El constructo y dimensiones de la dirección estratégica

Introducción.

Es reconocido internacionalmente entre académicos y empresarios que la dirección estratégica ha sido la forma de dirección más aceptada en el siglo XXI. Diversos han sido los estudios y presentaciones realizadas en publicaciones de libros y artículos, recibiendo especial atención su enriquecimiento, perfeccionamiento teórico y la ejecución práctica.

La literatura sobre esta temática se ha centrado, fundamentalmente, en presentar los resultados más relevantes alcanzados por las llamadas empresas de “clase mundial” con la aplicación empírica de diversas técnicas de dirección, llevando dichas prácticas a la literatura como descubrimientos teóricos. La vanguardia en este sentido la tienen los profesores de la escuela de negocios de la Harvard Business School de los Estados Unidos, el Grupo Consultor de Boston y el Instituto Tecnológico de Massachussets.

En los casi 60 años de práctica de la dirección estratégica de los sistemas empresariales del mundo acumula una base conceptual extensa pero muy dispersa, ya que existen múltiples tendencias y enfoques, sin que haya una aproximación a la que sea reconocida, por la mayoría de los investigadores, como la esencia de la dirección estratégica.

En este epígrafe se presenta un estudio diferente sobre la dirección estratégica; en el mismo se realiza un análisis de las principales definiciones del concepto estrategia y de los modelos más empleados, lo que permitió definir el constructo dirección estratégica, sus dimensiones y las habilidades necesarias que deben poseer los estrategas para la ejecución efectiva en cada dimensión.

Preguntas para la reflexión

1. ¿Cuál es la mayor complejidad de la dirección estratégica?
2. ¿Cuáles son las dimensiones del constructo dirección estratégica?
3. ¿Cuáles son las variables que definen cada dimensión?
4. ¿Qué características o competencias deben manifestarse en la actuación de un directivo para ejecutar con efectividad cada dimensión del constructo dirección estratégica?
5. Considera usted que la dirección estratégica es:

• Filosofía de dirección.
• Técnica de dirección.
• Conducta para conducir un proceso.

El constructo dirección estratégica desde la perspectiva de los términos empleados en la definición.

Para el análisis del constructo dirección estratégica, a partir de la perspectiva de los términos empleados por los autores en la definición, se obtuvieron 36 variantes del concepto estrategia utilizados entre los años 1962 al 2004, ambos inclusive; para la selección las definiciones se empleó, como criterio, los autores más citados en el tema.

Posteriormente se procedió a tomar los términos claves de cada definición, construyéndose una matriz de datos tomando como unidades de observación los autores y como variables los términos claves de cada definición. Se emplearon variables dicotómicas en relación con la presencia o ausencia de cada término, asignando valores binarios 0 indica ausencia y 1 presencia de la variable.

Una vez construida la matriz de datos se realizó un análisis Cluster mediante el paquete estadístico STASTISTICA versión 6.0, lo que permitió definir los términos esenciales que caracterizan cada dimensión del constructo dirección estratégica. Véase cuadro 1.

Cuadro 1. Las dimensiones del constructo dirección estratégica a partir de los términos empleados en las definiciones.

Como se puede apreciar en el cuadro 1, a la dimensión estratégica la caracterizan los términos futuro, entorno, empresa, competencia y objetivos. Esto pudiera interpretarse como que la esencia de esta dimensión es garantizar la armonía de la empresa con su entorno para el cumplimiento exitoso de los objetivos y ganar la competencia garantizando la proactividad y así evitar los impactos manteniendo una adecuada visión de futuro. Por los elementos que se observan en esta dimensión, la misma está estrechamente relacionada con la ley de la interacción de la organización con el entorno (ver capítulo II).

La dimensión táctica está caracterizada por los términos habilidad, dirigir, arte, conocimientos y decisiones, lo que puede interpretarse como que la esencia de esta dimensión consiste en la habilidad que debe poseer el estratega en la toma adecuada de las decisiones para mantener el foco de atención y lograr la armonía de la estrategia. En el caso de esta dimensión se aproxima más a la segunda ley, es decir, la necesaria correspondencia entre pensamiento, actitud e intención estratégicos (ver capítulo II).

La dimensión operativa la caracterizan los términos proceso, coherencia, plan y líneas de acción, lo que pudiera interpretarse como el proceso que realiza el estratega para mantener la coherencia de las líneas estratégicas de acción en función del rumbo estratégico de la empresa.

El constructo dirección estratégica desde la perspectiva de las variables empleadas por los modelos de dirección estratégica.

Cluster de las variables empleadas por los modelos.

Para realizar el análisis de los modelos a partir de las variables se empleó el método Cluster por el paquete estadístico STATISTICA versión 6.0, considerando una medida binaria y calculando la distancia de similitud entre casos (modelos) o variables mediante el patrón de diferencia, que es una medida con valor mínimo de cero y valor máximo de 1. Como método de unión de los individuos se empleó el método de Ward’s. Al realizar el corte del dendograma al nivel 4 de la escala combinada del Cluster se obtienen cuatro grupos de variables (véase figura 1).

El grupo de variables I (véanse cuadro 1 y 2). Relacionadas con el diagnóstico es el que mayor presencia tiene en los tres grupos de modelos definidos.

Figura 1. Dendograma obtenido del análisis de 19 variables.

Cuadro 2. Grupos de variables obtenido a través del análisis cluster.

El grupo I reúne las variables diagnóstico, objetivos, misión y estrategias (véanse figura 2 y cuadros 1 y 2). Como se puede apreciar este grupo de variables es el centrado en el diagnóstico. Presenta el mayor porciento de presencia de las variables, más del 92 % con una media de 94,63, lo que demuestra que es el que más presencia tiene en los grupos de modelos diseñados y centra la atención sobre la eficiencia.

Figura 2. Grupo I, centrado en la variable diagnóstico.

El segundo grupo reúne las variables visión, valores compartidos, escenarios, áreas de resultados claves. La media de los valores de este grupo de variables es de 54,46 por lo que se considera que es el segundo en importancia debido a la presencia de sus variables en los grupos de modelos.

Centrado en la visión (véanse figura 3 y cuadros 1 y 2), este grupo tiene fuerte énfasis en la prospectiva. Refleja la atención principal sobre la eficacia.

Figura 3. Grupo II, centrado en la variable visión.

El tercer grupo reúne las variables, problema estratégico general, solución estratégica general, factores claves de éxito, grupos implicados, cultura, identidad y plan de acción.

La media de los valores de la presencia de este grupo de variables es de 36, 73, tiene una escasa presencia en los grupos de modelos.

Este grupo de variables está centrado en la identidad (véanse figura 4 y cuadros 1 y 2), con una orientación hacia la eficacia.

Figura 4. Grupo III, centrado en la variable identidad.

El cuarto grupo concentra las variables unidades estratégicas de negocios, implantación, control y políticas. Grupo centrado en el control. (Véanse figura 5 y cuadros 1 y 2). Este grupo evidencia cierta influencia del modelo japonés Hoshing Kanri. Al igual que los grupos de variables precedentes prioriza la eficiencia.

Es el que menor presencia tiene en los grupos de modelos establecidos, esta cuestión obedece a que la tendencia que se percibe es hacia la planeación estratégica, es decir, el protagonismo es de la fase de formulación, mientras que la implantación y el control que- dan en un segundo plano.

La media de los valores de la presencia de las variables es de 21,42, lo que demuestra que es el más pobre de los cuatro, esto normal si se tiene en cuenta que este grupo de variables tiene que ver con la implantación y el control, variables no compartidas por la mayoría de los modelos diseñados.

Figura 5. Grupo IV, centrado en la variable control.

Se puede resumir brevemente que los cuatro grupos de variables reflejan una atención de la dirección centrada en la eficiencia más que en la eficacia, con la existencia de un elevado componente analítico en el mismo.

Esquema del constructo dirección estratégica.

Algunas definiciones sobre las habilidades relacionadas con las dimensiones del constructo dirección estratégica.

Teniendo en cuenta la importancia de la ejecución efectiva de la dirección estratégica se determinaron las definiciones más esenciales relacionadas con las habilidades que deben caracterizar al estratega en la conducción de su empresa.

Estas definiciones tienen un carácter orientador, sin pretensiones de absolutizar una cuestión que debe evaluarse desde un punto de vista transdiciplinario; en este caso se definen desde la perspectiva estratégica con un fin orientador que en el futuro posibilite, sobre la base de estas definiciones, la elaboración de instrumentos para el diagnóstico o la caracterización de las competencias de los estrategas en relación con la presencia o la ausencia de estas habilidades; lo cual fortalecerá el desarrollo de las cualidades necesarias para la conducción de las organizaciones del siglo XXI.

Para alcanzar un acercamiento a la interpretación del constructo definido el autor elaboró las definiciones relacionadas con las habilidades necesarias para el estratega.

Percepción estratégica.

Imagen sensorial de las características estructurales exteriores de los fenómenos del mundo material, que influyen directamente sobre los órganos de los sentidos del estratega durante la identificación de los factores estratégicos claves para la organización que guía, y para evaluar adecuadamente a sus competidores reales y potenciales permitiéndole el empleo oportuno de las capacidades distintivas para beneficiarse de las fortalezas, aprovechar las oportunidades, mitigar las amenazas y atenuar las debilidades que posibilitan alcanzar el éxito. (Ronda Pupo 2002).

Instinto estratégico.

Capacidad humana de ver el futuro potencial y ventajoso que permite al estratega la adaptación de la organización con el entorno con que interactúa para desarrollar las ventajas competitivas de manera sostenible. (Ronda Pupo 2002).

Intuición estratégica.

Capacidad que desarrolla el estratega que le facilita concebir directamente la verdad, sin necesidad de razonamiento premeditado; reaccionando de manera oportuna, racional y coherente ante los cambios para situar a su organización en posiciones ventajosas respecto de su competencia real y potencial. (Ronda Pupo 2002).

Reflejo estratégico.

Actividad psíquica que asegura la orientación y la regulación de la conducta del estratega en el medio ambiente. Capacidad que desarrolla el estratega para reaccionar rápida y eficazmente ante los eventos que ocurren en el entorno, evitando perder el foco de atención de su organización. (Ronda Pupo 2002).

Prospectiva.

Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro en función de situar a la organización en posiciones potencialmente ventajosas sobre la competencia. (Ronda Pupo 2002).

Capacidad analítica.

Conjunto de propiedades psíquicas que debe poseer el estratega y lo hacen apto para establecer, con un alto nivel de objetividad, el nexo entre los aspectos estratégicos internos y externos en la interacción de la empresa con su entorno, logrando efectividad en el flujo informativo para mantener un equilibrio sistemático en la toma de decisiones estratégicas. (Ronda Pupo 2002).

Imaginación estratégica.

Capacidad de la conciencia humana de formar en sí nuevas imágenes sensoriales o conceptuales sobre la base de la transformación de las impresiones infundidas por la realidad.

Capacidad necesaria en el estratega para formar nuevas ideas, proyectos y acciones, desarrollando la creatividad como fuente de ventaja competitiva sobre los oponentes. (Ronda Pupo 2002).

Sentido de la acción.

Orientación que permite al estratega mantener la efectividad en la conducción de los procesos estratégicos en la empresa, en función de aprovechar las ventajas competitivas para alcanzar o desarrollar el liderazgo en el mercado que compite. (Ronda Pupo 2002).

Sentido del cambio.

Habilidad del estratega para percibir oportunamente la necesidad y la dimensión del cambio, para lograr una interacción efectiva con los eventos del entorno que le permita mantener las ventajas competitivas de forma sostenida. (Ronda Pupo 2002).

Flexibilidad.

Habilidad necesaria en el estratega para adaptarse a los cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades de la organización o del entorno donde compite. (Ronda Pupo 2002).

Pensamiento estratégico.

Conjunto de juicios, conceptos y habilidades conceptuales, técnicas y humanas necesarias en el estratega para realizar, con éxito, el proceso de formulación, implantación, ejecución y control de la dirección estratégica. (Ronda Pupo 2002).

Las habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la integración de los diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía.

Las habilidades técnicas se refieren al dominio de las herramientas propias para la formulación, implantación, ejecución y control de las estrategias.

Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para lograr la interacción con los miembros de la organización, fomentar el trabajo en equipo, lograr el compromiso, la motivación y la comunicación efectiva.

Actitud estratégica: disposición de ánimo manifestada por el estratega en la ejecución, con éxito, de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la dirección estratégica. (Ronda Pupo 2002).

Intención estratégica.

Determinación de la voluntad del estratega encaminada a un fin estratégico previamente establecido. La intención se refleja en la acción. (Ronda Pupo 2002).

Capacidad integradora.

Destreza que despliega el estratega para mantener la cohesión y armonía de los niveles estratégico, táctico y operativo; asó como el logro de la participación consciente y comprometida de los seguidores para aprovechar al máximo las ventajas competitivas de la organización con vistas a alcanzar el liderazgo del mercado en que compite. (Ronda Pupo 2002).

Sentido del proceso.

Habilidad que caracteriza al estratega para mantener la secuencia lógica del transcurso de los eventos presentes y futuros de la empresa en su interacción con el entorno. (Ronda Pupo 2002).

Expertise.

Experiencia adquirida por el estratega que le permite la conducción de procesos estratégicos. No es sinónimo de experiencia. (Ronda Pupo 2002).

Las definiciones elaboradas permiten ir construyendo el sistema conceptual del constructo planeación estratégica y sirven de marco de referencia para el enriquecimiento de la teoría de esta importante herramienta de dirección.

Conclusiones.

Diversos han sido los estudios y presentaciones realizadas en publicaciones en libros y artículos, recibiendo especial atención su enriquecimiento y perfeccionamiento teórico y la ejecución práctica de la dirección estratégica.

La literatura se ha centrado fundamentalmente en presentar resultados de la aplicación empírica de los empresarios líderes mundiales, llevando dichas prácticas a la literatura como descubrimientos teóricos.

En los casi 60 años de práctica de la dirección estratégica en el sistema empresarial mundial acumula una base conceptual extensa y dispersa, existiendo múltiples tendencias y enfoques, sin que exista una aproximación a lo que sea reconocida como la esencia de la dirección estratégica.

Las habilidades antes descritas preparan al estratega para realizar con profundidad el análi- sis estratégico de la organización que conduce. En el próximo capítulo les presentamos un modelo donde aplicar dichas habilidades.

Bibliografía.

1. Ronda Pupo, G. (2002). La efectividad de la implantación de la dirección estratégica. Fol- letos Gerenciales Año IV (No. 7).
2. Ronda Pupo, G. (2005). La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo en la dirección estratégica. Revista EAN No. 52 (septiembre – diciembre 2004.): 28-57.
3. Ronda Pupo, G. (2004). Modelo de dirección estratégica integrada para instituciones de salud en el contexto latinoamericano. Revista de la Organización Panamericana de Salud. Gerencia de Salud. Año 3 (2).