CONFLICTO

Autor: Zaragoza Soto Nancy Cecilia

OTROS CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE RR.HH.

06-2006

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalidad, intenciones, comportamiento y resultados. En este informe se hablará de las últimas tres etapas; ya que las intensiones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento.

Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.

Para obtener un resultado, el razonamiento de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

Se dará a conocer las Técnicas para resolver conflictos como son: solución de problemas, metas de orden superior, ampliación de recursos, evasión, allanamiento, arreglo, mandato,

 modificar la variable humana y modificación de las variables culturales; así como las Técnicas de estimulación de conflictos, en las cuales influyen: la comunicación, traer gente de fuera, reestructurar la organización y nombrar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros.

Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.

INTENCIONES
 
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

Las intenciones se manejan como una etapa aparte, por que uno tiene que suponer las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte contribuye a la otra las intenciones equivocadas.

 Además, por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de manera que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.
El estudioso K. Thomas identifico las principales intencione de manejo de conflicto

 COMPETENCIA

Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite.

Por ejemplo: cuando tenemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema.

COLABORACIÓN

Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos.

 Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las ideas válidas de las dos.
 
EVASIÓN

Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se está de cuerdo.

CESIÓN

Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de mantener la relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya, respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar otras.

LLEGAR A UN ACUERDO

Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes.

 Por lo tanto, la característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la disposición a aceptar un aumento de dos dólares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta.

Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la otra parte.

 Las personas tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden pronosticarse muy bien a partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales.

CONDUCTA

Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. En la etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o falta de conocimiento, a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales.

Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, y así sucesivamente.

 En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensión.

 Un ejemplo sería, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales están aislados en la parte inferior de la gama.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? O también, ¿qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificarlo? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos.
A continuación se muestran las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles de conflicto:

 RESULTADOS

El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

RESULTADOS FUNCIONALES
 
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las desiciones, estimula la creatividad y la innovación alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio.

 Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o que defiende la minoría.

 Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo dé trámite pasivamente a desiciones que quizá se funden en proposiciones débiles, una consideración inadecuada de las alternativas necesarias u otras fallas.

La compañía General Motoros sufría problemas por falta de conflictos funcionales, la compañía ascendió individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compañía.

 En su mayoría, los administradores eran homogéneos: blancos conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacio al cambio. Además, al escoger a los ejecutivos de la compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compañía los distanció de puntos de vista conflictivos.

Hay pruebas que los conflictos también guardan relación positiva con la productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros, que cuando los acuerdos son bastante generales.

RESULTADOS DISFUNCIONALES
 
La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos.

 Entre las consecuencias menos deseables están el retardar la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.
 
CÓMO CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES
 
Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia.
Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración las haya rechazado.

CONCLUSIÓN

Como conclusión de lo antes expuesto, tenemos que cuando un grupo se enfrenta a un conflicto, algunos quieren a toda costa una situación en la que todos ganen, otros buscan la solución óptima, unos más quieren escapar, algunos otros quieren ser cuidadosos y todavía otros pretenden dividir la diferencia.
 
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
 
Muchas personas y compañías piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo negativo que no debería de existir pero es completamente erróneo, ya que si se encamina el conflicto de una manera positiva, se obtendrán resultados inimaginables.

 Cuando existe un conflicto, quiere decir que los individuos están en constante competencia y obviamente eso hace que se vea reflejado en el desempeño de sus actividades, ya sea aportando nuevas ideas, innovando productos, su manera de trabajar, etc., siempre estarían viendo la manera de competir uno con otro y eso es benéfico para la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

STEPHEN P. Robbins “Comportamiento Organizacional” Editorial Prentice Hall 1996.

Zaragoza Soto Nancy Cecilia - Analista de ventas  PETROQUIMICA  nzaragozaarrobaptq.pemex.com