DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

Autor: Eric Gaynor Butterfield

GESTIÓN DEL CAMBIO

04-2006

A principios del siglo pasado la Presidencia de los Estados Unidos de Norteamérica estuvo muy interesada en desarrollar líderes empresariales.

 Estaban convencidos en ese país, que el crecimiento tanto económico como social a nivel de la comunidad y también de los individuos, dependía en gran medida de un engranaje clave: el líder empresarial / organizacional.

Como resultado de dicho estudio se estudiaron cuáles son los perfiles requeridos de los líderes empresariales y las mejores Universidades se dedicaron a poner foco en ellas.
 
Como segunda medida, y teniendo bien en claro que los líderes empresariales se desenvuelven dentro de un contexto, se esforzaron en desarrollar un contexto macro que permita el desarrollo y crecimiento de las empresas y organizaciones.
 
Es desafortunado que aún hoy en día – unos cien años más tarde - no se hayan tenido en cuenta estos dos importantes aspectos en los distintos países de Latino América.

 Las consecuencias están a la vista: sus organizaciones, incluso aquellas cuya tecnología es conocida como es el caso de las empresas que prestan servicios de agua o de refinación de petróleo, se han visto privatizadas hacia corporaciones multinacionales.

Paradójicamente, estos países cuentan con profesionales que tienen reconocidos Diplomas como Ingenieros graduados en MIT (USA) o como Administradores de Negocios en Harvard University, pero el hecho es que estas empresas han tenido que ser dejadas en manos de empresas multinacionales debido principalmente a la “incapacidad local”.
 
Esperamos con esta primer Bibliografía sobre Liderazgo ayudar a aquellos que se esfuerzan diariamente en manejar sus empresas a hacerlo de una manera más efectiva y eficiente, de modo que les permita crecer a nivel global.

 Las distintas culturas y países en Latino América necesitan contar con empresas competitivas que están en capacidad de crear trabajo genuino. Ya existen demasiadas entidades dentro de estos países donde las personas son remuneradas por “asistir – concurrir” a su empresa, pero no así por producir.

Y como consecuencia del enorme número de trabajo no-genuino que se calcula en el orden del 66 % (personas desocupadas – subocupadas – concurrentes) que se ha gestado en éstos últimos años en distintos países de Latinoamérica, cada vez existe un mayor peso sobre aquellos que realmente sí son productivos.

 Es muy posible que en la medida que no se desarrollen esfuerzos para modificar ésta situación, que aquellos que realmente sí son productivos – y generadores de trabajo genuino – se encaminen hacia el desarrollo de organizaciones y empresas unipersonales, lo que puede hacer aún más dramática la situación en materia de desempleo.
 
El tema de Liderazgo intra organizacional como empresarial es clave no solamente para el desarrollo económico y social sino también para la misma dignidad de las personas y para ello ponemos al servicio de usted, estimado lector, esta Bibliografía. Sus sugerencias y recomendaciones de mejoras son sumamente bienvenidas.

Muchas gracias. Eric Gaynor Butterfield.

Una de las preguntas que mas se me formulan en los Talleres, Cursos, Seminarios y Jornadas de Capacitación y Entrenamiento, se vinculan con el tema de Liderazgo. Por supuesto que este tema no permite dar una única respuesta pues los distintos países requieren de distintos tipos de liderazgo.

Y también hemos aprendido que distintos tipos de organizaciones, también necesitan diferentes líderes.

 Y resulta obvio que durante las diversas fases por las cuales transita una empresa, ello ha de requerir un estilo de liderazgo particular.

El sólo hecho de combinar distintas culturas, con diferentes tipos de organizaciones, y con distintas fases por las cuales las empresas transitan nos dice que ya tenemos unas 27 combinaciones posibles de un liderazgo más efectivo y eficiente.

 De todas maneras esto no es para desanimarse; es bueno que nos demos cuenta que estamos frente a una situación compleja y que, por lo tanto, merece ser tratada de manera compleja.

 Afortunadamente el conocimiento actual que tenemos sobre este tema y que nos ofrecen las Ciencias del Comportamiento, son de enorme ayuda. Y hacia ellas es que hemos de acudir.
   
Volviendo al tema de la diversidad de culturas y su relación con el Liderazgo hemos de realizar una distinción entre lo que significa el Liderazgo en una cultura a diferencia de otra.

 Es común que las iniciativas de mejora y de cambios en las organizaciones se realicen a las personas que estén más cerca de la cúspide de la pirámide.

 En el caso de nuevos software que incluyen usualmente una metodología más eficaz de trabajo, más confiable, y muchas veces asociada también con reducción de costos, es común que en algunos países las propuestas que le llegan a los CEO / Gerente General sean derivadas de ellos hacia el área que ha de ser afectada.

El área donde se ha de implementar el software se siente dentro de su “zona de comodidad” de la manera como “actualmente se están haciendo las cosas” y es común que el gerente o responsable prefiera no innovar.

 Pero es común que él tampoco decida (al igual que el CEO que le derivó la propuesta recibida).

 El gerente ha de pedirle a su jefe o persona de confianza que analice las ventajas de la nueva metodología, que muchas veces modifica su propio accionar, y también el de sus subordinados. En esta cadena finalmente son consultados los subordinados, quienes por supuesto no quieren cambio alguno. Ya tienen suficiente conocimiento de cómo algunos cambios anteriores influyeron sobre la vida de otros compañeros.

 Por lo tanto bajo esta perspectiva se pone en marcha toda una maquinaria que se conoce con el nombre de “demorar – impedir – destruir”.

 Quien venga con iniciativas, sea un consultor interno o externo, o algún miembro creativo dentro de la empresa, ha de conocer rápidamente las consecuencias que la máquina de “demorar – impedir – destruir” ha de poner sobre sus espaldas.

 Este particular estilo de liderazgo no lo hemos encontrado claramente dentro de la literatura “norteamericana”, pero lo hemos vivenciado en múltiples intervenciones organizacionales dentro de empresas que se desenvuelven en los distintos países de Latinoamérica.

 Por supuesto que hablar de un estilo de Liderazgo que se caracteriza por “demorar – impedir – destruir” es poco elegante, para decir lo menos. Hemos visto que algunos altos directivos prefirieron un segundo término que hemos definido bajo el nombre de “liderazgo por consenso hacia abajo”.

 No es casualidad que este liderazgo se haya encontrado preferentemente dentro de distintas organizaciones y empresas en la Argentina.

El peso de los de “abajo” es sumamente importante en este país.

 Lo que algunos que se auto-definen como líderes en la sociedad aún no han advertido es que este tipo de liderazgo “por consenso hacia abajo” venga acompañado por los niveles más altos de mortalidad de la empresas en la Argentina.

 En los últimos años las empresas PYMES no han podido seguir operando bajo este estilo de liderazgo y su supervivencia y vida se ha visto acortada.

 La inmensa mayoría de personas que cuentan con subsidios estatales, provinciales y municipales por no-producir pertenecían “anteriormente” a las empresas PYMES.

 Pero esta situación también ha estado presente en las empresas que han cotizado en Bolsa. En los años 1960 la Argentina contaba con más de 500 empresas que cotizaban en bolsa y hoy día solamente lo hace alrededor de un 20 % de aquellas.

 Por otro lado, cual es el tipo de liderazgo prevaleciente en un país vecino a la Argentina, como es el caso de Chile. El consenso allí es hacia arriba.

 Las ideas de mejora – que llegan tanto desde adentro como desde fuera de la empresa – son tenidas en cuenta, y son los más altos directivos los que toman las decisiones y asumen los riesgos. A los que presentan las ideas de mejora les quedan recompensas por este tipo de comportamiento.
 
Ahora bien, vayamos algo más allá.

¿Que es lo que sucede en el tiempo como resultado de estos pequeños incidentes? Muchos de los empleados y el personal en la Argentina aprenden muy rápidamente que el comportamiento aceptado – desde el punto de vista de liderazgo – es el de no innovar.

 Aprenden que se paga un precio muy caro si uno toma riesgos e innova. Para el empleado es mejor no innovar, puesto que nadie puede despedir a “quien no hace” pues quien no hace no puede equivocarse de ninguna manera. El empresario por otro lado, aprende rápidamente que como resultado de no innovar no puede competir.

¿Cuál ha de ser su primera actividad? Pues la de hacer lobby “para que otras empresas encuentren dificultades en competir con su propia empresa, como por ejemplo evitando las importaciones de productos similares a los que el mismo comercializa.

 Y este perfil empresarial no es nada positivo dentro de un mundo que opera cada vez más abiertamente en el comercio de productos y servicios y donde es imprescindible ser competitivo. Por otro lado vemos que lo que sucede en Chile es diferente.

 Las organizaciones son manejadas y lideradas en base a un “consenso hacia arriba”, que algunos han llamado consenso presidencialista.

Los empresarios toman riesgos de competir abiertamente con otros – tanto dentro como fuera del país – y en base a ello Chile ha conseguido alcanzar niveles de exportación de sus productos con valor agregado muy por encima de lo que alcanza la Argentina.
 
Otra pregunta bastante común tiene que ver con si el liderazgo “nace o se hace”.

 La Argentina consiguió niveles muy altos de desarrollo económico hasta la década de los años 40 del siglo pasado, al punto que el economista Rostow ubica a la Argentina al mismo nivel de desarrollo económico de Australia, Nueva Zelanda, y Canadá.

 La política de inmigración del extraordinario estadista argentino, Domingo Faustino Sarmiento, se basó en incorporar líderes a través de una práctica inmigratoria con distintos países de Europa.

 Y le asignó a estos inmigrantes con casi 2000 años de experiencia después de haberse construido el Coliseo Romano, la extraordinaria tarea de ser maestros para otros.

Las organizaciones pueden alcanzar la cúspide a través de sus propios líderes y también lo pueden hacer a través de incorporar a líderes que están fuera de su propia organización como es el caso de Lee Iaccoca que ingresa a Chrysler Corporation como Presidente de la misma, después de haber trabajado en Ford Motor Company.

Y Iaccoca comienza entonces a desarrollar un rol más: el de ser maestro de otros dentro de Ford que, en la práctica empresarial se conoce bajo el nombre de coaching o mentoring.
 
 
Posiblemente el tema de Liderazgo es el que se ha presentado en más disciplinas dentro de las ciencias sociales: management, psicología, psicología social, psicología industrial, sociología, ciencias políticas, administración en la salud y la educación y administración pública – economía, entre otros.

Y desde muy temprana data como lo destaca E. Mumford (1906-1907): “Origins of leadership”; American Journal of Sociology, volume 12.
 
Se han realizado diversos intentos para integrar las distintas teorías sobre liderazgo pero no siempre los resultados han sido consistentes en una precisa dirección, como lo atestiguan J. M. Burns:

Leadership. New York: Harper & Row – 1978; E. P. Hollander & L. R. Offermann: Power and leadership in organizations; American psychologists, issue 45 – 1990; B. M. Bass: Bass & Stogdill´s; Handbook of leadership: theory,

 research, and managerial applications. New York: Free Press – 1990; G. Hofstede: Culture´s consequences: national differences in thinking and organizing; Newbury Park, CA: Sage – 1980; F. E. Fiedler & R. J. House: Leadership: A report of progress.

En C. L. Cooper (Ed.), International review of industrial and organizational psychology. Greenwich, CT: JAI Press – 1988; G. Yukl: Managerial leadership: a review of theory and research; Journal of Management, issue 15 – 1989; R. House & M. Baetz: Leadership: some empirical generalizations and new research directions.

En B. Staw (Ed.) Social Exchange: advances in theory and research. New York: Plenum – 1979.
 
 
La literatura sobre liderazgo muestra algunas diferencias entre el “liderazgo” y el “gerenciamiento”. Según D. Katz & R. L. Kahn (“The social psychology of organizations”.

 New York: Wiley - 1978) el liderazgo incluye lo que ellos han denominado un “incremento de influencia” (influential increment) por encima de lo que se prescribe formalmente para esa unidad de trabajo. Warren Bennis & B. Nannus (“Leaders: the strategies for taking charge”;

 New York: Harper & Row -1985) eligieron para distinguir estos dos conceptos destacar que los gerentes son aquellos que hacen bien las cosas mientras que los líderes son aquellos que hacen las cosas correctas (“managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing”).
 
Para A. Zaleznik (“Managers and leaders: are they different?”; Harvard Business Review, issue 55 - 1977) los gerentes se orientan a como se hacen las cosas, mientras que los líderes son aquellos que se interesan por lo que las cosas significan para las personas.
 
En el año 1974 R. M. Stogdill (“Handbook of leadership: A survey of the literature”; New York: Free Press) realiza una exhaustiva revisión de la literatura existente sobre liderazgo y termina concluyendo que existen tantas definiciones de liderazgo como de personas que han tratado de definir el concepto.
 
En cuanto a conseguir una “mejor” definición de liderazgo posiblemente nadie ha hecho una descripción tan precisa como Gary Yukl (“Theory and reserach on Leadership in organizations”;

en Handbook of Industrial and Organizational Psychology; 1992 – Consulting Psychologists) que detallamos literalmente a continuación:

“Definitions are somewhat arbitrary, and controversies about the best way to define leadership usually cause confusion and animosity rather than providing new insights into the nature of the process.

 At this point in the development of the field, it is not necessary to resolve the controversy over the appropriate definition of leadership.

 For the time being, it is better to use the various conceptions of leadership as a source of different perspectives on a complex, multifaceted phenomenon.

 A definition of leadership should not predetermine the answer to the research question of what makes a leader effective or ineffective. Whenever feasible, leadership research should be designed to provide information relevant to the entire range of definitions, so that over time it will be possible to compare the utility of different conceptualizations and arrive at some consensus on the matter”.
 
  Lo que si podemos afirmar es que el liderazgo tiene que ver con un proceso de influencia (Chester Barnard: “The functions of the executive”; Harvard University Press – 1938) por el cual consigue influencia a otros para comprometerlos en la acción hacia el logro de objetivos.

 Mientras que por otro lado el gerenciamiento se vincula más con sus responsabilidades dentro de su nivel de autoridad formal predefinida.
 
  El listado de materiales relacionados con Liderazgo han de poder inspirar a los directivos corporativos y a los empresarios en los distintos países de Latinoamérica,

 a desarrollar nuevas y mejoras maneras de conducción y dirección de los recursos humanos.

Han de poder visualizar que el enfoque uni-dimensional donde los objetivos de logros en las tareas es vista como opuesta a la de un eficaz relacionamiento con las personas, es de tipo limitado y que, como consecuencia, produce resultados limitados tanto para la empresa como para sus miembros.

Las concepciones y percepciones juegan también un rol significativo en los líderes corporativos y también en los empresarios como así también sus respectivas creencias sobre la filosofía de dirección y de liderazgo que han elegido para conducir las acciones en la empresa.

 Arnold Tannenbaum (1968) muestra como ceder poder a otros lo hace al propio líder cedente ganar poder al servicio de terceros.
 
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Eric Gaynor Butterfield - informesarrobatheodinstitute.org

Ph. D. (abd) - Presidente The Organization Development Institute International, Latinamerica (Board member de The Organization Development Institute- Worldwide)