COACHING CORPORATIVO. APRENDIZAJE EN EQUIPO

Autor: Joan Palomeras

Otros conceptos administración

07-05-2008

La esencia del aprendizaje en equipo es la alineación con la visión compartida. Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la organización.

La disciplina del aprendizaje en equipo supone un dominio de las prácticas del diálogo y la discusión. Implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen: conflictos enfrentados, rutinas defensivas, supuestos y guerras de abstracción.

La base del aprendizaje de un equipo es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida. Pero hay equipos formados por personas con elevado dominio personal, de gran talento, formación, con grandes habilidades y que durante cierto tiempo comparten una visión y, en cambio, no consiguen aprender porque no han logrado esta alineación continuada.

Cómo se aprende en equipo es la fase fundamental del coaching corporativo.

El enfoque de este artículo es el de desarrollar su aprendizaje mediante disciplinas, ideas rectoras y la experimentación. Destacamos las aportaciones de David Bhom, especialmente relacionadas con el diálogo y la discusión. También la importancia de las aptitudes de reflexión e indagación que constituyen el coaching reflexivo.

“La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.”
Peter M. Senge

Todos a una
Lope de Vega, autor de Fuenteovejuna.
Fuenteovejuna es una obra de contenido social y reivindicativo. Es fundamentalmente una obra teatral escrita por Lope de Vega. Presenta la rebelión del pueblo unido ante la tiranía y la injusticia expuestas crudamente a finales del siglo XVI principios del XVII. La considero, con muchos, una obra de gran valentía y una metáfora muy pedagógica del poder de la visión compartida.

“El tema principal es el levantamiento del pueblo contra el abuso de poder del Comendador. Se plantea un conflicto social entre el señor feudal y sus vasallos. Ya en el primer acto queda esbozado el tema al querer el Comendador abusar de Laurencia y quedar reflejado en la visión compartida por todos. El pueblo no se propone cambiar el sistema social, busca simplemente justicia y para ello la toma de su mano y luego la pide a los reyes que avalan su acción.”

La visión compartida de todo el pueblo es la base del triunfo. No hay ningún vecino que, aún bajo tortura, señale al autor directo de las muertes, es el pueblo el que se rebela y ejerce la justicia. Como se puede ver, a las preguntas del juez se responde:
Juez: ¿Quién mató al Comendador?
Pueblo: Fuenteovejuna, Señor.
Juez: ¿Quién es Fuenteovejuna?
Pueblo: Todos a una, Señor.

¿Cuál es la esencia del aprendizaje en equipo?

La esencia del aprendizaje en equipo es la alineación con la visión compartida.
Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la organización.

La disciplina del aprendizaje en equipo supone un dominio de las prácticas del diálogo y la discusión. Implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen: conflictos enfrentados, rutinas defensivas, supuestos y guerras de abstracción.

La base del aprendizaje de un equipo es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida. Pero hay equipos formados por personas con elevado dominio personal, de gran talento, formación, con grandes habilidades y que durante cierto tiempo comparten una visión y, en cambio, no consiguen aprender porque no han logrado esta alineación continuada.

No funcionan cómo el Barça 2005-6, metáfora de equipo alineado. Que como dijo Frank Rijkaard, el 15-5-2006 en declaraciones públicas: “Cuando un equipo funciona mejor es cuando se juega como un conjunto y cada uno hace las cosas que sabe hacer”. Ni como aquél gran grupo musical u orquesta que saben tocar todos juntos y que suenan como uno solo.
 

 

Características fundamentales

La clave del aprendizaje en equipo no depende de la amistad sino de otro tipo de relación.
La base del aprendizaje de un equipo es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren.

Cuando uno está en un equipo auténticamente alineado con la visión compartida tiene una sensación muy difícil de describir. Es una experiencia mágica. Los jazzistas lo hacen en términos místicos, dicen: “la música no fluye desde de ti sino a través de ti”.

Hablando de esta característica muchos managers comentan que han vivido comités de muchas horas de duración sin darse cuenta del paso del tiempo. Habían llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca.

¿Cómo se aprende en equipo con el método de Bohm?

David Bohm, ha desarrollado una teoría y un método sobre cómo se aprende en equipo. Se basa en el diálogo.

Un diálogo en el cual un grupo se abre a un flujo de una inteligencia más amplia.

Su aportación más importante para el aprendizaje en equipo es la consideración del pensamiento como un fenómeno colectivo. Con esta consideración no podemos mejorarlo sólo de forma individual. Dice Bohm textualmente: “Al igual que con los electrones, debemos considerar el pensamiento como un fenómeno sistémico que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco.”

Hay dos tipos de discurso recíproco: el diálogo y la discusión. Ambos son necesarios para que un equipo aprenda. Su efectividad radica en su sinergia. Pero solamente tiene posibilidades de aflorar si se aprecian sus diferencias.

El propósito del diálogo es explorar distintos temas y asuntos complejos para aprender todos si lo hacemos bien. En el diálogo aprendemos a observar nuestros propios pensamientos. Se desarrolla una sensibilidad que trasciende lo que normalmente entendemos por pensar.

En cambio el propósito de la discusión es conseguir que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Un tema de interés común se puede analizar, diseccionar, especificar desde distintos puntos de vista. Pero el énfasis está en el acto de ganar que no es compatible con la búsqueda de la verdad y la coherencia.

Las discusiones productivas convergen en acuerdos de acción.
Los diálogos son creativos: hacen surgir nuevas ideas.
El aprendizaje en equipo supone el dominio del diálogo y la discusión.
Las aptitudes que lo permiten son las de indagación y reflexión. Son las que hacen más eficaces los diálogos y evitan que las discusiones sean destructivas para convertirse en productivas.

Las aptitudes de reflexión e indagación en el aprendizaje de equipos

Hemos experimentado que cuando un equipo aprende domina la diferencia que hay entre diálogo y discusión.

Cuando un equipo practica regularmente el diálogo se establece una relación singular. La confianza que se crea se traslada a la discusión. Las aptitudes que permiten el diálogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones sean destructivas para volverse productivas.

Estas aptitudes son la reflexión y la indagación. Tal vez una de las mayores aportaciones del diálogo es el ámbito que fomenta para perfeccionar estas aptitudes y descubrir el aprendizaje de equipo que generan.

Evidentemente el diálogo colectivo es una competencia de equipo. No se puede producir individualmente.

El diálogo constituye una reserva de significado accesible sólo al equipo. Esto produce una gran atracción sobre los managers que lo perciben. Comprenden que les permite cultivar aspectos de indagación colectiva y alcanzar consensos.

Pronto se dan cuenta de que hay dos tipos de consenso. Hay un consenso de equilibrio que busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales. Este consenso nos permite descubrir la satisfacción de que nuestra visión es compartida por los demás. El otro consenso busca la apertura, una imagen más amplia que la perspectiva individual. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía conseguiremos ver algo que no habríamos visto nunca a solas.

El diálogo es indispensable para articular cualquier visión. Pero la reflexión y la indagación son esenciales para realizarla. Cuando un diálogo se fundamenta en la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable a los detalles superficiales como simpatías, antipatías y, sobre todo, a las rutinas.

¿Cómo se aprende el coaching reflexivo de equipos?

El coaching reflexivo de equipos se aprende e innova en dos campos de entrenamiento.
El primero consiste en la práctica del diálogo para desarrollar aptitudes conjuntas. Se ha comprobado que esto alienta un coeficiente intelectual del equipo que supera el de la suma de sus componentes.

El segundo consiste en nanoexperiencias, laboratorios de coaching, para aprender en equipo a afrontar la dinámica de las realidades complejas.

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son muy importantes para este aprendizaje. La extensión de la perspectiva sistémica es muy útil para evitar la tendencia del pensamiento a descomponer los equipos. También para el enfoque de las rutinas defensivas y los conflictos. Nos permite reconocerlos en su marco, ver sus estructuras y comprobar cómo contribuimos a crearlas y sostenerlas.

Una de las herramientas del pensamiento sistémico más decisivas para el coaching reflexivo de equipos es la idea de que ciertos patrones estructurales son concurrentes. Les llamamos arquetipos sistémicos. Nos demuestran que no todos los problemas son únicos. Algo que las personas experimentadas saben intuitivamente.

Los arquetipos sistémicos nos demuestras la simplicidad que subyace en toda complejidad.
A medida que los experimentamos en los laboratorios de coaching descubrimos cada vez más sitios donde es posible aplicarlos para resolver conflictos y afrontar desafíos.

Joan Palomeras

Licenciado en Ciencias Químicas.

Mentor-Coach Autor de COACHJNG CON PERSPECTIVA SISTÉMICA.

Presidente de COACHING LAB.

Director de Blog del Coaching.

Autor de cursos y Masters, Profesor, con más de 30 años de experiencia en Alta Dirección de Organizaciones.

www.coachinglab.org

joanarrobacoachinglab.org

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