LA CAPITALIZACIÓN, PARADIGMA DEL NUEVO ESTADO BOLIVIANO

Autor: Boris Gómez Úzqueda

ECONOMÍA PÚBLICA

10 / 2001  

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Otro factor que apuró un proceso de capitalización para YPFB fue el hecho que en ese momento al Banco Mundial no le era atractivo financiar proyectos estatales en hidrocarburos [exploración o explotación], habida cuenta de las malas señas de “corrupción” imperante de anteriores gobiernos a 1993 y los altos costos que representan en contraposición al sector privado.

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LAS EMPRESAS DEL ESTADO ANTES DE LA CAPITALIZACIÓN

YPFB El caso de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos quizá es más significativo dentro de todo el proceso de capitalización.

El YPFB pre capitalización representaba una empresa que -fundada bajo la visión zahorí de excelsos ciudadanos como Dionisio Foianini- llegó a explorar únicamente el 10 % del territorio hidrocarburífero del país.

Su burocrático y anquilosado “modelo” de gestión le impedían mayores desafíos. Ni en lo técnico mucho menos en lo institucional posibilitaron que, por ejemplo, la producción supere la barrera de los 25 000 barriles diarios de crudo.

La infraestructura petrolera, en almacenaje, plantas de gas, campos de extracción y refinerías pese a representar millonarias inversiones jamás estuvieron al alcance de su capacidad real y al ser permanentemente infladas y sobredimensionadas por planillas de asalariados con discrecional manejo configuraban una empresa estatal absolutamente negativa en cuanto a gestión.

Otro factor que apuró un proceso de capitalización para YPFB fue el hecho que en ese momento al Banco Mundial no le era atractivo financiar proyectos estatales en hidrocarburos [exploración o explotación], habida cuenta de las malas señas de “corrupción” imperante de anteriores gobiernos a 1993 y los altos costos que representan en contraposición al sector privado.

Los altos niveles de obsolescencia en equipos, inversiones muy bajas en exploración y una plantilla de empleados inflada permanentemente por cargas de partidos políticos terminaron por hacer de YPFB una verdadera “empresa costosa”, matizada por un pseudo sindicalismo que la ahogó hasta pocos días antes de la capitalización.

Ahora se ha comprobado que Bolivia es un país de vocación gasífera antes que de petróleo, el desafío que a YPFB se planteaba antes de la capitalización era invertir en ésa línea de acción, sin embargo nunca se pudo cumplir aquello, habida cuenta su incapacidad institucional para abrir mercados, concretar negocios y transportar excedentes de gas con su infraestructura y estructura institucional perforada por diferentes flancos.

Otra de las falencias del sector era la carencia de normas reguladoras en hidrocarburos, reglas nada claras que impedían inversiones extranjeras ya que el obcecante monopolio de YPFB no sólo fue inoperante, sino que evitó ingreso de capitales frescos a un sector que es hoy por hoy el más importante de la República, por la falencia de ese vacío jurídico.

ENTEL La empresa nacional de telecomunicaciones [ENTEL] nace a partir de la necesidad de comunicar a las diferentes ciudades del país entre sí, y fundamentalmente de estas con el mundo entero, de ahí que en 1978 se inaugura la estación terrena Tihuanacu y el sistema de discado directo departamental.  

A pesar de ello Bolivia siguió sumida como un país de lento avance y desarrollo en telecomunicaciones.

Para antes de la capitalización Bolivia apenas contaba con 250 000 líneas telefónicas en servicio, altas cotas de demanda insatisfecha y con la densidad telefónica de 3 por cada 100 habitantes.

Los datos significativos antes de la capitalización son: que la densidad de telefonía por cada 100 habitantes era de apenas factor 3,8 sobre 26,03 del índice del Continente, el costo de instalación de líneas fijas de US$ 1,500 contra los menos de 70 dólares de costo en otros países de la región, inversiones en desarrollo de telecomunicaciones de 2,50 por habitante/año, contra más de 46 US$ habitante/año en el resto del Continente.

A ese cuadro se sumaba: el servicio telefónico en Bolivia costaba casi diez veces más que el resto de los países de la región, un completo aislamiento en cuanto a tecnología por la obsolescencia de los equipos con los que operaba ENTEL y una cota máxima de US$ 68 millones de dólares de venta de servicio en telecomunicaciones por año.

Pese a ello el desafío para ENTEL, fue entonces, muy grande: abrir el país a las comunicaciones e insertarlo a un mundo competitivo y globalizado de rápido avance en telecomunicaciones, sin embargo los escollos impidieron aquello ya que menos de 150 millones de dólares en inversiones en el periodo 1990 y 1995 y una importante plantilla de empleados no cualificados completaban el cuadro de ENTEL pre capitalización, resultando que solamente 50 poblaciones de Bolivia estaban comunicadas.

EL LAB El caso del Lloyd Aéreo Boliviano [LAB] es aún más delicado de examinar. Esta empresa comercial estatal creada en 1925 inicia operaciones a partir de un avión alemán JU f13 junkers, donado por residentes alemanes en La Paz.

Hasta 1994 acumuló importantes pérdidas por tramos no rentables que fueron reducidos paulatinamente.

Para 1995 las pérdidas del LAB se habían acumulado de tal forma que llegaron casi a 7 millones de dólares no sólo por la falta de criterios administrativos de gestión empresarial, sino que incurrían en costos elevados de mantenimiento realizados en Costa Rica, a un millón de dólares por año!!

El LAB presentaba un cuadro institucional horroroso: absoluta discrecionalidad con el manejo de boletos aéreos, con el sistema de cargas, elevados niveles de reclamos por pérdidas de equipaje, cero puntualidad en el servicio, adquisición irresponsable y no técnica de repuestos para aeronaves lo que generaba altos costos de mantenimiento, deudas con AASANA, impuestos internos y con YPFB por el consumo de combustible.

Su pequeña flota de aviones [boeings de la década del sesenta] no sólo que ya no satisfacían expectativas del servicio, sino que más de una vez estuvieron en aprietos para seguir operando a Estados Unidos, mercado “estrella” del LAB.

Aunque se debe rescatar que inclusive antes de la capitalización el índice de seguridad en vuelo nunca varió, siendo el LAB una compañía aérea de las más seguras del mundo.

ENDE El caso de ENDE logra resumir el proceso de capitalización desde dos ángulos: por un lado rescata su gestión como empresa pública con criterios de manejo gerencial privado, por que existía un poder de veto sobre ejecutivos y gerentes que mantuvo el Banco Mundial, principal financiador de la misma, y por el otro se desecha la arbitrariedad y unilateralidad con las que ENDE fijaba escalas de precios de la energía eléctrica por la inexistencia de normas legales reguladoras.

La capitalización surge como una preocupación en buscar no sólo la incorporación de capitales frescos a ENDE, sino, en todo caso, ejercitando un poder legal ausente en ese momento reestructurar el sistema de concesiones de energía eléctrica a fin de hacerlo más barato para los usuarios finales y con mayores metas de expansión en el mercado boliviano tanto en generación cuanto en distribución, olvidando la subvenciones a sectores privilegiados hasta ese momento de práctica común.

ENFE El estado de los casi 3000 kilómetros de vías férreas en el país era lamentable, más aún el servicio que la empresa nacional de ferrocarriles [ENFE] prestaba en sus dos ramales fundamentales: red oriental, red occidental, además que el material rodante representaba un conjunto de máquinas que no sólamente eran obsoletas, sino que al no haber sido renovadas nunca sus costes de mantenimiento y reparación en la mayoría de los casos no eran cubiertos con los propios ingresos de la empresa.

Las estaciones, tanto en lo operativo como en lo arquitectónico no fueron pensadas, ni menos reacondicionadas, como verdaderos ejes de desarrollo en transportes.

Eran simples galpones alejados de las ciudades.

Sin embargo la empresa se daba el lujo de contar con casi con 5000 empleados sin los credenciales profesionales suficientes, un personal poco calificado y agrupado en sindicatos que generaban un pésimo clima a ejecutivos sometidos a una cuasi dictadura sindical.

La corrupción y los altos niveles de manejo discrecional de la empresa generaron que la red occidental llegue a situación de quiebra, hecho financiero que casi arrastra a la red oriental. La red occidental perdió por su desatención al mercado de su casi exclusivo monopolio de transporte de cargas hacía Chile, ya que los empresarios mineros empezaron a preferir por costos y por menor tiempo el servicio por vía carretera.

Tanto importadores de trigo como exportadores de soya y minerales recibían trato preferencial en cuanto a tarifas, habiendo perforado, prácticamente, las finanzas de la de por sí alicaida empresa que llegó a acumular pasivos por casi 200 millones de dólares!!

EL ESTADO POST-CAPITALIZACIÓN

Con la capitalización –y su sustentfundamental en la regulación- un nuevo modelo de Estado inauguró el siglo XXI.

Abre la nueva época en que otrora empresas estatales eran absurdos modelos de una soberanía de lo imposible, y se liberan fuerzas de un capitalismo privado revolucionador/evolucionador, productivo y de efectos multiplicadores. 
Caso YPFB La capitalización de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos YPFB es paradigmática.

Resulta ser la operación estrella de todo el proceso de inyección de capitales a la economía nacional.

Inicialmente antes del proceso per sé, el Estado definió por vez primera en la historia una verdadera política de Estado en materia de hidrocarburos: un triángulo energético que tomó en consideración una legislación de hidrocarburos, las exportaciones de gas y la capitalización del sector.

La espectativa fue enorme: casi 40 empresas y holdings internacionales se presentaron al proceso de selección de socios estratégicos para las unidades de exploración, transporte, comercialización y explotación de YPFB.

Previamente se constituyeron tres empresas con acciones estatales y privadas: la empresa Petrolera Andina SAM, capitalizada por el socio estratégico liderado por el consorcio YPFArgentina-Perez Companc-PlusPetrol con un aporte de 265 millones de dólares, superando en casi 200 veces el valor en libros de esa unidad de exploración y producción de YPFB.

La segunda empresa –también a cargo de exploración y producción- fue la empresa Petrolera Chaco SAM recibiendo de socio estratégico a la Amoco Petroleum corporation que realizó el mayor aporte de capitales, superando los 305 millones de dólares el equivalente a más de 200 veces el valor en libros de esa ex unidad de YPFB.

Finalmente el tercer socio estratégico capitalista fue el consorcio Enron – Shell Overseas Holding que aportó 263 millones de dólares para la capitalización de la denominada Transredes (transportadora de ductos SAM).

Las inversiones internacionales en el sector hidrocarburos representaron, únicamente en exploración, producción y transporte por ductos, cifras que rondan los 850 millones de dólares inyectados en dos bloques petroleros en los que está dividida Bolivia.

Los socios capitalizadores fueron elegidos con criterios técnicos ampliamente debatidos y de exigencia internacional: se les pidió contar con experticia en operaciones de hidrocarburos, un patrimonio neto de 1000 millones de dólares (para el capitalizador de Chaco SAM) y de no menos de 500 millones de dólares para el capitalizador de Andina SAM, además de estar certificados como productores de crudo por 20 millones de dólares anuales. El socio que capitalizó los ductos, de igual forma, debió probar un patrimonio neto superior a 800 millones de dólares y tener experiencia en administración y gestión de transporte de hidrocarburos por ductos.

Impositivamente el Estado salió beneficiado, ya que las regalías por producción representaran para arcas gubernamentales el equivalente al 18 % del valor, habiendo un mayor excedente impositivo a favor del Estado por la venta de gas al Brasil y a otros mercados.

YPFB Residual ha quedado con la administración de las refinerías, servicios de almacenaje, engarrafadoras, servicios de combustibles aéreos y como un comercializador mayorista de hidrocarburos en territorio nacional, unidades últimas que con el concurso de socios estratégicos capitalizadores y de los propios ex empleados y empleados se van a constituir en unidades de negocio haciéndolas más eficientes y competitivas.

La capitalización permite que hoy en día el gobierno negocie con empresarios de California-Estados Unidos interesados en comprar gas boliviano a precios competitivos, a la construcción de un segundo ducto al Brasil y a la apertura de mercados más a allá del océano pacífico, operaciones que de ninguna manera se hubieran abierto sin el aporte de capitales internacionales, habida cuenta la incapacidad del YPFB precapitalización de invertir fondos que eran imposible obtenerlos por cuenta propia.

Los dineros frescos para la economía nacional, la construcción de ductos y el efecto multiplicador de la capitalización permitieron elevar niveles macroeconómicos, además de señalar a Bolivia la senda de país con vocación natural gasífera, permitiendo a nuevas generaciones contar con suficientes recursos que les permitan seguir construyendo la Bolivia del nuevo tiempo.

El aporte tecnológico de los socios extranjeros avizora un país absolutamente competitivo en materia de hidrocarburos, además que la responsabilidad del Estado como ente normador y regulador por intermedio de la superintendencia correspondiente patrocina competencias con reglas claras, incentivo a la investigación y desarrollo de mercados, el liderazgo en producción y servicios y fundamentalmente el constante cambio que beneficia tanto al sector cuanto a la sociedad en su conjunto.

Caso ENTEL Son 610 millones de dólares aportados por la Euro Telecom International NV Stet Italy como nuevo socio estratégico de ENTEL.

La inversión del operador italiano permitió incrementar la telefonía nacional incorporando más de 300 poblaciones con más de 5000 teléfonos públicos –antes inexistentes- satisfaciendo casi el 90 % del tráfico de llamadas internas y externas.

El ingreso de telefonía celular, transmisión de datos, conexiones a Internet y los sistemas GSM de comunicación móvil han reemplazado viejos equipos mantenidos hasta entonces por la ENTEL estatal.

El desarrollo de proyectos de fibra óptica, expansión de servicios al usuario, incremento geométrico de celulares y desarrollo de redes de tráfico internacional han catapultado al país a un nuevo tiempo en telecomunicaciones.

De igual forma las inversiones en telecomunicaciones propiciadas por la capitalización han logrado que en un breve espacio de tiempo 1995-2001 las nueve capitales de departamento y ciudades intermedias importantes cuenten con acceso a celular, Internet, transmisión de datos y tendido de fibra óptica que permite a Bolivia ser país puente entre ambos océanos.

Hoy –a un par de meses de la desregulación del mercado monopólico de las telecomunicaciones en las ciudades del país, controladas por cooperativas- el socio estratégico de ENTEL ha logrado no sólo incrementar cotas de satisfacción de usuarios, sino que permitió una verdadera revolución de acceso a las comunicaciones a poblaciones rurales antes aisladas.

En lo administrativo gerencial ENTEL ha revolucionado, también, su clásica postura de “botín” partidario para convertirse en una operadora de excelentes niveles de competitividad y liderazgo gerencial, aprovechando el potencial de profesionales bolivianos y extranjeros.

Con la desregulación del mercado –en noviembre- se podrá medir la magnitud total de la capitalización y su efecto multiplicador en la economía nacional, ya que incentivará la competencia entre operadores y terminará con un mediocre sistema de cooperativismo telefónico de tan cuestionado manejo en las principales ciudades del país (ver las sucesivas intervenciones del gobierno a Cotel, en La Paz, por ejemplo).

La Euro Telecom International NV Stet Italy fue seleccionada, en un riguroso procedimiento de calificación, en el que el Estado boliviano requería al que viniera a ser socio estratégico una rentabilidad de 2000 millones de dólares, excelente nivel de captación crediticia y una larga data de prestaciones de servicio en telecomunicaciones.

Caso del LAB El proceso capitalizador continuó con el Lloyd Aéreo Boliviano cuyo socio estratégico, la Viacao Aérea de Sao Paolo VASP aportó en total 47 millones de dólares para fortalecer un alicaído LAB.

Los aportes del socio brasileño fueron: 5 millones de dólares en efectivo y al contado, adquisición de una aeronave Boeing especialmente acondicionada para el LAB y adicionalmente el alquiler de otras 2 aeronaves Boeing.

La capitalización significó al LAB un remozamiento gerencial y de gestión, la recuperación de activos fijos tenidos por chatarra (repuestos), la consolidación de un centro de mantenimiento especializado (D check) en aeronaves Boeing en Cochabamba, evitando así los costes generados por las reparaciones antes verificadas en Costa Rica.

En el año 1995 el LAB perdió –en el ejercicio de cierre poco antes de la capitalización 6 millones de dólares-, y para fines de 1996 había superado ese resultado negativo habiendo obtenido una rentabilidad líquida de 1.5 millones de dólares. Los avances del LAB no sólo se redujeron a su nuevo éxito financiero, sino que además su participación proactiva en el mercado boliviano e internacional le permitió alcanzar nuevas cotas de seguridad, puntualidad y atención al usuario, conceptos desconocidos en un LAB pre-capitalizado.

El LAB capitalizado alza vuelo para la nueva década afianzando mercados potenciales como Estados Unidos y sirviendo en rutas secundarias del Continente, rescatando pasajeros en el Mercosur y el CAN.

Algunos problemas surgidos en el LAB hacen un par de semanas atrás no cuestionan la médula central de la capitalización, sino que están motivados por una mala fiscalización de entes correspondientes, situación que se corregirá en el proceso de afianzamiento de la capitalización de esa línea aérea.

Caso ENDE La capitalización del sector energía eléctrica tuvo varios efectos colaterales de suma importancia: inicialmente se abrió el mercado, desregulándolo mediante la Ley de Electricidad No. 1604 de 31 de diciembre de 1994; formándose empresas capitalizadas competitivas y garantizando así un mercado de proveedores (generadores) de energía con absoluta capacidad de satisfacer el mercado nacional e inclusive proyectarlo a demandas agregadas de mercados de la región.

La capitalización de las generadoras de ENDE estuvieron a cargo de las empresas inversoras que en su conjunto han aportado casi 140 millones de dólares de dineros frescos a la economía nacional.

En el caso concreto de Corani, el inversor estratégico es la Dominion Energy, para Valle Hermoso Constellation Energy y para Guaracachi la Energy Initiatives, socios estratégicos que han sido seleccionados tras haber cumplido estrictos requisitos técnicos internacionales para inversiones en energía, tales como por ejemplo: tener patrimonio de más de 100 millones de dólares, un mínimo de 200 MW en capacidad de plantas eléctricas y un factor de menos del 5% de endeudamiento sobre sus patrimonios.

Los socios inversores internacionales han revolucionado no sólo los modos de gestión, sino que han logrado superar equipos de alta obsolescencia tecnológica y reducir costes operacionales a menos del diez por ciento, debiendo mantener un compromiso de inversión en bienes de capital por encima del 90 % del monto de acciones adquiridas.

Estas empresas de generación venden electricidad a mayoristas en transmisión y estos a empresas de distribución, cuyo usuario y destinatario final es el ciudadano.

Caso ENFE Las dos redes de ENFE que fueron capitalizadas por el socio estratégico chileno Cruz Blanca S.A. aportaron casi 40 millones de dólares para ambas redes, la red andina recibió 13 millones de dólares y la red oriental 25 millones de dólares.

Los derechos de operación para el socio estratégico han sido concesionados por 40 años, definiéndose que –siguiendo la esencia misma de la capitalización- el material rodante y activos en equipos son transferidos a propiedad de la capitalizada, pero tanto los tramos, vías, terrenos y bienes inmuebles continúan en propiedad del Estado boliviano.

El socio estratégico al igual que los otros fue seleccionado previo cumplimiento de requisitos tales como experiencia en el manejo y administración de redes ferroviarias, capacidad y competitividad en gestión y liderazgo gerencial, de manera que se garantice a los usuarios no sólo puntualidad en servicios, sino también regularidad, seguridad y fundamentalmente un servicio que ha dejado de ser subvencionador y subvencionado.

Los capitales chilenos invertidos en ENFE si bien han sido criticados –por las obvias diferencias histórico/territoriales con Chile- no ha sido factor fundamental para que el socio estratégico no sea calificado, habida cuenta del nulo interés de empresarios soyeros o mineros bolivianos en capitalizar este sector de transporte que bien hubiera podido potenciar cadenas productivas en el país.

Evidentemente la capitalización ha reconfigurada el escenario empresarial ferrocarrilero boliviano, integrándolo a las redes chilenas del norte y el sur, potenciando sus oportunidades y favoreciendo al resurgimiento del criterio de integrar ambas redes (oriental y occidental) por Aiquile, ambicioso y anhelado proyecto opacado por las carreteras.

El esfuerzo del gobierno de salvar los ferrocarriles bolivianos de su quiebra e inutilización absoluta dieron frutos inmediatos, habiendo generado la ENFE capitalizada –al margen de su rentabilidad después de costos- impuestos al Estado por valor superior a los 3 millones de dólares.

CONCLUSIONES

El modelo de nuevo Estado propiciado por la capitalización ha redundado en el éxito del proceso mismo.

Se ha cumplido un caro objetivo: que inversionistas extranjeros aporten capital, tecnología y gerencia modernos a un país que sólo podía ofrecer bienes de capital, en algunos casos obsoletos. En todo caso la audacia del gobierno de ese momento ha podido hacer atractivas las industrias y empresas a capitales extranjeros de manera de relanzarlos a un nuevo tiempo de investigación, desarrollo de nuevos productos y servicios, competitividad y liderazgo en cada uno de los sectores.

La idea de la capitalización ha dado un alivio a las vacías arcas estatales sin comprometer patrimonio nacional, re/pensando, redimensionando y revolucionando el Estado mismo y sus relaciones con la sociedad y con capitalistas. A partir de la capitalización el Estado paternal/prebendal dio paso al verdadero Estado moderno: normador, regulador, fiscalizador, supervisor. Se elevaron los tributos recolectados por el Estado, se formalizaron miles de "empresarios" evasores, se consolidó una élite de empresarios e inversionistas nacionales y extranjeros que trabajan como empresas satélite y de servicios al rededor de las capitalizadas y se dio la mejor oportunidad al país: descubrir su verdadera vocación productiva de país gasífero, agrícola y de servicios. A partir de la capitalización nuevos clusters de mercados se abren para el gas, para el agro y para los productos y servicios con valor agregado.

En lo social, la capitalización, ha reivindicado a la sociedad, generando una reforma estructural en sistemas de pensiones, pagando un bono solidario a ciudadanos de la tercera edad, incrementos en recolección de tributos consolidando así una mayor acción del Estado en inversiones sociales y finalmente la responsabilidad de haber logrado dinero para Bolivia en un momento fundacional, catapultando a las nuevas generaciones a un futuro más promisorio.

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NOTA: con datos de Ministerio de Capitalización de Bolivia 1994.
 

Boris Gómez Úzqueda

Boris es postgraduado en Maestría de Administración de Empresas y formado en Derecho, fue asesor de una empresa petrolera estatal. Es consultor en negocios y contratos de empresas del sector. Catedrático universitario y codirector de un estudio de servicios en bienes raíces

gomezuzquedaarrobahotmail.com