LA INNOVACIÓN, FACTOR CLAVE DE CRECIMIENTO PARA LA EMPRESA

Autor: CIEN

Innovación y creatividad

07-2005

Gracias a la innovación, las compañías pueden adquirir ventajas competitivas frente a las otras empresas, sobre todo en sus primeros años de vida, en los que sus limitaciones son más manifiestas

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En una economía sometida a profundos y cada vez más rápidos cambios en estructura, tecnología, modas y redimensionamiento de mercados, toda empresa está obligada a considerar la innovación permanente como la garantía de su supervivencia y el tiempo como la variable estratégica clave.

En una empresa que inicia su actividad, la innovación debe ser, ya de partida, la razón misma de su esperanza de éxito. En sus primeros años se enfrenta a costes de puesta en marcha, falta de masa crítica, errores de iniciación, sobrecostes por falta de historial ante proveedores, posible bajo nivel de precios para darse a conocer y especialmente limitaciones financieras.

La innovación aportada por la empresa de reciente creación debe proporcionarle ventajas competitivas claras y defendibles que compensen sus debilidades de los primeros años.

Es preciso que:

- se necesite su servicio o producto

- la empresa tenga características idóneas para satisfacer la demanda

- se pueda preservar razonablemente el mercado creado o conquistado frente a nuevos competidores y frente a la reacción de los actuales.

Supuestas las condiciones anteriores, la empresa esta lista para acometer la siempre difícil tarea de abrirse camino. De hecho las dificultades siempre son mayores de lo esperado, pues difícilmente se conoce en profundidad suficiente el mercado y los competidores y las condiciones cambian entre la fase de proyecto y su implementación.

Por ello instituciones como el CEIN son determinantes para disminuir la cota de riesgo, arropar al promotor y poner a su disposición medios a coste razonable y de fácil acceso permitiéndole centrarse en las tareas específicas de su proyecto.

Tener algo que ofrecer, conseguir que el mercado se interese y financiar el paso desde una etapa a otra, resume el camino (o calvario) a recorrer.

El valor de lo que se ofrece debe ser testado con la mayor objetividad posible. Es habitual y comprensible que el impulsor de la idea tenga una visión idealizada de ella y exagerada de sus ventajas, así como que infravalore la siempre poderosa fuerza de la costumbre en los potenciales clientes, el puesto en el ranking de sus preocupaciones del problema que el nuevo servicio o producto viene a resolver, o la capacidad de reacción de los competidores.

El promotor es además en muchos casos persona de fuerte carácter y convicciones más propensa a hablar, convencerse y convencer que a escuchar, reconocer y cambiar de opinión. La propia fuerza vital y entusiasmo que le son indispensables para ser un pionero, un transformador de costumbres, un "asumidor" de riesgos, pueden, si se prescinde del oído y la autocrítica, cegarle en una dirección inadecuada.

Que el mercado se interese depende de sus circunstancias en el momento de aparición de la nueva oferta, y de la idoneidad y fuerza del sistema de comunicación empleado. Muchas ideas han llegado al mercado demasiado pronto, en fase del ciclo poco propicia, de la mano de promotores sin capacidad comercial o financiera para imponerse, u ofertadas de forma inadecuada.

Lograr un cliente con capacidad de ser referencia aporta ventas y sobre todo credibilidad al proyecto. Los clientes, como seres humanos que son, tienen fuerte tendencia al comportamiento gregario y sólo innovan presionados por la necesidad y corriendo los mínimos riesgos financieros y personales. En especial cuando el cliente es una gran empresa, el directivo tiene como prioridad no equivocarse, no quedar en evidencia, lo cual puede ocurrirle si arriesga y falla por razones que vistas a posteriori a sus jefes les parecerá que pudieron preverse, o si los competidores se le adelantan.

La demostración de la falta de riesgo y la velada amenaza de que competidores directos se adelantan son tan determinantes como las bondades mismas del proyecto en muchos casos para ganar a los grandes clientes.

La financiación es en muchos casos la mayor de las dificultades y creo no se hace todo lo necesario para fomentar una actitud vital tan necesaria a nuestra sociedad como es la del empresario. A la espera de que esa sensibilidad mejore lo suficiente, el empresario novel debe ser cauto a la hora de estimar el periodo de maduración necesario para que su idea se autofinancie, pues me atrevería a decir que en casi todos los casos se infravalora con dramáticas consecuencias.

Es muy habitual también el subestimar las necesidades de capital circulante en todas las empresas, incluidas las grandes y experimentadas; se presta enorme atención a la inversión fija y en muchos casos la necesaria para circulante es igual o mayor, con el agravante para un negocio en su etapa inicial de que el pasivo circulante es bajo por desconfianza de los proveedores ante la falta de historial y garantías.

Superada la etapa inicial todo es más fácil puesto que la empresa es más fuerte, los clientes la reconocen, los proveedores mejoran sus ofertas y crédito, las entidades financieras confían y la propia empresa es el resultado de una dura selección y por tanto con capacidad de lucha demostrada.

Dada la dependencia de los proyectos innovadores de una o muy pocas personas en su etapa inicial, uno de sus riesgos más significativos posteriores es la persistencia en un único modo de hacer que fue eficaz al principio, y la inflexibilidad del líder para adaptar su equipo y el mismo al crecimiento. Los mandos deben ir asumiendo nuevas funciones, delegando y dejando de hacer personalmente aquello que tan eficazmente hacían y les gustaba hacer, para pasar a ser jefes que deberán delegar y ser capaces de lograr que las cosas se hagan sin su implicación directa.

Las tendencias erróneas de la dirección son el mayor peligro de una empresa ya establecida:

- exceso de autoridad

- indecisión

- refugio del líder en la actividad más de su gusto

- elección de objetivos no vitales

- actitud de "hipercontrol" y búsqueda de culpables

- falta de conexión con el mercado.

La empresa asentada debe mantener una constante preocupación por pensarse y rediseñarse continuamente. El éxito para que llegue primero hay que haberlo soñado. No creo en la "hiperplanificación" y temo la burocratización por su capacidad de frenar el impulso vital de la empresa. Debe burocratizarse el mínimo indispensable para lograr una correcta administración y mantener un ambiente de búsqueda constante de "micromejoras" mediante la autocrítica positiva interna y frente al mercado.

Y como todo esto es más fácil de decir que de hacer, como sabemos todos los que intentamos hacer empresa, sólo me queda animar a continuar en el empeño como si las dificultades fueran evidentemente superables y el camino tomado fuera el correcto, dudando permanentemente de ambas cosas solo lo suficiente para que el realismo sea siempre la corriente de fondo sobre la que naveguen nuestros proyectos.

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