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Calidad total como estrategia competitiva. Caso empresa de servicios

La calidad total como una estrategia competitiva aplicada a
una empresa de servicios de instalaciones eléctricas y
telecomunicaciones
INTRODUCCIÓN
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de
una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de
la organización.
La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así
poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y
de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Nuestros objetivos específicos son los siguientes:
Desarrollar y comprender el término de calidad total como clave del éxito en
las empresas.
Analizar como lograr la excelencia empresarial.
Especificar cuales son los beneficios de aplicar programas de calidad total.
Describir como afecta a las empresas nacionales e internacionales.
Entender el concepto de los círculos de control de calidad
Determinar mecanismos de evaluación de calidad en las empresas, y
aprender a aplicarlos.
CAPÍTULO I: GENERALIDADES.
¿QUÉ ES CALIDAD TOTAL?
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse
electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una
de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la
formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está
demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.
ORIGEN DE LA TÉCNICA DE LA CALIDAD TOTAL
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra
Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos
productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la
adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un
espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó
algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),
organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o
TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar
los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso
productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone
cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se
debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la
empresa.
Los principio de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero
complicados de asimilar:
El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus
aspectos.
Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto
principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de
trabajo.
La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está
en contacto con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
PROGRESO DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han
ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América
Latina.
Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año
2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a
conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción
complicada.
Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen
algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del
concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que
intervienen en el proceso de Globalización?
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad
total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más
competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que
le permitan alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia
de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a
un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
Ecuador está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad total; pero
aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas
formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya
fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los
productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño
de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas
en estos tiempos.
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de
la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en
estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
El objetivo básico: la competitividad
El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicación, información, participación y reconocimiento.
Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
Fijación de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestión.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que
la practican.
EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución
al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos
que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista
una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos
pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el
proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la
satisfacción de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el
efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:
a) Elegir qué controlar.
b) Determinar las unidades de medición.
c) Establecer el sistema de medición.
d) Establecer los estándares de performance.
e) Medir la performance actual.
f) Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
g) Tomar acción sobre la diferencia.
El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra
sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en
ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible
comprador de un producto o servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son
estáticas, sino que evolucionan de forma continua.
Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y
comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad
Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa
para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta
estratégica.
TIPOS DE ACCIÓN DE CALIDAD TOTAL
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así
poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
1. Probar la necesidad de mejoramiento.
2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conducción de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto
complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en
los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y
manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz
del cliente en las características del producto final.
Para lograr esto, existen los siguientes principios:
1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.
2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y
ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos
deben ser consistentes y complementarios entre sí.
6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar
comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el
trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10.La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11.La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.
Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:
Cubrir una necesidad concreta.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir especificaciones y normas.
Cumplir los requisitos legales aplicables.
Tener precios competitivos.
Su coste debe proporcionar beneficio.
CAPÍTULO II: EL SOPORTE COMPETITIVO
LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica".
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,
la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de
competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estén en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de
capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y
control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de
bajos recursos. Las nuevas empresas requeriran de personal calificado que
esté a la altura de las nuevas tecnologías.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR LA COMPETITIVIDAD
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes
técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el
mejoramiento continuo.
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así
gastos innecesarios.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la
redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente
con la calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas
directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a
cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y
políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad
requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relación a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo,
consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la
identificación de las oportunidades de mejoramiento.
Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y
permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que
ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración
que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar
las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los
siguientes aspectos:
Satisfacción general con la empresa.
El puesto en sí.
Las oportunidades de ascenso.
El salario.
La administración.
Asesoramiento y evaluación.
Productividad y calidad.
Desarrollo profesional.
Atención a los problemas personales.
Prestaciones de la empresa.
Entorno laboral.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al
momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada
gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este
informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra
el total de la función de la que forme parte.
Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones
son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la
comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman
la compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más
importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
CALIDAD TOTAL: MANIOBRA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen
parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parámetros.
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES EN LA BÚSQUEDA DE CALIDAD
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación
del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de
calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la
tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el
cliente y de varios factores similares más.
Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los
clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que sus proveedores reciban
un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente acerca de su
desempeño.
Los informes deben ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de algún
defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una acción es indispensable
informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las
fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el
cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros internos
que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o
hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se
emplearon y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede
ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un
proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas
en el campo.
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los
otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice
general de desempeño de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los
tres elementos del desempeño.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de
aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor
refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación:
problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser
simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema
de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para
los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del
proveedor.
RIVALIZAR HUMANIZANDO LA ORGANIZACIÓN
Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en la jerarquía, ya son
obsoletas y no responden a mercados de rápidos movimientos. Estas estructuras
provocaron una deshumanización de las empresas, un concepto de trabajo
desgastado, grandes y lentos controles burocráticos y un deterioro constante del
medio ambiente.
El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la
sistematización del capital intelectual como la base de la organización del futuro.
Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la
administración tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su
esencia.
El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los
continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad
por inspección se basó en la detección de errores en los productos terminados
que ofrece la empresa.
Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar
los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el
término calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirtió en la
estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente
como la persona que define la calidad dentro de la empresa.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia
una mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al
cliente final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios
y se convirtió en la base para una reestructuración de la empresa.
Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una
sexta generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la
empresa, como empresa ampliada, la estructuración del capital intelectual y el
nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al
cliente vía conocimiento e inteligencia.
CAPÍTULO III: CÍRCULOS DE CALIDAD
DEFINICIÓN
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su
filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea
de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto
de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la
capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos
comunes de grupo.
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al
final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el
mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre
1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos
líneas diferentes de investigación y trabajo:
la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los
que participaban más de 10 millones de trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer
Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el
supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier organización,
y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad
de la organización con los supuestos de la técnica.
Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización
basándose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la
dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una
organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona
satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de
cambio que implican los círculos de calidad.
Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarán el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas
externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales
externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Los puntos focales de los círculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los
mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor
nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una
preocupación central para la mayor parte de las empresas.
La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los
recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están
bien dirigidos y administrados.
La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la
mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden
colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo:
administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar
de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de
participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el
trabajo bien hecho.
La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los
compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo
de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo,
y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena
alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son
las siguientes:
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10
en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que
recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y
pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema
de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la
dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe
formación o información acorde con el grado de participación que tenga en
el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo
los problemas comunes.
El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo
necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de
seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo
lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los
miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están
acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica
donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas
sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su
cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.
oHoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la
información obtenida en un formato que puede ser fácilmente
entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los
elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna
siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez
que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se
destina a las frecuencias totales de cada ítem.
oMuestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen
de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el
análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un
formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de
los principios básicos del control de calidad.
Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la siguiente ley del repartimiento del
ingreso: El número de personas N de una población dada de tamaño a, cuyo
ingreso excede de x es:
a
N = __
xb
En la que b es una medida de población que acostumbra ser alrededor de 1.5.
La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es:
100 * 1010
N = ----------
X3/2
a. ¿Cuántos sujetos son millonarios?
100 * 1010
N = ---------- = 1000 millonarios
(106)3/2
b. ¿Cuántos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000?
100 * 1010
N = ---------- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ---------- = 2.828.427
50003/2
De manera que el número de individuos con ingresos entre $1000 y $5000 es
31.622.776 – 2.828.427 = 28.794.348
c. ¿Cuál es el ingreso más bajo de las 200 personas que tienen
los ingresos más altos?
100 * 1010
200 = ----------
X3/2
100 * 1010
X3/2 = ----------
200
X = 15.000.000.000
Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-
efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que
existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o
efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los
llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un
cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario
tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes
semejantes entre ellos.
EL PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de
los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran
suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones
de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de
planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben
buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la
dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problemas, lo cual requiere:
Identificación del problema.
Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy
importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar
claramente él por qué.
PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente
de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada
sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena
marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Deberán reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tímidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesión.
PRINCIPIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:
La participación de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participación.
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello).
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario
de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes
pagan las horas extras.
Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y
simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con
buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido
común, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa
en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple
reconocimiento simbólico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe
ganarse previamente sus voluntades.
Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago
del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios
positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.
ACTIVIDADES DE UN CÍRCULO DE CALIDAD
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas.
El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de
acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar
por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la
técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio
que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más
importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que
previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo
de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin
puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se
produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a
eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo
y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para
evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del
problema se necesitará información adicional. Toda esta información
ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más
probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado
de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el
grupo en función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una
discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio
mejor que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar
cómo será ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros
del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el
Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo
la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a
largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no
los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema
previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el
mismo fin.
LOS BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y
pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener
un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad.
Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero
también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a
campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la
dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que,
aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también
obran de común acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran
aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio
personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de
emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
La participación voluntaria
La formación de los miembros en:
Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo.
Técnicas de resolución de problemas.
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la
empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.
CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
a. Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de
comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es
fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la dirección
tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir a los
directores no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se
comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar
convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el
ambiente de la organización y en la actitud de la gente.
b. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá
la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un
gabinete coordinador externo, con las funciones de:
oPreparar el clima.
oSeguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
oObtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.
oSeleccionar los miembros.
oFormar los líderes en técnicas de:
Recogida de datos.
Análisis estadístico.
Técnicas de resolución de problemas.
Dinámicas de grupo.
c. Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes
en las características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad.
Estas personas deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial,
y consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la
identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en
cuenta las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar
sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y
dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben
incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones
de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la
dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor
probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe comprender una
introducción detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las
técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas
que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser:
La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca
rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en
esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las
necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia
entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.
Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y
mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos
individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado éste.
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta dirección.
CAPÍTULO IV: GUÍAS DE CALIDAD TOTAL
EDWARDS DEMING: UN VISIONARIO DE LA CALIDAD TOTAL
La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar
económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del
cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el
personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e
involucramiento de todas las áreas.
Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert
Deming. Creció en Wyoming durante la época en que la irrigación estaba
amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por
caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un
terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón alquitranado; acondicionó la
biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming
con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios
jurídicos pudieron salir adelante: Lo más difícil era la incomodidad con que vivían
ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por encender los
faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia fue
mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios en la
universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve,
trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad. En el
año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar
matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en una mina de Colorado,
así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una
maestra llamada Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un hijo
Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h.
en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de
explotación y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en
Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producían. El mayor interés que tenia Deming era el de estudiar el nitrógeno y de
analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la
industria privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe
una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que
nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a
Walter A. Shewhart, experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone
laboratories de Nueva York. Desarrolo técnicas para llevar procesos industriales a
lo que el llamaba "control estadístico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la
ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming
trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de
estudio se convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses
(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en
Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la
gente.
Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar
alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado, sino
que la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el
doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y
también con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su
cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al
Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes de producción e
ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La
respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La
situación de Japón había mejorado.
El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de
conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados
unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan
breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el
método de realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes que
tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de
comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales
y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había
llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de
enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming,
una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se
otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría
estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba
su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba
francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó
profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La
sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán
para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona
que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión, Clare Crawford-
Mason.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y
posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado por el
Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.
PASOS DEL CICLO DEMING
Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la búsqueda de calidad son
los siguientes:
1. Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y
el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de
la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las
ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones
publicas.
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el
negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para
el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.
Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se recomienda a
las compañías que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan
y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa:
a. Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo
hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo
plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente:
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de
producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán
necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para
cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los
empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál
será el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles
serán el costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá la compañía si el
cliente esta satisfecho?
b. Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro, una
compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y
no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c. Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligación con el
consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del
desempeño de productos ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que
una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar
un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la
compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos
estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.
d. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.-
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que
no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
2. Adoptar una nueva filosofía.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a
un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no
podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte
de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes
no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que
elogien el producto.
3. Dejar de confiar en la inspección masiva.
Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica
cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos
defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro
es innecesariamente costoso.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la
inspección, sino por el mejoramiento del proceso.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de
inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos,
podría ser necesaria una inspección del 100%, por razones de seguridad.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no con métodos
superficiales, el objetivo de toda compañía de ser abolir la calidad por inspección.
La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil
determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.
4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio
únicamente.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos
en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto
conduce a suministros de baja calidad.
Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a
una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los
compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es que se produce
una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una
relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos, para
reducir los costos y mejorar la calidad.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y
servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño, y el trabajo en equipo es
esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios
son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
producción o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniería, mantenimiento,
ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que
desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores
empleados en la producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un
problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del
mejoramiento de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse
decisiones inteligentes.
6. Instituir la capacitación.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir
instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque
nadie les dice como hacerlo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente es posible si el
método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en
una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte, la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya
alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de
la variación, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos
de control.
7. Instituir el liderazgo.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, sino,
orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por
medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia
descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que
están haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma
correcta, la mayor parte del personal de supervisión hace exactamente lo
contrario.
En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como
para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los
empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo.
Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes
que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el
gerente tiene la obligación de encontrar un lugar para esa persona.
8. Eliminar el temor.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o qué está bien o que está mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste
su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen
hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene miedo de señalar los
problemas por temor de que se inicie una discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su
empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de
discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se
desquiten de algún modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de
su compañía y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo
dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que
son perjudiciales para la calidad.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas.
Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están compitiendo
entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no
trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para
trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos,
si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar
en equipo, trabajar para la compañía.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la
fuerza laboral.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Los eslóganes
generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla
es inútil. Pero fijar metas sin describir cómo han de lograrse es una práctica
común entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La
tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un
sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo
general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares
de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual
es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con
el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se
fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad
como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores son objetos
de deducciones salariales por razón de las unidades defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en
cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa
en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho
trabajo y definir los límites de dicho trabajo.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando
no puede hacerlo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los
gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores
se quejan de que no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los
estándares cambian con frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se
les proporciona una retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las
evaluaciones del desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será
demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si fuera una
mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al
mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que
esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una
notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere
autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o
recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo
de los nuevos métodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella
debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas
habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos.
La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo
plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en algunos
casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe
poner en claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en la
productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos
cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en
estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La
preparación en técnicas estadísticas, sencillas pero poderosas, será necesaria en
todos los niveles.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a
cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de
hacerlo por su propia cuenta.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una
idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de
la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del
proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría
mejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña
escala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: ¿que aprendimos?.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo
de cada cual, debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
¿ QUÉ SON LAS NORMAS ISO?
Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió
el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001,
ISO 9002 e ISO 9003.
Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por
tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de
excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de
sus ámbitos de actuación.
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán
aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio postventa.
En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los
ensayos finales de los productos y las inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la
administración pública.
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican
un mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los
objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la
obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el
certificado.
Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y
muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como
reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que
puede llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido,
para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la
confusión existente en torno al concepto de calidad.
Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una
consultora. Ésta orientará al empresario, y le recomendará un plan de calidad a
aplicar en su gestión, a través de la cual conseguirá el certificado que le acredita
como cumplidor de las normas ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en
marcha, ya que la compañía debe realizar una autoevaluación que permita definir
los puntos más débiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una
exigente auditoria por parte de las compañías certificadoras, que serán las
encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay
que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas
auditorias.
En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en
la Gestión (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito
de una oficina de control de calidad y de su director:
Explicar la incidencia del control de calidad en la reducción de costes y el
incremento de ingresos.
Profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking
(sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las
mejores estrategias de las empresas en el ámbito práctico; segundo, la
medición del grado de satisfacción y motivación de las personas que
trabajan en el proceso productivo, así como del cliente).
Convertirse en estímulo para los principales departamentos y para la
dirección, que además debería funcionar como una auditoría interna; y,
Trabajar al lado del cliente.
Las áreas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los
proveedores, pasando por todo el proceso de producción y fabricación, hasta la
escala jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores
distintos de la estructura de la compañía son sometidos a revisión.
En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los
costes financieros.
La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una
forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los
ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del
cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la
Empresa).
Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000.
La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía
como lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la
calidad es cosa de todos y a todos beneficia.
El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa
se cumple de forma constante. Cuando una compañía establece un sistema de
calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el
proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora.
En este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al
accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de
los mayores beneficiados.
Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el
proceso certificador. Cada una de ellas está capacitada para certificar
determinados sectores industriales.
Ventajas del registro ISO 9000:
1. Optimización de la estructura de la empresa y motivación e integración del
personal.
2. Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.
3. Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información.
4. Definición clara de autoridad y responsabilidades.
5. Análisis de las causas de los problemas de calidad.
6. Mejora en la utilización del tiempo y los materiales.
7. Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y
certificados.
8. Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de costes
de calidad.
9. Prevención de errores.
10.Mejores relaciones con clientes y proveedores.
11.Mejora de la imagen corporativa.
12.Presentación de ofertas más competitivas13. Posible reducción de
auditorías de clientes.
13.Documentación más adecuada en caso de reclamaciones.
EL MEJORAMIENTO CONTINUO
El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más
que una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado.
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
A continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el
mejoramiento continuo para algunos autores:
Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensión
histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado.
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y
hasta puedan llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes
LA EFICIENCIA DEL PROCESO
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el
cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable
del proceso. Las características típicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transacción.
Recursos (dólares, personas, espacio).
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.
Costo de la mala calidad.
Tiempo de espera por unidad o transacción.
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir
la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
CAPÍTULO V: CASO PRÁCTICO
VISIÓN Y MISIÓN CORPORATIVA
La Visión ha sido definida como el objetivo o meta primordial de la organización,
presentado en tiempo presente, como si ya existiera y que establece un norte que
debe guiar los esfuerzos de todos.
Sus características más sobresalientes son:
Su brevedad.
De fácil de entendimiento.
Debe ser específica.
Produce motivación.
Se hace necesario poseer políticas claras, que viene a ser la norma fundamental
para lograr hacer real la visión, y así establecer principios de acción coherentes
con el altísimo objetivo por alcanzar.
Algunas características de estas políticas son:
Proveer dirección y no instrucciones.
Son genéricas y apuntan a lo macro de la organización.
Son universales y no dependen del tiempo.
Relativamente breves y comprensible para todos.
La Misión es considerada como la meta fundamental de la organización, que
deviene de la visión y la política. Estos objetivos deben ser fundamentales para
alcanzar la visión.
Es el conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la
organización para alcanzar los objetivos.
Son características de la Misión:
Brevedad y facilidad para comunicarla.
Es pequeña pero importante.
Son fundamentalmente filosóficos y no numéricos.
Para entender cuál es la actividad básica de la compañía debemos identificar
claramente cuáles son sus objetivos (Misión) y hacia donde están encaminados
sus esfuerzos (Visión).
La gestión diaria de la compañía es brindar un servicio eficiente, eficaz y
profesional. Su actividad se fundamenta en:
"Ser la empresa líder en servicios eléctricos y de telecomunicaciones, con la
responsabilidad de asegurar un servicio ágil y eficaz, digno de nuestros clientes,
generando ahorro interno y desarrollo para el país".
Encaminados dentro de la Misión se proyecta a:
"Ser la compañía con mayor participación del mercado servicios de alta
tecnología, que brinde un excelente servicio al menor costo, alcanzando los mas
altos niveles de especialización y productividad, que genere las utilidades más
altas del medio para sus asociados".
La Misión y Visión son posibles a través de las Fortalezas desarrolladas:
Especialización.
Calidad en los Productos
Calidad en los Servicios
Nuestros Clientes
Estructura Financiera
Recurso Humano
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos de la compañía se pueden resumir en los siguientes:
Orientar las tareas de nuestra compañía hacia el servicio a los usuarios
(internos y externos), y lograr estándares de clase mundial.
Apartar la corrupción y la imagen negativa, forjando condiciones de
confianza entre los participantes del proceso y los interesados.
Desarrollar las tecnologías disponibles, reduciendo tiempos y movimientos,
así como corrigiendo la eficacia administrativa de nuestra organización.
Promover el progreso de los funcionarios y empleados, aumentando su
capacidad y pericias necesarias para el logro de la misión organizacional,
generando un clima de cordialidad y un ambiente interesante de trabajo.
Edificar una organización eficiente que certifique la constitución correcta e
independiente de los ideales sociales.
Dotar a la empresa de los medios físicos y tácticas de trabajo, acorde a sus
necesidades, a la altura de sus empleados y responsabilidades.
Cumplir con el marco legal ecuatoriano, apoyando la aplicación, desarrollo y
ampliación del principio de la buena fe, la igualdad y la justicia.
Adaptar la función de asesoramiento, estableciendo maniobras
diferenciadas por tipo de usuario, y haciéndola más efectiva, expedita y de
menor costo.
Promover la adecuada colaboración y acoplamiento con entidades públicas
y privadas, y otras organizaciones nacionales e internacionales,
relacionadas con tecnologías eléctricas y de telecomunicaciones, a fin de
animar una mayor participación de los empleados en la toma de decisiones,
y aumentar la eficiencia en la consecución de sus trabajos.
Investigar y agregar a las actividades de nuestra organización, las
tecnologías disponibles y necesarias para la modernización de sus
operaciones y servicios, que faciliten el logro de su misión.
Disponer de sistemas convenientes e indisolubles que permitan el
mejoramiento continuo de los procesos, operaciones y de la gestión de la
empresa.
Obtener la certificación ISO 9000 a comienzos del año 2001.
Contar con una estrategia eficaz de concientización y apoyo comunitario y
comunicaciones internas y externas, a fin de facilitar el cumplimiento de la
misión y objetivos de nuestra empresa.
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
El objetivo es lograr una organización eficaz y eficiente, clara y concisa sobre la
base de su estructura, por lo que se hace necesario establecer rangos y
posiciones de acuerdo a las necesidades de la organización.
La forma como se deberá estructurar nuestra empresa, puede ser apreciada en el
siguiente organigrama:
COOPERACIÓN DE LOS PROVEEDORES
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos,
ya sean los de controles del proceso o de las partes. La encuesta a un proveedor
es la revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica realizada por el
cliente. Un típico equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un
ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da lugar a que se contesten con respuestas
correctas, y la mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al
encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema más común que se
presenta con estas encuestas de los proveedores, es que pueden resultar
sumamente tardadas y no servir para gran cosa. La encuesta a los proveedores
puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas de candidatos
a proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales normales,
de las listas de las cámaras y demás asociaciones industriales, por medio de los
servicios de investigación financiera o de crédito y otras similares.
Éstas mejoras se pueden hacer también dedicándose a examinar a fondo la
evidencia física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas
personales con el grupo técnico soporte del proveedor, el examen de las gráficas
de control de proceso en la planta misma, y la comprobación de que los
operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las gráficas.
También es muy importante lograr una clara comprensión del compromiso del
proveedor por la calidad y su disposición a formar una asociación comercial y
técnica con el cliente.
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de
cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeño del
proveedor durante, cuando menos, el último año, incluyendo todas las acciones
correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores
por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con
un proveedor es fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una encuesta
formal. Una buena regla empírica consiste en realizar cuando menos una
encuesta anual por proveedor.
LOS CONTROLES Y SISTEMAS SIMPLIFICADOS
Se aspira establecer libertad de compra y venta, permitiendo el libre flujo de
tecnologías, promoviendo la participación del sector público y privado para la
prestación más eficiente de nuestros servicios, eliminando todo tipo de
exclusividad o monopolio, así como las restricciones a las importaciones o
exportaciones que podamos realizar en algún momento, aplicando los principios
básicos de la simplificación administrativa.
Dentro de este contexto, la legislación específica en materia de
telecomunicaciones deberá incorporar los principios de buena fe y presunción de
veracidad en los trámites administrativos de aplicación de la misma, así como la
racionalización y simplificación de los procedimientos operativos, convirtiéndola
así en un activo agente facilitador de las inversiones en nuestro país.
Paralelamente a la aplicación de los principios de buena fe y presunción de
veracidad, se desea perfeccionar los mecanismos de fiscalización, a través de las
siguientes principales acciones:
Ejecución de los planes de lucha contra el contrabando y contra la
falsificación de nuestras marcas.
Reglamentar a las empresas que utilizan tecnologías de punta.
Supervisión del personal, el que deberá estar comprometido con la
aplicación de técnicas de calidad total.
Prevención y represión de delitos que tengan que ver con las patentes de
marcas.
CONCLUSIONES
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, o una
transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada
por el estado, el mismo que debe producir las condiciones para proveer la
estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado
civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, son que
el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de
ciertos puntos, estos podrían ser:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estén en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas.
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de
capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y
control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de
bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que
esté a la altura de las nuevas tecnologías.
He aquí la importancia del establecimiento de una sólida y comprometida
asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la
tecnología, productividad, etc, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional
dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
RECOMENDACIONES
Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su
competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la
calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.
El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las
empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin
embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr
no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de
los accionistas mediante una operación rentable), sino también de los otros grupos
que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la
empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa).
Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se
realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y
cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la
organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para
reflejar la calidad en su trabajo. En relación con el producto o servicio.
Se trata de conseguir la máxima efectividad a través de la mejora constante del
proceso productivo. Estamos hablando de implantación de sistemas de calidad.
Una práctica que las empresas deberán introducir de forma paulatina para ser más
competitivas.
La implantación de sistemas de calidad aportan gran número de beneficios a las
compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de
manera razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor
grado de satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus
empleados.
A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del
proceso del día a día. Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos.
Tal vez sea ésta una de las razones por las que la vida media de las firmas en
nuestro país sea entre cuatro y cinco años. No es la única: la falta de visión de
futuro y de práctica reflexiva nos sitúan en los vagones de la cola en cuanto a lo
de implantación de calidad se refiere.
Trabajo enviado y realizado por:
Arturo Guillermo Clery Aguirre
Abogado de los tribunales y juzgados de la República del Ecuador (Universidad
Estatal de Guayaquil).
Ingeniero comercial facultad de ciencias administrativas (Universidad Laica
"Vicente Rocafuerte" de Guayaquil)

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Clery Aguirre Arturo Guillermo. (2001, octubre 10). Calidad total como estrategia competitiva. Caso empresa de servicios. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/calidad-total-como-estrategia-competitiva-caso-empresa-de-servicios/
Clery Aguirre, Arturo Guillermo. "Calidad total como estrategia competitiva. Caso empresa de servicios". GestioPolis. 10 octubre 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/calidad-total-como-estrategia-competitiva-caso-empresa-de-servicios/>.
Clery Aguirre, Arturo Guillermo. "Calidad total como estrategia competitiva. Caso empresa de servicios". GestioPolis. octubre 10, 2001. Consultado el 27 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/calidad-total-como-estrategia-competitiva-caso-empresa-de-servicios/.
Clery Aguirre, Arturo Guillermo. Calidad total como estrategia competitiva. Caso empresa de servicios [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/calidad-total-como-estrategia-competitiva-caso-empresa-de-servicios/> [Citado el 27 de Mayo de 2015].
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