Cómo redactar la misión empresarial

COMO REDACTAR LA MISIÓN
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización
para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quienes somos? = identidad, legitimidad
Qué buscamos? = Propósitos
Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios
de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un
periódico no es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué
necesidad estamos satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar,
eliminar, transformar, )
La explicación del problema o condición que se busca cambiar
La identificación de los clientes específicos
La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:
A través de...
Proveer...
Prestar...
La misión pone de manifiesto:
Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno
los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes
la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de
conflictos y motivación del personal.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes:
clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente,
suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de
ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus
resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y
contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá
a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos
fines.
Análisis de situación:
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto
a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y
factores tanto pasados, presentes así como tendencias de futuro.
Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:
1. Atmósfera Ambiental
2. Entorno específico
3. Situación interna
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen
diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y
cuestionarios específicos, análisis estructural de los sectores industriales (5 F de
Porter), análisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades
y amenazas.
El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica.
El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.
El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que
actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros
propósitos básicos y objetivos estratégicos.
Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar
acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas.
El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico,
tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen
estarán ligadas directamente proporcional a la calidad y efectividad de la
información generada.
El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio
ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un
máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes
de un mundo incierto". (Wilson, 1.983).
Alisis del entorno:
Alisis del entorno:
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas
que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la
empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del
análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los
correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la
atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se
propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes
dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e
interrelacionados entre sí.
Beneficios del análisis del entorno:
a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa
El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las
dimensiones espacio y tiempo simultáneamente.
Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a
transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se
pueden deducir de dicha análisis.
Atmósfera Ambiental:
Atmósfera Ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de
carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y
tecnológico.
A fin de lograr un buen niel de profundidad y concreción, se analizan cada una de
estas fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social
está totalmente interconectado con lo económico, lo político, etc.
Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo
político, económico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y
condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de
estos elementos nos permita :
a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo
determinan y la manera como opera.
b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la
organización : es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal
forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o
contrarrestarlas, si son amenazas.
c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el
comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que
pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique,
atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende
diversas etapas ; descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones.
Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría
que se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia
en la empresa
Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o
variables identificadas en el comportamiento de la empresa
Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y
enunciados que orientan la formulación del plan estratégico
Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas
variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo,
deben agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores que
particularmente interesan a la organización.
En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe
estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su
operación, mercadeo de bienes o servicios y obtención de la materia prima, lo cual
determinará si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local, regional,
nacional o internacional.
Componentes del análisis de Atmósfera Ambiental:
Entorno demográfico
Entorno económico
Entorno social
Entorno político
Entorno cultural
Entorno jurídico
Entorno tecnológico
Entorno ecológico
Entorno específico
Entorno específico
Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter.
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propuso un modelo para
analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de
agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre produciendo
y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los
postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco
fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del
conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las
habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias
que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son:
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de
si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción
del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si
existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base
tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la industria.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están
bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la
situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen
sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos
están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor
calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I.
Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
Rivalidad entre los competidores
Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en:
guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo,
promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del
propio S.I.
Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:
Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del
FLOA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan
en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere
escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las
necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar
preparado.
Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en
donde puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas
tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es
controlable pero si influible, práctica ésta que debe considerarse en los planes.
Los asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular.
Fuerzas
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o
institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso
(lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos
financieros.
Limitaciones
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente
porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si
fuera discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene
menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las
limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas
se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.
Oportunidades
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que
ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro
de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes grandes
categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología.
Amenazas
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que
pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer
en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque
creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con
una planeación cuidadosa.
El análisis FLOA tambien es conocido como Foda ó Dofa.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El
FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por
todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales
como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área
funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis,
podrán ser de gran utilidad para la formulación del programa de estrategias para
ser incorporadas en el plan estratégico
Dado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines
estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Visión
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión".
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus
clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que
ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades
y oportunidades. Los aspectos a revisar son;
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,
¿Que tipo de Empresa queremos ser?.
¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los
objetivos de rendimiento?.
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y
Excelencia)
1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe
decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el
diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente
externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos
importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y
descubrir las oportunidades de influir en él.
3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,
4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra
aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta
algunas alternativas:
a. productos impulsados por el cliente;
b. productos impulsados por la competencia;
c. productos impulsados por los proveedores
d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e. productos impulsados por la tecnología,
f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión futura
de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en
función de su velocidad
6. Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas,
posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos
tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los
secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa
no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede
acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas,
adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los
valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que
la visión lleve su respaldo y compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las
"metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la
organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de:
funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc
Título: COMO REDACTAR LA MISIÓN
Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH.

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2002, julio 23). Cómo redactar la misión empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-redactar-la-mision-empresarial/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Cómo redactar la misión empresarial". GestioPolis. 23 julio 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-redactar-la-mision-empresarial/>.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Cómo redactar la misión empresarial". GestioPolis. julio 23, 2002. Consultado el 1 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-redactar-la-mision-empresarial/.
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Cómo redactar la misión empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-redactar-la-mision-empresarial/> [Citado el 1 de Julio de 2015].
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