Dirección estratégica de las Telecomunicaciones

Dirección Estratégica de las Telecomunicaciones Mesias Guevara Amasifuen
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
LAS TELECOMUNICACIONES
MESIAS GUEVARA AMASIFUEN
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Introducción
Las telecomunicaciones es una de las actividades con mayor dinámica, constantemente
se están generando nuevos servicios los cuales son ocasionadas por las necesidades
del mercado. A la necesidad de comunicarse se han sumado el deseo de transmitir
información a altas velocidades, los programas de diversión, tele educación, tele
medicina, significativamente se han incrementado las transacciones comerciales y
financieras. El mundo ha visto acortado las distancias, las personas cada a sienten la
necesidad de comunicarse, de sentirse incluidos en la red de información y comunicación
global. Los pueblos del mundo se han visto en la necesidad de desarrollar políticas de
inclusión con el objetivo de disminuir la brecha digital.
Las telecomunicaciones están generando un nuevo orden, una nueva visión del mundo
hoy vemos la instalación de nuevos sistemas de trabajo, como el tele trabajo que permite
a los profesionales desarrollar sus actividades sin la necesidad de desplazarse de sus
domicilios, la conformación de equipos multidisciplinarios con profesionales radicados en
diferentes países también es una realidad. El desplazamiento nacional e internacional de
las personas también se han visto disminuidas, por la acción de la video conferencia y de
la tele conferencia.
La importancia de las telecomunicaciones definitivamente en el orden mundial es
creciente y ocupa un lugar expectante, por ello es importante que conozcamos los
procesos que alrededor de ella se contemplan, es necesario conocer a los protagonistas
que participan directamente en la generación de los servicios y que hacen posible las
comunicaciones. Es necesario conocerlos para poder gestionarlos estratégicamente, las
herramientas modernas de las administración debemos aplicarlos para lograr su eficiencia
teniendo en cuenta que lo único constante en la vida es el cambio
Mesías Guevara Amasifuen
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I.- Conceptos Fundamentales de la Administración
1.1- Empresa
Es una comunidad de trabajo que se une para producir bienes y /o servicios, dirigidos a
satisfacer necesidades que existen en la sociedad.
Cumple un : - Rol social (satisfacer necesidades)
- Rol económico (busca rentabilidad)
Tiene en cuenta:
- Los recursos materiales
- Los recursos humanos
- El sistema de trabajo.
En el sector de las telecomunicaciones vemos diversas instituciones cuya participación es
muy activa, entre ellas podemos mencionar:
- Las empresas operadoras de servicios públicos, que brindan diversos
como POTS, Telefonía pública, Móvil, Internet, CATV, entre otros. Aquí
encontraremos a Telefónica, Nextel, Telmex, Impsat, COMSAT, British
Telecom, France Telecom, AT&T, NT&T,etc.
- Las empresas tecnológicas, cuya misión es proveer equipos y servicios
a las empresas operadoras, hay diversos fabricantes entre los cuales
podemos mencionar a Siemens, Cisco, Nortel, Motorola, Nokia, Alcatel-
Lucent, Ericcson, Huaweii, ZTE Corporation, VerazNetwork. Estas
empresas están constantemente investigando y desarrollando nuevas
soluciones tecnológicas para hacer posible la creación de servicios.
Marchan a un ritmo acelerado, están constantemente evaluando la
realización de adquisiciones y fusiones que pueden ser entre ellas o con
algunas emergentes. La competencia que se presenta entre ellas es muy
fuerte .
- Las Contratas, Estas empresas responden a un modelo de tercerización
(Outsourcing) concebida por las operadoras de servicios y por los
proveedores de tecnología que generalmente encargan a las contratas
realizar actividades como instalación y mantenimiento.
- El Ministerio, el estado a través del ministerio de transportes y
comunicaciones tiene como objetivo lograr una adecuada administración
y control del espectro radioeléctrico, lograr un sistema de
telecomunicaciones integrado altamente confiable que contribuya al
desarrollo del país.
- Los organismos reguladores, responden a un modelo de liberalización
de los servicios públicos de telecomunicaciones, cuyas funciones varían
en los diversos países donde se encuentren, sin embargo en ellas
encontramos objetivos comunes, como el de promover la libre y leal
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competencia en el sector, lograr el acceso universal a servicios de
telecomunicaciones, garantizar la adecuada protección de los usuarios.
Los organismos reguladores por lo general tienen en sus funciones la
capacidad de regular, supervisar, normar, fiscalizar, sancionar y resolver
controversias.
Estas instituciones deben ser gestionadas de manera tal que puedan lograr una ventaja
competitiva en el mercado, lo cual no solo les permita sobrevivir sino también liderar.
Hay empresas que fracasan y otras que se desarrollan
En el sector de las telecomunicaciones encontramos una volatilidad empresarial
impresionante, vemos como surgen y desaparecen empresas operadoras y tecnológicas,
algunas responden al establecimiento de una política estratégica, otros simplemente a un
manejo inadecuado de la organización. La pregunta que nos hacemos es ¿porque hay
empresas que fracasan y otras que se desarrollan?.
Al hacer una análisis rápido encontramos las siguientes razones:
Fracasan Desarrollan
Pesimistas Optimistas
Pasivas Activas
Centradas en sí mismas Centradas en el usuario
Rígidas Flexibles (receptivas)
En el rubro de las telecomunicaciones las empresas no pueden ser pesimistas, el
pesimismo genera pasividad, las empresas siempre deben estar buscando la generación
de nuevos servicios, el entorno que los envuelve es muy turbulento. En esa turbulencia
encontramos a los clientes y a los usuarios que cada día son mas exigentes no solo en el
costo sino en la calidad del servicio, por lo tanto estas no pueden estar centradas en si
mismas. Asimismo la rigidez les provoca lentitud para responder ante los cambios que se
presentan.
Las organizaciones necesitan hoy
para ser competitivas y puedan tener un rol protagónico en el mercado que les toca
desempeñarse las empresas deben:
1.- Analizar su situación en relación al entorno; las variables que definen el entorno y
que las podemos definir como Políticas Sociales Económicas y Tecnológicas están
cambiando constantemente.
2.- Conocer su participación en el sector; Resulta obligatorio para toda empresa
conocer su “Market Share”, es decir, saber con exactitud cual es su posición en el
mercado en relación a sus competidores y esto debe convertirse en un ejercicio anual.
3.- Conocer las restricciones a su libertad de acción; Los aspectos legales encuadran
las actividades de las empresas limitando su libertad de acción.
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4.- Investigar nuevos campos de actividad; las empresas necesitan fortalecer su
departamento de Investigación, Desarrollo e innovación para no convertirse en una
empresa estática, tienen la obligación de estar constantemente analizando las
necesidades del mercado en base al cual podrán desarrollar nuevos productos y
servicios.
5.- Buscar la satisfacción de los clientes; El activo mas importante que tiene una
empresa son los clientes por lo que es necesario desarrollar en ellos una lealtad y para
ellos es importante encontrar la satisfacción de los clientes
6.- Ser productivos; el reto de toda empresa en manejar adecuadamente sus recursos
ya sean financieros, logísticos, materiales; de no hacerlo estarían perdiendo
competitividad elevando sus costos de producción.
Tendencias actuales
1.- Reducción del número de niveles jerárquicos. Las empresas cada día son mas
horizontales, estableciendo una comunicación directa entre los gerentes y los
colaboradores, la jerarquía vertical prácticamente esta desapareciendo.
2.- Equipos de trabajo. Los colaboradores en general tienen que tener la capacidad de
integrarse a equipos multidisciplinarios, por lo que tiene que tener la habilidad de trabajar
en equipo
3.- Incremento de las comunicaciones e incremento de participación. A los
colaboradores les estimula sentir que tienen un rol protagónico en el desarrollo de las
actividades de la empresa, y el estímulo lo reciben a través de las comunicaciones
recibidas. Y de su participación en el desarrollo de los proyectos y elaboración de
propuestas.
4.- Estrategias a largo plazo. Las empresas a través de su gerentes deben tener la
habilidad de mirar mucho mas allá del corto plazo, para ello tienen que desarrollar el
pensamiento estratégico y la capacidad de ver el éxito donde otros no lo pueden ver.
5.- Calidad Total. La calidad debe ser visto como una filosofía de vida en la que todos los
colaboradores deben ser concientes de su importancia y no adoptarlo como una
obligación, su adopción debe ser natural. De allí veremos que todas las actividades que
realicen los harán bien por mas que estas parezcan tener poca importancia
Otra de las tendencias actuales, es que el mundo vive presionado por la abundancia de la
información, la cual sino sabemos manejarla se puede convertir en desinformación; para
optimizar su uso se debemos desarrollar el conocimiento necesario.
1.2.- Proceso Administrativo
Es la aplicación de la administración en la gestión de una empresa, se aplica en cuatro
funciones.
1.- Planificación
2.- Organización
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3.- Dirección
4.- Control
1.2.1.- Planeamiento
Las empresas de telecomunicaciones deben realizar el análisis de información relevante
del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros de tal
manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr
sus objetivos.
Lo cual obliga a tener un cambio de actitud , fijando objetivos
Qué?; que es lo que queremos
Quién?; quienes lo van hacer
Como?; como vamos a lograrlo (método)
Cuanto?; Contamos con el esfuerzo financiero
Cuando?; en que momento, se fija la fecha
Donde?; lugar espacio
El planeamiento permite a las organizaciones :
1.- Reducir la incertidumbre y el cambio traumático
2.- Dirigir la atención hacia los objetivos
3.- Propiciar actividades de calidad y productividad
4.- Facilitar el control
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Establecimiento de objetivos y metas
Planes y Programas
Presupuestos
Normas y estándares
Gestión
Desviaciones = Estándar - Real
Correcciones de planes y programas
Contraste con
objetivos
Retroalimentación
Retroalimentación
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Establecimiento de objetivos y metas
Planes y Programas
Presupuestos
Normas y estándares
Gestión
Desviaciones = Estándar - Real
Correcciones de planes y programas
Contraste con
objetivos
Retroalimentación
Retroalimentación
Planificación : Proceso de fijación de objetivos y toma de decisiones.
Organización: Sistematización de la autoridad y responsabilidad en la ejecución de la actividad económica
empresarial.
Control: Operación por la que el sistema de toma de decisiones pretende el cumplimiento de sus objetivos,
mediante la comparación de los resultados obtenidos con los previstos, a través del cálculo de desviaciones y el
manejo de las variables de acción correctora.
Proceso Administrativo
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Principios
Los planes como mínimo deben tener los siguientes principios:
1.- Precisión; Los planes y objetivos no deben ser vagos, deben ser medibles
2.- Flexibles; Los planes y los objetivos deben dejar un margen para ser adaptados de
acuerdo a las circunstancias
3.- Unidad; Los planes y objetivos de las distintas áreas deben integrarse para lograr los
objetivos organizacionales
1.2.2.- Organización
Es la sistematización de la autoridad y responsabilidad en la ejecución de la actividad
económica empresarial.
Tiene que ver: - con las actividades
- Departamentalizar
- Procesos
- Procedimientos
- Puestos de trabajo
- Selección
- Gestión
El organigrama:
Dentro de la organización encontramos al organigrama una herramienta valiosa que nos:
1.- Permite visualizar los niveles jerárquicos.
2.- Identificar las unidades orgánicas que conforman cada área.
3.- Da a conocer las relaciones (de autoridad y coordinaciones)
4.- Es un instrumento de análisis y estudio
Tipos de organizaciones
1.- Formal; Se establece respetando la estructura de la organización, existen relaciones
de trabajo.
2.- Informal; Se forman por los nculos de amistad. Este tipo de organización debemos
ser cuidadosos en la forma como lo manejamos.
Ventajas de los grupos informales
1.- Perpetúan los valores sociales y culturales
2.- Ofrecen satisfacción, posición social y seguridad
3.- Ayudan a sus miembros a comunicarse
4.- Ayudan a resolver problemas.
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Desventajas de los grupos informales
1.- Conformismo; afecta la productividad de la empresa
2.- Conflictos
3.- Rumores, se tejen tergiversaciones
4.- Resistencia al cambio
1.2.3.- Dirección
La administración adecuada del recurso humano permite moderar e impulsar la voluntad
de cada elemento para que se desenvuelva de acuerdo a los planes aprobados.
El recurso humano de una organización moderna y eficiente debe ser:
- Multifuncional; aprende varias funciones, mejora las posibilidades del trabajador.
- Multihabilidoso; busca otras maneras de hacer la misma cosa.
- Automotivado; que sea capaz de sentirse optimista, convierte los problemas en
oportunidades.
- Orientado hacia los cambios; no tenga miedo a los cambios.
- Autocontrolado; Que el mismo haga un control de calidad, esté seguro que lo que hace
esté bien hecho.
1.2.4.- Control
Es una actividad del proceso administrativo que siempre lo debemos tener presente para
realizar la verificación o regulación para lograr mantenerse dentro de los límites previstos
en el planeamiento.
Controlar es saber:
¿Qué medir?
¿Cómo medir?
¿Cuándo medir?
Importancia
1.- El control se aplica en las demás funciones administrativas.
2.- El control es un medio de previsión.
3.- El control busca la calidad y la productividad.
4.- El control busca que el personal se adhiera a las políticas administrativas.
El Control Consiste:
1.- En averiguar lo que se está haciendo
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2.- Comparar los resultados con los objetivos
3.- Aprobar ó desaprobar los resultados
4.- Aplicar acción correctiva
Puntos clave para el control
1.- Deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.
2.- Deben indicar rápidamente las desviaciones.
3.- Deben mirar hacia delante.
4.- Deben ser objetivos.
5.- Deben centrarse en los puntos estratégicos.
6.- Deben reflejar el modelo de organización.
7.- Deben ser económicos.
8.- Deben ser comprensibles
9.- Deben indicar una acción correctiva.
Factores a establecer los controles
Para establecer controles debemos tener presente los siguientes factores:
1.- Oportunidad; Debe aplicarse en el momento adecuado “ni antes ni después”.
2.- Frecuencia; Debe definirse ¿cada cuanto? controlar.
3.- Calidad; Un mal control puede ser peor que la falta total de control.
4.- Costo; Debe conocerse el costo de un sistema de control.
Sub Control
No es recomendable dejar el control a lo que diga nuestra intuición para detectar una
situación.
Sobre Control
No es recomendable el exceso de control. Muchas veces se convierte en una búsqueda
obsesiva del error y en el análisis paralizantes de todas las situaciones. Esto afecta las
buenas relaciones y el desarrollo del autocontrol.
“Se debe facilitar el autocontrol”
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II.- Herramientas de Gestión empresarial
En las ciencias administrativas como en cualquier otra ciencia los Gurús están
constantemente creando nuevas herramientas y conceptos que nos ayudan ha realizar
una buena gestión, a continuación presentamos algunos de ellas.
2.1..- Benchmarking
Fue acuñado por Xerox a mediados de los 70 que ante la competencia japonesa, las
estudió y se comparó consigo misma. Todo lo que hace la empresa puede ser
comparado, investigado y mejorado.
Uno de los grandes precursores del Benchmarking es el Dr. Robert Camp quien lo resume
de la siguiente manera :
- Conócete a ti mismo
- Aprende de los mejores
- Integra lo aprendido
- Obtiene la superioridad
El Benchmarking es un Proceso sistemático y continuo para:
a) Identificar el punto de referencia (Benchmark)
b) Compararse con él
c) Identificar las prácticas o métodos que permitan a quien lleva a cabo las
actividades del benchmarking convertirse en “el mejor”.
Benchmark
Es el Standard de excelencia, considerado como el mejor”, con el cual compararse. Las
empresas deben identificar al mejor para compararse con el. La búsqueda estará en
función del segmento en la que se encuentren ubicado.
Mejor practica
El Benchmark para llegar a ser tal desarrolla en su organización las mejores practicas. La
mejor practica es el proceso reconocido como más eficaz y eficiente para producir un
determinado output.
Beneficios del benchmarking
La aplicación del Benchmarking en una empresa de telecomunicaciones presenta varios
beneficios entre ellos podemos mencionar los siguientes:
- Al demostrar resultados, los puntos de referencia establecidos legitiman los objetivos
- Al establecer referencias externas a la organización, se contribuye a vencer la
resistencia al cambio y se motiva a los empleados para lograr objetivos realistas y
ambiciosos.
- Las decisiones de la empresa se basan en datos y hechos reales y no en la intuición.
- Las necesidades del cliente marcan la dirección de las actividades de benchmarking.
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- Las mejores prácticas pueden incrementar la productividad, aportar ventajas
tecnológicas y dar lugar a ventajas competitivas.
Fuente: Antonio Leal, Universidad de Sevilla
Tipos de Benchmarking
Dentro de las metodologías de aplicación del benchmarking podemos identificar:
Benchmarking Interno
- Compara prácticas y procesos dentro de la misma organización, entre funciones
similares. Puede ser un buen punto de partida.
- Permite unificar formas de actuación y establecer objetivos.
- Puede detectar puntos críticos que sean objeto de Benchmarking externo.
- La confidencialidad no supone un problema.
Benchmarking Competitivo
- Compara constantemente productos y servicios respecto de los principales
competidores.
- Es el mejor método para comparar la funcionalidad de productos /servicios
similares. Identifica claramente ventajas y desventajas.
- La dificultad de obtención de información (recelo) puede no detectar mejores
prácticas
- Sus mejores competidores pueden no ser “los mejores”, no tener las mejores
prácticas
EL MODELO DEL BENCHMARKING
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NOSOTROS
ELLOS
Internos
Externos
ANALISIS
DE DATOS
¿Qué analizar
mediante
Benchm.?
¿Cómo lo
hacemos?
¿Cómo lo hacen?
¿Qun es el
mejor?
Q1 Q2
Q3 Q4
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Benchmarking Funcional
-Compara procesos con los lideres funcionales independientemente de la industria
del sector.
- Al no desarrollarse con competidores directos, la obtención de información no
representa ningún problema.
- Las prácticas habituales en otro sector tienden a aceptarse con facilidad al no
existir rechazo a las prácticas que vienen “de la competencia
PROCESO OPERATIVO
1.- Planificación(Q1) ¿qué analizar mediante el Benchmarking?; El objetivo de esta
fase es determinar el objeto de Benchmarking
- Determinar el objetivo de benchmarking en función de los Factores Críticos de
Éxito.
- Determinar las medidas de eficacia y eficiencia para identificar el mejor.
Factores críticos de éxito
Son aquellas características, condiciones, variables o parámetros del negocio en las que
hay que ser especialmente bueno, o son críticas, porque gestionadas adecuadamente
inciden directamente en la satisfacción del cliente y, por consiguiente, determinan el éxito
o fracaso del negocio, función, departamento, etc. En su conjunto(Antonio Leal, 2002)
Cuestiones a plantear
- ¿Este factor es crítico para lograr la satisfacción del cliente?
- El hecho de que no existiera este factor ¿afectaría a mi cliente, o al éxito del mismo?. Su
existencia ¿incidiría en la capacidad del cliente para lograr el éxito?
- ¿Se trata de un verdadero indicador de la capacidad de mi organización para sobrevivir
y mejorar?
- ¿Puede aplicarse a las decisiones o cambios que debo adoptar, o a los problemas que
he de resolver?
2.- Obtención de datos-1 (Q2) ¿ Cómo lo hacemos?; El objetivo de esta fase es la
recolección de datos internos y preparar la recogida de datos externos.
- Documentar los procesos propios
- Obtener los resultados de las medidas
- Definir preguntas para la identificación de resultados y agentes
- Contestar las preguntas
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3.- Obtención de datos-2 (Q3) ¿Quién es el mejor?; El objetivo de esta fase es
proceder a la investigación.
- Determinar fuentes de información
- Determinar métodos recogida datos
- Recogida de datos externa
Fuentes de información
-Empleados y directivos de la empresa
- Empleados procedentes de la competencia
- Proveedores, profesionales y consultores
- Prensa y revistas especializadas
- Ferias, exposiciones, congresos, conferencias
- Organizaciones y asociaciones profesionales (colegas)
- Asociaciones de usuarios
- Trabajos de investigación universitaria
- Informes anuales de empresas
- Oficinas de patentes
Métodos de obtención fuentes de datos
Para la obtención de datos podemos encontrar diversas fuentes :
-Cuestionario por correo
- Entrevistas personales
- Entrevistas por teléfono
- Petición de ofertas
- Visitas in situ (observación directa)
- Inspección visual
- Grupo de expertos
- Consultorías especializadas
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- Ingeniería inversa
4.-Análisis (Q4) ¿Como lo hacen?; El objetivo de esta fase es determinar el modelo a
seguir y cuáles son sus agentes facilitadores.
- Tabular datos
- Identificar diferencias
- Proyectar los resultados
- Determinar agentes
Mejora del rendimiento a través de Benchmarking
La práctica del benchmarking mejora a la organización y hace progresar a las persona
que en el trabajan.
El proceso del benchmarking debe ser considerado como un medio para obtener un fín,
no el objetivo en sí mismo, hacer benchmarking no sirve de nada por si solo.
Los planteamientos de benchmarking más habituales se diferencian básicamente de
cinco maneras.
1.-Tipo de información:
2.-Ámbito dentro de la organización
3.-Dispersión funcional
4.-Nivel de detalle del estudio
5.- Comparación externa/interna
Conclusiones: consejos que pueden aumentar el éxito de los equipos de
benchmarking
El benchmarking bien llevado a cabo se convierte en una poderosa arma competitiva, mal
llevado puede hacernos perder dinero.
1.- Hacerlo rápido o no hacerlo; razones por la cual los estudios se prolongan
- No se destinan los recursos necesarios
- No se utilizan expertos
- No se ha hecho el trabajo básico
- Tendencia a abarcar demasiado
2.- El estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad
- Amplio y superficial; da respuesta a qué se hace”, son útiles para desarrollar
estrategias, establecer objetivos y reorganizar funciones con el fin de
incrementar su eficacia.
- Restringido y en profundidad; son detallados da respuesta a cómo se hace” ,
son útiles para alterar el modo de operar de la gente, esto es, los procesos que
emplean para realizar su trabajo.
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3.- Integrar los factores críticos de éxito: es vital ; Se derivan de lo crítico para la
supervivencia de la empresa, ya sean los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo,
la estabilidad económica financiera o la estrategia empresarial.
Hay que utilizarlos en la:
- Elección de los límites del estudio de benchmarking
- Selección de los indicadores clave
- Selección de los socios de benchmarking
- Desarrollo de las preguntas de benchmarking
- Elaboración del análisis final y las recomendaciones
4.- No siempre existe la mejor empresa
5.-Hay que gestionar el cambio desde el principio
2.2.- CADENA DE VALOR.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar las principales
actividades de las organizaciones con el objetivo de generar utilidad, él propuso que
identifiquemos las actividades primarias y las actividades secundarias, con el objetivo de
generar mayor satisfacción y beneficio para el cliente lo cual nos permitirá obtener una
ventaja competitiva.
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Las actividades primarias en una empresa varían de acuerdo a su orientación y rubro, ya
sean de servicios o de productos.
En las empresas operadoras de telecomunicaciones podríamos identificar las
siguientes actividades primarias son las que conforman el ciclo productivo de la empresa,
es decir, inputs de factores o logística interna, procesos de producción, outputs de
productos o logística externa, actividades de marketing y servicio postventa.
- Planificación de red y tecnología, se planifica la infraestructura de la red
sobre la cual se soporta el servicio. Asimismo determina que tecnología es la
adecuada.
- Ingeniería, se realiza la ingeniería de detalle, supervisa la instalación, participa
en la puesta en marcha de los sistemas y genera el acta de aceptación.
- Operación y Mantenimiento, su objetivo principal es el de mantener en
operatividad la red para cumplir con los Services Level Agreement (SLA).
- Ventas y Marketing, actividades de suma importancia tienen como función
principal comercializar los servicios a través de canales de distribución directa
o indirecta y analizar el entorno para captar las necesidades de los clientes
para generar oportunidades de mercado y las principales amenazas que se
debe enfrentar. Ellos por estar en contacto con los clientes constituyen el
punto de partida para el diseño de estrategias a los diferentes niveles de la
empresa.
- Post venta, se ocupa de brindar un apoyo constante a los usuarios para
garantizarles servicios de calidad. Un adecuado servicio de post venta puede
garantizar a la empresa la generación de nuevos negocios y la fidelización de
los clientes .
Las actividades secundarias o de soporte hacen posible la realización de las
actividades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de las
actividades de soporte se pueden distinguir :
- Gerencia de recursos humanos, busca crear un clima organizacional
adecuado. Entre sus objetivos está vender la imagen de la empresa para atraer
a los mejores profesionales, para lo cual realiza una gestión estratégica
desarrollando actividades como planificación, reclutamiento, selección,
socialización, capacitación y desarrollo , evaluación y desempeño, promoción
transferencias y despidos.
- Gerencia financiera, tiene como objetivo proveer los recursos financieros a la
empresa logrando financiamientos a bajo costo, así como el adecuado manejo
de los estados financieros y la colocación de los recursos en el sistemas
financieros que pueden ser acciones, bonos, ahorros, stock option, etc.
- Infraestructura, sobre ella se soporta el ciclo operativo de la empresa tanto
actividades primarias y secundarias, en general podemos decir que lo
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constituyen el management ,la organización, los procesos administrativos y la
gestión global de calidad.
- Gerencia de compras y logística, se encarga de la negociación con los
proveedores que cumplen con las especificaciones técnicas verificadas por el
departamento de tecnología, negocia el precio, condiciones de suministro, el
tiempo de entrega, el aspecto contractual , almacenamiento y el modo de
transporte para la nacionalización de los equipos en los que se involucran los
impuesto, fletes, seguros, y aranceles aduaneros, etc.
- Gerencia de regulación, es parte de la función estratégica de la empresa de
telecomunicaciones, esta en contacto con el órgano regular y el ministerio de
comunicaciones viendo los aspectos legales que determinan la generación o la
limitación de nuevos servicios.
- Facturación, uno de los factores críticos que tienen las empresas de
telecomunicaciones es lo relacionado con la facturación, por ello es importante
que cuenten con sistemas adecuados para realizar una adecuada medición del
servicio a cobrarse.
- Cobranza, cierra el ciclo de la venta del servicio por lo que es necesario
desarrollar una estrategia para realizar las cobranzas y evitar altos índices de
morosidad, acercando los puntos de pago a los abonados o realizar alianzas
con los bancos y supermercados. La actividad de cobranza también debe tener
la capacidad de cortar o dar de alta el servicio a través de los sistemas de
aprovisionamiento.
La cadena de valor nos ayuda a realizar un proceso Benchmarking, hacer un
análisis porcentual de la estructura de costos y un análisis interno que nos permite
identificar nuestras Fortalezas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las
amenazas y las Debilidades para tomar las medidas convenientes.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes
de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
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2.3.- Stakeholders
Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen que los stakeholders son grupos de intereses
que pueden ser internos o externos, que afectan o son afectados por los objetivos o
resultados de una organización , en diferentes grados, en la medida en que poseen
entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Grupos que no
presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son
afectados por los resultados), no son stakeholders.
En una empresa de telecomunicaciones habrán intereses internos representados por:
- los accionistas,
- gerentes,
- sindicatos y
- empleados.
En los intereses externos, encontraremos :
- Los Proveedores de tecnología,
- El Organismo regulador,
- El recaudador de impuestos
- Los usuarios
- El ministerio de comunicaciones
- Los municipios
- Las universidades
- Institutos de investigación.
Dentro de los stakeholder impera el sentido de la sobrevivencia por lo que en ellos
existe la necesidad de cooperar para hacer que la empresa sobreviva. La interrelación
que existe entre los diversos actores se da a través de los contratos. Dentro de los
stakeholders el que distribuye el beneficio es el gerente general de la empresa.
Este concepto, también nos lleva a reflexionar sobre cuales son las fronteras de la
empresa.
El concepto de Stakeholders, surge como problema clave en el mundo empresarial,
debido a la evolución de la propia sociedad que tiende a elevar los niveles de
exigencia a las compañías sobre asuntos como la transparencia informativa, el
respeto por el medio ambiente, los accidentes laborales, o la explotación laboral , etc.
Los cuales obligan a las empresas a definir identificar y mejorar sus relaciones con los
stakeholders que la conforman.
Según observa Selznick (1996:272): "Ver la empresa 'como una institución' es verla
continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes,
cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la
autoridad que la opera.
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Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas :
a) Es político, pues considera la organización (obviamente, sus
propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de
intereses conflictivos y desiguales;
b) Es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders
en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder,
legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados
tiempo y espacio; y
c) Es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de
intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de
acuerdo con la praxis de los actores.
Tipología de Mitchell
0 ATRIBUTO: no stakeholders
1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes y discrecionales)
2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos, dominantes y
dependientes)
3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS
La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de
stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Stakeholders LATENTES:
* Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado,
mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes
detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial
para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo
(legitimidad o urgencia).
* Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo
sean barullentos e incómodos
* Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta
categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización,
lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas.
Stakeholders EXPECTANTES:
* Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el
uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de
adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc.
* Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la
coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus
intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización.
* Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de
stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de
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la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no
marginados.
Stakeholders DEFINITIVOS:
* Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al
incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás.
2.4.- Outsourcing
Una de las tendencias que mejores frutos ha rendido para facilitar a las empresas el
concentrarse en su actividad principal sin gastar mas tiempo, recursos y energía que
los necesarios en actividades secundarias es el outsourcing o contratación externas
El outsourcing al trabajar con recursos externos, es una técnica administrativa que
consiste en la subcontratación de la gestión de algunos procesos que requiere
especialización, garantizando mejor calidad del servicio, y alta concentración en los
procesos críticos del negocio, lo que entrega mayor valor a la organización.
Es el uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos; asimismo es una
estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecución de cierta
actividades o de un área determinada a los especialistas.
Por Outsourcing se entiende el proceso por el cual una empresa contrata otra la
realización de ciertos servicios necesarios para su actividad con la finalidad de
concentrarse en aquellos que le son mas productivos. Llamado también tercerización.
VENTAJAS DE IMPLEMENTAR EL OUTSOURCING
- Reducir o controlar el gasto de operación
- Disponer de los fondos de capital
- Tener acceso al dinero efectivo
- Manejar con mayor facilidad las funciones difíciles o que están fuera de
control y de la que la compañía no es experta.
RAZONES ESTRATÉGICAS PARA IMPLEMENTAR EL OUTOSURCING
- enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales mas ampliamente
- Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de
recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus
clientes.
- Acelerar los beneficios de reingeniería
- Compartir riesgos
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- Destinar recursos para otros propósitos.
2.5.- Core Competence
Prahalad y Hamel, plantearon que toda empresa para que mantenga un liderazgo
debe identificar su esencia competitiva. La esencia competitiva de toda empresa
está en aquella actividad o actividades que mejor saben hacer, y es sobre ella que
deben desarrollar su ventaja competitiva.
Entorno a la esencia competitiva las empresas deben organizar sus recursos,
buscando un uso eficiente de los mismos pensando siempre encontrar resultados.
Otra característica que debe tener la esencia competitiva es que debe ser difícil de
imitar, muchas veces Los competidores buscaran el camino mas fácil que es el de
copiar.
Para tener competencias esenciales se debe cumplir tres condiciones:
- Primero; Debemos entrenar a la gente permanentemente, en la que no solo
se les imparta conocimientos sino que se les debe enseñar habilidades con
una actualización constante.
- Segundo; Para que las competencias sean sostenidas y nutridas, deben ser
continuamente usadas, desplegadas y reconfiguradas de muchas maneras.
- Tercero; Debemos ser capaces de reunir grupos de personas que nos sólo
corten transversalmente los cargos sino también los niveles
organizacionales. Sin llegar a crear grupos de elites, es decir, que tengan
benéficos especiales para evitar tener problemas futuros.
Un ejemplo claro sobre la esencia competitiva, la podemos ver en el servicios hotelero,
muchos de ellos se preocupan de tener el mejor servicio de recepción, la mejor
cafetería, el mejor sistema contable, olvidándose que la razón de ser de un Hotel
radica en la comodidad de la cama.
2.6.- La lógica dominante
Dos tipos de cuestiones pueden servir para introducir la perspectiva de la lógica
dominante:
1) ¿Por qué muchas instituciones encuentran tan difícil cambiar?
2) ¿Por qué muchas instituciones ven el cambio en el ambiente pero no son
capaces de actuar?
A menudo las respuestas se han basado en aspectos superficiales de la estrategia, la
estructura y los sistemas en lugar de profundizar en los cimientos, tales como la lógica
dominante, que soportan las características visibles.
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5
La lógica dominante se define como "la forma en la que los directivos entienden el
negocio y toman sus decisiones básicas sobre la asignación de recursos" (Prahalad y
Bettis, 1986: 490)
La lógica dominante se forma mediante esquemas de participación, mapas cognitivos
o esquemas mentales que fueron determinados por las experiencias previas de los
directivos. En este momento habría que añadirle 'estructura de creencias' y 'marcos de
referencia', como aspectos íntimos de la lógica dominante.
Esquemáticamente, vemos la lógica dominante como un filtro de información que se
muestra como un embudo. La atención de la organización se centra sólo sobre datos
que se juzgan relevantes por la lógica dominante, los demás datos son ignorados. Los
datos relevantes son filtrados por la lógica dominante y los procedimientos analíticos
que los directivos usan para ayudar al desarrollo de la estrategia. Estos datos filtrados
se incorporan a la estrategia, los sistemas, los valores, las expectativas y el refuerzo
del comportamiento de la organización.
Figura II.3.6. Lógica dominante.
D
A
T
O
SAnalítica y
Lógica dominante
Aspectos de la inteligencia
organizativa Aspectos del aprendizaje
organizativo
Estrategia
competitiva
Valores y
expectativas
Medida del
resultado
Comportamiento
reforzado
De este modo, la lógica dominante puede ser vista como un aspecto fundamental de la
inteligencia de la organización. Por otro lado, el aprendizaje de la organización se
produce en el nivel de la estrategia, los sistemas, los valores, las expectativas y el
refuerzo del comportamiento. El aprendizaje se relaciona con la lógica dominante por
retroalimentación (un bucle). En otras palabras, no es un caso simple de causalidad
(causa - efecto) porque se trata de un relación que se autoalimenta en un bucle, las
dos son mutuamente interdependientes.
La inteligencia de la organización es la habilidad de la organización para aprender. La
inteligencia de la organización no es la suma de las inteligencias individuales de los
ejecutivos y empleados. La lógica dominante puede restringir la habilidad de la
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organización para aprender, en otras palabras, es un determinante primario de la
inteligencia de la organización.
Lo que la organización es capaz de aprender se transforma en el conocimiento de la
organización.
La anchura de la banda de una particular lógica dominante es una medida de lo
apretado de las restricciones impuestas. El problema que a menudo se encaran las
organizaciones es o bien cómo incrementar la anchura de la banda o bien cómo mover
el filtro a una banda diferente.
2.7.- Desarrollo de una ventaja competitiva
Toda empresa para sobrevivir está en la obligación de desarrollar una ventaja
competitiva. Según el Dr. M. Porter se puede desarrollar una ventaja competitiva a
través de la diferenciación o del liderazgo de costos, los cual constituyen los que él
llamó la estrategias genéricas.
2.8.- Prospectiva tecnológica
Los estudios de futuro, en tanto dispositivos de previsión, mantienen una íntima
relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas públicas, organizacionales
e institucionales. En ocasiones, la prospectiva aparece como el primer insumo
necesario para diseñar orientaciones y desplegar actividades y acciones. Las
conjeturas de futuros facilitan la reducción de las incertidumbres y al mismo tiempo
otorga fundamentos racionales para "apostar" por alguna forma de porvenir.
Los ejercicios de prospectiva suelen brindar información acerca de las fuerzas que en
determinada dimensión, variable, producto o esquema organizativo presentan
determinadas direcciones. Esto significa que elaborar hipótesis sobre el futuro brinda
un marco sobre el cual proyectar acciones en el tiempo. Para una institución escolar,
por ejemplo, un estudio de futuro puede implicar el reconocimiento acerca de los
cambios de población en el futuro, la conjetura acerca de los saberes considerados
legítimos por una comunidad, la formación que reciben (y recibirán) los futuros
docentes, las demandas venideras de las familias de los alumnos, etcétera.
Relevamientos como estos (en una perspectiva micro, como puede ser un
departamento o una organización, una empresa o un club) pueden brindar elementos
para planificaciones más adecuadas a las posibles dinámicas y necesidades del
entorno futuro.
Como se ha dicho, los estudios prospectivos no son simples imaginaciones acerca del
porvenir. Poseen lazos y articulaciones con el pasado y son de alguna manera
continuidades y cambios pero siempre en relación con su procedencia y su origen. De
ahí que la construcción de escenarios permita contribuir al diseño de proyectos
concretos, tanto de mediando como de largo plazo. Los escenarios futuros deberían
proveer elementos cerca de los acontecimientos capaces de irrumpir en las tendencias
"normales" que separan al presente del futuro.
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III.-.- Formulación de un Plan estratégico
3.1.-Estrategia
La estrategia como ciencia no es un tema nuevo, es un tema que data de siglos, en el
lado oriental el general chino Sun tzu encontraba su aplicación en el campo militar,
Pericles el patricio ateniense encontró su aplicación en el manejo de la hacienda
pública, en tanto que en la política, Nicolas Maquiavelo muestra su aplicación a través
de su obra El Príncipe. “Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario
a sabiendas que el adversario está tratando de hacer lo mismo con uno” afirman los
pensadores franceses Avinash Dixit y Barry Nalebuff.
Las empresas debe tener un planeamiento estratégico con el fin de lograr sus
objetivos, es decir, ser capaz de concentrar una masa superpoderosa de fuerzas en
el punto decisivo” tal como lo afirma Karl Von Clasewitz.
3.2.-Principales beneficios del planeamiento estratégico
- Refuerza la visión, Misión y valores de la empresa
- Brinda una buena base para la toma de decisiones
- Reduce el riesgo de desviar esfuerzos al direccionamiento de la empresa definido
- Ayuda a que todos los directivos tengan claro hacia donde va la empresa
- Un buen plan estratégico debe incluir planes de contingencia que permita
redireccionar esfuerzos ante determinados cambios de manera organizada
3.3.- Proceso de Formulación Estratégica
En la formulación del plan estratégico debemos tener en cuenta :
- El análisis estratégico, en este aspecto debemos tener en cuenta el análisis del
entorno,las expectativas, objetivos y poder, así como los recursos y
capacidades
- Elección de la estrategia; resalta la generación de opciones, la evaluación de
las opciones y la selección de la estrategia.
- Implantación de la estrategia; tiene que ver con la estructura organizativa,
asignación y control de recursos, gestión del cambio estratégico
- Control estratégico
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Fuente: José Luis Galan, Universidad de Sevilla
Contexto de la formulación de la Estrategia Competitiva
El contexto de la formulación está fijado por la relación entre cuatro tipos de factores
que interactúan.
Factores internos Fortalezas y debilidades de la organización
Fortalezas: son las capacidades distintivas que generan ventajas
naturales reflejada en la disponibilidad de mayores recursos técnico ,
financieros, etc.
Debilidades: Son las desventajas que se originan por la escasez de
recursos y capacidades
Factores externos Oportunidades y riesgos del sector
Oportunidades: Se originan por los cambios de entorno social, político
económico y tecnológico
Amenazas: Se plantean por la resistencia al cambio por los riesgos y
cambios
PROCESO DE FORMULACIÓN ESTRATEGICA DE LAS
TELECOMUNICACIONES
ANÁLISIS
ESTRATEGICO
(1)
IMPLANTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA (3)
ELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA (2)
CONTROL
ESTRATEGICO
(4)
Entorno
Expectativas
objetivos y poder Recursos y
capacidades
Generación de
opciones
Evaluación de
opciones
Selección de la
estrategia
Estructura
organizativa
Asignación y
control de
recursos
Gestión del
cambio
estratégico
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Los factores externos están vinculados a condiciones que no pueden ser manejados
sino parcialmente por los participantes en un determinado sector y muchas veces caen
en un campo en el que no tienen ninguna posibilidad de intervención. En cambio los
factores internos son, por su propia naturaleza, absolutamente manejables y deben ser
utilizados para enfrentar a los retos que los factores externos proponen.
Un aspecto sobresaliente del modelo de Porter es la presencia entre los factores
internos aquél referido a los valores personales de los ejecutivos claves, lo que hace
trascender la estrategia más allá de los resultados meramente económicos.
Análisis externo
Cuando realizamos el análisis externo debemos tener en cuenta los aspectos
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos. Como resultado del análisis externo
encontraremos las Oportunidades y Amenazas del sector.
El entorno externo esta compuesto por dos elementos:
- El entorno general
- El entorno sectorial especifico
Entorno General
Está compuesto por:
-Demográfico - Económico - Político
-Institucional - Legal - Socio - cultural
-Tecnológico
Se enfoca en el futuro
Entorno Específico Es el conjunto de factores que influyen de manera directa
en una organización y en sus acciones y respuestas competitivas y de cooperación
Ambiente macroeconómico
Determina la prosperidad y bienestar general de un país. Esto a su vez afecta la
capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y proyectos.
Variables Macro Globales
Destacan:
-Crecimiento de la población y de la PEA
-Crecimiento económico (La evolución del PBI) conduce a un mejoramiento
de la recaudación fiscal.
-El resultado económico del sector publico consolidado
-La tasa de inflación
-El tipo de cambio
-Los niveles de pobreza y extrema pobreza
-Inflación
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Ficha de análisis del sector de las telecomunicaciones
Es importante conocer la industria en la que nos desempeñamos para lo cual se
requiere realizar una ficha. En este caso nos aproximaremos hacer un análisis del
sector de las telecomunicaciones apoyándonos en el concepto de la rivalidad ampliada
del Dr. M. Porter, conocidas también como las cinco fuerzas competitivas
Por un lado están la competencia directa, la amenaza de nuevos entrantes, La
amenaza de los sustitutos, el poder de negociación de los suministradores, el poder de
negociación de los consumidores.
Si ponemos como ejemplo el mercado peruano de la telefonía celular podemos hacer
el siguiente análisis.
1.- Competencia directa: En los competidores directos encontramos a Movistar que
pertenece al grupo Telefónica, Claro del grupo Telmex y Nextel, entre ellos se
desarrolla una competencia directa por incrementar su Market Share, para ello
desarrollan diversas estrategias de marketing. Es importante conocer el tamaño del
mercado, margen promedio, y la tasa de crecimiento.
2.- Amenaza de los nuevos entrantes: Esto responde al interés de nuevos
operadores por brindar el servicio de telefonía celular. Supongamos que France
Telecom tiene interés una banda de frecuencia. Ante esta eventualidad surgen las
barreras de salida y de entrada.
- Las barreras de entrada: Los actuales proveedores de servicio
establecerán barreras de entrada tales como el acceso a los canales de
distribución, tecnología, relación con los proveedores, imagen de marca,
tarifas de las llamadas, aspectos regulatorios, preferencias, la curva del
aprendizaje, sistema de facturación y cobranza, fidelidad de los usuarios.
RIVALIDAD AMPLIADA
ENTRADAS POTENCIALES
SUSTITUTOS
COMPRADORES
SUMINISTRADORES
TELECOMUNICACIONES
RIVALIDAD ENTRE LAS
EMPRESAS EXISTENTES
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
PODER NEGOCIADOR
DE SUMINISTRADORES
AMENAZA DE
PRODUCTOS/SERVICIOS
SUSTITUTOS
PODER NEGOCIADOR
DE CLIENTES
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- Las barreras de salida: Entre otras podemos encontrar la integración que
tengan con otras empresas, Inversión realizada, pago de benéficios
sociales.
3.- Poder de Negociación de los suministradores: uno de los grandes protagonistas
lo constituyen los proveedores de tecnología, a través de sus precios ejercen presión
en el mercado, ellos desarrollan las diferentes tecnologías que hacen posible la
generación de los nuevos servicios.
Aquí encontramos a suministradores como Siemens, Nokia, Ericsson, Nortel, Lucent
Technologies, Huaweii, ZTE Technologies, que tienen poder de negociación en
relación al precio de sus productos y servicios. Muchas empresas operadoras para
contrarrestar el poder de negociación de los suministradores han diseñado un plan de
compras a nivel global, generando de esa manera una economía de escala ejerciendo
presión hacia abajo a los precios. Hay que tener en cuenta que los proveedores de
tecnologías están fragmentados, entre ellos existe una alta competencia que al final
favorece a los operadores.
4.- Poder de negociación de los consumidores: Los consumidores se han agrupado
en la asociación de consumidores a través del cual buscan ejercer presión a los
organismos como OSIPTEL y las operadoras. Los consumidores también pueden
recurrir a INDECOPI para presentar sus reclamos acerca de la calidad y la facturación
por el servicio recibido.
5.- Amenaza de los sustitutos: Podemos decir que tecnológicamente en la telefonía
celular la amenaza de los sustitutos es baja, su punto fuerte es la movilidad que
implícitamente el servicio da a los usuarios.
Análisis de la competencia
Tan importante como evaluar el sector es conocer el comportamiento a detalle de las
estrategias de los competidores, tanto a nivel de capacidades y debilidades actuales
como sus posibles proyecciones y movimientos.
- Productos principales, cada empresa tienen productos lideres que les ayuda
a posicionare en el mercado es importante conocer sus atributos y variables.
- Participación del mercado (market share), cada empresa tiene una porción
del mercado es necesario conocerlo para establecer una estrategia de
crecimiento.
- Grupo económico al que pertenece , detrás de las empresas generalmente
hay grandes grupos económicos que respaldan financieramente las actividades
del mercado, a esos grupos hay que identificarlos para establecer nuestras
estrategias de crecimiento.
- Capacidad de negociación con los proveedores, dado el volumen de
compras de algunas empresas logran buenos precios en la adquisición de
bienes y servicios, hay empresas como Telefónica que hacen uso de las
compras globales lo cual les facilita alta capcidad de negociación frente a los
proveedores.
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- Capacidad de negociación con los clientes, proveedores
- Sistema de distribución
- Clientes principales, las empresas tienen clientes que determinan sus
mayores ingresos y también les genera imagen y posicionamiento.
- Rango de precios, para poder competir e interactuar en el mercado es
necesario que conozcamos el rango de precios.
- Estructura de costos, si nuestros competidores pueden desarrollar los bienes
y servicios con una estructura de costos bajos.
- Situación financiera, entre otros es importante que conozcamos la capacidad
de endeudamiento, la liquidez, el volumen de ventas, la facturación, la
estructura del accionariado.
- Fortalezas, debemos identificar cuales son las fortalezas de nuestros
competidores, es decir cuales son sus puntos fuertes.
- Debilidades, así como las fortalezas también importa conocer sus debilidades
para poder orientar nuestras acciones
Análisis interno
Es importante que las empresas de telecomunicaciones hagan una análisis interno de
su organización que les permita conocer sus Fortalezas y Debilidades. Están
relacionados con el manejo adecuado de los recursos, los cuales pueden ser tangibles
e intangibles.
Recursos tangibles
Entre los recursos tangible podemos encontrar a :
Recursos Financieros;
Constituye la capacidad de la organización para pedir prestado y para
generar fondos internos, al realizar nuestro análisis interno podríamos
intentar responder a las siguientes preguntas:
1.¿En qué punto indican los análisis de las razones financieras que la
organización es fuerte o débil en términos financieros?
2.¿Puede la organización reunir el capital que necesita a corto plazo?
3.¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital
que necesita a largo plazo?
4.¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
5.¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6.¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
7.¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
8.¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien
preparados?
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Recursos Físicos;
Se refleja en la complejidad y ubicación de los activos de una organización y
acceso a las materias primas . Para nuestro análisis podríamos intentar
responder las siguientes preguntar.
1.¿Son confiables y razonables los proveedores de materias ?
2.¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y
las oficinas?
3.¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?
4.¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de
inventarios?
5.¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los
mercados?
6.¿Cuenta la empresa con competencia tecnológica?
Recursos Humanos;
Tiene que ver con la capacitación, experiencia, buen juicio, inteligencia,
discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad de los administradores y
trabajadores de una organización. La experiencia nos orienta a responder las
siguientes preguntas:
1.¿Usa la organización conceptos de la administración estratégica?
2.¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente
comunicados?
3.¿Planifican con eficiencia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?
4.¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5.¿Es la estructura de la organización apropiada?
6.¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7.¿Es alto el ánimo de los empleados?
8.¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
9.¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?
Recursos de la organización; La estructura formal de responsabilidad de una
organización y sus sistemas formales de planeación, control y coordinación.
1.¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar
decisiones ?
2.¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información o director de
sistemas de información?
3.¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
4.¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con
aportaciones para el sistema de información?
5.¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la
empresa?
6.¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de
empresas rivales?
7.¿Es fácil usar el sistema de información?
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8.¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas
competitivas que la información puede ofrecer a las empresas?
9.¿Se ofrecen talleres de capacitación de computo a los usuarios del sistema
de información?
10.¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
información de la empresa?
Recursos intangibles
Recursos Tecnológicos;
Inventario de tecnología, marcas registradas, derechos reservados y secretos
comerciales.
Recursos para la innovación;
Son los empleados, conocimientos e instalaciones que se requieren para aplicarlo con
éxito a la investigación, desarrollo e innovación; su buena aplicación puede
permitirnos desarrollar una ventaja competitiva.
1.¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?. ¿Son adecuadas?
2.¿Si se usan empresas externas de I y D,¿Tienen éstas costos efectivos?
3.¿Esta bien preparado el personal de I y D de la organización?
4.¿Están bien asignados los recursos par I y D?
5.¿Son adecuados los sistemas de computo y de administración de
información?
6.¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
7.¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?
Reputación ;
Las empresas deben desarrollar y consolidar una imagen de marca que este
relacionada con la percepción de la calidad del producto, su duración y
confiabilidad.
Criterios para determinar capacidades estratégicas
Capacidades Valiosas ; Ayudan a una organización a neutralizar los peligros
o aprovechar las oportunidades.
Capacidades raras; No las poseen muchas otras organizaciones
Capacidades insustituibles; No tienen equivalentes estratégicos
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Esquema
El concepto de la dirección estratégica se traduce en un esquema que las
organizaciones siguen para formular su plan estratégico.
Visión, que es lo que los propietarios esperan de su empresa en el futuro, lo que
quieren ser.
Valores, creencias para seguir en la organización con el fin que sea recordada y sirva
de estímulo a todo el personal.
Misión, Declaración formal de “quienes somos, que hacemos y hacia adonde nos
dirigimos”,es la razón de ser.
Objetivos, provienen de la misión los cuales se traducen definiciones concretas de
actuación y la fijación de un conjunto de resultados medibles, cuantificables y
alcanzables en un tiempo determinado.
Estrategias, se define en como alcanzar los resultados planificados con relación a la
situación planteada, es el medio para alcanzar los objetivos.
Acciones, son guías de actuación bastante estables que facilitan la uniformización de
la actuación por parte del panel de la empresa
Determinación de objetivos y selección de estrategias
De lo que se trata es de elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la
organización y que corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventajas de las
oportunidades y contrarrestas las amenazas.
Los objetivos deben permitir cumplir con la Misión e inscribirse en la perspectiva de la
visión.
Objetivo estratégico
- Son por definición, objetivos de mediano y largo plazo y que contribuirán al logro de
la Visón y de la Misión. El marco de tiempo fluctúa entre 2 y 5 años.
- Responden a una pregunta central ¿Qué deseamos cambiar de la realidad interna y
externa en la cual trabajamos?
- Son expresados en términos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medición a
través de indicadores objetivamente verificables.
- Deben ser claros, realistas, desafiantes, congruentes entre sí.
- Los objetivos se pueden dividir en generales y específicos.
La fijación de objetivos es un proceso mental que está ligado al seguimiento de ciertas
estrategias.
Las estrategias son las acciones temporales y permanentes que se emprenderán para
alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo
Procedimiento general
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PASO 1: Formulación de planteamientos
- Señalamiento de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
PASO 2: Ordenamiento de la información de acuerdo a ideas fuerza
- Agrupación de ideas en grandes bloques
PASO 3: Priorización, jerarquización y codificación
- Llenado de la matriz FODA
PASO 4: Selección de objetivos
- Vinculación de la información desde el sector interno hacia el externo
PASO 5: Desarrollo de objetivos
- Establecimiento de indicadores de desempeño y sus valores a alcanzar
ESTRATEGIAS FO
-Concepto : Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas
-ES LA ESTRATEGIA IDEAL
-Por regla general, las organizaciones siguen estrategias DO, FA o DA para colocarse
en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.
-Cuando una organización tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y
convertirlas en fuerzas.
-Cuando una organización tiene amenazas importantes, tratará de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿En qué medida esta fortaleza ¿En qué medida esta fortaleza
nos permite aprovechar al máxi nos permite defendernos frente
FORTALEZAS mo la oortunidad que se nos pre a tal amenaza?
senta?
Obetivo estratégico 1 Obetivo estratégico 2
APROVECHAR DEFENDER
¿En qué medida esta debilidad ¿En qué medida esta debilidad
DEBILIDADES no nos permite aprovechar tal no nos permite enfrentar tal
oportunidad? amenaza?
Obetivo estratégico 3 Obetivo estratégico 4
MOVILIZAR REFORZAR
PREGUNTAS GUIA PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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ESTRATEGIAS DO
-Concepto : Superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas
-Con frecuencia existen oportunidades externas clave, pero la organización tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
-Para aprovechar las oportunidades externas, la organización tratará de superar sus
debilidades y de convertirlas en fortalezas.
ESTRATEGIAS FA
-Concepto : Aprovechar las fuerzas de la organización para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
-Esto no implica necesariamente que una organización fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo.
-Se debe evaluar la posibilidad de transformar las amenazas en oportunidades,
aunque ello implique el desarrollo de nuevas fortalezas.
ESTRATEGIAS DA
-Concepto : Disminuir las debilidades internas y evitar o eludir las amenazas del
entorno.
-Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas, de
hecho podría estar en una situación muy precaria.
-La organización, bajo estas condiciones, quizá tendría que luchar por su
supervivencia, fusionarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
-La estrategia DA es típicamente una estrategia defensiva
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IV.- Marketing Relacional
Nuevo Entorno
El entorno actual en la que se desenvuelven las empresas de telecomunicaciones se
caracteriza por la alta oferta, mercados están maduros, la competencia intensa y
global, los proveedores de tecnología están constantemente desarrollando nuevas
tecnologías que permiten generar nuevos servicios y mejorar su calidad. También
encontramos que los clientes son mas sofisticados y exigentes.
Concepto de marketing relacional
GRÖNROOS (1991):
Proceso de identificar y establecer, mantener y acrecentar relaciones beneficiosas con
los clientes y otros agentes, a través de la mutua entrega y cumplimientos de
promesas.
En el marketing relacional encontramos el Marketing externo (hace promesas),
Marketing interno(mantiene las promesas) y el marketing interactivo(asegura las
promesas)
Características de la estrategia relacional
Aspectos estratégicos
1. Definir la firma como un negocio de servicio
2. Adoptar perspectiva de proceso de gestión
3. Asociaciones y redes
Aspectos tácticos
1.Contactos directos con los clientes
2.Desarrollar bases de datos
3.Crear sistema de servicio orientado al cliente
Fuentes de beneficio para las empresas
Retención de clientes Incremento del volumen de compras
Fuentes de referencias
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Coste de mantenimiento
Mejora de las acciones de marketing En la eficacia
En la eficiencia
CONCEPTO DE VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
Supone la valoración global que hace el cliente de la utilidad de una relación de
intercambio, basada en las percepciones de lo que recibe y lo que da.
ANTECEDENTES O DIMENSIONES DEL VALOR PERCIBIDO
Calidad percibida del producto: En la medida en que la oferta se apoye en
elementos tangibles , la calidad de los productos tendrá un papel importante en la
formación del valor percibido por el cliente.
Calidad percibida del servicio: es un juicio subjetivo del cliente, semejante a una
actitud, relativo a la excelencia de los servicios prestados por una empresa.
La imagen de marca: es una fuente de valor para el cliente, y se considera como un
juicio relativo a las conexiones emocionales entre el cliente y la marca.
Beneficios relacionales: son beneficios extraordinarios para el cliente derivados de
su fidelidad a la empresa (beneficios psicológicos, sociales y de tratamiento especial).
Sacrificios percibidos: incluye sacrificios monetarios percibidos y sacrificios no
monetarios (esfuerzo de búsqueda, desplazamiento, etc.).
COROLARIOS DERIVADOS DEL CONCEPTO DE VALOR
1.Aumentar el valor para el cliente, y hacerlo de forma que no pueda ser imitada es
una fuente de ventaja competitiva sostenible
2.Ver al cliente como una inversión de capital que debe ser cuidada y mantenida.
3.Permite determinar cuánto está dispuesto a invertir la empresa en cada fuente de
cliente.
4.Permite medir el impacto de las acciones de marketing sobre el valor percibido por el
cliente.
Fuente. Enrique Armario
Marketing Relacional- U de Sevilla
Empresa
Empleados Clientes
MARKETING INTERNO
MARKETING EXTERNO
MARKETING INTERACTIVO
MODELO DE MARKETING DE SERVICIOS
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20
Fuente. Enrique Armario
Marketing Relacional- U de Sevilla
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS
La orientación hacia los clientes
Nivel de motivación y satisfacción de los empleados
Sistemas de participación
La rotación
CAUSAS DEL FRACASO DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
1.La empresa no está orientada al mercado. El programa ha sido una solución de
urgencia.
2.No se aplica la segmentación, el programa se dirige a todo tipo de clientes.
3.Se parte del desconocimiento sobre el cliente. No hay recogida de información sobre
el cliente.
4.No hay bases de datos actualizadas o fiables.
5.Evaluación incorrecta de costes humanos y financieros.
6.Se confunde fidelización con acción promocional.
7.No se puede fidelizar a clientes insatisfechos; antes hay que resolver el problema de
la insatisfacción
MARKETING
EXTERNO
MARKETING
EXTERNO
MARKETING
INTERNO
MARKETING
INTERNO
MARKETING
INTERACTIVO
MARKETING
INTERACTIVO
GESTION DE
CLIENTES
GESTION DE
CLIENTES
GESTION DE
EMPLEADOS
GESTION DE
EMPLEADOS
GESTION DE
EXPECTATIVAS
GESTION DE
EXPECTATIVAS
ACTIVIDADES DE MARKETING
RELACIONAL
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21
APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE CONFIANZA
Percepción de seguridad que tiene una parte de la relación acerca del
comportamiento de de la otra parte en función de la información de que dispone.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL CONSTRUCTO CONFIANZA
Credibilidad: capacidad que observamos en una persona u organización para cumplir
sus promesas.
Competencia o capacidad: medida en la que una parte de una relación percibe que
la otra tiene la habilidad necesaria para realizar algo.
Honestidad: creencia de una de las partes de la relación acerca de que la otra parte
es de fiar, mantiene sus promesas y es sincera.
Benevolencia: Percepción que tiene una parte de una relación acerca de que la otra
parte siempre busca atender sus intereses.
Seguridad: en una relación existe seguridad cuando un cliente espera firmemente y
con certidumbre que algo suceda, sin la posibilidad de errores.
Esperanza: estado de animo en el cual se nos presenta como posible lo que
deseamos.
Disponibilidad: posibilidad de contar con alguna característica de la otra parte de la
relación.
COMPONENTES DEL CONSTRUCTO CONFIANZA
CONDICIONES
Para que exista confianza es preciso que el que confía perciba que la otra parte en la
relación es digno de confianza (actitud) y que tenga la disposición a contar con él en
el futuro (intención de comportamiento).
CONCEPTO DE COMPROMISO
Unión o vínculo psicológico que siente una persona hacia una relación, generado por
sus creencias y emociones y que le predisponen a desear mantener dicha relación,
para lo cual desarrolla o estará dispuesto a desplegar un conjunto de esfuerzos y
sacrificios para lograr mantener la relación.
ACTIVIDADES PARA LOGRAR CONFIANZA Y COMPROMISO Y REFORZAR LA
LEALTAD
1.Política de gestión de reclamaciones acorde con un planteamiento relacional.
2.Ofrecer garantías incondicionales, que generen confianza.
3.Utilizar todo el potencial de tecnologías de la información para generar nculos
personales e integrarse en el sistema del cliente.
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22
4.Crear clubes de clientes, dando trato preferente y personalizado (premios,
reconocimiento, etc.), fomentando el comportamiento de referencias.
Fuente. Enrique Armario, Marketing Relacional- U de Sevilla
Comportamiento en la relación
Fidelidad
Abandono
Reclamación
Estrategias de mantenimiento de la relación
Venta cruzada
Creación de clubes
Recuperación del servicio
Fuente. Enrique Armario, Marketing Relacional- U de Sevilla
TIPOS DE FIDELIDAD
REPETICIÓN DE COMPRA
A
C
T
I
T
U
D
A
C
T
I
T
U
D
FIDELIDAD FIDELIDAD
LATENTE
FIDELIDAD
LATENTE
FIDELIDAD
ESPUREA
FIDELIDAD
ESPUREA NO
FIDELIDAD
NO
FIDELIDAD
Alta Baja
Alta
Baja
C. S
percibida
Valor
percibido
Sacrificio
percibido
Compromiso
Satisfacción
del cliente
Costes de
cambio
Alternativas
Fortaleza de
la relación
Episodios
críticos
Concentración
de compras
Longevidad de
la relación
Configuración
de episodios
Ingresos
de la
relación
Rentabilidad
de la relación
Costes de
la relación
LA CADENA DE LA LEALTAD
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23
V.-Sistemas de Información
La Información
“La información es cualquier entidad tangible o intangible que reduce la incertidumbre
sobre algún estado o suceso” (Lucas, 1986,p.23)
Sistema de Información
“Los sistemas de información existieron mucho antes del desarrollo de las
computadoras electrónicas. Sin embargo, la explosión de información y la necesidad
de procesar grandes cantidades de información han contribuido a incrementar la
importancia de los sistemas de información basados en computadoras”
(Lucas,1986,p.9)
Tipología de S.I
1.- Según la posibilidad de automatización:
- Mecanizados o informáticos
- No mecanizados
2.- Según el tipo de actividad que soporten:
- De captación /elaboración de datos: EDP (EDI)
- De informes (“reporting”): MIS
- De apoyo a la toma de decisiones :DSS (EIS)
3.-Según su área de aplicación:
- Alta dirección
- Funcionales
Carácter Estratégico de los S.I
-Instrumento competitivo necesario para permanecer en el mercado
- Permiten la obtención de ventaja competitiva: Planificación conjunta negocio S.I.
(Cadena de Valor)
- Necesidad de gestión estratégico
Relación Sector S.I
-La pertenencia a un sector económico determina el SI
- Sector público Vs. Sector privado
- Principio de legalidad
- Huida hacia formas organizativas mas flexibles
- Duplicidad de tareas y período de coexistencia de sistemas
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24
Relación Estructura - S.I
-El S.I es consecuencia de la estructura de la organización
-Mintzberg. Dependiendo de cinco factores clave, establece las siguientes
configuraciones estructurales:
- Estructura simple: Asociaciones profesionales
- Burocracia maquinal: Gobierno
- Burocracia profesional: Hospital
- Forma divisional: Multinacionales
- Adhocracia: Petroquimicas
- Misionarizada: Organización religiosa
- Jordan. Atribuye a cada configuración un S.I diferente:
- Estructura simple: PC´s y aplicaciones estándar
- Burocracia maquinal: TPS, terminales con niveles de acceso
- Burocracia Profesional: SI para la gestión centralizado y SI locales
- Forma divisional: Distintos SI en cada división, pero con estandarización de
los informes a la central
-Adhocracia: Redes de trabajo y software muy variado
-SI como catalizador del rediseño global de la organización
-Mejora de los mecanismos de control de rendimiento y de la gestión por excepción, a
través de cambios en:
-Procesos de documentación
-Naturaleza del trabajo de los gestores
-Distribución del trabajo
-Formas de colaboración
-Utilización del conocimiento
- Posibilita la adopción de estructuras organizativas mas ágiles que facilitan:
-Aprovechar nuevas oportunidades de negocio (Ej. banca)
-Definir los propios límites de la organización (Ej. Benetton y FIAT/ Pirelli )
Impacto organizacional de los SI
-Nueva distribución de poder: Centralización /Descentralización
-Cambio social multidivisional: Estructura y tareas
-Dificultades: - Idioma
- Interacciones personales
- Competencia
- Cultura
- Infraestructuras
- Personal poco calificado
- Control
- Papel de los sindicatos
- Aprendizaje /Olvido organizacional
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VI.- Administración estratégica de los Recursos Humanos
Función administrativa encargada de reclutar, colocar, capacitar, y desarrollar a los
miembros de la organización.
En el siguiente esquema vemos que el proceso administrativo de RH, se inicia con la
planificación, es allí donde se define la cantidad de personas que la empresa va a
necesitar. Después de esta llevamos a cabo el proceso de reclutamiento , en esta
etapa desarrollamos la base de datos, los posibles candidatos los podemos captar de
fuentes internas y externas, de la base de datos obtendremos el personal a
seleccionar, es en la selección del personal donde llevamos a cabo las entrevistas
como consecuencia de ella realizamos la contratación de las personas.
Las personas que son contratadas es necesario someterlas a un proceso de
socialización para que no tengan problemas para relacionarse con los demás
empleados. También es importante diseñar un proceso de capacitación y desarrollo.
Algo que no se debe olvidar es realizar un proceso de evaluación del desempeño,
generalmente este se hace de manera objetiva con una frecuencia de una cada 6
meses. La evaluación es continua para evitar distorsiones subjetivos.
En función del resultado de la evaluación realizaremos los ascensos, transferencias y
despidos.
Modelo de las cuatro “C” para evaluar a los recursos humanos
Para evaluar el proceso de la ARH en la organización, los investigadores de Harvard
han propuesto el modelo de las “cuatro C” .
1.- Competencia; ¿Qué tan competentes son los empleados en su trabajo?,
¿necesitan mayor capacitación?
2.- Compromiso; ¿Qué tan comprometidos están los empleados con su trabajo y su
organización?
Planificación de los
recursos humanos Reclutamiento Selección
Capacitación y
desarrollo Socialización
Evaluación del
desempeño Ascensos,transferencias
y despidos
Proceso de la ARH en las organizaciones
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26
3.- Congruencia; ¿Existe congruencia o acuerdo entre la filosofía y las metas básicas
de la compañía y sus empleados?.
4.- Costos efectivos; ¿Son las políticas de la ARH efectiva en cuanto a costos, en
términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, huelgas y factores
similares?
Planificación de Recursos Humanos
A través de la planeación de los recursos humanos la administración se prepara para
disponer del personal adecuado en el momento y la ubicación adecuada , para
alcanzar tanto los objetivos individuales como los de la organización.
En realidad lo único que nos diferencia de la competencia es nuestro personal. El
equipo, el edificio, son iguales. Lo que hace la diferencia son las personas. La
administración eficaz de los RH se convierte en asunto de todos”
Teóricamente, todas las organizaciones deberían identificar las necesidades de
personal a corto ( un año) y largo (cinco, diez hasta veinte años) plazos.
Ventajas de la planificación de Recursos Humanos
1.- Mejorar la utilización de los recursos humanos
2.- Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organización.
3.- Economizar en las contrataciones.
4.- Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
5.- Coadyugar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.
La Demanda de Recursos Humanos
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo.
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27
Causas que afectan la demanda futura de personal
Técnicas para pronosticar
Para pronosticar la demanda de personal podemos usar las siguientes técnicas.
Requerimientos de recursos humanos
Los requerimientos de personal se hacen a corto y a largo plazo.
Los planes acorto plazo son más específicos y muchas veces se reflejan en un cuadro
de contrataciones, éstas por lo general no son a mas de un año.
Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Las
cifras son únicamente un cálculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de
precisión. A medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de
predicción, los cálculos se hacen más precisos.
Basadas en la Basadas en la Basadas en otras
Experiencia Tendencia Factores
Decisiones informales Extrapolación Análisis de presupuestos
y planeación
Investigación formal a Indexación Análisis de nuevas
cargo de expertos de producción operaciones
Técnica Delfos Análisis estadístico Modelos de computadoras
Causas Externas Causas Internas Fuerza de Trabajo
Factores económicos Planes estratégicos Jubilaciones
Elementos sociales, Presupuestos Renuncias
políticos y legales
Ventas y pronosticos Despidos
Cambios tecnológicos de producción
Muerte
Competencia Nuevas operaciones,
lineas y productos Licencias
Reorganización y diseño
de puestos
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Fuentes de Reclutamiento de Recursos Humanos
Existen dos fuentes se suministro de personal interna y externa:
Fuente Interna; El suministro interno se compone de los empleados actuales que
pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se
requiere llenar
Inventarios de Recursos Humanos
Proporciona un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con
que cuenta la organización.
Un inventario de recursos humanos incluye la siguiente información:
- Datos personales
- Calificaciones
- Evaluación de desempeño
- Responsabilidad del puesto
- Número de empleados a cargo
- Deberes de los subordinados
- Tipo de empleado que supervisa
- Capacitación gerencial que ha recibido
- Labores gerenciales anteriores
Fuente Externa; Destacan tales como avisos periodísticos, ferias de trabajo, revistas
especializadas, voluntarios, por referencias y de las consultoras ( head Hunter, caza
talentos )
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29
VII.- Fundamentos básicos de la gestión financiera.
Un aspecto de suma importancia en la dirección estratégica de las telecomunicaciones
son los aspectos financieros, estos nos permiten ver la situación en la que se
encuentra. Indudablemente las finanzas constituyen una actividad de amplia cobertura,
sin embargo en este apartado nos permitimos tocar algunos puntos que consideramos
esenciales conocer.
7.1.- Financiamiento
Las empresas requieren buscar financiamiento para sus proyectos, estos pueden
provenir del aporte de sus accionistas o a través de un financiamiento externo cuyo
origen son las fuentes financieras. Obtener financiamiento implica compartir el riesgo
del proyecto.
También es importante tener en cuenta el costo del capital del financiamiento, ya que
podría generar un desapalancamiento o un apalancamiento financiero.
El gasto financiero o tasa de interés como también se le conoce, genera un ahorro
financiero que permite que el monto de la declaración de impuestos disminuya, en
igual proporción al producto de gf por t (gf, gastos financieros; t, impuesto a la renta).
7.2.- Depreciación
Constituye la perdida del valor de los activos como consecuencia del desgaste por uso
o por obsolescencia. Hay que tener en cuenta que la depreciación no es un proceso
de valuación, tampoco es una técnica para aproximar los valores actuales como los
costos de reposición o los valores de reventa. Solo es la asignación de un costo.
La depreciación tiene un impacto en la declaración de impuestos, hace que el monto
disminuya. Hasta este efecto se le conoce como escudo fiscal.
Se conocen diferentes tipos de depreciación la lineal y la acelereda. La lineal
distribuye el valor depreciable por partes iguales a lo largo de la vida útil de un activo.
Supone que el beneficio producido por el activo es relativamente constante a lo largo
de su vida útil. Es el método mas usado.
Es importante conocer que el valor depreciable es la diferencia entre el costo de
adquisición y el valor de rescate
7.3.- Estado de Resultados
Presenta un resumen de los ingresos y gastos de una entidad en un periodo
específico, que puede ser un mes o un año. El estado de resultado da la información
mas importante acerca de un negocio, su utilidad neta. A continuación se presenta una
estructura básica de un estado de resultado.
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30
7.4.- Flujo de caja
El análisis de flujo de caja tiene por objetivo analizar el movimiento financiero de la
empresa, así como de un proyecto. A continuación presentamos la estructura básica
de un flujo de caja.
7.5.- Flujo de fondos
Tiene por objetivo analizar el movimiento financiero de la empresa, sobre la base de
las fuentes de fondos disponibles en el periodo y el uso al que se han destinado dichas
fuentes
7.6.- Ratios financieros
Conocidos también como razones financieras son cocientes numéricos que miden la
relación que existe entre determinadas cuentas de los estados financieros de las
empresas. Algunos de ellos se calculan a partir del balance general o del estado de
resultados.
Estado de Resultados
Ingresos(+)
Egresos (-)
Utilidad Bruta
Depreciación
Gastos de Administración y ventas
Utilidada Operativa
Gastos financieros
Utilidad antes de impuestos
Impuestos(30%)
Utilidad Neta
Flujo de caja
Ingresos
Productos vendidos
Egresos
Gastos de Administración y ventas
Gasto de operación
Ajustes
impuestos(-)
depreciación (+)
Financiamiento
Prestamo (+)
Gasto financiero (-)
Amortización (-)
Inversión
Flujo de Fondos
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31
Se utilizan en la evaluación de las empresas y de la gestión empresarial, es decir
buscan reflejar la situación de la empresa. Su análisis e interpretación nos ayuda a
tener un mejor conocimiento sobre la condición financiera y el desempeño de la
empresa.
Los ratios pueden ser agrupados por la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad.
- Liquidez: Mide la capacidad de la empresa para enfrentar los compromisos
a corto plazo que se derivan del ciclo operativo. Relaciona al activo
corriente con el pasivo corriente. Si queremos ser mas exigentes en el
análisis de la liquidez podemos aplicar la prueba ácida. También podemos
apoyarnos en definir el capital de trabajo.
- De Rentabilidad: Muestran los resultados de la empresa y se obtienen
combinando las utilidades netas y brutas del estado de resultados con el
patrimonio, capital, número de acciones comunes, activo total y ventas
netas.
Aquí encontramos a indicadores como el de rentabilidad del patrimonio,
rentabilidad del activo, rentabilidad sobre ventas,
- De solvencia o endeudamiento: Analizan la capacidad de la empresa
para responder por las obligaciones tanto a corto como a largo plazo.
Permiten evaluar la capacidad de endeudamiento de las empresas.
Entre ellos conocemos al Endeudamiento total, endeudamiento patrimonial,
cobertura de gastos financieros.
- De Gestión: Permiten evaluar los efectos de las decisiones tomada en la
empresa en relación con la utilización de sus recursos respecto a cobros,
pagos, inventarios y activos.
Entre los indicadores podemos encontrar la rotación de cuentas por cobrar
, la rotación de cuentas por pagar, Rotación de inventarios, Rotación del
Capital de Trabajo, Rotación del activo.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Liquidez general =
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Prueba acida =
Activo Corriente - Existencias
Pasivo Corriente
Prueba defensiva =
Caja Bancos + Valores Negociables
Pasivo Corriente
Capital de Trabjo =
Activo Corriente - Pasivo Corriente
RATIOS DE SOLVENCIA
Grado de Endeudamiento =
Pasivo Total
Activo Total
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32
Grado de propiedad =
Patrimonio Total
Activo Total
Endeudamiento Patrimonio =
Pasivo Total
Patrimonio Total
RATIOS DE GESTION
Rotación cuentas por cobrar =
Ventas netas
Promedio de cuentas por cobrar
Rotación de cuentas a pagar =
Compras
Promedio de cuentas por pagar
Rotación de inventarios (veces) =
Costo de ventas
Inventario promedio
Rotación de inventarios (dias) =
Inventario Promedio x 365
Costo de Ventas
Margen Bruto =
Utilidad Bruta
Ventas
Margen Operativo =
Utilidad Operativa
Ventas
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rendimiento sobre inversiones (ROI) =
Utilidad Neta
Inver.prom (Act. Totales)
Rendimiento sobre patrimonio (ROE) =
Utilidad Neta
Patrimonio Promedio
Rendimiento sobre capital =
Utilidad Neta
Capital Social prom
7.7.EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL NEGOCIO
7.7.1 Metodología
Se realiza una evaluación económica del proyecto es decir “Se analiza el proyecto con
independencia de la estructura de financiamiento, de esta manera se podrá determinar
si el proyecto implica un negocio por mismo, es decir si genera rentabilidad por sus
propias operaciones” (Kafka:1998 pp 33).
Para realizar la evaluación del proyecto se utilizarán cuatro criterios y las cifras se
expresarán en términos reales.
TIR - Tasa Interna de Retorno
VAN - Valor Actual Neto
VAE - Valor Anual Equivalente
PR - Período de recuperación del capital
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33
7.7.2 Inversión
En base del estudio técnico definimos los activos que se utilizaran en el proyecto,
costos de alquiler y el movimiento del capital del trabajo
7.7.3 Ingresos
Se analizan los ingresos que se obtendrán por la comercialización de los productos o
servicios
7.7.4 Costos del Proyecto
a) Costos de Operación
Mantenimiento
El alquiler
Sueldos
b) Gastos de Administración y Ventas
Sueldos
Alquileres de Oficina
Papelería de oficina
Mantenimiento de oficinas
Comunicaciones
Publicidad
Gastos de Representación
7.7.5.-Evaluación Económica
Los criterios de evaluación que se utilizan son:
TIR - Tasa Interna de Retorno
VAN - Valor Actual Neto
VAE - Valor Anual Equivalente
PR - Período de recuperación del capital
TIR
La Tasa interna de retorno del proyecto
Valor actual neto (VAN)
“El Valor Actual Neto (VAN) también conocido como Valor Presente Neto (VPN), es el
valor actual de los beneficios netos que genera el proyecto. Así mide en moneda de
hoy, cuánto más rico es el inversionista si realiza el proyecto en vez de colocar su
dinero en la actividad que tiene como rentabilidad la tasa de descuento.
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34
La tasa con la que se descuenta el VAN representa el costo de oportunidad del capital
(COK), que es la rentabilidad que estaría ganando el dinero de utilizarlo en la mejor
alternativa de inversión” (BELTRAN:2000 pp 372).
Para su aplicación es preciso obtener la tasa de actualización: el costo de oportunidad
del capital del inversionista. El problema radica en que el inversionista no
necesariamente cuenta con toda la información necesaria del mercado para realizar el
cálculo preciso del costo de oportunidad “ (BELTRAN:2000 pp 384)
El método que se ha utilizado para el cálculo del costo de oportunidad del capital es el
WACC - Weighted Average Cost of Capital (Costo Promedio Ponderado de
Capital).
El WACC es la tasa mínima de retorno requerido por la empresa que garantiza la
rentabilidad de sus proyectos, considerando varias posibles fuentes de financiamiento.
El WACC está en función del riesgo de mercado de la empresa, y depende de la
estructura de financiamiento, Así el WACC es la suma ponderada del costo efectivo de
deuda financiera (descontando el escudo tributario) y el costo de Equity (patrimonio)
de la empresa.
ED
E
K
ED
D
tKWACC
ED
**1
Donde:
KD: Costo de la deuda
KE: Costo del equity (patrimonio)
Como ejemplo Podemos asumir una relación D/E 20/80
KD ó Costo de la deuda
Se asume como costo de la deuda, la Tasa Activa en moneda Extranjera (TAMEX) de
13.61%, valor publicado por CONASEV en su Resumen Mensual del mercado de
valores del mes de Febrero del 2001 1.
KE ó Costo del equity
Para estimar el valor de KE se utiliza el modelo de fijación de precios de activos de
capital (CAPM).
“El modelo CAPM considera que se debe premiar al inversionista con la posibilidad de
obtener una mayor rentabilidad para que éste considere la opción de invertir en un
proyecto riesgoso. Dicho premio está en función directa del riesgo del proyecto con
respecto al riesgo de mercado.
Formalmente, este modelo adiciona a la tasa de descuento libre de riesgo una prima
estimada en función directa del riesgo del proyecto.
La premisa central detrás de esto es que el inversionista puede disminuir el riesgo de
cada actividad que quiera llevar a cabo (denominado riesgo no sistemático)
diversificando sus inversiones, pero existe un tipo de riesgo que no se puede
Dirección Estratégica de las Telecomunicaciones Mesias Guevara Amasifuen
35
diversificar y que amerita el pago e una prima. Este último es denominado riesgo
sistemático, inherente a la economía en su conjunto” (BELTRÁN:2000 pp 658).
El modelo se basa en el supuesto de que la rentabilidad de cada inversión está en
función de una tasa libre de riesgo más una prima que compensa al inversionista por
el riesgo que involucra tal inversión.
fmfE rrErK *
Donde:
rf : Es la tasa libre de riesgo ó el valor del dinero en el tiempo
: El riego sistemático del proyecto
E(rm) rf : El precio del riesgo en la economía ó retorno esperado del mercado
sobre la tasa de libre riesgo (precio sobre acciones).
es una medida relativa del riesgo del proyecto respecto del riesgo promedio de
mercado. Dicho de otro modo es el índice de variabilidad del negocio que mide su
sensibilidad respecto a los movimientos del mercado en el cual cotiza.
= Covarianza (acción del negocio, rentabilidad del mercado).
Si =1 el proyecto tendría el mismo nivel de riesgo que el mercado
Si >1 el proyecto es muy sensible a los movimientos del mercado, por lo que su nivel
de riesgo es mayor.
Si <1 el proyecto es poco sensible a los movimientos del mercado.
Por lo general las empresas del sector de Telecomunicaciones tienen entre 0.93 y
1.07.
Por razones didácticas para el cálculo consideramos los siguientes valores:
rm : 16.2% (Rendimiento Dow Jones mayo 2000 mayo 1994)2
: 1.07 (Se asume una posición conservadora)
rf : 5.98% (Tasa del Tesoro a 10 años)3
KE = 0.0598 + 1.07 * (0.162 0.0598)
KE = 0.1691 ó 16.91%
Hallando el WACC
ED
E
K
ED
D
tKWACC ED **1
WACC = 0.1361*(1-0.3) * 0.2 + 0.1691*0.8
WACC = 0.01954 + 0.1352
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36
WACC = 0.1542 ó 15.42%
Para hallar la tasa en términos reales utilizaremos la siguiente fórmula4:
1
1
1COKn
COKr
Donde:
COKr : COK real
COKn : COK nominal
Tasa de inflación esperada, se utilizará 3.5 %5.
1
035.01
1542.01
WACCr
WACCr = 0.1152 ó 11.52%
Para los cálculos del VAN se utilizará 11.52% 12%.
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37
Valor anual equivalente (VAE)
“Este indicado brinda una idea de cómo se distribuirán las ganancias del proyecto si
dicha distribución fuera equitativa para cada año” (BELTRAN:2000 pp 416)
Para hallar el VAE se utiliza la siguiente fórmula
i
in
1 - 1
VAE VAN
En donde:
VAN : Valor Actual Neto
VAE: Valor Anual Equivalente
I : Costo de oportunidad del capital
N : Número de períodos que durará el proyecto de inversión
Suponiendo un VAN de 4´226,327 y un periodo de 5 años se calcula el VAE:
12.0
12.01 - 1
VAE 4'226,327
5
1'172,424 VAE
Así el inversionista conocerá que el monto del beneficio neto que podría recibir cada
año en promedio es de USA $ 1’172,424.
Este indicado tiene relevancia si el inversionista considerase la posibilidad de repetir el
proyecto al término de la vida útil.
Periodo de recuperación del capital (pr)
“El período de recuperación del capital es un indicador que muestra el número de años
necesarios para que el inversionista logre recuperar el capital invertido en el proyecto”
(BELTRAN: 2000 pp 423).
“El período de recuperación permita evaluar el riesgo del proyecto, sin embargo tiene
la desventaja que ignora beneficios posteriores a la recuperación de la inversión”
(ARELLANO F.:1999).
Esta información es de relevancia para el inversionista ya que le permite saber que
recuperaría su capital antes de la mitad del horizonte de planeamiento del proyecto.
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38
7.7.6 Análisis de sensibilidad
Durante el horizonte de planeamiento de un proyecto los valores de los factores o
variables criticas, pueden sufrir variaciones y como producto de esa variación puede
variar la rentabilidad de un proyecto. En ese sentido al realizar el análisis de
sensibilidad simulamos variaciones en el valor de las variables críticas esto nos
permite ver el efecto de una variación en el VAN y el TIR. La variación de las variables
puede ser en la misma proporción hacia arriba y hacia abajo.
Para una empresa de telecomunicaciones de larga distancia nacional e internacional
podríamos identificar las siguientes variables criticas
1. Precio
Servicio de Larga Distancia Nacional
Servicio de Larga Distancia internacional Saliente
Servicio de Larga Distancia Internacional Entrante
2. Cargo de Interconexión
3. Tráfico de LDN
4. Tráfico LDI- Saliente
5. Tráfico LDI- Entrante.
6. Costo de Terminación
En todos los casos analizamos los efectos de las variaciones en el TIR y VAN.
7.7.7 Análisis de escenarios
La construcción de escenarios son el resultado del análisis de sensibilidad, es decir al
realizar variaciones de las variables, que en una empresa de telecomunicaciones
podrían ser:
Precio de Larga Distancia Nacional,
Precio de Larga Distancia Internacional Saliente
Precio de Larga Distancia Internacional Entrante
Tráfico de Larga Distancia Nacional
Tráfico de Larga Distancia Internacional Saliente
Tráfico de Larga Distancia Internacional Entrante
Cargo de Interconexión y
Costo de Terminación.
Son tres escenarios los escenarios conocidos: Optimista, el más probable y el
pesimista.
Optimista
Es este escenario podemos considerar un incremento del 10% en las variables antes
mencionadas a excepción de las variables de cargo de interconexión y costo de
terminación para las que se ha considerado una disminución del 10%.
Más Probable
Es el escenario en el cual se ha desarrollado la evaluación del proyecto
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39
Pesimista.
Es este escenario se ha considerado una disminución del 10% en las variables antes
mencionadas a excepción de las variables de cargo de interconexión y costo de
terminación para las que se ha considerado un incremento del 10%.
Para los escenarios optimista y Pesimista se elaboran los respectivos flujos de caja y
el cálculo de TIR, VAN y VAE. Para los cuales es importante realizar su análisis.
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VIII.- Formulación de un plan de negocio.
Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre para el
comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación
tendiente alcanzar metas determinadas.
El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que
facilita la creación o el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación
para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la curva
de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una
empresa, amén de que facilita el análisis de la viabilidad, factibilidad técnica y
económica de un proyecto.
El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a
los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que
recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la
fórmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa.
El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo:
si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la participación de la
empresa en éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica
y conveniente. Debe ser muy dinámico, por lo que debe de ser actualizado y renovado
de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un
panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa,
producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.
El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya
está operando y tiene planes de desarrollo.
Cuando la empresa es operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear
objetivos, metas y necesidades, así como para solicitar créditos o inversiones
adicionales para ampliación y/o proyectos especiales.
Después de un periodo determinado de operación del plan de negocios, es
recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las
posibles desviaciones, las razones de éstas, las consecuencias y las medidas
correctivas que han de ser tomadas.
Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque personal del responsable de
su elaboración y está diseñado a partir del tamaño y giro de cada empresa, lo que
imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos, aunque puede
afirmarse que la mayoría son similares.
La veracidad de la información que se incluya en el plan de negocios es de vital
importancia para su éxito.
Es conveniente que los inversionistas y financieros conozcan las proyecciones que se
emplearon para estimar la utilidad pronosticada.
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También necesitan conocer y entender los supuestos, la lógica y los soportes que se
utilizaron para la realización de las proyecciones.
Importancia de la planeación
Planear puede significar el éxito y la tranquilidad de los empresarios. La curva de
aprendizaje puede ser mucho más costosa, complicada y dolorosa si no se tiene un
plan de negocios bien concebido.
Características de un plan
Un plan debe cumplir con los siguientes requisitos:
Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados.
Establecer metas a corto y mediano plazos.
Definir con claridad los resultados finales esperados.
Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros.
Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación.
Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su
aplicación.
Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación.
Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas
correctivas.
Tener programas para su realización.
Ser claro, conciso e informativo.
Fallas usuales en la elaboración de planes de negocios
No contienen análisis comparativos de cifras históricas.
No está bien elaborado el presupuesto.
No se consideran los factores sociales, económicos y políticos.
No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.
No se hace un estudio de factibilidad.
No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital.
No se realiza una investigación de mercado.
No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable.
No se tiene información de la competencia.
No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas.
Falta de presentación y mala redacción.
Misión
La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo
de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se
pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general.
La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para
que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección.
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Proyecto de empresa
Resumen Ejecutivo
El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita
entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un plan de negocios
no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación.
Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo
pertenecientes a un plan de negocios son:
Marco legal y estructura de organización.
Información sobre el mercado que atenderá la empresa.
Resumen del plan de ventas.
Resumen de la situación financiera.
Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores
comerciales que afectan las cifras históricas.
Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables
de riesgo más importantes.
Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.
Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede
rechazarse.
Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen
los recursos económicos necesarios.
La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que
permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan.
La presentación, el contenido y la forma de redacción y exposición son
vitales para la aceptación de un plan de negocios por los posibles inversionistas.
1. Antecedentes
Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales.
Detalles de la historia, evolución y actividades sobresalientes.
Información general de los accionistas y del consejo de administración.
Datos relevantes sobre la administración.
Consejeros y asesores de la empresa.
Estructura del capital legal.
Fortalezas y debilidades en lo general.
2. Naturaleza del proyecto
El Servicio
Definir el problema existente y la solución que se plantea.
Presentar el producto o servicio que se va a producir o vender.
Señalar los enfoques específicos del mismo.
Resaltar los aspectos innovadores y los factores de diferenciación.
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Valoración global del Proyecto
Señalar de manera convincente las razones por las que el Directorio
debe
Aprobar el proyecto presentado señalando:
*Los puntos fuertes.
*Los aspectos más atractivos del mismo.
*Los argumentos de su coherencia con la Misión corporativa.
*Identificación de los riesgos que podrían aparecer de no
aprobarse el proyecto.
3. El Mercado
Definición del Mercado
Análisis del mercado.
Características del mercado.
Composición del mercado (concentración geográfica, características de la
población, niveles socioeconómicos).
Diversificación del mercado con relación a ejercicios anteriores.
Estrategia de mercado.
Expansiones futuras.
Factores que afectan el mercado y cómo funcionará bajo ciertas circunstancias.
Información sobre la evolución de la demanda, la oferta y la comercialización.
Mercados no explotados y capacidad de penetración.
Participación del mercado por producto.
Participantes y porcentaje de participación en el mercado.
Segmentación del mercado y consumo aparente.
Tamaño del mercado objetivo y del mercado potencial.
Tendencias del mercado.
Análisis de la competencia
Análisis de la competencia (características principales).
Análisis de satisfacción de los clientes comparados con la competencia.
Canales y formas de distribución de productos y servicios.
Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red de
ventas, calidad, precio, condiciones de crédito, presentación, servicio, etcétera).
Distribución de las ventas del mercado.
Fortalezas y debilidades con relación a la competencia.
Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos.
Posible ingreso de competidores importantes en el mercado.
Quiénes son los competidores más importantes
4. Determinación de Objetivos
Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo
plazos de la empresa, así como los objetivos específicos y las metas con relación a los
siguientes conceptos:
Ventas.
Compras.
Finanzas.
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Inventarios.
Personal.
Producción.
Utilidades.
Crecimiento
5. Formulación Estratégica
Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las
necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado.
A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la
estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de
negocios.
La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas
propuestas.
Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología
y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte
fundamental de la planeación estratégica.
Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes preguntas:
¿En qué negocio se está?
¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?
¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?
¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?
¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles?
¿Qué elementos críticos se detectan?
¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?
¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?
¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?
¿Qué condiciones futuras pueden preverse?
¿Qué innovaciones deben generarse?
¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr las
metas planteadas originalmente?
¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con
mejor economía y calidad?
¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?
¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?
¿Cómo tener mejores formas de control?
¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?
¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización?
¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia?
¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos?
¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?
¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?
¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?
¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?
¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?
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¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?
¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?
¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total?
¿Cómo mejorar el servicio?
¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?
¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?
¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?
¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?
¿Cómo tener mejores estrategias de compras?
¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?
¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?
¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?
La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores
clave de éxito para la empresa, como pueden ser:
Comprar tecnología de punta.
Contratar mejor personal.
Invertir en capacitación.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Mejorar la forma de distribución.
Mejorar la forma de obtener información.
Mejorar la productividad.
Optimizar los procesos.
Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con
diferentes escenarios, desde el más pesimista hasta el más optimista.
6. Marketing Mix
El producto
Especificaciones técnicas
Organización
Personal
Equipos e infraestructura
Procesos
Aceptación en el mercado de los productos y servicios de la empresa.
Amplitud de la línea de productos.
Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos.
Características, descripciones y aplicaciones del producto.
Comparación con la competencia en calidad, aspectos económicos y penetración
del mercado.
Disponibilidad para el mercado de nuevos productos.
Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios.
Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios
Servicios que ofrece u ofrecerá la empresa.
Situación de las patentes.
Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado.
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Estrategia de Precios
Promoción y Publicidad
Plan y objetivos de mercadotecnia.
Aceptación de la imagen del producto y de la marca.
Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa.
Fuerza de las marcas de la empresa.
Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos productos.
Campañas publicitarias.
Eficacia y costos del área de publicidad y promoción.
Situación de la distribución (costos por zonas y territorios, y costo de la red).
Distribución (Localización)
Ubicación geográfica y beneficios estratégicos para la empresa.
Tipo de instalaciones y características de la nave, bodega, local u oficina que se
necesita para empezar y/o crecer el negocio.
Superficie mínima necesaria.
Planos de distribución de las diferentes áreas de la empresa
Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansión .
Características del contrato de renta o de la inversión para la compra del
inmueble.
Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.
7. Aspectos Económico Financieros
Inversión inicial necesaria
Fuentes de financiación disponibles
Proyección de resultados
Flujo de Caja
Conclusiones
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BIBLIOGRAA
STONER , James. “Administración”. Editorial Prentice hall
BUENO CAMPOS, “Dirección Estratégica de la empresa”, Editorial Pirámide
CHIAVENATO, I “Introducción a la teoría general de la administración”,McGrawHill
SCHULDT, Jurgon “Administración y control de empresas”
DIEZ, Emilio Manual de investigación de Administración” Universidad de
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LEAL, Antonio “Notas de clase Calidad Total en el DBA –Universidad de Sevilla”
MARTIN, Enrique “Notas de clase Marketing Relacional en el DBA-Universidad de
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ESCOBAR, Bernabé “Notas de clase Sistemas de Información en el DBA- Universidad
de Sevilla”
GALAN, José Luis “Notas de clase Dirección Estratégica en le DBA-Universidad de
Sevilla”
MONTALBETTI, Pablo “Notas de clase Planeamiento Estratégico en el MBA
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SALVADOR, Federico “ Trabajos presentados Aprendizaje y Estrategia en el
MBA de la UpeU
Ch.HORNGREN,
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FLEITMAN, Jack “NEGOCIOS EXITOSOS” Ed. Mc. Graw Hill 2000.
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Mesías Antonio Guevara Amasifuén
Resumen
Ejecutivo Señor, Peruano, Ingeniero Electrónico titulado en la Universidad Ricardo Palma, DEA
de la Universidad de Sevilla, MBA en la Escuela de Post grado de la UPC, Segunda
Especialización en Proyectos de Inversión UNI. Ha sido Director Académico de la Escuela de
Ingeniería Electrónica de la Universidad Ricardo Palma, Director comercial de Eci Telecom
Ibérica, Account Manager de Lucent Technologies del Perú, Experto en Telecomunicaciones en
INICTEL. Actualmente es Gerente General de SINGULAR S.A, profesor universitario en las
Escuelas de Post Grado de UNMSM, UNFV y UpeU. Con sólida experiencia local e
Internacional en empresas multinacionales, líderes en soluciones tecnológicas en
telecomunicaciones públicas y privadas. Resultados exitosos mediante liderazgo gerencial de
dirección, motivación y fijación de objetivos. Habilidad para el análisis, toma de decisiones y
manejo de personal, sustentado en una sólida formación profesional y académica,
fundamentalmente en tecnología, gestión empresarial y liderazgo. Amplio conocimiento de las
telecomunicaciones peruanas.
dominion@terra.com.pe , Cel. 99672131

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Guevara Amasifuén Mesías Antonio. (2010, febrero 11). Dirección estratégica de las Telecomunicaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-telecomunicaciones/
Guevara Amasifuén, Mesías Antonio. "Dirección estratégica de las Telecomunicaciones". GestioPolis. 11 febrero 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-telecomunicaciones/>.
Guevara Amasifuén, Mesías Antonio. "Dirección estratégica de las Telecomunicaciones". GestioPolis. febrero 11, 2010. Consultado el 19 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-telecomunicaciones/.
Guevara Amasifuén, Mesías Antonio. Dirección estratégica de las Telecomunicaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-telecomunicaciones/> [Citado el 19 de Febrero de 2018].
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