Definición y gestión de empresas familiares

1
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
EMPRESAS FAMILIARES
DEFINICIÓN DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES
La Empresa Familiar es una figura empresarial dominante en la economía de la
mayoría de los pses.
Se citan números y porcentajes de participación en el P.B.I., en la oferta de
puestos de trabajo, de la participación en la totalidad de empresas, etc.etc.
Más allá de los datos estadísticos, las E.F. son una realidad de todos los
escenarios económicos e
interactúan con las demás
empresas, comercializando como
clientes y proveedores de las
diferentes cadenas de valor.
Tienen características que las
hacen muy convenientes y ágiles
para negociar con las empresas
no familiares, grandes empresas y
empresas exportadoras.
Su constitución, cultura empresarial, modelo de gestión y disposición para el
comercio están relacionados con la historia familiar, la formación y la
experiencia en actuaciones de los integrantes y conductores de las empresas,
por lo que cada E.F. es única e irrepetible.
Como resultado de esta característica particular, el ciclo de vida del conjunto es
muy dispar, agrupándose un alto porcentaje de cierres, en los primeros años de
vida y con más alta permanencia a lo largo de los siguientes años. Esto
concluye en que, a pesar de la gran caducidad inicial, hay empresas familiares
que superan el centenar de años con absoluta solidez y futuro cierto.
Demás está decir que las E.F. más antiguas han superando el ingreso y
conducción de diferentes generaciones familiares y modificación de contextos
económicos, mostrando una gran agilidad para adaptarse a los cambios.
2
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
La diferencia y dificultad con que se encuentran las E.F. es que deben manejar
el aspecto “Propiedad”, “Familia” y “Empresa” al unísono, cuando las no
familiares centran su atención en los negocios que sustentan la empresa, sin
involucrarse en lo familiar que, naturalmente, complejiza el accionar.
Son muy conocidos y acertados los tres círculos que grafican esta relación:
En el análisis de estos tres círculos por separado la cuestión resulta clara:
PROPIEDAD: Son los accionistas que colocaron capital en la empresa en
concepto de inversión de la cual pretenden obtener una renta y reclaman
seguridad para el capital invertido y seguridad jurídica, exigiendo que la
empresa realice actividades lícitas conservando el medio ambiente y
respetando los valores en juego.
EMPRESA: Aquí se sitúan quienes gestionan la actividad de la empresa y
pretenden objetivos y metas claras, recursos suficientes y libertad de acción y
decisión.
FAMILIA: Es lo que le da el carácter de Empresa Familiar y compromete
mucha emocionalidad en la participación, espera que la organización aporte
puestos de trabajo, ingresos seguros y aglutinamiento de los integrantes.
PROPIEDAD
EMPRESA
FAMILIA
3
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
En esta situación, que es la más habitual, se empiezan a superponer las
actuaciones, los intereses y condiciones.
Al dejar de ser situaciones puras en las que cada espacio tiene absoluta
claridad de sus responsabilidades y condicionamientos, al superponerse
también se superponen las responsabilidades, las condiciones de participación
y se ponen en juego emociones, cuidados, controles, intereses, riesgos,
temores, comparaciones, valoraciones, en fin, este entrelazamiento de
situaciones hace que, cada Empresa Familiar sea única e irrepetible y se
complejiza en la medida que aumentan los participantes, porque cada uno
ingresa con su bagaje personal y amplía el abanico de alternativas.
En las definiciones de “Empresa Familiar” hay un abanico muy amplio, en el
que se pone énfasis en la empresa en algunos casos o en la familia en otros.
Algunas definiciones se apoyan en lo económico enfocadas en la propiedad y
acciones sin contemplar el componente familiar mientras que, otras, se inclinan
por lo familiar poniendo en peligro a la empresa como negocio.
Veamos el concepto de Empresa Familiar que impera en la Unión Europea:
La definición aprobada en Bruselas por el Grupo Europeo de Empresas
Familiares (GEEF) y en Milán por el Board del FBN, es la siguiente:
FAMILIA
PROPIEDAD
1
3
2
7
6
5
4
4
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la
familia que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que
tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus
esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).
2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o
gobierno de la compañía.
4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si
la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares
o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho
el capital social.*
A la definición de Bruselas podemos agregarle argumentos cualitativos que
otorgan carácter verdaderamente familiar.
Tener continuidad generacional con objetivos estratégicos basados en el deseo
de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad, el gobierno
y la gestión de la empresa en manos familiares.
En la extensión del concepto podemos considerar a la Empresa Familiar
(E.F.) con la siguiente definición:
Empresa Familiar es la que cuenta con la
participación de uno o varios parientes en la
conducción y nómina, son legalmente
propietarios y, a su vez, influyen en el destino
de la empresa considerándola parte del
patrimonio económico y cultural de la familia.
5
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
CONTITUCIÓN
DE EMPRESAS
FAMILIARES
Las E.F. se constituyen A)
desde su nacimiento, B) en su
madurez, C) en estado adulto.
¿A qué se refiere esta clasificación?
A) Las E.F. que se constituyen desde su nacimiento, son aquellas que, al
formarse, lo hacen con un o unos familiares. Ya desde el comienzo de la
idea, la propuesta o la constitución, este tipo de empresas lo hacen
registrándose como sociedad, integrando capital monetario, intelectual o de
otro tipo, distribuyendo las acciones o participación en los porcentajes
definidos.
B) Las E.F. que resultan en su madurez, son las que son iniciadas por una
persona y al transcurrir el tiempo, cualquiera sea la evolución del negocio,
comienza el proceso de ingreso de familiares a la empresa. Estos ingresos
se pueden dar para cubrir puestos vacantes o, malamente, creando
puestos para ocupar a estos familiares ingresantes.
C) Las E. que se transforman en F. en su estado adulto, generalmente lo
hacen para darle continuidad funcional a partir de la manifestación de que
los fundadores desean dejar de participar operativamente en la gestión
cotidiana.
Estos tres casos abren un abanico que luego se van a volver a abrir según
otras diferentes características, pero es importante tenerlas en cuenta porque
suele ser diferente el comportamiento de cada una de las tres.
En el primer caso, los Objetivos, la Visión y Misión de la empresa como
también los Valores se elaboran entre los familiares que la inician. Se
distribuyen los puestos o responsabilidades según las necesidades estimadas.
En los casos en que los familiares ingresan durante la madurez de la empresa
lo hacen cuando los principios que rigen la empresa ya están definidos e,
6
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
incluso, cuentan con modelos de gestión instalados, funcionando con rutinas
que resultan más de usos y costumbres que de diseño de procesos
funcionales. En oportunidades los ingresantes acuerdan y aceptan la situación
preexistente y, en otros, los hacen con actitudes complacientes por la
necesidad de tener un trabajo o porque tienen la intención de modificarlas en el
tiempo. También ocurre que la evolución de los negocios pueda requerir
profesionales que atiendan temas específicos y, oportunamente, alguno de los
familiares cuenta con esos conocimientos por lo que se le propone el ingreso.
Cuando las empresas logran su adultez, habiendo transcurrido varios años
desde su iniciación y sus fundadores manifiestan deseos o necesidad de dejar
las actividades, es conveniente comenzar un proceso planificado de
trasvasamiento generacional, para evitar que el cambio de conducción sea
brusco o desordenado. Los procesos de cambios de conducción conviene
implementarlos con suficiente tiempo para capacitar y entrenar a los sucesores,
profesional y emocionalmente, para que la empresa no sufra tropiezos y,
paralelamente, atender la situación de los familiares que dejan la actividad de
forma que encuentren sentido en trascender y apoyar desde afuera de la
empresa.
En otro orden de cosas tenemos que diferenciar las condiciones en que los
familiares ingresan a las empresas:
1 - PUESTOS VACANTES, estos casos habilitan el ingreso de personas que
pueden resultar familiares de los titulares. La creación de puestos para el
ingreso de familiares no es recomendable, no sólo porque genera costos sin
justificación sino que, además, crea disconformidad en el equipo de trabajo.
2 - FORMACIÓN ESPECÍFICA, el ingreso de un familiar a un puesto de
trabajo, vacante o creado, sin la formación específica para cumplir con las
funciones que el puesto requiere, coloca a la persona en situación de gestionar
con posibilidades de cometer errores, pudiendo crear problemas de
funcionamiento y resquemores entre el resto del personal. Lo ideal es que su
formación esté relacionada con la requerida por el puesto.
3 - EXPERIENCIA LABORAL, es conveniente que un familiar ingresante haya
trabajado durante unos dos años en otra empresa antes de ingresar a la
familiar. cuando un familiar ingresa sin haber trabajado nunca en otra
organización, redunda en que no tiene conocimiento de cómo funciona una
empresa sin la impronta de su familia y como se resuelven los temas
relacionales donde solamente se juegan intereses empresariales. La actitud de
7
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
estas personas es muy diferente y más demandante que las que conocen
como se desenvuelven las organizaciones sin vínculos afectivos.
4 - INGRESO A CARGOS, no es recomendable que los familiares ingresen
directamente a puestos con cargo, ocurre que los liderazgos o el crédito
funcional se obtiene desde los empleados hacia los funcionarios y esto se gana
poniendo en juego una serie de virtudes que abalan el cargo, de lo contrario se
obtiene autoridad por poder que no es lo más recomendable.
5 - PERSONALIDAD ADECUADA, la personalidad del ingresante conviene que
se ajuste a la que la empresa fraguó durante su existencia, las empresas forjan
su cultura durante el tiempo de actividad. Es muy común encontrar empresas
que definen políticas o desarrollan procesos más acordes a la forma de ser de
sus conductores que a los modelos de manual. Resulta conveniente que los
ingresantes tengan una personalidad y conducta adecuada a las formas de
funcionar específica para no generar roces con los equipos existentes.
6 - EQUILIBRIO SOCIETARIO, es importante conservar el equilifrio de las
ramas familiares, cuando las E.F. están constituidas con más de una familia
accionista, es conveniente que los familiares ingresantes guarden equilibrio con
la distribución accionaria porque es inevitable que los integrantes de una rama
familiar acuerden entre sí y puedan inclinar el poder funcional en una u otra
dirección.
7 - ARMONÍA FAMILIAR, la personalidad de los ingresantes tiene que ser afín
a las del conjunto de la sociedad, suele haber personas que resultan urticantes
dentro de las familias y son generadores de problemas continuos. El ingreso de
estas personas traslada los problemas de la familia a la empresa.
8 - CENTROS DE INTERES DIVERSOS, es conveniente que el familiar tenga
una amplia visión y centro de intereses, si un integrante de la E.F. no tiene
diferentes centros de interés y focaliza su atención con exclusividad en la
empresa o todo lo filtra por las relaciones familiares sucede que las opiniones
no cuentan con apertura mental y, difícilmente logren aportar provechosas
novedades y sugerencias a la empresa.
9 - PRETENSIONES, las pretensiones de los familiares de la empresa deben
estar adecuadas a los usos y costumbres que se aplican al total del personal.
Pretender o hacer uso de beneficios no comunes crea problemas entre el resto
la familia y del personal porque se entienden que el tratamiento no es
equitativo.
8
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
Las primeras tres clasificaciones que identificamos con A, B y C son
descripticas de cómo se han formado las empresas.
El segundo tramo del 1 al 9, son ponderativas, por lo que nos permite observar
cual es el caso más conveniente para proponer los ingresos.
Los puntos 1, 2, 3, 5, 6, 7 y 8 se valoran con puntaje próximo al máximo dos
cuando se cumple la condición.
Los puntos 4 y 9 se valoran a la inversa, si ingresan a cargo sin haber
pertenecido a la planta o tienen pretensiones desmedidas que no se ajustan a
los criterios usables se acercan a cero.
Vamos a graficar tres casos en los que veremos situaciones diferentes.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
PTO.VAC.
FORMAC.
EXPERIENC.
ING.CARG.
PERSONAL.
EQUILIBR.
ARM.FAM.
CTRO.INT.
PRETENS.
PROMEDIO
CASO UNO
CASO DOS
CASO TRES
Caso 1 encontramos un promedio de 1,58 y bastante horizontal el gráfico.
Caso 2 tenemos un promedio de 0,46 bastante parejo en los valores
individuales pero todos bajos.
Caso 3 aquí observamos mucha variación en los valores individuales pero con
un promedio de 0,77 En este caso hay que analizar si los valores bajos
complican el desempeño de la empresa o pueden obviarse.
Este análisis se recomienda hacer en todos los casos y compararla entre los
postulantes para evitar problemas y sorpresas. También se pueden agregar
otros ítems específicos para cada empresa.
LA E.F. EN MARCHA
9
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
Las E.F. funcionan igual que cualquier otra empresa, tienen las mismas
necesidades, las mismas aspiraciones, los mismos problemas y las mismas
dificultades comerciales, industriales y administrativas.
La única diferencia, que no es poca, es la que se origina en la relación familiar,
que hace que familia y empresa terminen siendo una unidad
funcional/emocional.
Esta unidad no se limita a los familiares que trabajan en la empresa sino que
alcanzan a familiares que no trabajan en la empresa pero están relacionados
con los ocupados en la organización.
Cuando un integrante de la familia que trabaja en la empresa regresa a su casa
al finalizar la jornada, conversa con su esposa, esposo, padres o hijos, sobre
el día transcurrido. Ahí se generan los comentarios e intercambio de opiniones
e ideas que quedan en la mente del empleado y viajan con él a los próximos
encuentros laborales.
Más de una vez se escuchan propuestas o cuestionamientos en la empresa,
que se generaron en charlas familiares fuera de la empresa. En las reuniones
de familia con motivos diversos, casi siempre se cuelan temas de la empresa e,
incluso, el líder familiar se transforma en líder laboral, o viceversa. Esas
reuniones familiares, a veces, terminan transformándose en bataholas por
debatir temas de la E.F.
Las familias deben esforzarse en mantener diferenciados los roles
correspondientes a las relaciones familiares y a las empresariales.
Para graficarlo es como un barco que conviene que navegue nivelado. No
solamente tiene que viajar nivelado para evitar el hundimiento sino que también
hay que evitar que se produzcan “rumbos” en el casco de esa nave por donde
empiece a entrar agua e inunde los compartimentos.
10
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
En esta figura tratamos de mostrar, groseramente, que la forma de navegar
seguro es mantener la nave nivelada, cuestión que se logra con acuerdos
consensuados, formalizados por escrito y que de alguna manera obliguen
moralmente a los participantes a mantener una conducta adecuada a los
objetivos empresariales y la buena relación familiar.
Cuando analizamos una E.F., tratamos de interiorizarnos de las características
particulares de esa empresa. No resulta lo mismo abordar la problemática de
una empresa que nace del seno de una familia con cierta formación y pretende
formarla en el tiempo para que se transforme en patrimonio familiar, que de
aquella que nace de una familia con urgente necesidad y requiere resultados
inmediatos.
Las empresas que tienen cierto entrenamiento en gestión normalizada como
aquellas que están certificadas en ISO o similar cuentan con más facilidad para
incorporar modelos de gestión que las que no están entrenadas.
También se observan diferencias entre las organizaciones conducidas por
personas que cuentan con alguna formación y trabajaron durante un tiempo en
empresas en actividad, y tuvieron oportunidad de hacer análisis crítico del
funcionamiento de la gestión de aquellas organizaciones, que aquellas que
están conducidas por quienes tuvieron una idea y la transformaron en un
emprendimiento contando con algún dinero, algún conocimiento, cierta
improvisación y mucho entusiasmo.
Todas los ejemplos mencionados, y muchos otros casos, tienen posibilidades
de avanzar, tener éxito y llegar a ser una próspera gran empresa, pero los
puntos de partida para estar a su lado y facilitar el proceso de crecimiento, son
diferentes. Los métodos y procedimientos para acompañarlas en la solución de
los problemas que se les presentan o se les pueden presentar, son diferentes y
hay que ser muy perspicaz a la hora de volcarles conocimientos y
herramientas de gestión, hay que detectar que es lo que pueden aceptar e
incorporar, a qué velocidad y cómo afianzar los avances.
VEAMOS QUE OCURRE FUNCIONALMENTE:
FUNCIONES
GESTIÓN PROFESIONAL
GESTIÓN ESPONTANEA
11
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
DIRECTIVAS
DESARROLLO
DESARROLLO
PROFESIONALMENTE
PLANIFICADO DESDE LA
DIRECCIÓN ALINEADOS CON
LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA
EMPRESA Y EL CONTEXTO DEL
MERCADO
DESARROLLO BAJO EL
ANÁLISIS DEL DÍA A DÍA
SOMETIDO A LOS
VAIVENES DEL
MERCADO
PRESUPUESTO
ELABORADO EN BASE A
ESTADÍSTICAS Y ESCENARIOS
PREVISTOS
SIN PRESUPUESTO
FORMAL O AGRUPADO
EN GRANDES CENTROS
DE COSTOS E INGRESOS
INNOVACIÓN
DISPOSICIÓN A ASUMIR
RIESGOS CALCULADOS.
ORIENTADO AL MERCADO
FUTURO
DISPOSICIÓN A ASUMIR
MAYORES RIESGOS. SIN
ANALISIS PROFESIONAL
SOMETIDO A IMPULSOS
LIDERAZGO
CONSEGUIDO POR PRESTIGIO,
EMPATÍA Y COLABORACIÓN
CON EL EQUIPO
BASADO EN EL PODER
QUE OTORGA EL CARGO
CULTURA
PROFESIONAL AJUSTADA A
EFICIENCIA Y LEAN
MANUFACTURING
AJUSTADA A LA
FORMACIÓN Y
EXPERIENCIA DE LOS
TITULARES
BENEFICIOS
RESULTADO DEL
CUMPLIMIENTO DEL
PROGRAMA Y PRESUPUESTO
CONSECUENCIA DE LA
PERACIÓN DIARIA
PLANIFICACIÓN
DISEÑADA EN BASE A
PROCESOS Y OBJETIVOS
DEFINIDOS
INFORMAL EN LINEA A
USOS Y COSTUMBRES
ORGANIZACIÓN
CONSECUENCIA DE
ESTRUCTURA FORMAL Y
DEFINICIÓN EXPLÍCITA DE
FUNCIONES
CARENTE DE
ORGANIGRAMA Y
DESCRIPCIÓN DE
FUNCIONES Y PUESTOS
CONTROL
CUADRO DE INDICADORES DE
GESTIÓN Y RESULTADOS
EN BASE A RESULTADOS
ESPERADOS
12
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
Algunos riesgos de las E.F.
PRISIONEROS Y CARCELEROS
Varios de los participantes en la E.F. se transforman en prisioneros de
esta relación laboral y otros en carceleros.
Varios participantes que tuvieron la posibilidad de tener un trabajo, poco
exigente, que les proporcione cierto grado de seguridad y permita estar
ocupado con muy poco esfuerzo, resultan PRISIONEROS DE LA
COMODIDAD.
Otros participantes se transforman en PRICIONEROS DE LA
INCAPACIDAD porque descubrieron que en la empresa familiar iban a
tener trabajo sin necesidad de capacitarse ni profesionalizarse y ahí se
quedaron, con muchas dificultades de conseguir empleo en otra
empresa.
Los PRISIONEROS POLÍTICOS, que son los familiares políticos que por
sugerencia o presión de familiares directos se sienten con la obligación
de ingresar en la empresa de la familia.
Los HIJOS PRISIONEROS son muy afectados cuando no se tiene en
cuenta su real vocación, sino que se los forman para ingresar a la
empresa tenga o no tenga que ver con sus deseos vocacionales.
SOCIOS PRISIONEROS que sienten la imposibilidad de dejar de
trabajar o vender sus acciones, en el primer caso para no perder de vista
su capital y en el segundo para no tener que malvender su participación
en la empresa.
LIDER CARCELERO es aquel que por personalidad, conocimientos o
poder legal hace sentir su dominio y se transforma en el carcelero virtual
de los prisioneros.
Dentro de cada uno de los familiares que participan en la empresa se
encuentra oculto su propio CARCELERO INTERNO que no quiere o no
se anima a abrir su propia celda.
13
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
CONFLICTOS
EN LA
EMPRESA FAMILIAR
LA EMPRESA FAMILIAR COMO
OBLIGACIÓN U OPORTUNIDAD
En las E.F. se presentan los conflictos de la misma forma que en todas
las empresas, con la diferencia que, en oportunidades, se conforman
“Bandos” o “Ejércitos” compuestos por las ramas familiares.
Los conflictos en sí mismo no son negativos y se producen en todas las
organizaciones sociales y contribuyen al desarrollo y proceso de
crecimiento, el tema pasa por saber cómo abordarlo y disponerse en
actitud colaborativa para lograr acuerdos que satisfagan a las partes.
SUPERPOSICIÓN ENTRE EMPRESA Y FAMILIA, cuando no existe una
clara separación entre el ámbito familiar y la empresa, se confunden los
roles y empiezan a aflorar la historia familiar, sus valores, los conflictos
interpersonales y se superponen con la gestión empresarial obrando
sobre la ideología de la empresa, se genera un ambiente tóxico para los
integrantes de la familia y la empresa.
RELACIONES JERÁRQUICAS, Cuando en la empresa se presenta la
situación en que un familiar resulta funcionalmente a cargo de otro, jefe-
empleado, suelen surgir conflictos de relación que se manifiestan en la
empresa y se proyecta sobre la familia.
CUPO COMPLETO, durante el crecimiento de la familia se van
cubriendo puestos de trabajo en la empresa hasta que un día, ya no hay
14
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
puestos funcionalmente justificados y solamente podrían ingresar
personas si se creasen puestos agregan costo sin agregar valor. Aquí
nos encontramos ante una disyuntiva porque si nos negamos a ingresar
a otro familiar en las circunstancias descriptas, se genera el
cuestionamiento familiar que supone que están ante una injusticia
discriminatoria. Y si lo ingresamos cometemos un error empresarial
agregando costo injustificado. Aquí, el Protocolo Familiar, previo a esta
situación, resuelve la controversia.
ECONOMÍA INSUFICIENTE, la empresa funcionaba bien, las ganancias
mensuales alcanzaban para hacer frente a los sueldos de toda la
plantilla de personal y los costos y gastos totales. Últimamente las cosas
no funcionaron como antes, bajaron las ventas, la facturación y,
consecuente, las ganancias que permitían desenvolvernos
holgadamente. ¿Resolvemos los problemas de la empresa o los de los
familiares? ¿Desvinculamos a un familiar si fuese económicamente
justificable para la empresa?
CONSORCIO DE PRIMOS, esta situación está vinculada con las dos
anteriores. La familia se agranda exponencialmente y la empresa no
puede albergar, también, a los primos. Tampoco los primos están tan
cercanos a los fundadores como para compartir la idea empresarial de
estos y, a veces, tampoco comparten la cultura y formación originaria.
Es muy importante mantener una conducción empresaria/familiar firme y
rigurosa para evitar que la avalancha de parientes mande a pique la
empresa.
RENOVACIÓN ORGANIZACIONAL, la formación y competencias de los
familiares que gobiernan la empresa son las que definen el proceso de
cambio generacional, la descentralización y profesionalización de la
organización. La apertura mental de los fundadores facilita el proceso
evolutivo de la empresa, inversamente a lo que sucede cuando los
fundadores se aferran a un modelo de gerenciamiento conservador.
PLANIFICAR LA SUCESIÓN, lo ideal es que los fundadores que hayan
avanzado en edad o que dejen de tener interés en participar
operativamente en la gestión, promuevan o permitan la iniciación del
proceso de trasvasamiento generacional evitando la tensión entre las
personas involucradas en la sucesión, familiares, sectores de la
empresa, clientes o proveedores.
15
www.progresa-pga.com.ar - pgas@pgas.com.ar - pgaconsultora@gmail.com
Cel:+54 911 4949 5081- Tel:+54 11 4787 0417 - 11 de setiembre 2802 Piso 15 B Buenos Aires-Argentina
El tratamiento de las Empresas Familiares es un tema inagotable y se
encuentran innumerables artículos y notas en páginas web, cursos y
libros y siempre falta algo y hay lugar para algo más.
La gran cantidad de variables en que se muestran las E.F. más la
pléyade de consultores y académicos que miran la problemática desde
su particular punto de vista y su experiencia hace que resulte imposible
abordar todas las propuestas disponibles.
Hace más de veinte años que trabajamos con E.F. tratando de ayudarlos
en acompasar su funcionamiento y, en general, los resultados nos
habilitan a aportar, también, nuestro punto de vista.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Bronzino Eduardo. (2016, noviembre 9). Definición y gestión de empresas familiares. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/definicion-gestion-empresas-familiares/
Bronzino, Eduardo. "Definición y gestión de empresas familiares". GestioPolis. 9 noviembre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/definicion-gestion-empresas-familiares/>.
Bronzino, Eduardo. "Definición y gestión de empresas familiares". GestioPolis. noviembre 9, 2016. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/definicion-gestion-empresas-familiares/.
Bronzino, Eduardo. Definición y gestión de empresas familiares [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/definicion-gestion-empresas-familiares/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de merelyrachel en Flickr