Coaching de equipos de trabajo

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Introducción

Al hablar de Coaching hoy en día, con toda la vorágine de información que existe en los diversos medios a los que tenemos acceso, se nos viene a la mente infinidad de conceptos, escuelas y corrientes al respecto. El objetivo de este capítulo no es crear coaches al vapor, mucho menos mencionar infinidad de técnicas que se pudieran aplicar como “varita mágica” para que el desempeño de los equipos mejore significativamente de la noche a la mañana, simplemente es dotar de una guía práctica para que los líderes de un equipo de trabajo tengan claro el proceso y lo encausen, acompañando así al equipo, al logro de sus metas y sus objetivos organizacionales.

Los equipos de trabajo, son el motor principal del desarrollo de las empresas. La clave del desempeño de los equipos está en la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos cómo cada integrante se comporta individualmente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en el tiempo. El Coaching de Equipos crea una base de trabajo para el autoconocimiento, direcciones claras hacia el cambio y las reglas necesarias de funcionamiento como equipo sostenible en el tiempo.

En el proceso básico de coaching que se propone, la piedra angular es el diagnóstico. Así como los médicos realizan una valoración detallada al paciente cuando el resultado manifiesto es un “síntoma” y hasta entonces recetan un medicamento; el líder deberá diagnosticar al equipo como un todo, es decir, los procesos de comunicación en el mismo, la claridad de las metas y la estructura de las tareas. Así y solo así, el líder podrá descubrir si el problema es el “síntoma” o hay algo más detrás del desempeño del equipo.

Los instrumentos de diagnóstico servirán para que la intervención en el equipo mediante el líder sea lo más acertada posible, acto seguido, el seguimiento y la medición de los resultados nos llevarán a la consecución de los objetivos y las metas planteadas.

El proceso del coaching de equipos

El mundo actual está caracterizado por el cambio constante y la globalización. Por lo tanto, las empresas se enfrentan a un arduo desafío: ¿cómo encontrar la manera de seguir siendo eficaces y productivas?

Las empresas han sido creadas para ser rentables y los equipos son la base para lograr que así sea. Hemos visto infinidad de casos en los cuales las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan y mueren en un lapso de tiempo por llamarlo así; efímero. Lo esencial sería, encontrar una forma en la cual las organizaciones tengan una vida prolongada y constantemente renovada. Por lo tanto, sería interesante preguntarse por la “salud” del equipo en su conjunto.

Entender qué se hace y cómo se hace es primordial. Este proceso pasa por una revisión de los factores claves y de los indicadores de la productividad del equipo tales como resultados, recursos, objetivos claros, estrategias bien definidas y comunicadas, proceso de toma de decisiones definido y una coordinación de acciones entre miembros del equipo, entre otros muchos. Pero aún así hay ocasiones en que no se alcanzan los resultados esperados. ¿Cuáles son esos “intangibles” que no podemos detectar? ¿Qué otros aspectos influyen y no tomamos en cuenta?

El estado de ánimo del equipo, tanto si es motivador y enérgico como si es de miedo o de falta de compromiso, se puede palpar en el aire. El entorno y la atmósfera se generan a través de las relaciones en el equipo.

El equipo es un sistema dinámico y activo, con su propia personalidad, temperamento, clima y visión. Se desarrolla una cultura propia con valores y reglas de funcionamientos formales e informales. El sistema en sí mismo produce una gran influencia en lo que se hace y como se hace. El Coaching de Equipos trabaja con el equipo como una entidad viva, más allá de las personalidades de cada individuo y de sus relaciones. Aquí es donde se puede actuar para transformar a un equipo más allá de lo que cada individuo es.

El proceso de Coaching de Equipos que se propone, es una intervención que incide sobre la productividad y las emociones del equipo, en función un diagnóstico, como clave principal para la configuración de un equipo productivo.

La principal diferencia en un Proceso de Coaching de Equipos, radica en que el equipo es el cliente, el sistema es la unidad de trabajo, más allá de la suma de cada persona. Es un trabajo global en el que la relación es el medio en el que tiene lugar el Coaching.

El Coaching de equipos es un PROCESO, el cual se debe concebir como tal y que ha de llevar un acompañamiento en todas sus etapas.

  • El proceso de Coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente especificado.
  • Transcurso del tiempo, con una duración del proceso de 4-8 meses. (Alain Cardón, Coaching de Equipos, 2005)
  • El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervención, el cual planteo como un rompecabezas secuencial y sistémico, es decir, al armar y embonar todas las “piezas” lograremos un resultado planeado y sostenido. Fig. #1:
  • La fase de diagnóstico (D),
  • Fase de Coaching ó intervención (formación, entrenamiento y desarrollo del equipo con una metodología de trabajo interactiva) (I),
  • Fase de evaluación para medir los resultados (M) y
  • Seguimiento planeado (S).
Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)
Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)

Fig 1. Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)

Diagnóstico

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico el cual nos permite conocer la situación real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Para este caso, utilizaremos el pentágono (tengo pendiente investigar el modelo que nos enseño Ernesto) por su claridad esquemática y sencillez de aplicación. (Fig. 2)

Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo
Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo

Fig. 2

Para la aplicación del diagnóstico en un equipo en específico, a continuación enuncio un breve cuestionario que nos dotará de la información esencial para situar el desempeño actual del equipo.

Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo

Claridad de las Metas

  1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso al que pertenezco?
  2. ¿Cuáles son sus métricas específicas?
  3. ¿Cuáles son los indicadores clave (KPI) para lograr esas metas?
  4. ¿Mediante qué parámetros me doy cuenta si dichas metas serán logradas?

Funcionamiento del Equipo

  1. ¿Cada cuándo se reúne el equipo para medir su avance y de ser necesario solucionar problemas?
  2. ¿Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de acción concretos?
  3. ¿Qué tipo de retroalimentación se da en el equipo cuando los resultados no son satisfactorios ó cuando son exitosos?
  4. ¿Cómo retroalimenta el líder al equipo con respecto al status de su desempeño?

Normas de Grupo

  1. ¿Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del líder o en conjunto con el equipo?
  2. ¿Existe comunicación en 2 sentidos (líder – equipo) y viceversa de una manera abierta?
  3. ¿Qué tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo?
  4. ¿Cómo se logra que todos los integrantes interactúen aportando sus puntos de vis ta?

Composición de grupo

  1. ¿Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos establecidos?
  2. ¿Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales?
  3. Antes de tomar decisiones, ¿cómo busco llegar a un consenso?
  4. ¿Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje “técnico”?
  5. ¿No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?

Estructura de Tareas

  1. ¿Cómo tengo claro cuál es mi aportación como integrante del equipo para lograr el objetivo?
  2. ¿El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes?
  3. ¿ Todos los integrantes acuden con la información acordada a las reuniones?
  4. ¿Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas específicas para todos?

—- Fin del Cuestionario—

Al realizar la etapa de diagnóstico, obtenemos un análisis de la situación en la que se encuentra el equipo. Es la “fotografía” de su situación actual que nos permite la identificación de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observación permite al equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que están actuando como barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados y la manera en la cual el líder debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo.

En este momento me es importante citar y clarificar el principio de CORRESPONSABILIDAD, es decir, que la responsabilidad para que el equipo logre sus objetivos es común a todos los integrantes, quienes comparten un compromiso, mejorar significativamente siendo piezas esenciales de un todo (equipo).

Al tener un resultado de diagnóstico de equipos, nos saltan a la vista los puntos a los que hay que atacar:

Estructura de Tareas

Estructura de tareas
Estructura de tareas

El resultado de este informe proporciona una clara dirección de cuáles son los factores fundamentales que debemos tocar para iniciar el cambio.

El Coach de Equipos

El líder como Coach de equipos, se debe sujetar a los principios de una forma de Coaching que respeta al equipo como el experto en su vida y trabajo y cree en él como una entidad creativa, con iniciativa y completa. Su labor es desvelar el sistema así mismo. Basándose en este fundamento, las responsabilidades del coach son:

  • Descubrir, aclarar y definir lo que el equipo quiere alcanzar.
  • Estimular el auto-descubrimiento del equipo.
  • Provocar soluciones y estrategias generadas por el propio equipo.
  • Mantener en el equipo una actitud responsable y consecuente.
  • Ser el “espejo” del equipo, es decir, retroalimentando a los integrantes de todos los comportamientos que se identifican (dentro y fuera de las reuniones) de una manera asertiva, dejando a un lado sus creencias limitantes*

*creencias que se han creando a partir de nuestras propias experiencias, y a su vez, influyen sobre nuestras experiencias, haciendo que algunas sean posibles y otras no.

¿Cuándo es una creencia buena y cuándo no? Las creencias no son buenas ni malas, sino potenciadoras o limitantes. Cuando alguien cree que puede hacer algo, lo hace, mientras que si está convencido de que no es posible, no importa lo que se le diga, no se le convencerá de lo contrario. (José María Garteiz, my coach.com, Barcelona España)

Al realizar estas acciones, el coach acompaña al equipo a definir el plan de acción y establecer los compromisos de relación, con el fin de que el equipo genere un contexto de confianza que le permita actuar de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y experimente las consecuencias.

¿Cuantas ocasiones en distintos ámbitos hemos escuchado al líder desechar ideas sin siquiera analizarlas? ¿Cuántas veces el líder en lugar de decir el qué hacer, cuestiona al equipo a que descubran por si mismos las acciones a tomar?

¿Sería el mismo resultado si el líder cambiara su manera de atender y probar propuestas creativas de “No creo que esa sea la solución” a ¿Por qué crees que esa sería la solución? ¿Cómo determinaste que esa idea funcionará?, definitivamente el resultado sería diametralmente distinto…

Resulta realmente importante trabajar con el equipo sobre determinar las reglas de funcionamiento y compromisos para aquellos momentos en los que existan conflictos, diferencias de opinión o de enfoque. Un acuerdo para tratar los momentos donde exista comunicación “nociva” en los equipos y los antídotos necesarios para salvarlos.

¿Cuáles son los beneficios de este Proceso?

Facilita el mejorar significativamente los procesos de trabajo conjunto: comunicación, análisis de problemas, toma de decisiones y resolución de conflictos.

  • Ayuda a revisar y da la importancia a los valores y funcionamiento del equipo.
  • Alimenta y potencia la visión común del equipo.
  • Apoya el desarrollo y la consecución de los objetivos claros y específicos, estrategias y plan de acción.
  • Flexibiliza al equipo ante los cambios para una mejor adaptación y desempeño ante ellos.
  • Fomenta la creatividad y la innovación en momentos difíciles ó de generación de nuevas estrategias.

Medición del Proceso

¿Cómo saber realmente si el proceso de Coaching que está efectuando el líder, está funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? ¿El desempeño del equipo como una entidad “viva” ha superado la suma de sus partes?

La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el cual está basado en indicadores de desempeño y desarrollo, se puede apreciar claramente el logro de los mismos y cómo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la organización.

Una herramienta tangible sería una evaluación de fondo contemplando los siguientes aspectos:

  1. ¿El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos?
  2. ¿Se han desarrollado en su núcleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?
  3. ¿Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los integrantes?
  4. ¿El equipo desarrolla un plan de acción eficaz soportado por un análisis toda vez que el indicador no se cumple?
  5. ¿Todos los integrantes son capaces de explicar cuál es su tramo de control y dónde impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como desfavorable)?

Cuando se aprecia una mejora significativa al comparar estos resultados con los obtenidos con anterioridad en el equipo, podremos decir que el proceso de Coaching ha tenido el impacto esperado.

Seguimiento

Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeño del equipo que ha sido sometido a Coaching, debemos asegurarnos que los beneficios serán sostenidos, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo evitar que el equipo caiga en “atorones”?. La respuesta recae en diseñar y desarrollar reuniones de “mantenimiento” del equipo.

Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 ó 3 lapsos de reuniones (que para efectos de este ejemplo, correspondería a no más de 2 ó 3 meses).

En estas sesiones, el coach deberá explorar el funcionamiento del equipo mediante un re-test de diagnóstico idéntico al que se aplicó al iniciar el proceso (Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo), en el cual deberá analizar junto con el equipo los resultados obtenidos, para así, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al estar trabajando de esta “nueva” forma.

Conclusiones

Como lo demuestran los esquemas anteriores, un equipo desarrollado a través de Coaching, se trata de un “equipo red” de aprendizaje, un lugar de experimentación, de modelación y de desarrollo individual en el seno de un conjunto en constante evolución.

El Coaching de Equipos es más que un evento de “integración”. Pueden existir equipos perfectamente integrados y con lazos estrechos pero que sin embargo, sus resultados son pobres. El coaching es una metodología que genera cambio y lo mantiene a lo largo del tiempo, crea una base fundamental de trabajo para el autoconocimiento, direcciones claras hacia el cambio y las reglas necesarias de funcionamiento como equipo sostenible.

En el trayecto de mi crecimiento profesional, he sido un convencido que estos procesos de cambio pueden ser quizás mas tardados, pero como reza un proverbio antiguo: “la semilla que siembras hoy en día dando un cuidado esmerado, rendirá el fruto más bello”. Siendo este fruto para mí, las organizaciones que aprenden y que mejoran día con día a través de sus personas.

He pretendido que este capítulo sea lo más concreto y práctico posible, la idea es que al lector “llave en mano” le facilite los resultados con este método básico (a bien recalcarlo nuevamente), pero logrando centrarse en los problemas inmediatos y a largo plazo en los equipos de trabajo. Dotar de una herramienta valiosísima que guardemos en el morral de conocimientos y habilidades de los líderes para entonces sacarla y aplicarla de una manera consciente y planeada.

Referencias Bibliográficas

  • “Coaching de Equipos”, Cardon Alain, Ed. Gestión 2000.com, 2005.
  • “El trabajo en equipo”, Katzenbach Jon, Granica, 2000.
  • “Por qué fallan los equipos”, Robbins Harvey, Finley Michael, Granica, 1999.
  • “Las cinco disfunciones de un equipo”, Lencioni Patrick, Ed. Empresa Activa, 2003.
  • “80 preguntas de impacto para tu práctica de Coaching”, Franzo Pablo, blog del coach.com, Barcelona España, 2010.
  • “Aligment”, Kaplan Robert, Norton David, Harvard Business School, 2006.
  • “Seis sombreros para pensar” Edward De Bono, Paidós Ibérica, 2008.
  • Vicens Olivé, Institut Gestalt, Coaching y PNL, AlfaOmega.
  • Toni Piniés, Valors & Persones, Coaching de Equipos y Desarrollo Organizativo, Barcelona, España. http://tonipinies.wordpress.com
  • www.anse.fr/coaching de equipos.

A continuación Luis Carchak, director del programa coaching de equipo y coordinador del programa coaching y política en la EEC, presenta un panorama general de lo que es el coaching de equipos, enseñando cuáles son sus bases conceptuales, para qué sirve, qué observa, cuándo se hace necesario y cómo interviene. Buen complemento del presente escrito.

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Martínez Gallaga José Refugio. (2015, febrero 25). Coaching de equipos de trabajo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/coaching-de-equipos-de-trabajo/
Martínez Gallaga, José Refugio. "Coaching de equipos de trabajo". GestioPolis. 25 febrero 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/coaching-de-equipos-de-trabajo/>.
Martínez Gallaga, José Refugio. "Coaching de equipos de trabajo". GestioPolis. febrero 25, 2015. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/coaching-de-equipos-de-trabajo/.
Martínez Gallaga, José Refugio. Coaching de equipos de trabajo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/coaching-de-equipos-de-trabajo/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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