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Categoría del |
Naturaleza del |
Tipo de |
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desperdicio |
desperdicio |
ahorro |
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Trabajo en proceso |
Apilar el material que no es
necesa_ |
Mejoramiento del |
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rio de inmediato |
inventario |
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Rechazasos |
Producción de productos
defectuosos |
Menos rechazos |
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Instalaciones |
Tener maquinaria ociosa y
desperfec_ |
Aumentar la tasa de utiliza_ |
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tos, tomar demasiado tiempo
para los |
ción de la capacidad |
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ajustes |
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Gastos |
Invertir de más para la
producción |
Reducción de los gastos |
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requerida |
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Mano de obra |
Exceso de personal debido al
mal |
Asignaciones eficientes de |
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indirecta |
sistema de mano de obra
indirecta |
trabajo |
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Diseño |
Producir artículos con más
funciones |
Reducción de costos |
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de las necesarias |
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Talento |
Emplear gente para trabajos que |
Ahorro o maximización de la |
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pueden ser mecanizados o
asignados |
mano de obra |
|
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a personal menos hábil |
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Movimiento |
No trabajar de acuerdo al
estándar de |
Mejoramiento del estándar |
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trabajo |
de trabajo |
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Inicio de producción |
Inicial lentamente la
estabilización de |
Cambio rápido a la plena |
|
del nuevo producto |
la producción del nuevo
producto |
producción de línea |
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Las actividades del SPC son juzgadas por el nivel de eliminación de
los nueve desperdicios. La administración de Canon considera que el uso
de esta clasificación de nueve partes para tratar con el desperdicio:
§ Ayuda a los empleados a llegar a estar conscientes del problema,
§ los ayuda a cambiar del mejoramiento operacional al mejoramiento de
los sistemas,
§ y, finalmente ayuda a los empleados a reconocer la necesidad de
autodesarrollo.
La meta final de la reducción del desperdicio se despliega desde la alta
administración hacia abajo, hasta llegar al taller, y para cada año se
establecen metas para cada nivel.
Conclusiones
En 1989, Kaku transfirió la conducción operativa de Canon a Keizo
Yamaji, quien continuó con su línea de acciones tendientes a la
descentralización. Algunos observadores de la industria consideran que
Canon es la empresa japonesa que mayor libertad y margen de maniobra
permite a sus colaboradores.
Kaku considera que ése es su legado. Al hablar de sus décadas en Canon,
vuelve a sus primeros tiempos en la empresa, cuando hacía notar a la
cúpula directiva las “fallas” de la compañía. Dice que ese espíritu
nunca lo abandonó. “Aun en medio de los mayores cambios, siempre traté
de ver las cosas desde el punto de vista del empleado común y corriente,
que piensa qué es lo que haría si fuera presidente”. Si Canon sigue
siendo afortunada es estos momentos, seguramente hay un colaborador
“común y corriente” pensando en esa forma y contactándose con la
dirección de la empresa para hacer sugerencias, a las que alguien se
toma el tiempo de prestar atención.
Bibliografía
Máximo Liderazgo – Charles Farkas y Philippe de Backer – Editorial
Atlántida / Colección Revista Negocios - 1997
Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa – Masaaki Imai –
Editorial CECSA - 1999
Dr. Mauricio Lefcovich. Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. E-mail: mlefcovicharrobahotmail.com
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