad del
trabajo y la efectividad de los mecanismos distributivos y redistributivos. Por su
complejidad, este proceso exigirá de una rigurosa preparación y ejecución, tanto en el
plano objetivo como subjetivo.”
CADECA S.A. se ve inmersa en las transformaciones asociadas a la implementación de
este lineamiento, al ser el principal proveedor del servicio de compra venta entre las dos
monedas vigentes en el territorio nacional a los ciudadanos naturales y como banco de
servicios financieros al público extranjero, por lo que se impone un cambio de estrategia
para prevalecer en el mercado; de ahí que, para este trabajo, se ha identificado como:
Problema
La ausencia de una estructura que permita la rentabilidad de las Casas de Cambio ante la
unificación monetaria que posibilite la permanencia de la institución como líder en el
mercado de los servicios de recange bancario, además de otros servicios derivados de
comisiones por tramitación de depósitos y tarjetas magnéticas a personas naturales y
jurídicas.
Es por ello que se define como objetivo de este trabajo: Diseñar una estructura que
mantenga la rentabilidad de CADECA S.A. en Ciego de Ávila.
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Desarrollo
Caracterización de las Casas de Cambio S.A., Ciego de Ávila
La Sociedad Anónima de capital cubano CASAS DE CAMBIO S.A. CADECA, fue
constituida con fecha 14 de junio de 1994, iniciando las operaciones en la Provincia Ciego
de Ávila el 19 de mayo de 1997, acogiéndose al siguiente Objeto Social (según aparece
en la Licencia del BCC de 10/2/09).
1. Efectuar compras y ventas de billetes de banco y cheques de viajeros, canje de
cheques bancarios, operaciones con tarjetas de crédito, de débito y otros servicios
relacionados con su actividad en moneda nacional y extranjera.
2. Brindar servicios de pago por concepto de seguridad social.
3. Recepcionar y transferir depósitos de entidades para su acreditación en cuentas
bancarias.
4. Cobro de aranceles.
5. Venta de sellos de timbre.
6. Otros servicios financieros que determine el Consejo de Dirección del Banco
Central de Cuba.
En cuanto a las estrategias de dirección y políticas rectoras, se basa principalmente en
estatutos sustentados por visión y misión:
Misión
“Contribuir al cumplimiento de la política monetaria y al buen funcionamiento de la
economía del país, facilitándole a personas naturales y jurídicas, servicios de
compraventa de papel moneda nacional y extranjera y otros medios de pago, así como
otros servicios conexos en el territorio nacional”
Visión
“Continuar perfeccionando el trabajo para garantizar el óptimo servicio en los próximos
años, avalado por la profesionalidad de sus trabajadores.
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CADECA Ciego de Ávila, a las puertas de la Unificación Monetaria:
Aunque en la provincia se realiza gran número de operaciones de recange de monedas
varias, operaciones de tarjetas magnéticas, Western Union, Cheques de Viajero y
tramitación de depósitos de entidades, el desarrollo rentable de la institución está dado
por la Compra – Venta de CUP, tomando como ejemplo el comportamiento de los
ingresos al cierre del año 2013:
Ingresos
Totales Compra-Venta
CUP
Ingresos por
Pagos a
Trabajadores
en CUC
Ingresos de
Operaciones
Importes 5´107,125.87
5´022,076.60
32,233.93
52,815.34
Por Cientos del Total
(%)
98.3
0.6
1.0
En cuanto a la utilidad se obtuvieron resultados representativos, mostrados como a
continuación se relacionan, expresados en miles de pesos:
Indicadores
Plan
Real
Ingresos 4,600.0 5,100.0
Gastos 1,100.0 1,200.0
Utilidad 3,500.0 3,900.0
La institución actualmente cuenta con 28 cajas habilitadas y operativas, distribuidas en:
Sucursales Municipales: 20
Aeropuerto Internacional: 4
Hoteles: 4
De estas operan en horario extendido 5 cajas en la sucursal cabecera, las 4 cajas de los
hoteles y en horarios irregulares de acuerdo a la necesidad del servicio las 4 cajas de la
sucursal Aeropuerto Internacional “Jardines del Rey”.
Para la realización de sus funciones la institución tiene una plantilla aprobada de 119
trabajadores, de los cuales 20 laboran en las oficinas de la Dirección Provincial, y 99
vinculados a las sucursales.
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La fuerza laboral se encuentra distribuida como a continuación se muestra:
Plantilla: 119 Técnicos: 93
Cuadros (Dirigentes)
14
Cajeros 58
Técnicos
93
Supervisores 22
Servicios
11
Especialista
Informática
2
Operarios
1
Técnico
Informática
1
Auditor Interno
1
Especialista de Cuadros 1
Asesor
Jurídico
1
Tec. Recursos. Humanos
3
Contadores
2
Esp. Seguridad y Protección.
1
Balancista Distribuidor
1
Del total de la plantilla contamos con 32 Universitarios, 31 técnicos medio, 54 de 12 grado
y 2 de 9no grado, actualmente nadie se encuentra cursando estudios.
La operatividad antes referida, incurrió en gastos totales de 1,500 miles de pesos en
moneda total, como se refiere previamente, de los cuales 651.1 miles de pesos fueron
destinados a fondo de salario, estimulación y pagos adicionales y 213.2 miles de pesos
por contribuciones e impuestos sobre el fondo de salario. Por lo que el 57.6 % de los
gastos ejecutados corresponden a salarios y aportes al estado por este concepto.
Estos gastos, dentro del total ejecutado, permitieron a la provincia una utilidad de 3.6
millones de pesos en moneda total, cada una de las sucursales obtuvo rentabilidad,
tomando en cuenta la existencia de la dualidad monetaria que ha asegurado la razón de
ser de la institución.
Hasta el momento, como fue expuesto, la mayor fuente de ingresos de la entidad (el
98.3%) lo constituye la Compra-Venta del CUP, representando el principal nivel de
actividad de las sucursales municipales, mientras que los Hoteles y Aeropuerto dedican
sus esfuerzos fundamentales a las operaciones con Monedas Varias.
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Aplicación de Variables de Marketing para el Análisis Estratégico
Sin lugar a dudas, cuando se piensa en un servicio, es preciso entender las necesidades
que motivaron ese servicio y la forma inicial en que es concebido, de ahí que el análisis
del lugar (Plaza), la definición del margen de utilidad en nuestro caso (entidad financiera),
definición de la cartera de producto o servicios, así como las formas en que se hace saber
a los clientes reales y potenciales, nuestros servicios, son elementos que deben estar
presente siempre, sólo a partir del conocimiento de estas variables es que una
organización puede trazarse las estrategias que le permitan alcanzar sus verdaderos
propósitos.
Se cuenta que para la realización de este servicio no se realiza labor de Marketing alguna,
por lo que para dar cumplimiento a este lineamiento resulta imprescindible la aplicación de
las Variables del Marketing aplicadas a las actividades que se mantendrían, así como la
aplicación de Modelos de Dirección Estratégica que propicien mayor efectividad en la
toma de decisiones y el reordenamiento de la institución.
Dado el objeto social de CADECA y la distribución de los tipos de operaciones que se
ejecutan, la entidad sufrirá una depresión significativa en sus operaciones y niveles de
ingreso con la unificación monetaria y cambiaria, por lo que es de gran importancia la
restructuración para la adaptabilidad a las nuevas características del mercado, como
forma competitiva de imponerse en él y asegurar el mantenimiento de la institución de
forma rentable.
Como primera fase del análisis del estado y perspectivas de la entidad a adaptarse a los
nuevos cambios en vías de subsistir y alcanzar una posición favorable en el mercado, ha
de cambiarse la forma de dirección hasta alcanzar afianzar una Dirección Estratégica,
iniciando, como lo definiera P. Kotler, un Proceso de desarrollo y mantenimiento de un
ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la dirección estratégica consiste en modelar y
reestructurar las áreas de negocio y producto de la empresa, de forma que den beneficios
y crecimientos satisfactorios”.
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En el momento donde se marque el inicio del definido “Día 0”, donde se comenzará el
proceso de la unificación monetaria, unificando el sistema de monedas, no aún de tasas,
desaparecerá la principal fuente de ingresos de la entidad, haciendo un análisis más
detenido, a través de variables fundamentales del Marketing, de la situación que se
avecina, se tiene que:
Posición en el Mercado:
Disminución del volumen de operaciones por este concepto, fuente del mayor por
ciento de ingresos, o sea Pérdida de la Cuota de Mercado.
Necesidad de diversificar la Cartera de Servicios en el objeto social de la entidad
como institución financiera no bancaria, incluyéndose al sistema bancario,
ejemplificadas en tramitación de Depósitos de Entidades en el Polo Turístico,
donde se encuentran nuestras Casas con mayor operatividad de monedas varias.
Reordenamiento de la planta actual, de forma tal que no se incurran en grandes
inversiones, focalizándose en nichos de mercados, especialmente sitios de
embarques de turismo, hoteles y zonas de afluencia de público extranjero.
Conclusión:
CADECA presenta posición débil y desfavorable que amerita cambio de estrategia
inmediata en cuanto a objeto social e infraestructura organizativa.
Desarrollo y Crecimiento del Mercado:
Partiendo de la posición pronosticada, la entidad deberá tomar posiciones pioneras en la
inclusión de las nuevas condiciones del mercado a través de:
Reestructurar las redes de oficinas en los lugares turísticos.
Implementar la publicidad a los servicios ya establecidos y a los de nueva
incorporación.
Facilidad en la aplicación de las tasas de interés.
Logar la excelencia en el trato de los clientes encaminado a alcanzar la fidelización
de los mismos.
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Situar los puntos de servicios en lugares adecuados y estratégicos, facilitando el
acceso a los locales.
Dar facilidades operativas y comunicativas a las necesidades y preferencias de los
clientes de acuerdo a su cultura y procedencia.
Conclusión:
Incentivar las políticas de expansión en los mercados de mayor rentabilidad,
principalmente en las zonas turísticas, además de lograr la accesibilidad de todo tipo de
público.
Análisis de los clientes:
Dadas las características de localización de las oficinas y las principales operaciones que
realizan, será importante trabajar con tratamiento diferenciado en cada una acorde a sus
particularidades, es decir, encaminar la institución a ajustarse en dependencia de las
características del entorno:
Sucursales Municipales:
Dado su nivel operacional no se considera sean capaces de ser rentables por si
solas, y por ende incidir negativamente en los resultados de la institución. esta
situación está dada a que las funciones que pasarían a desempeñar ya se
encuentran establecidas en BPA, con el trato a las personas naturales, y
BANDEC, atendiendo principalmente a las entidades; en el caso de Ciego de Ávila
y Morón existen también dependencias de BFI, el cual tramita operaciones de
monedas varias. Todas estas entidades bancarias se encuentran establecidas en
el mercado, fuertemente arraigadas y líderes en los servicios para los que fueron
concebidos.
Se cuenta además con la creciente instalación en todos los municipios de los
Cajeros Automáticos, que han reducido considerablemente las operaciones con
tarjetas magnéticas, además de permitir el pago de compras por este medio en las
tiendas minoristas; así como los pagos de Western Union desde las dependencias
de CIMEX S.A.
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Casas de Cambio de Hoteles y Aeropuertos:
Por el contrario de las Sucursales Municipales, las instalaciones de Casa de
Cambio ubicadas en el Polo Turístico de Cayo Coco y Cayo Guillermo se definen
como líderes del mercado en los servicios bancarios, por lo que debería
establecerse la dirección de las operaciones desde esta localización.
Se cuenta con casas en todos los hoteles que ha sido tramitado e inclusive se
tienen conocimientos que en la estructura de los nuevos proyectos constructivos
de Gaviota se ha tomado en cuenta la habilitación de un local para la CADECA.
Las Casas de Cambio han visto un incremento en sus funciones con los depósitos
de las entidades, apreciándose en las solicitudes recibidas de establecer nuevos
contratos para estos servicios, con clientes que operan en la cayería, tal es el caso
de Gaviota Tours.
En el caso del personal destinado a estas ubicaciones, se ha velado por su
dominio de los sistemas comunicativos con los clientes, de forma que de prestigio
a la institución.
Conclusión:
Necesidad de replantear la estructura organizativa y estratégica de la institución.
Analizar las ubicaciones actuales y situar casas o cajas en los puntos más estratégicos
que permitan incrementar el nivel operacional y la obtención de divisas.
La atención a los clientes depende principalmente en la capacitación y calidad del
personal que brinde el servicio, por lo que la mayor atención deberá ser centrada en los
cajeros que interactúan directamente con el público.
Análisis Estratégico de restructuración organizativa en CADECA Ciego de Ávila
Partiendo de las conclusiones obtenidas por la aplicación de las variables de Marketing,
se puede plantear la necesidad de reestructurar organizativamente la institución en vías
de lograr la rentabilidad de la misma, para lo cual se deberá partir de:
1. Análisis de los lugares ideales donde se logre mayor rentabilidad con los servicios
brindados.
2. Reestructurar la infraestructura organizativa dejando el personal indispensable
para la ejecución de las operaciones, a través de la reubicación de la Dirección
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Provincial, incluyéndole cajas en su subordinación y local, en el lugar más
estratégico para el desarrollo de las operaciones.
3. Proceder al cierre de las sucursales municipales y su fusión hacia alguno de los
bancos establecidos en cada municipio, ya sea BANDEC o BPA, de manera que el
personal no quede desamparado, pero si a disposición de ubicación del Sistema
Bancario Nacional, no a disposición de CADECA, al no tener posibilidades de
mantenerlo operativo.
4. Modificar el objeto social y establecer tasas beneficiarias para la institución en
cuanto a las operaciones con personas jurídicas.
Teniendo los principales enunciados concluyentes, se pueden realizar los análisis
pertinentes:
1. Análisis de los lugares ideales donde se logre mayor rentabilidad con los servicios
brindados.
Posterior a la Unificación Monetaria, el público por excelencia que se contará como cliente
será el extranjero, por lo que se deberá tener en cuenta la estructura de los Cayos
“Jardines del Rey”, integrado por Cayo Coco y Cayo Guillermo, en los cuales actualmente
se genera el mayor número de operaciones en monedas varias de la provincia,
presentando como los proveedores de servicios hoteleros las entidades Gaviota y Mintur,
también se mantienen relaciones con ECASA por la Sucursal en el Aeropuerto
Internacional “Jardines del Rey”.
De esta situación se refieren las características que se presentan en la cayería Norte,
ubicación estratégica para el desarrollo de la institución:
Situación Actual:
Actualmente Gaviota opera con 4 hoteles en Cayo Coco, en los cuales se
encuentran Casas de Cambio. Se presentan con horario extendido y la
transportación de los trabajadores se realiza a través de ómnibus de Transmetro.
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Se mantiene operativa la Sucursal Aeropuerto Internacional “Jardines del Rey”,
presentando como principal limitación la transportación de los trabajadores, que se
encuentra en negociaciones con la Dirección de ECASA y en caso de la
Unificación Monetaria se espera obtener el resultado que hasta el momento no ha
podido ser obtenido, constitutivo de asegurar la transportación de los trabajadores.
De esta manera se eliminarían los servicios tan costosos de Cubataxi, que pronto
se encontrarán arrendados como cuentapropistas.
Características del Mercado con posibilidades de explotación:
Como parte del desarrollo de la cultura cubana y la comercialización de arte, se
halla habilitado un Mercado Artesanal, donde concurre casi la totalidad de los
clientes extranjeros que visitan los hoteles, además de contar con representación
de diversas entidades comercializadoras minoristas extra-hoteleras, haciendo de
esta localización el lugar ideal para la habilitación de una Sucursal, incluyendo el
personal de la Administración de la Provincia (Dirección Provincial) en el sitio de
mayor operatividad de la cayería, subordinando las Casas de Cambio de los
Hoteles y centralizando la dirección y la operatividad. Este lugar, por su
importancia, consta de todas las rutas del transporte de los ómnibus de
Transmetro.
Se encuentra en proyecciones la apertura de un complejo Hotelero que
comprenderá dos hoteles, hasta el momento Flamingo 3 y Flamingo 4, en los que
se encuentra en estructura una Casa de Cambio de CADECA. La transportación
también se realizaría por Transmetro.
Existen en funciones un total de 6 hoteles de MINTUR en Cayo Coco y 4 en Cayo
Guilermo, con los cuales se podrían establecer relaciones contractuales que
permitan la ubicación de Casas de Cambio.
Está planificada la apertura de un complejo hotelero en Pilar, playa de gran
afluencia extranjera en Cayo Guillermo, inclusive de Cruceros Internacionales,
posibilidad que podría ser explotada para la ubicación de Casas de Cambio.
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2. Reestructurar la infraestructura organizativa dejando el personal indispensable para la
ejecución de las operaciones, a través de la reubicación de la Dirección Provincial,
incluyéndole cajas en su subordinación y local, en el lugar más estratégico para el
desarrollo de las operaciones.
Dadas las condiciones y características antes planteadas y haciendo un análisis de la
estructura concebida según las actividades de las sucursales y Dirección Provincial,
además de la separación de funciones según lo establecido por el Control Interno de
acuerdo a la Resolución 60/2011 de la Contraloría General de la República, se propone
una estructura totalizada de 41 trabajadores según las condiciones actuales, la cual
resulta susceptible a modificaciones en dependencia del desarrollo de las operaciones o
el crecimiento de las Casas de Cambio habilitadas y funcionales.
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Estructura Propuesta Ciego de Ávila posterior a Unificación Monetaria
Localización: Cayo Coco
Director General (1)
(2) Asesor Jurídico y de Cuadros
(3) Subdirector
Personal Administrativo (Horario 8.30 am - 5.00 pm)
(4) Especialista Principal (Operaciones, Contabilidad, RRHH)
(5) Supervisor Bancario (Efectivo)
(6) Contador "B"
(7) Especialista de Recusros Humanos
(8) Especialista Adminsitrador de Redes
(9) Especialista Seguridad Informática
(10) Especialista de Seguridad y Protección)
(11) Balancista - Distribuidor (Comprador) y Técnico Mtto.
(12) Auxiliar General de Servicios
Sucursal Principal (Horario 8.30 am - 5.00 pm)
Supervisor Integral (13)
Supervisor Bancario (14)
Cajeros (15 - 16) [Habilitar 2 Cajas en turno único]
Cajeros Reserva (17 - 18 - 19) [Sucursal - Hoteles - Aeropuerto]
Hoteles (Horario 9.00 am - 9.00 pm]
Supervisor Bancario (20 - 21)
Cajeros (22 - 29) [Habilitadas 4 cajas en dos turnos de 7x7]
Sucursal Aeropuerto (Horario Irregular Extendido)
Director de Sucursal (30)
Supervisor Integral (31)
Supervisor Bancario (32 - 33)
Cajeros (34 - 41) [Habilitadas 4 cajas en dos turnos de 7x7]
Cajas Habilitadas :10
Sucursal: 2 (9.00 am - 4.30 pm en turno único de trabajo)
Hoteles: 4 (9.00 am - 9.00 pm en dos turnos de trabajo)
Aeropuerto: 4 (Horario Irregular por Vuelos, en dos turnos de trabajo)
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Plantilla Total: 41
Cuadros:4
Director
Subdirector
Director de Sucursal
Asesor Jurídico y de Cuadros
Trabajadores Administrativos:5
Especialistas: 3
Técnicos: 1
Servicios 1
Cajeros:21
En línea: 18
Reserva: 3 (Aproximación a razón de 7 en línea x 1 de reserva)
Funcionarios (No Cajeros): 11
Administrativos: 4 (Efectivo - Informáticos)
Sucursal: 2
Hoteles: 2
Aeropuerto: 3
Esta propuesta preliminar está sujeta a cambios en dependencia de las valoraciones a
cerca de las necesidades y requerimientos del control interno, específicamente en las
plazas de “Seguridad y Protección”, informáticos y “Auditor Interno” que no fue incluida
por ser pocas las dependencias, además de existir ya un levantamiento de los riesgos en
la entidad y contar con un equipo especializado de Auditores Externos de Casa Matriz que
se encarga de acciones de Control Planificadas y Sorpresivas; además estar bien
establecido un sistema interno de Pruebas y Revisiones que permiten mantener las
comprobaciones en todas las áreas.
Se refiere además que los trabajadores seleccionados a mantenerse en la institución
deberán ser debidamente seleccionados por proceso de idoneidad demostrada,
tomándose en cuenta las características de cada uno en lo que al desempeño de sus
funciones respecta, además de la capacidad y la calidad del trabajo. Deberán ser
seleccionados los trabajadores más eficientes y eficaces, los que logren alcanzar ser
efectivos para la institución y se encuentran identificados y comprometidos con ella.
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3. Proceder al cierre de las sucursales municipales y su fusión hacia alguno de los
bancos establecidos en cada municipio, ya sea BANDEC o BPA, de manera que el
personal no quede desamparado, pero si a disposición de ubicación del Sistema
Bancario Nacional, no a disposición de CADECA, al no tener posibilidades de
mantenerlo operativo.
Dado que la mayoría de los trabajadores de CADECA en las sucursales municipales son
fundadores, o han trabajado por largos periodos de tiempo en nuestra institución, se les
deberá explicar el proceso revolucionario que se lleva a cabo en el país y avalar su
trabajo para su ubicación o su fusión a otra rama del sector bancario que les permita
continuar laborando.
Independientemente de las mejores intenciones de los directivos y cuadros de la
institución es un paso inevitable para lograr que la institución sea rentable y prevenir que
sea declarada como insostenible financiera y económicamente.
4. Ampliar el objeto social y establecer tasas beneficiarias para la institución en cuanto a
las operaciones con personas jurídicas.
Partiendo de la necesidad de generar ingresos se promueve también la propuesta de
establecer tasas factibles para la tramitación de cuentas a entidades estatales, tal es el
caso de Gaviota Tours, la cual radica en la Cayería Norte y presenta gran fuente de
ingresos, este contrato se encuentra en tramitación al ser cliente de nueva adquisición y
se ha elevado la propuesta para la apertura de las cuentas.Existen también otras
instituciones como Islazul, además de las que actualmente operan en el Aeropuerto que
realizan depósitos.
No obstante, se podrían incrementar servicios de tramitación de cuentas a entidades no
solo de depósito, sino de banco operativo, ya que existe la posibilidad de imponer la
institución en el mercado al no existir competencia aún en estas ubicaciones. Dentro de
estas entidades se encuentran las UEB de la UCM que laboran en la construcción de los
hoteles.
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Resultados Esperados
A partir de lo expuesto anteriormente, de aplicarse las recomendaciones que se brindan
en este trabajo, especialmente en el Modelo de Estructura Propuesto, CADECA, S.A.,
estará en condiciones de hacer frente a los nuevos cambios, logrando su rentabilidad a
partir de lograr nuevas ventajas competitivas, especialmente la referida a la creación de
una ventaja competitiva sustentable, consistente en la disposición y compromiso de su
personal de contacto para ofrecer un servicio de calidad, así como diversificar los
servicios que hoy se brindan.
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Conclusiones
Al concluir este trabajo se han arrojado resultados a través del análisis de las políticas a
implementarse, utilizando como herramienta la aplicación de variables de marketing, lo
cual ha permitido concluir que:
1. Al iniciarse un proceso de unificación monetaria CADECA reducirá en un 99%sus
ingresos actuales, por lo que se hace imprescindible la aplicación de técnicas de
cambio estratégico y de dirección.
2. Es imprescindible el cambio de estructura para lograr mantenerse en el mercado y
encaminar a la institución a la generación de utilidades.
3. Es preciso modificar el objeto social de la institución, permitiendo ampliar las
fuentes de ingresos.
4. Es imprescindible establecer las relaciones con las instituciones bancarias que
asumirían a los trabajadores que no sean seleccionados en el proceso de
idoneidad en vías de asegurar su ubicación en el sector.
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Recomendaciones
Basado en los resultados obtenidos al término de la aplicación de lo procedimientos y
variables reflejadas, se recomienda:
1. Comenzar la restructuración de la provincia de manera inmediata, posibilitando
haber logrado alcanzar el mayor grado de organización en el momento que suceda
la unificación monetaria.
2. Incluir y mantener informado y orientado al personal que intervendrá en el proceso
de cambio, asegurando su correcta capacitación. Determinando el nivel de
información a brindar al personal encargado de la selección y al personal
seleccionado.
3. El proceso de disponibilidad se encuentra legislado y pasa por un Proceso de
Idoneidad realizado por un Comité de Expertos, los trabajadores serán informados
del proceso en el que se encuentran y se les comunicará debidamente los
resultados de la selección.
4. Asegurar los locales y equipamiento con las mejores características posibles sobre
la base de los Activos con que cuenta la institución en la actualidad.
5. Asegurar la disposición del sector bancario a asumir a los trabajadores que no
puedan mantenerse en la nueva estructura de CADECA.
6. Establecer un sistema de retroalimentación que permita conocer las necesidades
de los clientes.

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Guerra Román Carlos. (2016, octubre 3). Estructura organizacional de las Casas de Cambio en Ciego de Ávila Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-las-casas-cambio-ciego-avila-cuba/
Guerra Román, Carlos. "Estructura organizacional de las Casas de Cambio en Ciego de Ávila Cuba". GestioPolis. 3 octubre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-las-casas-cambio-ciego-avila-cuba/>.
Guerra Román, Carlos. "Estructura organizacional de las Casas de Cambio en Ciego de Ávila Cuba". GestioPolis. octubre 3, 2016. Consultado el 7 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-las-casas-cambio-ciego-avila-cuba/.
Guerra Román, Carlos. Estructura organizacional de las Casas de Cambio en Ciego de Ávila Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-las-casas-cambio-ciego-avila-cuba/> [Citado el 7 de Diciembre de 2016].
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