SPC - Sistema de producción canon

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich. 

CALIDAD

12-2005

Una versión especial del Kaizen y el Just in Time. Una lección de liderazgo.

Introducción
 
Canon, el fabricante japonés de cámaras fotográficas, fotocopiadoras, impresoras, máquinas de fax, calculadoras y computadoras, es considerada no sin razón una de las empresas mejor dirigidas y más exitosas del mundo.

Fue ésta empresa quién tomó por sorpresa a la poderosa Xerox ofreciendo fotocopiadoras a un monto similar al que le costaba a la empresa americana producir unas fotocopiadoras del mismo tipo.
 
Esta es una empresa cuyas actividades de Kaizen están centradas en el SPC (Sistema de Producción Canon), cuyos objetivos son fabricar productos de mejor calidad a un costo menor y entregarlos con mayor celeridad. Para alcanzar estos objetivos, Canon ha desarrollado los sistemas de Aseguramiento de Calidad, Aseguramiento en Producción y Entrenamiento de Personal.
 
Ryuzaburo Kaku fue quien entre los años 1977 y 1989 lideró la transformación de lo que era un tradicional conglomerado japonés centralizado en una de las empresas más descentralizadas y menos jerarquizadas del Japón.
 
Kaku cambió el estilo empresarial de su compañía por temor a un futuro en el cual Canon fuera “sólo una gran empresa más, común y corriente”, sin ninguna ventaja competitiva particular ni en su marketing ni en su producción. La empresa iba creciendo año tras año, pero su crecimiento la alejaba cada vez más de sus clientes.

Kaku decidió que la “nueva” Canon tendría las mayores posibilidades de éxito si era conducida bajo un sistema que centralizara el poder y descentralizara el control. Es a partir de esta descentralización que se desarrolla un sistema de sugerencias relativas a la reducción de costos, que le permitió en un solo año reducir los mismos en U$S 401 millones.

Los tres sistemas del SPC

El primero de los tres sistemas básicos del SPC es el de Aseguramiento de Calidad (AC). El mismo parte de la importancia crítica que tiene la excelencia en materia de calidad para ganar el respeto mundial hacia sus productos. De tal formal, Canon trata de asegurar la mejor calidad en todas las etapas del desarrollo, producción, ventas y servicios.
 
La segunda estructura fundamental es el Aseguramiento de la Producción (AP). A tales efectos la empresa ha generado dos subsistemas para hacer factibles los objetivos del AP en cuanto a entregas rápidas y de bajo costo, siendo ellos el Sistema HIT (equivalente al Just in Time) y el Sistema de Señales.
 
El Sistema HIT significa hacer las partes y productos sólo cuando sean necesarios y sólo en la cantidad necesaria. Canon utiliza a tales efectos tarjetas o bien señales HIT para este propósito. Estos subsistemas están diseñados para lograr la producción just in time en tanto se adopta la filosofía del “control visual”.
 
El tercer sistema fundamental para el SPC es el Sistema EP (Entrenamiento del Personal), en función del cual los empleados de Canon están siempre educándose en un programa educativo vitalicio.
 
Los otros instrumentos vitales para realizar los objetivos del Sistema de Producción Canon son las “cuatro inversiones” y la “eliminación de los nueve desperdicios”.
 
Las cuatro inversiones están destinadas a fortalecer y desarrollar las tecnologías, los recursos humanos, las instalaciones y el bienestar. Canon considera que el descuido en cualquiera de estas inversiones conduciría al fracaso de la empresa.

Eliminación de los nueve desperdicios
 
Respecto al desperdicio, Kaku considera que éste no siempre es obvio y con frecuencia el mismo está disfrazado en la rutina diaria. Es lo que podemos considerar como la “fábrica fantasma”.
 
A los efectos de tener un marco de referencia para un mejor control de los desperdicios (mudas), el Sistema de Producción Canon (SPC) clasifica el desperdicio en nueve tipos fundamentales que son los siguientes: 

Las actividades del SPC son juzgadas por el nivel de eliminación de los nueve desperdicios. La administración de Canon considera que el uso de esta clasificación de nueve partes para tratar con el desperdicio:
 
§ Ayuda a los empleados a llegar a estar conscientes del problema,
§ los ayuda a cambiar del mejoramiento operacional al mejoramiento de los sistemas,
§ y, finalmente ayuda a los empleados a reconocer la necesidad de autodesarrollo.
 
La meta final de la reducción del desperdicio se despliega desde la alta administración hacia abajo, hasta llegar al taller, y para cada año se establecen metas para cada nivel.

Conclusiones
 
En 1989, Kaku transfirió la conducción operativa de Canon a Keizo Yamaji, quien continuó con su línea de acciones tendientes a la descentralización. Algunos observadores de la industria consideran que Canon es la empresa japonesa que mayor libertad y margen de maniobra permite a sus colaboradores.
 
Kaku considera que ése es su legado. Al hablar de sus décadas en Canon, vuelve a sus primeros tiempos en la empresa, cuando hacía notar a la cúpula directiva las “fallas” de la compañía. Dice que ese espíritu nunca lo abandonó. “Aun en medio de los mayores cambios, siempre traté de ver las cosas desde el punto de vista del empleado común y corriente, que piensa qué es lo que haría si fuera presidente”. Si Canon sigue siendo afortunada es estos momentos, seguramente hay un colaborador “común y corriente” pensando en esa forma y contactándose con la dirección de la empresa para hacer sugerencias, a las que alguien se toma el tiempo de prestar atención.

Bibliografía
 
Máximo Liderazgo – Charles Farkas y Philippe de Backer – Editorial Atlántida / Colección Revista Negocios - 1997
 
Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa – Masaaki Imai – Editorial CECSA - 1999
 

Dr. Mauricio Lefcovich.  Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.  E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com   

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