Análisis del valor compartido

Análisis del Valor Compartido
Por: Josué Pacheco Ortiz
Introducción
La teoría estratégica dice que para tener éxito, una empresa debe crear una
propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades de un conjunto escogido
de clientes. Busca obtener ventajas competitivas con una adecuada configuración
de su cadena de valor o mediante el conjunto de actividades involucradas en la
creación, producción, venta, entrega y respaldo de sus productos o servicios.
La cuestión es que han prestado más atención al sector o al negocio donde
pasando, en ocasiones, por alto el profundo efecto que tiene la localización en la
productividad y la innovación.
Las empresas se enfocaron en atraer consumidores para que compren más y más
de sus productos. Al enfrentar la creciente competencia y las presiones a corto plazo
de por los accionistas, los ejecutivos recurrieron a sucesivas reestructuraciones,
reducciones de personal y reubicaciones en regiones con costes más bajos. Los
resultados más frecuentes son la comoditización, la competencia de precios, una
poca innovación real, un crecimiento orgánico lento y ninguna ventaja competitiva
clara.
Con la actual globalización muchas empresas ya no reconocen un lugar como su
hogar, sino que se ven a mismas como empresas “globales”. Con la integración
vertical usando proveedores externos o las deslocalizaciones se debilitó su
conexión con sus comunidades perdiendo importantes oportunidades para la
creación de valor.
Ante estas situaciones las comunidades en donde operan las empresas perciben
pocos beneficios (despidos, deslocalizaciones...) cuando de forma simultánea
aumentan de los beneficios empresariales. Más bien, perciben que los beneficios
de las empresas se producen a costa suya, una impresión que se ha fortalecido
durante la actual recuperación de la economía, donde poco se ha hecho parar paliar
el alto desempleo, las penurias de las empresas locales y las severas presiones
sobre los servicios comunitarios.
El concepto de valor compartido puede ser definido como las políticas y las prácticas
operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan
a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera.
Valor Compartido
En el mundo empresarial la globalización de los mercados implica mayor innovación
para mayor productividad y competitividad. Además las empresas tienen que ser
sostenibles en lo económico y estar en equilibrio con lo social y lo ambiental para
tener reputación ante sus grupos de interés y la opinión pública en general. Su
supervivencia en el tiempo depende en gran medida de que se cumplan estos
requisitos, especialmente cuando los clientes se informan más gracias al internet y
a las redes sociales.
En este contexto es muy importante el concepto de “creación de valor compartido”.
Su creador es Michael Porter, profesor emérito de la Universidad de Harvard,
experto de vanguardia en los nuevos temas de gerencia empresarial. Con la
creación de valor compartido se busca reinventar el capitalismo y liberar una ola de
innovación y crecimiento.
El concepto de valor compartido lo define Porter como “las políticas y las prácticas
operacionales que mejoran la competitividad de una empresa, a la vez que ayudan
a mejorar las condiciones económicas, sociales y ambientales en las comunidades
donde ópera. Se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos
económico y social. Las empresas crean valor compartido, reconcibiendo productos
y mercados; redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo
clusters de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa”. (Galvis,
2013)
Origen
Luego del Informe Brundtland en 1987, comienzan a surgir una serie de alternativas
orientadas a encontrar la forma de cómo, mantener el equilibrio entre la esencia de
la empresa (valor económico) y las necesidades sociales y ambientales; excluidas
hasta entonces de esa visión corporativa.
Es así como el concepto de Responsabilidad Social Corporativa, hace referencia a
la necesidad de incorporar las consideraciones sociales y ambientales, producto del
impacto de la operación de una empresa. Algunos autores plantean que una
definición con este alcance podría pecar de general, de manera que cuando se
habla de Responsabilidad Social Corporativa, se refiere a un concepto muy amplio
que puede decir mucho y nada concreto al mismo tiempo.
En 2011 surge una alternativa que procura concretar, sintetizar y pragmatizar las
propuestas de RSC existentes al momento. Es así como surge el concepto de Valor
Compartido.
Así las cosas el valor compartido se refiere a políticas y prácticas operacionales que
mejoran la competitividad, a la vez que ayudan a mejorar las condiciones
económicas y sociales en las comunidades donde opera.
Un elemento fundamental para comprender el concepto, lo establecen los mismos
postulantes Porter y Kramer, cuando definen que el valor económico es el resultado
de los beneficios en relación con los costos y que los temas sociales deben ser
abordados por las empresas desde el mismo concepto de valor, no como temas
periféricos.
Desde otra perspectiva, una de las principales críticas que se le realiza a la RSC,
se puede encontrar en el siguiente extracto:
Cualquiera sea la definición adoptada, todas coinciden en la necesidad de promover
las buenas prácticas en los negocios a través de asumir la responsabilidad de los
impactos que genera la actividad productiva a la que se dedica la empresa. A la
larga estas buenas prácticas contribuyen a la creación de un mayor valor social de
la empresa que beneficia a sus stakeholders.
Es decir, el abordaje tradicional de la RSC postula que las buenas prácticas para
asumir el impacto de las operaciones corporativas, llevan en el largo plazo, y de
forma indirecta, a crear valor social. Es aquí donde se encuentra lo que
posiblemente sea el principal diferenciador teórico entre la Responsabilidad Social
y el Valor Compartido.
El Valor Compartido, propone en cambio, un modelo más avanzado de RSC, que
aborda los problemas sociales desde el centro, en vez de verlos desde la periferia;
siendo que no es responsabilidad social, ni filantropía, ni sustentabilidad, sino una
nueva forma de éxito económico en la que la creación de valor social no está en el
margen de lo que hacen las empresas sino en el centro.
Desde ese punto de vista, los postulantes del Valor Compartido piensan que los
programas de RSC son una reacción a la presión externa y han surgido
principalmente para mejorar las reputaciones de las empresas (marketing solidario),
de manera que son tratados como un gasto necesario, y que cualquier paso más
allá es considerado como un uso irresponsable del dinero de los accionistas.
(Vinicio, 2015)
Diferencias entre Valor Compartido y Responsabilidad Social
Responsabilidad Social Corporativa
Valor: Hacer el bien.
Civismo, filantropía y sostenibilidad.
Discrecional o en respuesta a presiones externas.
Desligado de la generación de beneficios.
La agenda está determinada por reportes externos y preferencias personales.
El impacto está limitado por la huella corporativa o el presupuesto de RSC.
Ejemplo: Compra de productos elaborados según principios de comercio justo.
Valor Compartido
Valor: Beneficios económicos y sociales relativos al coste.
Creación de valor conjunto para la compañía y la comunidad.
Integrado a la competencia e innovación.
Integrado a la maximización de beneficios.
La agenda la dicta la compañía y es generada internamente.
Realinea el presupuesto completo de la compañía.
Ejemplo: Transformación en las adquisiciones para aumentar la calidad y el
rendimiento.
Pasos para generar Valor Compartido
Reconcebir los productos y mercados
Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores viviendas, mejor
nutrición, ayuda para la tercera edad, mayor seguridad financiera, menos daño
ambiental. Se podría decir que son las principales necesidades insatisfechas en la
economía global.
En las economías avanzadas, crece rápidamente la demanda por productos y
servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad. Así, por ejemplo, las
empresas de alimentación, tradicionalmente concentradas en el sabor y la cantidad
se están reenfocando hacia la necesidad fundamental de una mejor nutrición o de
ciertas necesidades como, por ejemplo, la alimentación para celíacos.
Una exploración continua de las necesidades de la sociedad llevará a las empresas
a descubrir nuevas oportunidades para la diferenciación y el reposicionamiento en
los mercados tradicionales, además de reconocer el potencial de nuevos mercados
que antes habían ignorado.
Para satisfacer necesidades en los mercados mal atendidos, por ejemplo alimentos
sin gluten, se requieren productos rediseñados o métodos diferentes de distribución.
Estos requisitos pueden conllevar innovaciones fundamentales que también podrían
tener una aplicación en los mercados tradicionales como, por ejemplo ocurre con
los microcréditos, ideados para atender las necesidades no satisfechas de
financiamiento en los países en desarrollo, pero que hoy, crece rápidamente en
Europa y Estados Unidos, donde está llenando un vacío importante que no había
sido reconocido.
Un ejemplo lo tenemos en cómo ha variado el negocio de las farmacias. En sus
estanterías es difícil ver un medicamento. Han ampliado su negocio, entre otros, a
la dermofarmacia para, por ejemplo para el cuidado de la piel, la homeopatía, los
tratamientos para adelgazar, productos asociados a la nutrición en todas las
edades, han ampliado horarios…
Redefinir la productividad en la cadena de valor
Existen muchas formas en las cuales una empresa puede obtener beneficios
económicos al abordar problemas de la sociedad. Con esta nueva mentalidad
veremos que la congruencia entre el progreso social y la productividad en la cadena
de valor es mucho mayor de lo que se pensaba tradicionalmente. Esta sinergia
crece cuando las firmas abordan los problemas sociales desde una perspectiva de
valor compartido e idean nuevas formas de operar para enfrentarlos.
Hay señales inequívocas de un cambio. Antes se pensaba que los esfuerzos para
minimizar la polución inevitablemente elevaban los costes para las empresas y que
sólo se debían a requisitos legales y tasas. Hoy, existe un consenso de que las
mejoras en la gestión ambiental, que pueden ser logradas con una mejor tecnología
implica ahorros muy importantes debido a una mejor utilización de recursos, al
disponer de procesos más eficientes y en definitiva, productos con un nivel de
calidad superior.
Veamos algunas de estos ahorros:
Mejora en el uso de la energía. El uso de la energía en toda la cadena de valor
está siendo reexaminado debido a los altos precios de la energía y a una nueva
conciencia de las oportunidades para la eficiencia energética y de la preocupación
mundial derivada del efecto invernadero. El resultado han sido mejoras
sorprendentes en la utilización de la energía mediante el uso de mejores tecnologías
disponibles económicamente viables.
Mejor gestión de la logística. Los sistemas logísticos están siendo rediseñados
para reducir los tiempos y recorridos de los envíos, optimizando su tramitación,
mejorando los vehículos, modificando el tamaño de los vehículos, usando nuevas
rutas aprovechando las mejores infraestructuras.
Mejora en el uso de recursos. La elevada conciencia ambiental y los avances en
tecnología están catalizando nuevos enfoques en áreas como la utilización del agua,
las materias primas y el embalaje (su reciclaje y reutilización). La mejor utilización
de los recursos, posible gracias a una mejor tecnología, permeará todas las partes
de la cadena de valor y se extenderá a los proveedores y canales de distribución.
Abastecimiento. Aunque las estrategias tradicionales señalan que las empresas
han de comoditizar y ejercer al máximo su poder negociador con los proveedores
para reducir los precios, incluso cuando compran a empresas pequeñas que operan
a nivel de subsistencia o en países con salarios escandalosamente bajos, algunas
empresas están empezando a entender que estos proveedores no pueden ser
productivos ni mejorar sus estándares de calidad.
Distribución. Las empresas están empezando a reexaminar sus prácticas de
distribución desde la perspectiva del valor compartido. Como lo demuestran iTunes
o Kindle, los nuevos modelos rentables de distribución también pueden reducir
drásticamente el uso de papel y plástico. De modo similar, el microcrédito ha creado
un nuevo modelo rentable para distribuir servicios financieros a las empresas
pequeñas.
Productividad de los empleados. Prácticas como mantener bajos los niveles de
sueldos, reducir los beneficios y deslocalizar al extranjero están empezando a ceder
ante la conciencia de los efectos positivos que tienen en la productividad un salario
mínimo vital, la seguridad, el bienestar, la capacitación y las oportunidades de
desarrollo para los empleados. Si los sindicatos también se enfocaran más en el
valor compartido, estos enfoques hacia los empleados también se difundirían más
rápido.
Ubicación. El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicación ya
no importa porque la logística es barata, la información fluye rápidamente y los
mercados son globales. Por tanto, cuanto más barata sea la ubicación, mejor,
desapareciendo cualquier preocupación por las comunidades locales donde opera.
Esa forma tan simplista de pensar hoy está siendo cuestionada, en parte por los
incrementos de los precios de las energías así como por la mayor conciencia del
coste de la no productividad causada por los sistemas de producción altamente
dispersos y de sus problemas de suministro.
Permitir el desarrollo de clusters locales.
Ninguna empresa es un ente autosuficiente. El éxito de todas las empresas se ve
afectado por las compañías y la infraestructura de apoyo que las rodean. La
productividad y la innovación están altamente influidas por los “clusters” o
concentraciones geográficas de firmas, empresas relacionadas, proveedores de
productos y servicios e infraestructura logística en un área particular, como las
tecnologías de la información en Silicon Valley, el cultivo de flores en Kenia y el
corte de diamantes en Surat, India.
Disponer de capacidades locales más sólidas en áreas como capacitación,
transporte y en sectores relacionados también eleva la productividad. Y a la inversa,
la productividad se resiente ya que su carencia crea costes internos para las
empresas:
Una bajo nivel de educación impone costes en productividad y capacitación.
Una mala infraestructura de transporte eleva los costes de logística.
La discriminación de género o raza reduce la cantidad de empleados capaces.
La pobreza limita la demanda y genera degradación ambiental, empleados poco
saludables y altos costes de seguridad.
Los proveedores locales son capaces fomentan una mayor eficiencia logística y una
colaboración más fácil. Por tanto, las empresas crean valor compartido si fomentan
clusters ya que les permite mejorar su productividad. Así, la empresa se asegura un
suministro confiable y de calidad por lo que puede incentivar su nivel de la calidad
y la productividad, a la vez que mejoran sus ingresos así como el poder de compra
de los ciudadanos locales. El resultado es un ciclo positivo de desarrollo económico
y social. Ciertamente un tipo correcto de regulación gubernamental puede favorecer
esta implantación.
En la medida en que se crean nuevos empleos en los sectores de apoyo, efectos
sociales multiplicadores; nacen nuevas empresas, crece la demanda por servicios
auxiliares, se eleva oferta de trabajadores cualificados para muchas otras
empresas.
Caso Nestlé
Como base de operaciones responsables y el éxito del negocio a largo plazo, Nestlé
cree que debe gestionar sus operaciones de como base de operaciones
responsables y el éxito del negocio a largo plazo, Nestlé cree que debe gestionar
sus operaciones de manera que cumplan con los más altos estándares de prácticas
de negocios y sostenibilidad ambiental.
Esto implica el cumplimiento de las leyes nacionales y convenciones relevantes, así
como de sus propias regulaciones, las cuales muchas veces van más allá de sus
obligaciones legales. Estas se encuentran plasmadas en sus Principios
Corporativos de Nestlé y documentos relacionados de políticas, y su aplicación es
verificada a través de su programa CARE y su Grupo Corporativo de Auditores
interno.
Más allá de eso, la forma como hacen negocios está basada en la sostenibilidad
asegurando que sus actividades preserven el medio ambiente para futuras
generaciones. En línea con la definición de la Comisión Brundtland, desarrollo
sostenible significa para Nestlé "desarrollo que satisface las necesidades del
presente sin comprometer la habilidad para que futuras generaciones satisfagan sus
propias necesidades".
Sin embargo, creen que para construir un negocio rentable para sus accionistas,
deben ir más allá del cumplimiento y la sostenibilidad hacia un tercer nivel: creando
valor a largo plazo para la sociedad y para sus accionistas.
Esto es lo que quieren decir por Creación de Valor Compartido:
Usar nuestras estrategias del foco del negocio y operaciones para crear valor
para sus accionistas.
Servir a los consumidores y al público ofreciéndoles productos nutritivos que
se puedan disfrutar a la vez que contribuyen a su salud y bienestar
Buscar mejorar las condiciones económicas y sociales para la gente y comunidades
a lo largo de toda su cadena de valor para agricultores que les suministran los
ingredientes, para las comunidades donde se encuentran sus fábricas, para los
proveedores que trabajan con ellos y para sus socios de mercado. (Nestlé, 2010)
Caso Coca Cola
La iniciativa Colectivo de Coca-Cola en Brasil crea, por ejemplo, valor compartido a
través del incremento de la empleabilidad de los jóvenes con escasos recursos, a
la vez que le sirve para fortalecer los canales de distribución retail de la compañía y
el poder de marca para aumentar sus ventas locales.
En este proceso, la multinacional de refrescos ha introducido el valor compartido
dentro de la estrategia corporativa de la compañía, y ha puesto en marcha un plan
de seguimiento y medición del impacto de ese valor compartido desde el punto de
vista del propio negocio.
Así, en 2008, apenas seis meses después de estudiar las necesidades de la
población brasileña de clase media, Coca-Cola identificó el desarrollo de los jóvenes
con bajos ingresos como un segmento social estratégico en el que debía poner el
foco.
Como explica el documento, pese a que el gobierno de Brasil había tenido bastante
éxito a la hora de proporcionar educación primaria a todos los niños, la mayoría de
los jóvenes de bajos ingresos apenas tenían oportunidades para encontrar trabajo
a causa de sus escasas habilidades y competencias dentro de las comunidades a
las que pertenecían.
Para mejorar esa precaria formación y empleabilidad, Coca-Cola echó mano de la
cadena de valor de la compañía. La multinacional puso en marcha, con la ayuda de
ONG locales, la iniciativa Colectivo, con la que formaba durante dos meses a esos
chavales en emprendimiento, desarrollo de negocio y retail, a la vez que se puso en
contacto con un suministrador local de la compañía para ayudar a que esos chicos
consiguiesen un trabajo.
La multinacional ha continuado desde entonces con la iniciativa con unos
parámetros de medición muy concretos a la hora de valorar su impacto en las
comunidades locales: porcentaje de empleabilidad de esos jóvenes, incremento de
la autoestima de los chicos, aumento del poder de marca de Coca-Cola y aumento
de las ventas de la bebida.
Desde el momento de su implantación, Colectivo ha sido un éxito y ha conseguido
que el 30% de los chavales a los que ha formado hayan encontrado un trabajo en
alguna de las empresas locales suministradoras de la multinacional. Y desde el
punto de vista de negocio, la inversión en la iniciativa ha sido rentable a los dos
años de vida. (Roca, 2014)
Conclusión
El valor compartido tiene la llave para abrir la próxima oleada de innovación y
crecimiento para las empresas. También reconectará el éxito de la empresa con el
de la comunidad.
Muchos factores como la creciente conciencia social de los empleados y ciudadanos
y la mayor escasez de los recursos naturales impulsarán oportunidades inéditas.
La perspectiva del valor compartido se enfoca en mejorar las técnicas para el
crecimiento y en fortalecer el cluster local de proveedores y de otras instituciones
para mejorar la eficiencia, el rendimiento de los cultivos, la calidad del producto y la
sostenibilidad del sector primario. Su fin es que tanto agricultores como ganaderos
como las empresas que les compran obtengan una porción mayor de ingresos y
beneficios. Cierto que se requiere una mayor inversión inicial y tiempo para
implementar las nuevas prácticas de suministro y desarrollar el cluster de apoyo,
pero el retorno será un mayor valor económico y mayores beneficios para todos los
participantes.
Referencias
Galvis, G. (2013). Creación de valor compartido. Obtenido de
http://www.vanguardia.com/opinion/columnistas/gustavo-galvis-hernandez/232483-la-
creacion-de-valor-compartido
Nestlé. (2010). Creación de valor compartido. Obtenido de
http://www.corporativa.nestle.com.co/csv/creacion-de-valor-compartido
Roca, J. (2014). Medir el valor compartido. Obtenido de
http://www.compromisoempresarial.com/transparencia/2014/10/medir-medir-y-medir-
el-valor-compartido/
Vinicio, M. (2015). Valor Compartido. Obtenido de http://www.foscr.org/new/
Este Artículo fue elaborado por Ing. Josué Pacheco Ortiz, bajo auspicio del Maestro
Fernando Aguirre y Hernández, de la materia Fundamentos de Ingeniería
Administrativa, de la Maestría en Ingeniería Administrativa, del Instituto Tecnológico
Nacional de México, Campus Orizaba. Y apoyado bajo beca Conacyt.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
. . .
MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
. . .
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
. . .
TEMA:
ANÁLISIS DEL VALOR COMPARTIDO
. . .
PRESENTA:
ING. JOSUÉ PACHECO ORTIZ
ORIZABA, VER. DICIEMBRE 2016
Contenido
Introducción ............................................................................................................. 3
Valor Compartido .................................................................................................... 4
Origen ..................................................................................................................... 5
Diferencias entre Valor Compartido y Responsabilidad Social................................ 6
Pasos para generar Valor Compartido .................................................................... 7
Caso Nestlé ........................................................................................................... 11
Caso Coca Cola .................................................................................................... 13
Conclusión............................................................................................................. 14
Referencias ........................................................................................................... 15

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Pacheco Ortiz Josue. (2016, diciembre 13). Análisis del valor compartido. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/analisis-del-valor-compartido/
Pacheco Ortiz, Josue. "Análisis del valor compartido". GestioPolis. 13 diciembre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/analisis-del-valor-compartido/>.
Pacheco Ortiz, Josue. "Análisis del valor compartido". GestioPolis. diciembre 13, 2016. Consultado el 22 de Enero de 2017. http://www.gestiopolis.com/analisis-del-valor-compartido/.
Pacheco Ortiz, Josue. Análisis del valor compartido [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/analisis-del-valor-compartido/> [Citado el 22 de Enero de 2017].
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