CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES Y TURNAROUND

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich

MEJORES PRÁCTICAS 

09-2006

1. Introducción

Los niveles de actividad y las estructuras organizacionales pueden o no guardar conformidad. Ello significa para el caso específico de una empresa comercial, que dado un determinado nivel de ventas o prestación de servicios, dicha empresa puede poseer una estructura de controles, información,

 toma de decisiones, dirección, planificación y logística entre otras, que le permite operar con eficacia y eficiencia; o sea le permite lograr los objetivos con el menor uso de recursos y por lo tanto lograr la mayor rentabilidad y competitividad.
 
Lo más común es que se registren operaciones que superan las capacidades del sistema, pero en otras oportunidades suelen darse estructuras superiores a las reales necesidades.
 
Estas estructuras deben acompañar el crecimiento de la empresa, sustentándola y haciendo posible una sana operatoria a mediano y largo plazo.
 
Por supuesto que los cambios estructurales deben ser acompañados o más aún, precedidos, de un cambio de mentalidad. Pensar en chico no es lo mismo que pensar en grande, por lo que los empresarios y directivos deben cambiar la forma de pensar y ver la empresa, el mercado y las respectivas estrategias en función a las nuevas necesidades y requerimientos.
 
Se puede decir que buena parte de la debacle de empresas se debe a esta falta de ajuste tanto mental como estructural a los mayores niveles operativos de la empresa. El otro factor clave a tener en consideración es la falta de actualización de la empresa a los requerimientos del mercado, ajustándose a los cambios tecnológicos, económico-financieros, políticos, socio-culturales y de consumo entre otros.
 
En este trabajo se enfocará los problemas atinentes al desfase entre las estructuras y los niveles de operaciones, guardando su desarrollo un paralelismo con lo que se da en llamar el ciclo de vida de las organizaciones.

 Al respecto, la realidad enseña que a través de su desarrollo una empresa debe enfrentarse a una serie de crisis que afectan su performance y a veces amenazan su supervivencia. Estas crisis tienen que ver tanto con el desarrollo interno de la empresa, como con las crisis generadas por los cambios externos.
 
Las crisis internas tienen un carácter más o menos universal y están fundamentalmente relacionadas con las tensiones de adaptación que todo proceso de cambio trae aparejado a los organismos de naturaleza social.
 
Reconocer la existencia de un ciclo de vida organizacional propio de una estructura de procesos y ofertas, en tanto y en cuanto éstas no se readapten con el tiempo, y los cambios que esto trae aparejado en las necesidades internas como externas, es fundamental para un correcto análisis, diagnóstico y tratamiento de la situación.

2. Primeros pasos
 
Un individuo o un grupo de ellos, dan inicio a una actividad sobre la base de generar un valor agregado útil para los consumidores, y por lo tanto demandables por éstos. En esta primera etapa si se trata de una pequeña o mediana empresa la solicitud de asesoramiento suele limitarse a aspectos societarios, impositivos, laborales, contables y de publicidad.

La planificación no es objeto de consulta y suele ser la cuestión sobre la cual ningún externo puede acceder. Es un terreno exclusivo de los fundadores y propietarios de la empresa. ¿Quién se atreverá o tendrá la osadía de decirle a estos emprendedores que hacer con su tiempo y dinero?
 
Evitar la burocracia, depositar la máxima confianza en el personal, participar activamente en todas las decisiones, y hacer todo según el criterio y deseo del propietario es lo clásico.
 
En esta primer etapa se trata de hacer conocer la empresa, ganar espacio y conquistar día a día una mayor cuota de mercado. Ello implica sacrificio, y un gran cuidado de los gastos por parte de los propietarios, que controlan todos los días su evolución.
 
Esa planificación, organización, dirección y control se lleva a cabo respondiendo al instinto y/o la experiencia, pidiendo consejos aquí y allá, sin una coordinación y visión totalizadora del negocio. No se llega a tener una comprensión de la empresa como sistema.
 
El crecimiento y las posibilidades de negocios suelen verse limitadas tanto por la estructura como por la carencia de capacidad financiera. En muchas ocasiones se poseen los fondos, pero se carece de la estructura necesaria para acompañar las decisiones y proyectos.
 
En esta primer etapa los peligros asechan: el exceso de confianza que posibilita el fraude, la falta de un adecuado sistema de información que impide monitorear los costos y las rentabilidades, no poseer un adecuado sistema de créditos y cobranzas, y a todo ello sumada en numerosas oportunidades la falta de experiencia.
 
En las empresas de mayor tamaño los éxitos pasados de sus propietarios en otras actividades les hace presumir de tener la virtud o capacidad de convertir cualquier actividad en “oro”. Con ello dan todos los pasos para caer fácilmente en el desastre. Aplicar enfoques que les fueron útiles en una actividad a otras sólo les permite aprender que ello no siempre es factible.

3. Abriendo nuevos caminos
 
Consolidada la empresa en sus primeras etapas, empiezan los propietarios y directivos a conocer mejor los secretos y aspectos críticos de las operaciones, el personal tiene más experiencia y ello se ve en los mayores niveles de productividad.
 
La pregunta es: que pasa si los directivos siguen sin llegar a conocer los secretos de la actividad o sus empleados no mejoran los niveles de productividad?

La respuesta es: el crecimiento de la empresa se vera limitado rápidamente. Para conocer los secretos y puntos críticos no sólo basta acumular experiencia, sino estudiar y gestionar el conocimiento en la organización, algo que se hace extensible tanto a los funcionarios como a su personal.

Sin esa continua gestión los errores se seguirán cometiendo, no habrá mejora continua, un día se hará bien algo y al día siguiente se volverán a repetir los viejos errores. Los costos se no reducirán, los niveles de servicios a los clientes no mejorarán y la rentabilidad tendrá una tendencia descendente.

 Pronto los clientes se cansarán de la repetición de errores y buscarán nuevos proveedores, otros competidores con mejores precios y niveles de calidad aparecerán en el horizonte con suficiente fuerza para desplazar a la empresa del mercado.
 
Los escasos controles que permitieron e hicieron factible la primer etapa, empiezan a tornarse en contra a medida que crece la organización. Un ímpetu hacia nuevas zonas y nuevos productos, sumados a nuevos empleados, la carencia de una cultura organizacional fuerte que sirva de apoyo al crecimiento y la falta de sistemas de información y control adecuados llevan a frenar el crecimiento.

 Mientras, las ventas pueden seguir creciendo, ello es gracias a nuevos productos, servicios y clientes, y a costa de la pérdida de viejos clientes, como así también a una mayor rotación de personal. Los ingresos monetarios tienden a superar las pérdidas, con lo cual no se toma conciencia de la situación.

 Todo ello es factible debido a la falta de un adecuado y eficaz control de gestión. Van tornándose críticos los “costes ocultos”, aquellos que no son desmenuzados en la contabilidad y en su cuadro de resultados, pero que terminan por afectar la última línea del cuadro de resultados.
 
En el plano del personal una falta o muy restringida política de delegación por parte de los directivos tiende a desfavorecer el servicio al cliente, incrementa los costos, impidiendo a los funcionarios o directivos concentrarse en los aspectos estratégicos. En suma, los directivos viven “apagando incendios”.
 
Los montos que se manejan al igual que la cantidad de operaciones, son demasiadas elevadas para poder operar sin una debida sincronización tanto a nivel operativo, como comercial y financiero. Los desajustes van dejando sus cicatrices en los costos financieros. Excesos de inventarios e insumos, acompañados de un creciente endeudamiento bancario van restringiendo la capacidad de maniobra de los directivos.
 
El crecimiento desenfrenado lleva a una pérdida de enfoque, lo cual trae consecuentemente una continua degradación en la competitividad de la empresa.
 
La pregunta que cabe hacerse ahora es: siempre tiene lugar tal situación en las empresas durante el desarrollo de la segunda fase? Para las empresas poderosas, con potencial financiero y capacidad para contratar a funcionarios de experiencia debe decirse generalmente que no.

Pero para las tradicionales pymes es bastante típico que se diga que sí. Los propietarios de éstas últimas embriagados de sus anteriores triunfos, y de su actual crecimiento de ingresos, sólo alcanzan a ver una parte de la situación, considerando que no necesitan ni requieren de ningún tipo de apoyo externo.

Y cuando lo solicitan, lo hacen sólo a nivel financiero desconociendo por completo los aspectos humanos y estructurales de la situación.
 
No se llega a comprender realmente la situación, careciéndose además de una falta de visión sistémica, lo cual lleva a adoptar decisiones que terminan generando efectos adversos.

Así si los costos aumentan, reducen costos mediante proveedores seleccionados en función del menor precio, bajan las actividades de mantenimiento, eliminan horas de capacitación, y así en otros aspectos.

 Desconocen por completo lo que son las actividades y costos estratégicos. Por ello la reducción de costos mediante la limitación o eliminación de tales actividades lleva a una segunda fase de mayores costes por unidades monetarias de ventas y a una sucesiva degradación de los beneficios y rentabilidades.
 
Es así como las empresas encuentran un fuerte techo a su crecimiento.


4. El techo: tercera fase en el ciclo de vida
 
Se ha optado poner freno a la situación anterior mediante fuertes controles, decisión ésta que desconoce por completo el coste de los niveles de control. Se pasa de una etapa de fuerte descontrol con altos costos motivados por fraudes,

errores en decisiones por información incorrecta y carencia de controles presupuestarios, a un vuelco total, donde el extremismo en los controles impide un mejor servicio al cliente, la toma de decisiones se han centralizado en mayor medida aún y los costes burocráticos tienden a acrecentarse irracionalmente.
 
La mala política y gestión de los recursos humanos empieza en esta etapa a cobrarse muy caro. Indisciplina, falta de motivación y carencia de trabajo en equipo son lo cotidiano y natural. Nadie está dispuesto o en condiciones de tomar el liderazgo. Se está en la cumbre pero todos empiezan a intuir el declive, empiezan a tomar conciencia del giro en el recorrido.
 
Llega un momento en que la pérdida de ventas y clientes son mayores que los nuevos clientes y sus compras, con lo cual la curva de ventas empieza a declinar, y con ello el exceso de empleados, los problemas legales que ocasionan su suspensión o despido, la caída en los niveles de servicios al cliente, lo cual incrementa aún mas el derrumbe de ventas.

5. La caída
 
Cuarta fase: la caída. Los mejores empleados ya abandonaron la empresa, y con ello sus experiencias y capacidades. Estos son reemplazados por empleados de baja productividad y sin compromiso alguno con la empresa.

 El nivel de rotación tanto de empleados como de clientes se va incrementando. Los niveles de calidad, productividad, satisfacción, costos y tiempos de respuestas, se alejan de los principales competidores.

Los mejores clientes ya se han ido hace mucho tiempo. Empieza a vivirse de los clientes marginales, de los más costosos de servir, de los que son menos rentables, de los peores pagadores.
 
Pérdida de enfoque, y consecuentemente pérdida de posicionamiento, soberbia de los propietarios y directivos, desacople estructural con el mercado y el crecimiento de la empresa, carencia de planes estratégicos y altos niveles de desperdicios, llevan a la empresa a un estado al borde de su desaparición.
 
Empiezan a sonar las alarmas en las instituciones bancarias, los préstamos escasean, se hacen más caros y a plazos cada vez más cortos y con mayores garantías.
 
La soberbia ha impedido a sus directivos descubrir los paradigmas que ya no eran válidos para continuar dirigiendo la empresa.

Creer que lo que fue válido en sus primeros pasos podía continuar siendo válido en las posteriores, sumado a los cambios en el entorno, terminan infligiendo un muy fuerte golpe a la empresa. Los márgenes de reacción son cada vez menores.

 Cuanto más delicada es la situación más empecinados están sus directivos en continuar equivocándose de políticas. Cambian, pero cambian para mal. El desconocimiento de la empresa como sistema, y de ella dentro de un sistema mayor, le impiden adoptar medidas eficaces.

6. Monitoreo Permanente y Turnaround
 
Dos formas hay de evitar ese desastroso recorrido antes descrito. Uno implementar un Monitoreo Permanente que vigilando de manera continua los distintos ratios, no sólo financieros, sino también de calidad, productividad,

satisfacción de clientes y empleados y la situación frente a los competidores, le permita a la empresa adoptar a tiempo los cambios necesarios para enderezar su marcha. Como efectuar ese monitoreo? mediante la implementación de un Cuadro de Mando Integral;

 ya que este no sólo toma en consideración los aspectos financieros sino también la calidad de los procesos, la respuesta de sus clientes y el grado de compenetración de sus empleados, permitiendo la fijación de metas estratégicas y operativas, pudiéndose seguir la aproximación de la empresa a los mismos en el transcurso del tiempo, y poder adoptar así las medidas correctivas.
 
En cambio el Turnaround o reingeniería del negocio, implica un cambio radical en la visión y gestión de la empresa, que le permita a ésta recuperar su capacidad de generar valor económico. Los directivos reconocen la situación por la que atraviesa la empresa, y van en búsqueda de apoyo externo para dar inicio a un proceso de rehabilitación financiera. Recomponen sus finanzas regenerando la capacidad de producir bienes y servicios de alto valor a un coste razonable.
 
“Reingenierizar los negocios de una empresa –nos dice G. Schmitt- mediante el turnaround significa revertir la performance, de un estadio de declinación y fracaso a uno de recuperación y éxito”.
 
Cuanto más haya avanzado la empresa en el recorrido de su ciclo de vida, o sea cuanto más fases haya avanzado su enfermedad estructural, más rápidos, profundos e importantes deberán ser los cambios y reestructuraciones que se implanten. Menos espacio para errores hay y más liderazgo con fuerza se necesitará.
 
Poner el barco a salvo en una fuerte tormenta en el mar requiere de un buen timonel, ese timonel es el que deberá liderar la empresa dando los cambios de frente que sean necesarios para salvar la empresa llevándola a buen puerto.
 
El líder y un eficaz trabajo en equipo, son las claves para a partir de ello aplicar las herramientas y técnicas de gestión que sean necesarias. Sin recursos humanos adecuados dispuestos a luchar por salvar la organización, pocas posibilidades tiene esta de salvarse, o quedar marginada definitivamente de la competencia.
 
Es mediante el turnaround que se debe detectar a tiempo las disfuncionalidades y poner en marcha un giro drástico a la situación. Volver competitiva a la empresa nuevamente es el objetivo, y para ello es fundamental aplicar tanto el diagnóstico como la reingeniería de negocios.

7. Conclusiones
 
Las empresas o entidades no están obligadas a perecer, pero mientras sus estructuras no se actualicen y adapten al entorno, mientras se las obligue a transitar por caminos para los cuales su estructura organizacional no este adecuada, el peligro de avanzar por las diferentes fases hasta poner en riesgo su propia existencia es una realidad.
 
Tomar conciencia de la necesidad de adaptar los paradigmas, las estructuras, los procesos y los productos y servicios a las diferentes realidades del momento es fundamental para permitir a la empresa continuar siendo competitivas. La capacidad de una empresa de ser competitiva y rentable depende del reconocimiento que el consumidor haga de los productos y servicios que esta ofrece y del precio que el consumidor este dispuesto a pagar.
 
Las discontinuidades del contexto externo obligarán a las empresas a un esfuerzo constante por readaptarse a las diferentes realidades, por lo que podemos afirmar que en el largo plazo las empresas deben permanecer en continua actitud y disposición para el cambio.
 
En 1985 la revista Fortune sólo contenía en su lista de las quinientas empresas más grandes de los Estados Unidos, un total de 187 de las que había informado en el año 1955. Según W. Tunstall las razones de tantos fracasos o desapariciones se deben en gran parte a la falta de habilidad de las empresas para adaptarse a los cambios en el contexto.
 
Empresas como Coca Cola están hoy por hoy continuamente readaptándose a la situación del entorno; y a ello se debe su permanente éxito, otras como la aerolínea Panam no supieron adecuarse a tiempo, a pesar de su tamaño, terminando por desaparecer. Cuando la empresa más grande es, los errores más difíciles son de corregir o mayores son los costos de las mismas. Para esto último podemos poner de ejemplo a la General Motors y sus monumentales despidos.
 
Chrysler supo caer en fases que la llevaron al borde de su extinción, pero encontró al líder y al grupo de trabajo necesario para salvarla y darle nuevamente vida y capacidad de competir.
 
La Enciclopedia Británica se vió jaqueada por sus paradigmas y falta de adaptación a las nuevas tecnologías y necesidades del mercado. Encarta, un producto proveniente de una industria ajena al mundo editorial la desplazó en los gustos y deseos de los consumidores.
 
Xerox fue suficientemente rápida en reconocer el avance de la japonesa Canon y reaccionar a tiempo mediante una excepcional estrategia de benchmarking.

8. Anexo
 
Síntomas de tipo cuantitativo que indican la existencia de causales que requieren acciones de cambio profundas.

Entre los síntomas de carácter cualitativos que sirven como preanuncios o avisos de problemas tenemos:

  9. Bibliografía

Ciclos de vida de la organización – Ichak Adizes – Editorial Díaz de Santos – 1988
 
Turnaround. La Reingeniería de los Negocios – Guillermo Schmitt . Editorial Atlántida – 1994
 
Rehabilitación Financiera de Empresas – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
 

Dr. Mauricio Lefcovich - Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com m