Liderazgo basado en resultados: la ecuación de la máxima eficacia

01-2007

Se han realizado miles de estudios para identificar las características, cualidades o atributos que deben poseer las personas para llegar a convertirse en líderes. La mayoría adolecen de una deficiencia; se centran en una sola de las áreas que definen a un líder: las cualidades o atributos propios de los líderes. Pero, la realidad nos dice que una persona puede poseer todas las cualidades propias de los líderes, pero si, en la práctica, no logra resultados, no puede considerarse como tal. Así, la ecuación de la máxima eficacia se puede expresar de la siguiente manera: “Liderazgo efectivo = cualidades x resultados”.

Durante las últimas décadas se han realizado miles de estudios para tratar de identificar las características, cualidades, atributos o comportamientos que deben poseer las personas de tal forma que puedan llegar a convertirse en líderes de éxito, en cualquier ámbito, no sólo en el empresarial.

Una visión incompleta

Existen decenas de modelos, esquemas, perfiles, que tratan de describir con la mayor exactitud posible cómo debe ser un líder. Sin embargo:

La mayoría de esos enfoques adolecen de una deficiencia; se centran en una sola de las áreas que definen, en la práctica un líder: las cualidades o atributos de los líderes.
Para corregir esa desviación, Ulrich, Zenger y Smallwood, en su libro Results-Based Leadership (Harvard Businees School Press), proponen un nuevo enfoque que se sustenta en la argumentación de que las cualidades, atributos, características, que hacen un líder sólo representan la mitad de la ecuación. Para estos autores, el liderazgo real se basa en la siguiente fórmula:

Liderazgo efectivo = cualidades x resultados.

La idea clave es la siguiente: una persona puede poseer todas las cualidades propias de los líderes (carisma, auto-motivación, visión de futuro, conocimiento de la empresa, etcétera), pero si, en la práctica, no logra resultados, no puede considerarse un líder. Será un “buen jefe”, una persona con habilidades para interrelacionarse con los demás, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, sabrá hablar bien en público, ser un excelente administrador e, incluso, puede tener una figura física cautivadora... pero, si no produce resultados, no será un o una líder.

La crítica que hacen los autores se dirige en especial a los esfuerzos que realizan muchas empresas para formar líderes. Argumentan que la mayoría de esos esfuerzos se concentran exclusivamente en el desarrollo de las cualidades de líder, pero no profundizan en la necesidad de producir resultados, que es parte consustancial de la función de líder.

Los autores no le restan importancia a las cualidades de líder. Las consideran una parte indispensable e imprescindible en un verdadero líder. Pero, insisten en que no es lo único, como, aparentemente, piensan los autores de tanto y tantos libros, cursos y manuales sobre el liderazgo.

El liderazgo integral

Desde la óptica de estos planteamientos, el liderazgo realmente eficaz y efectivo, el liderazgo integral, está sustentado por dos grandes columnas: cualidades o atributos y resultados. La parte de las cualidades o atributos está formada por cuatro habilidades o características clave para:

Fijar el rumbo: visión, clientes, futuro de la organización.

Demostrar carácter personal: hábitos, integridad, confianza, razonamiento analítico.

Fomentar la implicación y dedicación individual: movilizar pro-activamente al personal bajo su mando, hacer que otros se comprometan, compartir el poder, hacer que otros hagan.

Engendrar capacidad organizativa: formar equipos, dirigir y administrar el cambio.

Pero, no basta con poseer las cualidades o atributos anteriores. El trabajo de un líder exige algo más que cualidades personales. Por muchas que sean las cualidades de liderazgo de una persona, si no se preocupa por los resultados acabará por ser ineficiente y su posición improductiva. Los líderes, repetimos, deben producir resultados. Si no lo hacen, en realidad no son líderes, ya que todo líder debe aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos. Los líderes deben aprender a fijar objetivos que garanticen el cumplimiento de metas a corto, medio y largo plazo.

Pero, no se trata de lograr “cualquier” resultado. Para ser realmente eficaz, el líder debe ser capaz de producir resultados concretos, esperados y planificados en cuatro grandes áreas:

Resultados para con los empleados: potenciar la inversión en capital humano, desarrollar a sus máximos niveles el capital humano de la organización.

Resultados para con la organización: fomentar el capital organizativo; el capital organizativo representa aquello que hace la organización más allá del talento de sus integrantes individuales; desarrollar el capital organizativo de tal manera que el éxito a largo plazo no dependa de un individuo, si no de la organización como un todo.

Resultados para con el patrimonio empresarial: llevar a su niveles más altos posible el patrimonio económico de la organización; concentrar sus logros en el mercado y los clientes, que son la fuente primaria de la riqueza de toda empresa; segmentar a los clientes y, luego, personalizar la vinculación empresa-cliente; potenciar la eficiencia del uso de los recursos financieros.

Resultados para con los inversionistas: como resultado de los logros en las otras tres áreas, elevar el valor de los accionistas; centrarse en la rentabilidad a medio y largo plazo (no sólo en la de corto plazo); dedicar su atención a tres aspectos en especial: costes, crecimiento y patrimonio.

14 pasos para mejorar su orientación personal a los resultados

En el Capítulo 7 de su libro, los autores que estamos reseñando, proponen un conjunto de 14 pasos cuya aplicación permitirá a cualquier persona que ocupe actualmente un cargo de liderazgo modificar su propia conducta de líder concentrándose mejor en los resultados. Son los siguientes:

1.- Comenzar con una concentración absoluta en los resultados.
2.- Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su área o grupo.
3.- Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y específica al personal bajo su mando.
4.- Determinar lo que debe hacer personalmente para mejorar sus propios resultados.
5.- Utilizar los resultados como el modelo definitivo para consolidar y fortalecer sus practicas de liderazgo.
6.- Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados mejores.
7.- Conocer las capacidades de cada integrante del personal bajo su mando, aprovecharlas al máximo y brindar a todos adecuadas oportunidades de desarrollo.
8.- Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeño.
9.- Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición.
10.- Actuar constantemente; de lo contrario los resultados no mejorarán.
11.- Aumentar el ritmo o velocidad del personal bajo su mando.
12.- Pedir a otros en su organización retroalimentación sobre maneras de cómo usted y su grupo pueden mejorar sus resultados.
13.- Asegurarse de que sea evidente a los ojos de sus subalternos y colegas que la motivación suya para ser líder es el logro de resultados positivos (y no una ventaja personal o política).
14.- Servir de ejemplo y luchar por los métodos y resultados que usted pretende que su grupo utilice y logre.

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Dr. Claudio L. Soriano

Director Ejecutivo de RGPymes.com Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Internacional de Estudios Sociales de Roma, Italia: Università Luiss (1961). Master en Marketing en la misma Universidad (1962). Ha trabajado como directivo a cargo o como consultor con y para empresas multinacionales de los Estados Unidos de América, Inglaterra, Francia, Canadá, España y Mónaco, así como para empresas nacionales de Costa Rica, República Dominicana, Venezuela y España. En la actualidad es Director Ejecutivo de RGPymes.com, presidente de Marketing Publishing Center (América Latina), S. A. y de MAPCAL, S.p. A. Ha publicado numerosos libros con McGraw-Hill, Ediciones Díaz de Santos, Pirámide, ESIC, diario económico Cinco Días.