En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo. Ray Stata
Metáfora del influjo de Platón como enemigo del coaching
Para darnos cuenta de lo que supondría el influjo de Platón basta con que leamos despacio el primer capítulo de “La Sociedad abierta y sus enemigos”, de Kalr Popper. Lo dedica exclusivamente al resumen, realizado por el propio Platón, de este influjo.
“De todos los principios, el más importante es que nadie, ya sea hombre o mujer, debe carecer de un jefe. Tampoco ha de acostumbrarse el espíritu de nadie a permitirse obrar siguiendo su propia iniciativa, ya sea en el trabajo o en el placer. Lejos de ello, así en la guerra que en la paz, todo individuo habrá que fijar la vista en su jefe, siguiéndole fielmente, y aun en los asuntos más triviales deberá mantenerse ante su mando. Así, por ejemplo, deberá levantarse, moverse, lavarse, o comer…sólo si se le ha ordenado hacerlo. En una palabra:
Deberá enseñarle a su alma, por medio del hábito largamente practicado, a no soñar nunca a actuar con independencia, y a tornarse totalmente incapaz de ello.”
Cómo puede una organización distribuir su responsabilidad sin perder la coordinación y el control
Es evidente que las personas de una organización aprenden con mayor rapidez cuando asumen la responsabilidad de sus actos. Ocurre lo contrario cuando las personas creen que otras personas dictan nuestra responsabilidad desde otra parte.
Cuando sabemos y creemos que nuestro destino está en nuestras manos el aprendizaje se vuelve generativo.
La metáfora de la organización como organismo nos sugiere una perspectiva sistémica, muy diferente de la jerarquía de control tradicional.
Es la imagen de múltiples procesos locales de decisiones que responden inmediatamente y continuamente al cambio.
Así se mantienen saludables en condiciones de estabilidad y crecimiento.
Podemos comprobar que la esencia de las disciplinas de la organización inteligente es muy adecuada para la implementación de controles distribuidos de forma muy parecida a los que hallamos en la naturaleza. Mientras las organizaciones tradicionales conservan sistemas de administración que controlan la conducta de las personas, las organizaciones inteligentes fomentan el dominio personal, desarrollan las visiones compartidas, la calidad del pensamiento y la reflexión, el aprendizaje de equipo y un entendimiento compartido de los problemas complejos.
Estas aptitudes permiten que las organizaciones posean mayor poder local y, a la vez, mejor coordinación que las jerárquicas.
El proceso de descentralización es más emocional que intelectual. Es algo que puedes comprobar en todo tipo de organizaciones. El mayor impulso de los ejecutivos tradicionales va más allá del dinero y la fama, la mayoría desistirían más fácilmente de cualquier cosa que del control.
En cambio, la percepción de que pueden ejercer el control, es sólo una ilusión. La ilusión de que pueden dominar la complejidad dinámica y de detalles desde arriba.
Esta creencia hace que muchas corporaciones compaginen el centralismo con el localismo. Cuando hay buenos resultados, las decisiones se descentralizan cada vez más. Cuando van mal, domina la desconfianza y se vuelve al control central. Este es un típico ejemplo del desplazamiento de la carga.
Durante las crisis se desplaza la carga de las decisiones a la administración central.
Así se atrofian las aptitudes locales y dificulta la capacidad que ayudaría a que las personas experimenten, aprendan, controlen y coordinen a nivel local.
Este estímulo sólo se aplaca si de verás llegan a querer la descentralización. A los directivos que tienen el control central hay que preguntarles si creen en el aprendizaje, en la capacidad de adaptación que produce el estímulo y el entusiasmo que alienta el localismo.
¿Merece la pena correr el riesgo de crear una organización controlada localmente?
Si no lo quieren no habrá resultados sostenibles.
¿Se puede lograr el control sin ejercerlo desde la cima?
El ecólogo Garret Hardin identificó un arquetipo sistémico que llamó Tragedia del Terreno Común, el mismo que denomino Conflictos del Terreno Común en mi libro “Coaching con perspectiva sistémica” y que aplico con mis clientes y alumnos. Para comprenderlo y usarlo ver la pestaña de Herramientas en www.coachinglab.org
Tiene una gran utilidad para definir la descentralización del control. Es una de las bases de los prototipos para conseguirlo. Este arquetipo es útil porque aborda problemas donde decisiones locales parecen lógicas y pueden no serlo para todo el sistema. Los Conflictos del Terreno común aparecen con frecuencia en las organizaciones donde se valora el localismo. Las corporaciones tienen muchos terrenos comunes que se pueden agotar: financiación, tecnología, capacidad productiva, clientes, proveedores, competencia de los empleados, recursos de de aprendizaje y otros más. Cuando se descentralizan, las divisiones locales compiten entre sí por estos recursos limitados.
Las estructuras de Conflictos del Terreno Común son muy sutiles cuando la relación entre los actos individuales y las consecuencias colectivas es débil en el corto plazo pero fuerte en el largo plazo.
Estos terrenos comunes pueden ser muy simples. La capacidad productiva, por ejemplo. Nuestro compromiso por la descentralización produce una competencia entre equipos diferentes que trabajan contra un entendimiento sistémico.
Este compromiso es sostenible si tiene en cuenta varias preguntas:
¿Cuáles son los Terrenos Comunes actuales y potenciales que pueden agotarse por causa de las competencias locales?
¿Qué acciones específicas pueden agotar estos Terrenos Comunes?
Cuando las hayamos identificado podemos afrontar concretamente:
¿Quién administrará el Terreno Común?
Hay distintas opciones según los casos.
Pero la esencia de todas es la de transformar la función de la Administración Central en un sistema de investigación y diseño.
¿Esto significa que los directivos centrales deben dejar de participar en las decisiones?
No, al contrario.
Deben participar en muchas decisiones importantes junto con otros directivos centrales y locales. Pero el diseño de los procesos de aprendizaje de la organización no puede delegarlo a directivos locales que no tienen la visión de conjunto y del largo plazo. Precisamente si los directivos superiores no lo ven con responsabilidad no crearán organizaciones inteligentes prototípicas o lo harán mal. Esta es una de las mayores dificultades para la construcción de organizaciones que aprendan.
¿Qué debe investigar la Administración Central?
La comprensión de la organización como sistema por parte de todos sus componentes y también la comprensión de las fuerzas internas y externas que muchas veces impulsarán cambios.
Y, ¿qué debe diseñar?
Los procesos de realimentación de aprendizaje de todos los componente para que lleguen a entender las diversas fuerzas y tendencias.
