La construcción y el mantenimiento de la cadena de valor de un emprendimiento

Autor: Oscar Osvaldo Conti

Otros conceptos de administración

24-04-2009

Ante la crisis que vivimos, y sobre todo ante los constantes rumores que se van instalando en el mercado, es curioso que las empresas, aparentemente, no estén reforzando su red estratégica, conformada por empleados y dirigentes, clientes y proveedores, convocándola para conversar sobre la actual crisis.

Cuando le pregunté cómo había andado la cosa, se rió y me dijo “no hice nada, se me complicó todo con el taller”. C diseña y corta la ropa que produce y la vende a través de locales (boutiques). La confección (costura y planchado) la terceriza.

Comenzamos a conversar sobre el tema ya que la característica sobresaliente de C es su “amor” por la independencia. Esto, justamente, la impulsó a dejar su anterior empleo en relación de dependencia y lanzar su propio emprendimiento que lleva ya cinco años de existencia. Su objetivo era duplicar las ventas, para lo cual era necesario incrementar la cantidad de puntos de venta que ya tenía. Había que pasar de 5 a 10 locales (clientes), lo que a “primera vista” parecía simple.

En esas dos semanas había estado buscando nuevos talleres para suplir al actual. Su relato encerraba bronca que, aparentemente, la había expresado a su actual tallerista. Estaba esperando ver cómo le entregaba la ropa el nuevo taller que había contratado. “Todos son iguales de informales” me comentaba casi resignada.

La invité a reflexionar sobre la “independencia” que había logrado con su negocio propio.

A medida que avanzamos en la charla surgió, de manera muy evidente, la necesidad de interactuar con otros y que la independencia es una utopía. Esto nos abrió el camino para mirar a su emprendimiento (empresa) como un eslabón que debería unirse a uno productor y a otro comercial. Su tarea no se limitaba a diseñar y vender, sino que debería buscar que los talleres dejaran de ser considerados proveedores para pasar a ser socios estratégicos, al igual que los clientes, dueños de los locales que vendían sus modelos al público.

Esto lo habíamos visto anteriormente, pero una cosa es “verlo” en la teoría y otra muy distinta es vivirlo. Esto es, justamente, el objetivo de los encuentros periódicos.

Todo proyecto económico se mide por su factibilidad comercial y operativa. De nada sirve que el mercado demande si no es posible abastecerlo o viceversa, de nada sirve que se produzca lo que no se demanda.

Creo que lo sabroso de nuestro encuentro resultó haber detectado una brecha entre su deseo de crecer y su accionar, ajustado a sus posibilidades. Alguna vez habíamos considerado a sus proveedores y clientes como recursos fundamentales a considerar en su plan de negocio. Esta etapa de su plan de crecimiento vino de perillas para comprobarlo.
Antes que nada, C, deberá construir, y luego consolidar, su vínculo con su “socio productor” y para esto tendrá que aprender a vivirlo como una “dependencia saludable”. Si ambas partes comparten un mismo objetivo – crecer, por ejemplo – seguramente que “el trato” entre ambas partes resultará diferente al que hoy mantienen.

“Les llevo dulces a las chicas”, me decía C toda indignada, creyendo que con esto lograría que hagan lo que ella tanto desea que hagan. Cuando le pregunté si alguna vez había explicado claramente cómo deseaba que hagan las cosas, me contestó “siempre les digo que sean prolijas”. ¿Qué es lo que consideras que es ser prolijo en la confección de tu ropa? ¿Lo enumeraste por escrito? Se hizo el silencio, cayó la ficha.

Si el taller, el que sea, no es asimilado por C como su socio estratégico, le será complicado crecer.

Por el otro lado, está el eslabón comercial. Los locales que venden su ropa, también, deben sentirse parte del plan de C. No sólo hay que conseguir que un local compre su ropa, sino que, además, debe elegir ofrecer su ropa antes que la ropa de otros o darle un lugar de preferencia para que los compradores puedan verla (vidriera o lugar de exhibición en el interior del local). Esto, sólo se logra transmitiendo la sensación de pertenencia a un proyecto que trasciende lo meramente económico. “Cada vez que llamo a los locales creo que van a pensar que lo único que me interesa es venderles” me confesaba C. Habrá que cambiar la creencia. ¿O no? ¿Qué tiene de malo querer venderles? Es imprescindible diseñar un plan y controlar su cumplimiento. ¿Qué tiene de malo querer informarse sobre la venta de sus productos? ¿Qué datos utiliza para decidir los diseños de cada temporada? ¿Cómo decide lo que producirá para las ventas de reposición?

Ahora es posible redondear una conclusión, diciendo que si C no logra elegir buenos socios productivos y comerciales, le será complicado crecer y para esto, indefectiblemente, deberá revisar lo que ella entiende por independencia.