Plan de Negocios. Conceptos y elementos principales

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1.1 El concepto del plan de negocio.
El plan de negocio, es una forma de describir, claramente, las características que tendrá el
negocio a futuro y en ese sentido, refleja la visión que el emprendedor o intraemprendedor
tiene del negocio. El plan de negocio, se diferencia de una evaluación de proyectos por
cuanto contiene la descripción del proyecto de negocios y dentro de ello, una evaluación de
su atractivo económico. La evaluación de proyectos, es uno de los tantos análisis posibles
de utilizar, al formular un plan de negocios.
Cabe también indicar aquí que, entendemos por emprendedor a una persona que identifica
una oportunidad de negocio y decide organizar los recursos necesarios para ponerla en
marcha en su futura empresa, sea pyme o startup.
1.2 Los componentes del plan de negocio.
El contenido del plan de negocios, varía de acuerdo al objetivo con que se confeccione y al
negocio de que se trate. Según el objetivo, ya sea para uso en la gestión interna o de uso
externo, llevará en diferentes negocios a cambios más bien de forma que de fondo. El
tipo de negocio, determinará qué aspectos son relevantes de incluir y cuáles no. Se puede
establecer, a modo de referencia, un esquema general, para el plan de negocios, según el
siguiente detalle:
RESUMEN EJECUTIVO
1.
ESTUDIO DE MERCADO
2.
ESTUDIO TECNICO DE LAS OPERACIONES DEL NEGOCIO
3.
ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
4.
PRESUPUESTOS DE INVERSIONES COSTOS Y BENEFICIOS
5.
VIABILIDAD ECONÓMICA FINANCIERA
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
APENDICE
1.3 El proceso de elaboración del plan de negocio
Dependiendo de la estructura seleccionada, para el plan de negocio, este seguirá un
proceso. En la mayoría de los casos, aunque la estructura varié, se inicia con el estudio de
mercado, en sus distintos aspectos. El siguiente, estudio a realizar, es la revisión de los
aspectos técnicos. Como tercer punto, se analizan los aspectos organizacionales, legales y
ambientales; aunque este último puede ser abordado también en el estudio técnico o formar
un capitulo independiente; también, cada punto citado, puede ser desarrollado en capítulos
independientes, esto depende de la complejidad del emprendimiento. Por último, se realiza
un estudio económico financiero.
En planes de negocio más elaborados o de mayor importancia, el aspecto medio ambiental
es separado del estudio técnico, para formar un capitulo independiente, considerando su
implicancias tanto legales como técnicos.
Culminada la presentación de los resultados obtenidos, en los estudios encarados, se deben
presentar las conclusiones generales en un cuasi capítulo. En las conclusiones, se realizan
algunas conjeturas con respecto a las conclusiones; por lo que necesariamente, tendrá un
tinte subjetivo, ya que es un sujeto el que las concluye.
A continuación, se describe el proceso según la estructura seleccionada en el punto anterior.
Lic. Ángel Ramón Peña Cardozo, MBA
El plan de negocios
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1.3.1 Resumen Ejecutivo
Todo plan de negocio, en sus partes fundamentales, se da inicio con el resumen ejecutivo, si
bien es lo último en ser elaborado aun después de las conclusiones, EI resumen ejecutivo,
tiene por objetivo demostrar, en dos o tres páginas, la esencia del negocio y su atractivo; de
manera a motivar, a quien lo lea, a profundizar en el plan de negocios.
1.3.2 Estudio de mercado
En este apartado, se presentan los resultados del estudio del entorno que rodea al negocio.
Por lo general, se hace hincapié en el entorno más cercano, estableciendo: la demanda, la
oferta y las fuerzas que gobiernan el mercado.
Cuando el estudio se realiza para un emprendimiento nuevo, no se estudia en profundidad
los distintos aspectos del mercado. El estudio, tiene por fin establecer el mercado potencial
para el producto y la oportunidad de negocio. La oportunidad de negocio, es básicamente
el resultado de la diferencia entre el mercado potencial y el mercado atendido.
Estudio de la demanda
En el estudio de la demanda, se aplican varias técnicas de investigación, con el fin obtener
la información deseada. Se puede recurrir a fuentes secundarias o primarias. Entre las
fuentes primarias se puede optar por las encuestas, entrevistas, entrevistas en profundidad a
expertos, pruebas sensoriales y otros.
En las investigaciones, siempre se establece enunciados o no alguna hipótesis de trabajo,
que oriente las acciones. Una hipótesis de trabajo puede ser: No existen empresas
procesadoras del producto a comercializar en el Paraguay. Si no existen empresas
productoras del producto, que se dese comercializar, será necesario saber qué empresa, en
otros países, lo produce, a fin de adquirirlo y finalmente realizar la comercialización.
Una hipótesis puede ser demostrada o descartada. Las investigaciones, para proyectos
nuevos, por lo general o casi siempre son exploratorias, puesto que su fin es de revelar y
no inferir parámetros de la población.
Un ejemplo: Existen dos empresas que producen el producto (revela que existen dos
empresas. Otra: Con un 95% de confianza entre el 20% y 25% de las empresas produce el
producto (infiere los valores de la población). Para este último, se requiere aplicar reglas
estadísticas (estadística inferencial) que en muchos de los casos requiere una muestra en
términos de posibilidades financieras grande, si la población supera los 100.000 habitantes
una muestra de 400 encuestados (con valides interna y externa) servirá para inferir los
parámetros de la población con un 95% de confianza.
Mercado potencial
El Mercado Potencial, es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de
interés en una determinada oferta del mercado. El interés del consumidor, no basta para
definir un mercado. Los clientes potenciales deben tener ingresos suficientes para poder
adquirir el producto. El tamaño de un mercado, es una función tanto del interés como de los
ingresos.
Estudio de la oferta
Estudio de la oferta, tiene por fin determinar si existen empresa oferentes del mismo o
similar producto, al del emprendimiento. Ente otras cosas se trata de establecer el número
de ellos y los recursos con los que cuenta. Se puede recurrir a fuentes secundarias y
primarias de información. Como en el caso de la demanda, también en este caso se puede
recurrir, inicialmente a la opinión de expertos, encuestas estructuradas y otros.
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Análisis FODA
El análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una de las
formas más adecuadas de realizar el estudio del ambiente externo e interno de una
organización o de un emprendimiento (Fred R., 2008). Cabe indicar que cuando se trata de
un emprendimiento nuevo, es decir no existe una empresa previa, no es posible establecer
adecuadamente las posibles fortalezas y debilidades
Análisis de las Fuerzas de Mercado
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas. La acción conjunta de las mismas determina la rentabilidad potencial
del sector. El propulsor de esta idea fue Portes, por lo que en algunos casos se denomina al
análisis la Cruz de Porter.
Al aplicar este método se estudia: Riesgo de rivalidad intensa en el segmento; Riesgo de
nuevo entrante; Riesgo de productos sustitos; Riesgo de crecimiento de poder de
negociación del comprador; Riesgo de crecimiento del poder de negociación de los
proveedores
Estrategias
A partir del análisis FODA y el análisis de las fuerzas de mercado, se estructuran las
estrategias a aplicar, a fin de acometer al mercado con éxito. Es posible plantear, de la
misma forma que fue planteado en análisis del FODA, la estrategia en cuatro cuadrantes
indicando que acciones tomar para: aprovechar las oportunidades; evitar las amenazas;
aplicar las fortalezas; mitigar las debilidades.
1.3.3 Estudio técnico de las operaciones del negocio
El estudio técnico o de operaciones tiene por fin establecer las posibilidades reales de
acometer el mercado según la estrategia seleccionada.
Según la participación de mercado deseada debe ser indagada a los expertos si es posible
establecer la infraestructura necesaria para las respaldar las ventas deseadas. De este
estudio, pueden surgir discrepancias en canto al nivel de producción, mayor o menor
capacidad de las maquinas. Por ende, luego de estudiar el aspecto técnico de la producción,
debe ajustarse la estrategia seleccionada.
En este punto se analiza:
Maquinarias y Equipos
Descripción de la Operación
Ubicación Geográfica del Negocio
Flexibilidad del proceso productivo
El entorno legal
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1.3.4 Organización y dirección
Como tercer punto o capitulo se analizan algunos aspectos organizacionales principalmente
derivados de la necesidad de Recursos Humanos calificados.
Los aspectos que se deben considerarse, como básicos, para la incorporación del talento
humano, en un emprendimiento son la experiencia en la industria y si fuera posible como
emprendedor, en el caso de los directivos; así como ciertas características personales tanto
para los ejecutivos como para el equipo de trabajo.
En este punto también pueden ser presentados los argumentos por los que se ha
seleccionado un tipo de sociedad legal o estructura organizativa. Se hace mención de la
forma en que será respaldada la estructura de financiamiento.
1.3.5 Presupuestos de inversiones costos y beneficios
Como parte del estudio económico financiero se presentan los presupuestos de inversiones,
costos y beneficios a fin de estableces la Inversión Requerida y la forma en que se
estructuran los costos y como se obtendrán los beneficios
1.3.6 Viabilidad económica financiera
Por último es presentada la viabilidad financiera del emprendimiento, para lo cual es
principal insumo lo constituye el de Flujo de Fondos o Caja.
Luego de establecido del flujo de fondos del proyecto, se aplica la técnica del Valor Actual
Neto, el cual consiste en la actualización del flujo terminal del proyecto. Otro indicador que
respalda los resultados del VAN es la Tasa Interna de Retorno (TIR) que representa la
rentabilidad que puede ser esperada del emprendimiento.
1.3.7 Análisis de riesgo
Como cada negocio tiene riesgos inherentes, estos pueden ser analizados a través de la
aplicación de variaciones al escenario planteado para la elaboración del plan de negocio de
los presupuesto. El escenario básico, aunque no siempre visible, surge de la tendencia
observada en el análisis de todos los puntos anteriores los cuales finalmente concluyeron en
un flujo de fondos con el cual se estableció la viabilidad del emprendimiento. La idea
entonces consiste en modificar los valores que le dieron origen al flujo de fondos o Caja.
1.3.8 Revisión Bibliográfica Documental
La presentación de la bibliografía, se realiza más bien para ambientes académicos ya que en
su mayoría su contenido es metodológico los documentos de mayor interés son presentados
como anexos.
1.3.9 Anexos
Los anexos tienen por objetivo complementar la información contenida en la parte principal
del informe del plan de negocio, por lo que serán distintos según el negocio de que se trate.
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UNIDAD II
2 El Plan de operaciones
2.1 Ubicación: fundamentos.
Significa conjugar una serie de criterios, como ubicación de los clientes, flexibilidad del
proceso productivo, el entorno y el costo. Distintas ubicaciones conllevan a distintos
precios.
Ubicación de los Clientes: La idea es que el negocio se ubique lo más cerca posible del
lugar dónde se encuentren los clientes a quienes se espera llegar, ya que serán menores los
costos de transporte, se podrá llegar con mayor facilidad a ofrecer productos, se podrá estar
en mayor contacto con los clientes, lo que facilitará el mayor conocimiento de ellos.
Flexibilidad en el proceso productivo: Es importante analizar cuán separable es el proceso
productivo, en términos de ver si cada una de las partes que lo componen pueden operar en
distintos lugares, o si para su normal funcionamiento se requiere la operación en un mismo
recinto.
La comunidad y el entorno legal: Determinar si el tipo de negocio por realizar tiene o no
alguna restricción legal para su ubicación, especialmente en cuanto al proceso productivo
que posee. Es el caso de algunos negocios que deben necesariamente operar en lugares
alejados de centros urbanos por generar ruidos contaminantes del medio ambiente que
causan molestias a la población.
2.2 Infraestructura requerida.
Todo negocio requiere de una infraestructura, por mínima que ésta sea. Es decir, necesita
un espacio físico para producir y mantener las oficinas. Necesita además, de equipamiento:
maquinarias para el proceso productivo, computadores, muebles, etc.
Esta infraestructura es importante no solo por el papel fundamental que ella tiene en la
operación del negocio, sino también por su impacto financiero. A menudo el valor de las
partidas que conforman la infraestructura representa un alto porcentaje de la inversión
inicial requerida para iniciar el negocio. Así, una estimación errónea de la cantidad y/o
calidad de la infraestructura, puede significar importantes pérdidas de dinero en el inicio del
negocio.
El análisis de la infraestructura debe centrarse en estimar la calidad y tamaño de las
instalaciones necesarias así como la ubicación geográfica que ellas deben tener.
Calidad de la infraestructura:
Significa determinar qué tipo de equipamiento se requiere y qué condiciones debe tener el
espacio físico por contratar, para operar normalmente.
Un primer paso necesario es informarse sobre las alternativas de maquinarias que se
ofrecen en el mercado nacional e internacional para satisfacer los requerimientos del
producto o servicio que queremos ofrecer, que a su vez, determinaran las características
básicas de las instalaciones y del espacio físico.
Para determinar la calidad, tanto de los equipos como de las instalaciones, la competencia
constituye una buena fuente de información. Observar dónde operan los competidores y
con qué equipos cuentan, será de gran ayuda en la determinación de la calidad de la
infraestructura. No se trata de imitar a los competidores sino de conocer los problemas y las
ventajas de ellos de forma de mejorarlos en la infraestructura propia.
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Tamaño de la infraestructura:
Significa estimar la cantidad de maquinarias y equipamiento para operar y los metros
cuadrados de espacio físico necesarios. La base para estimar ambos está en el volumen de
ventas que se proyecta vender en el primer año y las estimaciones de crecimiento de los
años siguientes.
Este volumen de ventas determina la cantidad necesaria por producir en cada período de
tiempo. Conociendo la eficiencia de los equipos que se desea adquirir se determina la
cantidad de los equipos necesarios. Una vez determinado el equipamiento, se define el
espacio físico necesario para la operación del negocio, considerando equipos, personas y
material de apoyo requerido.
2.3 Construcciones.
Para la determinación de las edificaciones requeridas, el emprendedor o intraemprendedor
debe identificar las necesidades del futuro emprendimiento. Con los datos recabados, se
deberá ser capaz de elaborar un Balance de Obras Físicas. Este balance, indica las
necesidades edilicias con un cierto grado de confianza, considerando en las etapas
insipientes de la idea de negocio, no se tiene un proyecto de construcción elaborado por un
arquitecto o ingeniero civil. El fin es identificar los metros cuadrados a construir, si será
necesario que el edificio tenga dos plantas, si será necesario que el mismo tenga varios
pisos, etc.
Para la cuantificación del valor de los mismo se puede exponer en el Balance de Obras
Físicas la lista de todos los requerimientos con los metros cuadrados necesarios para cada
una, que multiplicada por el predio unitario de cada metro cuadrado de construcción se
obtendría con cierta precisión el monto a invertir.
La información acerca del costo de construcción de cada metro cuadrado, suele estar
disponible en revistas especializadas, eventualmente puede obtenerse de encuesta realizadas
a los especialistas en el área. A continuación un ejemplo de un Balance de Obras Físicas.
Tabla 1. Balance y costo estimado de obras civiles – Pasta de Mandioca
Nº
Descripción
m2
Precio
Unitario
Total
1
Oficinas
84
1.824.055
153.220.620
2
Galpones
360
700.000
252.000.000
3
360
1.824.055
656.659.800
4
Vestuario
24
1.000.000
24.000.000
5
Deposito
30
700.000
21.000.000
Total Primer Año
1.106.880.420
El costo de cada uno de los componentes de la edificación puede ser determinado
considerando este sencillo método de cálculo basado en el costo por metro cuadrado. El
cuadro puede ser elaborado con la ayuda de un ingeniero civil, el cual puede indicar el
costo de cada metro cuadrado de construcción. A nivel regional, el costo de cada metro
cuadrado, de construcción de primera, es a un sueldo mínimo (Esquivel, 2013), es decir
aproximadamente Gs. 1.824.055 en el 2016. Sin embargo, no necesariamente se realizaran
construcciones de primera, por lo que algunos componentes tienen un costo distinto.
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2.4 Distribución de espacios.
Considerando las limitaciones de espacio, es adecuado elaborar por lo menos un boceto de
la distribución del espacio a fin de identificar posibles dificultades y dar soluciones antes de
la puesta en marcha de un emprendimiento. Así es posible detectar necesidad de mayor
espacio o modificación de edificaciones ya existentes.
Gráfico 1. Distribución del espacio para la producción y comercialización de Pizzas.
2.5 Maquinarias y equipamientos.
Para la determinación de las Maquinarias y del Equipamiento necesario, el emprendedor o
intraemprendedor debe identificar las necesidades del futuro emprendimiento. Con los
datos recabados, se deberá ser capaz de elaborar un Balance Máquinas y Equipos. La
elaboración de este balance debe contar con la ayuda de un técnico especializado en la
producción del bien a fin de que sean identificadas posibles fallas, como los cuellos de
botella por una falta de balance entre la capacidad productiva entre los equipos.
Para la cuantificación del valor de los mismo, se requiere solicitar presupuestos o
estimaciones a los expertos, cundo se trata de maquinarias es difícil contar con estándares,
pues la diferentes opciones tecnológicas pueden variar significativamente en costo. En el
caso de equipos pequeños se puede hacer uso de las ofertas presentadas en portales como
www.hendyla.com o clasipar.paraguay.com. A continuación un ejemplo de un Balance de
Maquinarias y del Equipamiento:
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Tabla 2. Balance y costo estimado de Máquinas y Equipos – Pasta de Mandioca
Ítems
Descripción
Cantidad
Prec.
Unitario
Total
1
Tolva de alimentación
1
116.000.000
116.000.000
2
Molino-Tamiz Cilíndrico de Aspas
1
200.000.000
200.000.000
3
Cribas intercambiables
3
1.900.000
5.700.000
4
Ciclones
2
30.000.000
60.000.000
5
Transportadora
1
70.000.000
70.000.000
6
Lavadora
1
100.000.000
100.000.000
7
Cocedora
1
100.000.000
100.000.000
8
Empacadora
1
100.000.000
100.000.000
9
Cámara Frigorífica
1
100.000.000
100.000.000
Montaje, Puesta en Marcha
1
5.000.000
5.000.000
Total Máquinas y Equipos
856.700.000
2.6 Herramientas.
Las herramientas no suelen significar un aspecto muy relevante en cuanto a costo, sin
embargo en al aspecto técnico son de suma importancia contar con las mismas, para la
adecuada utilización de las maquinarias y equipos. Su presupuestación es más sencilla, por
lo que se suelen incorporar en el cuadro de máquinas y equipos para su cuantificación.
2.7 Capacidad operativa.
Para la determinación de la capacidad operativa, debe establecerse la capacidad de los
equipos necesarios para la elaboración del producto, así como los demás aspectos que
apoyan a la producción, como las edificaciones, la capacidad del personal y restricciones
legales.
En este sentido, la determinación de estas capacidades deberá quedar a cargo de los
técnicos de cada área. Por ejemplo, en cuanto a las edificaciones a un arquitecto o ingeniero
civil; en cuanto a las maquinarias un ingeniero electromecánico, etc.
2.8 Capacidad instalada.
Como se señaló, en el punto anterior, no es posible llegar a la capacidad plena de
producción (Capacidad Instalada) por diversos motivos, los cuales se dan en cualquier
emprendimiento. Sin embargo es posible establecer la capacidad instalada a partir de los
datos obtenidos en las especificaciones técnicas de las maquinarias. Con la ayuda del
técnico especializado en el área se podrá establecer un balance de capacidades necesarias
para las maquinarias y equipos.
2.9 Capacidad a utilizar.
Otro aspecto a considerar es que la producción no resulta de la capacidad plena de las
maquinarias. Una medida de prudencia es establecer una capacidad productiva alcanzable,
a partir de este se establece porcentajes para cada periodo de producción. Por ejemplo, se
establece que la capacidad máxima se logra al tercer año de operaciones y para el primera
año se establece que es posible llegara al 50% y el segundo al 75%. Estas restricciones por
año la capacidad de producción no se deben a las limitaciones de las maquinarias sino a las
limitaciones en la penetración de mercado y en el efecto experiencia dentro de la empresa.
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2.10 Insumos.
Por lo general los insumos tienen un menor peso que las Materias Primas por constituirse
en productos que no se requieren en la cuantía de estas. Se debe presenta el posible
consumo de insumos, para el emprendimiento de las características deseadas. No es
necesario un estudio exhaustivo de ellas, pero si es necesaria la determinación de su
existencia y disponibilidad.
2.11 Materias primas.
Se debe presenta el posible consumo de materia prima e insumos, para el emprendimiento
de las características deseadas. No es necesario un estudio exhaustivo de todas las materias
primas pero si un análisis mayor de principal materia prima. Por ejemplo, en la producción
de huevos frescos es el balanceado. En la producción de pasta de mandioca, la mandioca.
Tabla 3. Balance de Materias Prima – Pasta de Mandioca
Nº
Materia prima e
Insumos
Año 3
Unidad de
medida
DIA
MES
AÑO
8 Horas
26 DIAS
12 Meses
1
Mandioca
Kilogramo
2.226
57.870
694.444
2
Agua
M3
82
2.141
25.694
3
Electricidad
KWH
1.000
26.000
312.000
4
Polietileno
Unidades
8.903
231.481
2.777.778
5
Embalaje
Unidades
445
11.574
138.889
6
Condimentos
Kilogramo
22
579
6.944
2.12 Proceso: de operaciones, del producto y del servicio.
La operación del negocio involucra todo el proceso, desde la compra de insumos o materias
primas, hasta la entrega de productos o servicios finales a los clientes. Exige un gran
conocimiento de los mismos, ya que el aquí donde se definen los costos, calidades y
eficiencias al interior de la empresa. Es imprescindible transformar el concepto de negocio
en un esquema que refleje la operación del mismo, ya que sólo así se podrá analizar su
factibilidad y los requerimientos de su puesta en marcha. Una herramienta de gran utilidad
para este propósito es el Flujograma lógico, que muestra cada una de las actividades
involucradas en un proceso operativo, la secuencia de estas actividades y las relaciones
existentes entre ellas.
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Gráfico 2.
Ejemplo de Fluxograma Básico
Por otra parte en cuanto a la formo de producir, básicamente, se dispone de dos grandes
alternativas de producción:
2.12.1 Producción en lote o masa
Un proceso productivo en lote se caracteriza por la fabricación de productos o entrega de
servicios en grandes volúmenes estandarizados, en los cuales no se modifica el producto o
servicio a la medida de cada cliente salvo que se trate de grandes volúmenes.
Lo fundamental en este tipo de producción es la estandarización y homogeneidad del
producto fabricado o del servicio ofrecido. Se espera que el cliente compre el producto o
servicio sin exigir elementos personales o particulares. Generalmente la producción en lote
considera la fabricación simultánea de una importante cantidad de producto, la que va
siendo fabricada por etapas.
Ventajas:
Menor costo unitario respecto de un proceso realizado a pedido.
El costo de adecuación de maquinarias es menor por unidad producida.
El costo de materias primas por unidad de producto a menudo es más bajo.
En general, todos los elementos del costo de producción tienen un menor valor al ser
estandarizados y adquiridos en grandes volúmenes.
Desventajas:
Puede llevar a aumentar los costos por concepto de almacenamiento y por utilización de
horas extras, debidos a una subestimación del volumen de producción.
Altos costos financieros por acumulación de inventarios
Por ello, se requiere de controles y de una eficiente coordinación para evitar estos costos, es
decir, producir en la medida y en el momento oportuno.
Recepción
Clasificación
Lavado
Emparrillado. Limpieza
Empacado
Etiquetado.
Codificado. Embalaje.
Almacenaje de
productos
Terminado
Distribución de
Productos
Terminados
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2.12.2 Producción a pedido
La producción a pedido se caracteriza por responder pedidos específicos de clientes, se
produce o se ofrece el servicio una vez que la venta ya se realizó. El elemento diferenciador
en este tipo de producción es el requerimiento de producción por parte de los clientes, antes
que se haya efectuado la fabricación misma. Para producir, sólo se requiere tener aprobada
la venta, incluyendo el precio de la transacción. Ej.: las imprentas.
Los procesos a pedido suelen no ser estandarizados, por cuanto la producción se realiza
basada en los requerimientos definidos previamente por cada cliente.
Ventajas:
Evita la sobreproducción.
Evita los costos de almacenamiento y bodegaje, ya que todo lo que produce sale
rápidamente del negocio.
Existe un riesgo de producción bastante menor al estar la venta realizada antes que la
producción se efectúe.
Desventajas:
Puede tener un alto costo de programación de la producción en forma continua en el
tiempo.
Los productos tienden a tener un precio mayor que aquellos fabricados en lote.
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UNIDAD III
3 El plan de marketing
3.1 Misión y visión del negocio.
3.1.1 Visión
Definida por Fleitman 
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar

La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de
la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la
empresa más adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado
deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
3.1.2 Misión
Considerado por Phi

La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su
visión, es la razón de ser de la empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos?
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3.2 Análisis interno y externo o análisis FODA.
El análisis FODA, es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen y se
utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización, producto o
servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una mejor posición ante
una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras
situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de
ello, poder decidir.
FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas y cuyo nombre en inglés es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats). Es el análisis de variables controlables, las debilidades y fortalezas son internas de
la organización o de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor
facilidad, y de variables no controlables, las oportunidades y amenazas las presenta el
contexto, el ambiente o la situación y la mayor acción que podemos tomar con respecto a
ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia.
Para llevar a cabo un análisis FODA intente encontrar respuestas a los siguientes
interrogantes. Donde sea apropiado utilice preguntas similares:
Fortalezas:


¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?
Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que tenga
trato, por ejemplos sus clientes. No sea modesto, sea realista. Si tiene alguna dificultad con
esto, pruebe haciendo una lista de sus características. Alguna de estas serán
afortunadamente sus Fortalezas.
Debilidades:



Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente, ¿otras
personas perciben debilidades que usted no ve?, ¿están sus competidores haciendo alguna
cosa mejor que usted?. Es lo mejor ser realista en este momento y enfrentar cualquier
verdad, aunque sea desagradable, tan pronto como sea posible.
Oportunidades:
e podría encontrar?

Las oportunidades más útiles pueden venir de cosas como:
- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.
- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.
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- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.
- Acontecimientos locales.
Amenazas:


las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o
servicio?


Haciendo éste análisis a menudo se verá iluminado, tanto en términos de puntualizar qué
cosas deben ser hechas, como en términos de poner los problemas en perspectiva.
También es recomendable aplicar el análisis FODA en sus competidores, esto puede
producir interesantes descubrimientos.
Ejemplo:
Comenzar con una pequeña empresa consultora podría llevarnos a realizar el siguiente
análisis FODA:
Fortalezas:
           
burocracia o no necesitáramos de la aprobación de ninguna autoridad de nivel superior, etc.

trabajo que tenemos podemos inferir que contamos con tiempo suficiente para dedicarnos a
los clientes.
ación en el mercado.
           
marketing no están funcionando.

Debilidades:
a no tiene presencia ni reputación en el mercado.
            
áreas.

vaya, etc.
o de fondos está recién en sus primeras instancias.
Oportunidades:

20

sea posible.

Amenazas:

para adaptarnos?

posición conseguida en el mercado.
La consultora debe, por lo tanto, especializarse en responder rápidamente y en servicios de
buen valor para las empresas locales. Las acciones de marketing deberían ser apuntadas
hacia una buena selección de publicaciones locales, para dar la mayor presencia posible en
el mercado con el presupuesto de publicidad con el que contamos. La consultora debería
mantenerse actualizada con los cambios en tecnología cuando sea posible.
El análisis FODA, es una guía para el análisis de las fortalezas y debilidades, y de las
oportunidades y amenazas que deben ser enfrentadas. Debe ayudarnos a enfocar y
apoyarnos aún más en nuestras fortalezas, minimizar las debilidades, y tomar las mayores
ventajas posibles de las oportunidades posibles.
3.3 Análisis del atractivo del sector.
Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseable y no ser atractivo desde el
punto de vista de su rentabilidad potencial. La compañía tiene que evaluar la repercusión
sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos: competencia industrial, participantes
potenciales, sustitutos, compradores y proveedores (Análisis de Porter, las 5 fuerzas)
3.4 Las fuerzas competitivas de Michael Porter.
Los cinco riesgos que plantean (Análisis Porter, las 5 fuerzas), son los siguientes:
Riesgo de la rivalidad intensa: Un segmento no es atractivo si ya contiene competidores
numerosos, fuertes o agresivos.
Riesgos de nuevos participantes: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos
competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el
aumento de la participación en el mercado. El segmento más atractivo es aquel cuyas
barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas.
Riesgos de productos sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o
potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se
pueden obtener en un segmento.
Riesgo en que se incremente el poder de negociación del comprador: Un segmento no es
atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los
compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios
y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la
rentabilidad del vendedor.
Riesgo de crecimiento del poder de negociación de los proveedores: Un segmento no es
atractivo si los proveedores de la empresa pueden elevar sus precios o reducir las
cantidades de los pedidos. La mejor defensa es estructurar buenas relaciones con los
proveedores y contar con múltiples fuentes de abastecimiento.
21
Gráfico 3. Cruz de Porter
Objetivos y recursos de la empresa: Si un segmento muestra un tamaño y crecimiento
positivo y es atractivo estructuralmente, la empresa debe tomar en cuenta sus propios
objetivos y recursos en relación con dicho segmento. Algunos segmentos atractivos podrían
desecharse porque no concuerdan con los objetivos a largo plazo de la empresa, ésta debe
considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener éxito en dicho
segmento.
3.5 Ventajas competitivas.
Una ventaja competitiva se define como una diferencia, concreta y positiva, reflejada a
través de acciones específicas, que desarrolla una empresa en relación a su competencia.
Es esencial que el emprendedor o intraemprendedor desarrolle estas ventajas competitivas,
al inicio del negocio. Para ello debe conocer a su cliente y a su competencia. Conociendo al
cliente, conocerá qué busca en su relación y qué valoriza en el producto. Conociendo a la
competencia, conocerá si ella está satisfaciendo las necesidades del cliente.
3.6 Habilidades distintivas
Se trata de crear algo que sea percibido como único y distinto por los clientes. El objetivo,
de esta estrategia, es lograr clientes leales hacia el producto o servicio, a través de la
entrega de elementos específicos, valorados y únicos. Así el emprendedor o
intraemprendedor se protege frente a los competidores existentes y frente a los
competidores potenciales.
Generalmente, la diferenciación va relacionada con la exclusividad, el producto tiene
normalmente un precio más alto. Además, las actividades que generan diferenciación son
inherentemente costosas, sea en recursos financieros o en tiempo. Entre ellas, se encuentran
la investigación y desarrollo o un diseño novedoso del producto.
A través de estas estrategias las empresas pueden crear posiciones defendibles en el largo
plazo, que le permiten sobresalir de entre sus competidores.
22
No obstante, es posible establecer habilidades distintivas con un precio de venta más bajo,
para la cual es necesaria la especialización de productos, aplicando una estrategia de
liderazgo en costo.
En ciertas circunstancias estas habilidades distintivas no surgen de esfuerzos del
emprendimiento, sino de características inherentes a la empresa, como la mayor cercanía a
los clientes o la materia prima entre otros.
3.7 Estrategia empresarial
Se pueden identificar dos estrategias o líneas de acción a través de las cuales un
emprendedor o intraemprendedor puede desarrollar ventajas competitivas, ellas son:
3.7.1 Liderazgo de costos
Un emprendedor o intraemprendedor que opte por la obtención de ventajas competitivas a
través del liderazgo en costo, se centra en el control y en la reducción del costo de los
productos y servicios producidos, basados en la experiencia, en el establecimiento de
rígidos controles de costos, y en evitar servicios como la publicidad, la venta por medio de
fuerza de ventas, y en general todos aquellos elementos que lleven al encarecimiento del
producto, esta estrategia se centra en tener un producto de bajo costo, de manera que pueda
traducirse en un producto de bajo precio.
Ser líderes en costos, conlleva generalmente instalaciones y procesos productivos capaces
de generar grandes volúmenes en forma eficiente.
3.7.2 Diferenciación
Se trata de crear algo que sea percibido como único y distinto por los clientes. El objetivo
de esta estrategia es lograr clientes leales hacia el producto o servicio, a través de la entrega
de elementos específicos, valorados y únicos. Así el emprendedor o intraemprendedor se
protege frente a los competidores existentes y frente a los competidores potenciales.
Generalmente, la diferenciación va relacionada con la exclusividad, el producto tiene
normalmente un precio más alto.
Además, las actividades que generan diferenciación son inherentemente costosas, sea en
recursos financieros o en tiempo. Entre ellas, se encuentran la investigación y desarrollo o
un diseño novedoso del producto.
A través de estas estrategias las empresas pueden crear posiciones defendibles en el largo
plazo, que le permiten sobresalir de entre sus competidores.
3.8 Objetivos y acciones
Para empezar, debe realizarse una distinción entre meta y objetivo. Una meta es un pequeño
objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la
expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos. Las metas son como los
procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está
compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la
sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El
objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por
metas. Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es
preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la
memora Ram, y la meta será construir cada una de esas partes. Una meta, es pues lo que
23
conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el resultado de haber
alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto.
Al elaborar los objetivos se debe procurar que sean teóricamente alcanzables y medibles.
Un objetivo es alcanzable cuando se cumple dentro del tiempo establecido y con los
recursos solicitados. Un objetivo medible es aquel cuyos resultados son visibles.
Acción, según lo definió el filósofo Max Weber, Puede Ser denominada Así: Toda
conducta humana cuyo motor sea subjetivamente significativo y que tenga como efecto
cambios valiosos en el medio en que actúa. La acción por tanto es la realización de un
hecho voluntario tendiente a lograr un cambio, lograr un una meta, un objetivo, una misión.
Luego deberíamos decir que la estrategia es un conjunto de acciones coherentes, tendientes
a logro de las metas primero y luego a los objetivos. Esta secuencia es la que asegura que la
empresa o emprendimiento este realizando la Misión y encaminándose a al logro de la
Visión, la cual una vez alcanzada debe ser redefinida.
3.9 Mezcla comercial
Se denomina mezcla de mercadotecnia (llamado también marketing mix, mezcla comercial,
mix comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la
mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Son las estrategias de
marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de marketing (plan
operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca acaparar mayor clientela.
La mezcla de mercadotecnia (en inglés: Marketing Mix) forma parte de un nivel táctico de
la mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en programas concretos para que
una empresa pueda llegar al mercado con un producto satisfactor de necesidades y/o
deseos, a un precio conveniente, con un mensaje apropiado y un sistema de distribución que
coloque el producto en el lugar correcto y en el momento más oportuno.
Por ello, es indispensable que los mercadólogos conozcan qué es la mezcla de
mercadotecnia y cuáles son las herramientas o variables (más conocidas como las 4 P`s)
que la conforman.
3.10 Las 4 P
El marketing mix es uno de los elementos clásicos del marketing, es un término creado
por McCarthy en 1960, el cual se utiliza para englobar a sus cuatro componentes
básicos: producto, precio, distribución y comunicación. Estas cuatro variables también
son conocidas como las 4Ps por su acepción anglosajona (product, price, place y
promotion). Las 4Ps del marketing (el marketing mix de la empresa) pueden considerarse
como las variables tradicionales con las que cuenta una organización para conseguir sus
objetivos comerciales. Para ello es totalmente necesario que las cuatro variables del
marketing mix se combinen con total coherencia y trabajen conjuntamente para lograr
complementarse entre sí.
24
Gráfico 4. Variables del Marketing MIX: las 4Ps
A continuación las variables del marketing mix: las 4Ps.
3.10.1 Producto
El producto es la variable por excelencia del marketing mix ya que engloba tanto a los
bienes como a los servicios que comercializa una empresa. Es el medio por el cual se
satisfacen las necesidades de los consumidores. Por tanto el producto debe centrarse en
resolver dichas necesidades y no en sus características tal y como se hacia años atrás.
Dentro del producto encontramos aspectos tan importantes a trabajar como la imagen, la
marca, el packaging o los servicios posventa. El director de marketing también debe tomar
decisiones acerca de la cartera de productos, de su estrategia de diferenciación de
productos, del ciclo de vida o incluso de lanzamiento de nuevos productos.
3.10.2 Precio
El precio es la variable del marketing mix por la cual entran los ingresos de una empresa.
Antes de fijar los precios de nuestros productos debemos estudiar ciertos aspectos como el
consumidor, mercado, costes, competencia, etc. En última instancia es el consumidor quien
dictaminará si hemos fijado correctamente el precio, puesto que comparará el valor recibido
del producto adquirido, frente al precio que ha desembolsado por él.
Establecer correctamente nuestra estrategia de precios no es tarea fácil y tal y como se ha
comentado anteriormente, todas las variables, incluido el precio tienen que trabajar
conjuntamente y con total coherencia. La variable del precio nos ayuda a posicionar nuestro
producto, es por ello que si comercializamos un producto de calidad, fijar un precio alto nos
ayudará a reforzar su imagen.
3.10.3 Distribución
En términos generales, la distribución consiste en un conjunto de tareas o actividades
necesarias para trasladar el producto acabado hasta los diferentes puntos de venta. La
distribución juega un papel clave en la gestión comercial de cualquier compañía. Es
necesario trabajar continuamente para lograr poner el producto en manos del consumidor en
el tiempo y lugar adecuado. No hay una única forma de distribuir los productos, sino que
dependerá de las características del mercado, del mismo producto, de los consumidores, y
de los recursos disponibles. Dentro del marketing mix, la estrategia de distribución trabaja
aspectos como el almacenamiento, gestión de inventarios, transporte, localización de
puntos de venta, procesos de pedidos, etc.
25
3.10.4 Comunicación
Gracias a la comunicación las empresas pueden dar a conocer, como sus productos pueden
satisfacer las necesidades de su público objetivo. Podemos encontrar diferentes
herramientas de comunicación: venta personal, promoción de ventas, publicidad, marketing
directo y las relaciones públicas. La forma en que se combinen estas herramientas
dependerá de nuestro producto, del mercado, del público objetivo, de nuestra competencia
y de la estrategia que hayamos definido.
26
UNIDAD IV
4 EL PLAN ADMINISTRATIVO
4.1 Organigrama de la estructura organizacional.
El objetivo de diseñar una estructura organizacional, es organizar a las personas que
conformarán el negocio, de una manera tal que facilite el logro de los objetivos a largo
plazo, es decir, delimitar las funciones de cada uno en forma simple y clara. Así, en todo
momento podemos identificar a quién corresponde distintas responsabilidades. Una forma
simple de describir la organización de un negocio es a través de un organigrama, que es una
representación gráfica de las diferentes relaciones y jerarquías en el negocio y el número de
personas que los ocupan. El organigrama se complementa con las descripciones del cargo
que describen en forma resumida el objetivo, las funciones, ámbito de acción y
dependencias de cada cargo.
4.2 Plan de necesidades de recursos humanos.
A fin de dimensionar el número y el tipo de personas necesarias debemos partir del análisis
de la operación del negocio y definir el tipo de estructura organizacional que se adapte a los
requerimientos de nuestro negocio.
A continuación un ejemplo de un cuadro de necesidades de Recursos Humanos
Tabla 4 Necesidades de Recursos Humanos
Años
1
2
3 al 5
Concepto
Cantidad
Directorio
Ejecutivo presidente
1
1
1
Vicepresidente
1
1
1
Directores
2
2
2
Administrativo/comercial
Gerente General
1
1
1
Gerente de Fabrica
1
1
1
Contador
1
1
1
Jefe RRHH
1
1
1
Vendedores
2
3
3
Secretaria
2
2
2
Auxiliar de administración
1
2
2
Chofer
2
3
3
Personal de seguridad
1
1
1
Fábrica
Supervisor
1
1
1
Personal de mantenimiento
1
1
1
Operarios comunes
6
9
12
Depositero
1
1
1
Técnicos
Tecnólogo de Alimentos
1
1
1
Total Mano de Obra
TOTAL
26
32
35
Como se puede observar en el cuadro se pretende contar en con aproximadamente 26
personas en el primer año para pasar a 32 en el segundo, 35 en el tercero, a partir del cual se
considera que no variaría para los siguientes periodos.
27
4.3 Perfil de los puestos
La base de todo negocio está en las personas que lo conforman. Por lo tanto, determinar qué
tipo de personas se requieren para operar el negocio y en qué número, es un aspecto
fundamental al planear un negocio.
4.4 Manual de funciones
Manual de Organización y funciones:
- Establece la organización formal de una empresa. Contiene el organigrama y la
descripción de las funciones de los diferentes sectores y/o cargos, así como las relaciones
de los mismos.
- Consta de dos partes básicas:
a- Una parte general, la organización como un todo, y
b- Una específica, referente a cada sector o dependencia
El Manual de Organización y funciones incluye entre otros:
a- Qué se debe hacer (Tareas y/o procesos)
b- Con quién o con quienes se debe hacer (coordinación y trabajo de equipo)
c- Donde se debe hacer (lugar)
d- Cuando (tiempo) se debe hacer alguna cosa
28
Ejemplo de la descripción de las funciones designadas a un cargo dentro del Manual
de Organización y Funciones
FCE - UNA
Manual de Organización y Funciones
Dependencia: Departamento de Contrataciones (DC).
Denominación del puesto: Jefe de Departamento de Contrataciones.
Objetivo del puesto: Ejecutar los procedimientos de planeamiento, programación, adjudicación, contratación,
ejecución y control de la adquisición de los bienes y/o servicios requeridos para las distintas reparticiones de la
FCA/UNA, en base a las directrices emanadas de las autoridades institucionales y ajustados a las disposiciones
legales vigentes que rigen la materia.
Relación Superior: Director/a de Administración y Finanzas.
Relación Horizontal: Jefes de Departamentos de la FCA.
Relación Inferior: Secretaria de Departamento, Asesor Jurídico, Encargado de Llamados, Coordinador del
Comité de Apertura de Ofertas, Coordinador del Comité de Evaluación, Encargado de Adjudicaciones,
Encargado de Ejecución de Contratos y Garantías, Jefe de División Almacenes y Suministros.
FUNCIONES
FRECUENCIA
Cumplir el Estatuto de la UNA y los Reglamentos, Códigos, Normativas y disposiciones
vigentes en la FCA.
Permanente
Orientar, coordinar, dirigir y controlar las actividades realizadas por los funcionarios a su
puesto, conforme a las normas y procedimientos legales.
Diaria
Elaborar y remitir a la Dirección el Programa Anual de Contrataciones (PAC) para cada
Ejercicio Fiscal, de acuerdo a los requerimientos de las distintas dependencias de la
FCA, de acuerdo a los lineamientos de las autoridades de la FCA, la disponibilidad
presupuestaria de la institución y las disposiciones legales vigentes, para la aprobación
por las instancias pertinentes.
Anual
Registrar en el Sistema de Información de Contrataciones Públicas (SICP) de la
Dirección Nacional de Contrataciones Públicas, el Programa Anual de Contrataciones
(PAC) aprobado por el Consejo Directivo de la FCA.
Anual
Participar en la elaboración del Pliego de Bases y Condiciones (PBC) en los casos de
Licitación por Concurso de Oferta o Licitación Pública Nacional o Internacional y
remitir a la Dirección de Administración y Finanzas, para su aprobación
Según
programación
Gestionar ante la Dirección, la emisión del Certificado de Disponibilidad Presupuestaria
(CDP).
Según
requerimiento
Realizar los llamados a contrataciones de bienes y/o servicios, según programación del
PAC y los procedimientos establ      

Según
programación
Evaluar y rubricar las respuestas a las consultas realizadas por los potenciales oferentes.
Según
requerimiento
Aprobar y rubricar las Adendas a la Carta de Invitación o al PBC, en los casos
necesarios.
Según
requerimiento
Verificar, aprobar y remitir a la Dirección la propuesta de adjudicación de llamados, en
base al informe del Comité de Evaluación de Ofertas.
Según
programación
Informar a los proveedores participantes del llamado, el resultado de las adjudicaciones.
Según adjudicación
Ejecutar los contratos de bienes o servicios con proveedores adjudicados, conforme a las
autorizaciones otorgadas por la Dirección.
Según
programación
Verificar el cumplimiento de los contratos firmados entre los proveedores adjudicados y
la FCA.
Según
programación
Proponer a la Dirección, las Reprogramaciones del PAC y Llamados Ad Referéndum,
conforme a las necesidades institucionales.
Según
requerimiento
Elaborar y suscribir los informes sobre el PAC, conforme a requerimiento de las
autoridades institucionales, otras entidades u organismos de control interno y externo.
Según
requerimiento
Verificar y suscribir el informe de movimiento de bienes de la División Almacenes y
Suministro para su remisión a la Dirección.
Según
requerimiento
Asesorar a las dependencias de la FCA sobre los procesos de contratación de bienes y/o
servicios en base a las políticas y normativas vigentes.
Según
requerimiento
Gestionar, en los casos necesarios, los presupuestos para la adquisición de bienes y/o
servicios a través de Fondo Fijo de la Institución.
Según
requerimiento
Mantener reuniones con autoridades Institucionales, de la Dirección Nacional de
Contrataciones Públicas (DNCP) y/o con los proveedores de la FCA, sobre temas
relacionados a contrataciones públicas, conforme a necesidades.
Según
requerimientos
Recibir el legajo relacionado a la ejecución del contrato, a fin de solicitar el
procesamiento del pago.
Según
requerimiento
29
FCE - UNA
Manual de Organización y Funciones
Dependencia: Departamento de Contrataciones (DC).
Denominación del puesto: Jefe de Departamento de Contrataciones.
Informar al superior inmediato el incumplimiento de contrato por parte de los
proveedores y proponer la aplicación de penalidades previstas en las cláusulas
contractuales, o la Rescisión de Contrato según sea el caso
Según
requerimiento
Planificar las vacaciones anuales de los funcionarios del DC y elevar a consideración de
la Dirección.
Según
requerimientos
Informar al inmediato superior de las actividades desarrolladas en la dependencia y
efectuar consultas en caso de necesidad
Diaria
Garantizar la seguridad y confidencialidad de las informaciones y documentos
institucionales.
Permanente
Custodiar los bienes asignados a su dependencia.
Permanente
Cumplir otras funciones asignadas por el Director/a.
Según necesidad
4.5 Manual de procedimientos.
Contiene las normas generales y específicas, así como el conjunto de definiciones
operacionales, con indicación de las secuencias de las acciones o pasos a seguir para la
realización de determinados trabajos
Establece con claridad y precisión:
- La forma de proceder para lograr determinados objetivos
- Indica el quien debe realizar
- Como realizar cada paso de un proceso para lograr los objetivos deseados
- Donde se deben realizar las acciones
- Cuando se deben realizar las acciones
 
Ejemplo de un procedimiento dentro del Manual de Procedimientos
FCE - UNA
Procedimiento
Llamados a Contratación de Bienes y Servicios.
FCA DPL- MP 001
Vigencia: 28-11-14
Rev.: 00
Hoja: 29/82
OBJETIVO
Describir el procedimiento de los llamados para las adquisiciones de bienes y
servicios en función al presupuesto y las metas establecidas, adecuando los llamados
a las prioridades y la programación respectiva, según los procedimientos establecidos
en la Ley de Contrataciones Públicas 2051 y decretos reglamentarios.
INVOLUCRADOS
Responsable del Procedimiento.
Técnico del DC
Dependencias de la FCA involucradas en el procedimiento:
Director de la Dependencia de origen (Director, Director de Carreras y Director de
Filiales, Secretaria General, Auditoria Interna
Dependencias externas involucradas en el procedimiento:
Empresas oferentes y proveedoras
Técnicos Especializados del área que corresponda.
ALCANCE
Se inicia con el Programa Anual de contrataciones, el Plan Financiero Institucional y
la planilla de Cronograma de llamados a lanzar mensualmente del departamento de
contrataciones y termina cuando se imprime el Reporte del Llamado Publicado en el
Portal de Contrataciones Públicas SICP
DEFINICIONES
Llamado:
DAyF: Dirección de Administración y Finanzas
DC: Departamento de Contrataciones
PAC: Programa Anual de Contrataciones
PBC: Pliego de Bases y Condiciones
LPN: Licitación Pública Nacional
30
FCE - UNA
Procedimiento
Llamados a Contratación de Bienes y Servicios.
FCA DPL- MP 001
Vigencia: 28-11-14
Rev.: 00
Hoja: 29/82
LCO: Licitación por Concurso de Oferta
CD: Contratación Directa
DP: Departamento de Presupuesto
FO: Fiscal de Obras
CCAT: Código de Catálogo
AJ: Asesora Jurídica en Contrataciones Públicas
SICP: SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LAS CONTRATACIONES
PUBLICAS DE LA REPÚBLICA DEL PARAGUAY
PORTAL: PAGINA WEB DE LA DIRECCION NACIONAL DE
CONTRATACIONES PUBLICAS.
TE: Técnicos Especialistas.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
ACTIVIDAD 1. Elaboración de Especificaciones Técnicas
TAREAS
RESPONSABLE
REGISTRO
EVIDENCIA
TIEMPO
PLAZO
Solicita al Director de la DAyF autorización para
iniciar el llamado según planificación y el CDP.
Jefe del
Departamento de
Contrataciones
Nota
in.
Autoriza y solicita al Jefe de DPr el CDP
DAyF
Nota Providenciada
in.
Emite el CDP, rubrica, gestiona la firma DAyF y
envía al Jefe del DC
Jefe del
Departamento de
Presupuesto
CDP con la Nota
Providenciada
día
Recibe el CDP con la Nota, y entrega al
Encargado de Llamados para dar inicio al llamado.
Jefe del
Departamento de
Contrataciones
CDP
in.
Recibe el CDP, analiza la pertinencia de convocar
a uno o más técnicos especializados para la
elaboración de las especificaciones técnicas y
solicita al Jefe del DC que gestione el concurso de
los técnicos.
Encargado de
Llamados
CDP
hs
1.6. Convoca al/os Técnicos Especializados para
la elaboración de las especificaciones técnicas.
Jefe de DC
Especificaciones
técnicas
8 hs
Recibe de los Técnicos Especializados la planilla
definitiva de especificaciones técnicas firmadas y
catálogos de productos u otros documentos
explicativos, referidas a cada llamado, y entrega al
Encargado de Llamados.
Jefe de DC
Memorándum
16 hs
Recibe la planilla definitiva de especificaciones
técnicas y otros documentos remitidos por los
técnicos especializados y procede a registrarlos.
Encargado de
Llamado
Memorándum
8 hs
Solicita a proveedores precios referenciales y
aclaraciones de especificaciones, unidades de
medida y existencia mediante nota o email.
Encargado de
Llamado
Nota a Proveedores o
email
16 hs
Elabora con el/los Técnicos Especializados un
borrador de la planilla detallada de las
especificaciones técnicas con los precios
referenciales.
Encargado de
Llamados
Planilla de
Especificaciones
48 hs
ACTIVIDAD 2. ELABORACIÓN DE PLIEGO DE BASES Y CONDICIONES DE LOS LLAMADOS (LCO
Y LPN)
TAREAS
RESPONSABLE
REGISTRO/EVIDENCIA
TIEMPO
Plazo
Elabora la propuesta del PBC y remite al Jefe
de DC
Encargado de
Llamados
Borrador de PBC
3 días
Verifica el PBC, gestiona el parecer de la
Asesora Jurídica y remite a la Directora de la
DAyF
Jefe de DC
PBC
1 día
Memorándum
Verifica y eleva al Decano propuesta de PBC
para su consideración por el CD.
Director/a de la
DAyF
PBC
4 hs
Recepciona la propuesta del PBC e inicia
    

Encargado de Mesa
de Entrada
Recepción de Solicitud y
Borrador del PBC
2 hs
Una vez aprobado por el CD remite el PBC a la
DAyF.
Secretaría de
Facultad
Resolución de aprobación
del PBC
1 día
31
FCE - UNA
Procedimiento
Llamados a Contratación de Bienes y Servicios.
FCA DPL- MP 001
Vigencia: 28-11-14
Rev.: 00
Hoja: 29/82
Remite a DC para proseguir con el llamado
Director/a de la
DAyF
Resolución de aprobación
del PBC
10 min.
Recibe y entrega al Encargado de Llamado
Jefe del DC
Resolución de aprobación
del PBC
10 min.
Recibe el PBC aprobado y registra en el Portal
del SICP.
Encargado de
Llamado
Resolución de aprobación
del PBC
30 min.
Registra los ítems por código de catálogo a
adquirir o servicios a contratar en el Portal
SICP y los potenciales oferentes a invitar.
Encargado de
Llamado
Carga en el Portal
4 días
Procede a digitalizar los documentos
originales, registrar en el Portal del SICP.
Encargado de
Llamado
Carga del Llamado al
Portal
4 hs
Remite los documentos en digital y solicita
publicación del Llamado en el Portal del SICP
y en caso de necesidad se adjuntan los
antecedentes pertinentes.
Jefe del DC
Notas a DNCP
10 min.
Monitorea la aprobación y publicación del
llamado en el SICP y en caso de necesidad,
procede a las correcciones.
Encargado de
Llamado
Reporte de Llamado
3 días
Una vez Publicado el Llamado, imprime el
Reporte del Portal SICP y archiva.
Encargado de
Llamado
Reporte SICP DNCP
1 hs
Remite la invitación a potenciales oferentes y
confirma su recepción.
Jefe de DC
Notas de Invitaciones
1 día
En caso de solicitud de aclaraciones, remite
al/los oferentes y a la DNCP las Respuestas
solicitadas. En los casos necesarios elabora y
remite Adendas.
Encargado de
Llamado
Notas de Aclaraciones o
Adendas
3 días
En caso de LPN gestiona la publicación de la
convocatoria al Llamado en periódicos de gran
circulación según establece la Ley 2051.
Jefe de DC
Publicación
4 días
Prepara un legajo de documentos originales del
Llamado, remite al Comité de Apertura y
Finaliza el proceso.
Encargado de
Llamado
Expediente de Llamado
1 día
DISYUNTIVA. En caso de Protesta contra el
PBC, recibe la Nota de Comunicación de la
Protesta, de la DNCP, junto con los
documentos respaldatorios, registra y lo
entrega al Jefe del DC
Secretario del DC
Nota Comunicación de
Protesta y copia de todas
las instrumentales obrantes
en el expediente sumarial,
10 min.
Recibe Nota de Comunicación y la
Resolución de protesta contra el PBC, lo
verifica y entrega al Encargado de Llamado
para el análisis y remisión a la Asesora
Jurídica en Contrataciones Públicas.
Jefe del DC
Nota Comunicación de
Protesta y copia de todas
las instrumentales obrantes
en el expediente sumarial,
30 min.
Recibe la Nota de Comunicación de la Protesta
contra el PBC del llamado, junto con los
documentos respaldatorios, analiza y remite a
la Asesora Jurídica solicitando la Nota de
Descargo a ser remitida a la DNCP.
Encargado de
Llamado
Nota Comunicación de
Protesta y copia de todas
las instrumentales obrantes
en el expediente sumarial,
1 día
Analiza el expediente y elabora la Nota de
Descargo o Respuesta a la Protesta contra el
PBC y entrega al Encargado de Llamado.
Asesora Jurídica
Pro forma de Nota de
Descargo
2 día
Recibe Pro forma de la Nota de Descargo
contra el PBC y lo entrega al Jefe del DC.
Encargado de
Llamado
Nota de Descargo y
Memorándum
40 min.
Recibe Pro forma de la Nota de Descargo
contra el PBC, verifica, y remite a la DAyF.
Jefe del DC
Nota de Descargo y
Memorándum
40 min.
Recibe la Pro forma de la Nota de Descargo
contra el PBC remite al Decano para su
consideración.
DAyF
Nota de Descargo y
Memorándum
4 hs
Recepciona la pro forma de la Nota de
Descargo contra el PBC e inicia

Encargado de Mesa
de Entrada
Nota de Descargo y
Memorándum
2 hs
Una vez aprobada y firmada la Nota de
Descargo por el Decano, remite a la DAyF.
Secretaría de
Facultad
Nota de Descargo
rubricado
1 día
Recibe, rubrica el documento y entrega al Jefe
del DC
DAyF
Nota de Descargo
rubricado
30 min.
32
FCE - UNA
Procedimiento
Llamados a Contratación de Bienes y Servicios.
FCA DPL- MP 001
Vigencia: 28-11-14
Rev.: 00
Hoja: 29/82
Recibe la Nota de Descargo, firma y entrega al
Encargado de Llamado.
Jefe de DC
Nota de Descargo
rubricado
30 min.
Recibe la Nota de Descargo y prepara copia
autenticada de todos los documentos
solicitados por la DNCP, y gestiona su
       
COMITÉ DE APERTURA.
Encargado de
Llamado
Nota de Descargo,
Expediente de Descargo y
Acuse de Mesa de entrada
de la DNCP
1 día.
Realiza el seguimiento hasta la resolución de la
DNCP, pudiendo ser favorable o desfavorable
y se procede según el caso:
Encargado de
Llamado
1 En caso de ser favorable remite al Comité de

Encargado de
Llamado
2. En caso de ser desfavorable, ajusta a lo
establecido en la Resolución de la DNCP,

de Apertura.
Encargado de
Llamado
CONTRATACIÓN DIRECTA.
ACTIVIDAD 1. ELABORACIÓN DE CARTA DE INVITACIÓN Y PUBLICACION EN EL SICP
TAREAS
RESPONSABLE
REGISTRO/
EVIDENCIA
TIEMPO
Plazo
Elabora la Carta de Invitación para la
Adquisición de Bienes o Contratación de
Servicios, estableciendo los lineamientos,
criterios de evaluación y especificaciones
técnicas.
Encargado de
Llamado
Carta de Invitación
3 Días
Verifica la correspondencia de los ítems
cargados en el PAC con respecto a los Códigos
de Catalogo a Nivel 5, y procede según el caso:
Encargado de
Llamado
Planilla de
Especificaciones, precios,
código de catálogos
definitivo
1 día
Formulario de Cambio
44.1. En caso que el bien o servicio requerido
necesite cambios en el código de catálogos,
solicita la Modificación del mismo mediante el
llenado de Formulario a Contrataciones
Públicas
Modifica los Códigos de Catálogo en el SICP.
Encargado de
Llamado
Registro en el SICP
2 días
Establece en coordinación con el Jefe del DC
los criterios o la forma de adjudicación: (Ítem,
Lote y/o total), las Multas a ser aplicadas,
documentaciones a ser requeridas, la vigencia
contractual, la forma de pago , los Criterios de
Evaluación , el Plan de entrega, etc.
Encargado de
Llamado
Borrador del PBC
4hs
Remite Carta Invitación a la Asesora Jurídica y
realiza las consultas referentes a las bases del
llamado
Encargado de
Llamado
e-mail
1 día
Recibe, analiza y emite sugerencias.
Asesora Jurídica
e-mail
1 día
Verifica la Carta Invitación y procede de la
siguiente manera:
Jefe del DC
Carta de Invitación
1 hora
Prepara la Lista de potenciales oferentes a ser
invitados al Llamado y registra en el SICP.
Encargado de
Llamado
Reporte del SICP
1
Elabora Nota dirigida a la DNCP comunicando
el inicio del Llamado, gestiona la rúbrica del
Jefe del DC y remite
Encargado de
Llamado
Nota a DNCP
in.
En caso de Contratos Plurianuales, elabora nota
justificativa dirigida a la DNCP, gestiona la
rúbrica del Jefe del DC, en los casos
pertinentes la Constancia Ad referéndum y
remite..
Encargado de
Llamado
Notas
in.
Procede al registro de los ítems por código de
catálogo, en el SICP.
Encargado de
Llamado
Registro en el SICP
1 día
Procede a digitalizar los documentos originales
y los registra SICP
Encargado de
Llamado
Registro en el SICP
2 hs
33
FCE - UNA
Procedimiento
Llamados a Contratación de Bienes y Servicios.
FCA DPL- MP 001
Vigencia: 28-11-14
Rev.: 00
Hoja: 29/82
Monitorea la publicación del llamado en el
SICP
Encargado de
Llamado
Carga del Llamado al
Portal
3 días
En caso de reparos, recibe Notas de la DNCP.
Realiza las correcciones necesarias de la Carta
Invitación y monitorea la publicación del
llamado en el SICP
Encargado de
Llamado
Nota Reparo / Carta de
Invitación / Reporte del
SICP
3 días
Una vez Publicado el Llamado imprime el
Reporte del Portal SICP y archiva.
Encargado de
Llamado
Reporte SICP
1hs
Elabora Notas de Invitaciones a los potenciales
oferentes, gestiona la rúbrica del Jefe del DC y
la remisión a los potenciales oferentes.
Encargado de
Llamado
Notas de Invitaciones
1 dia
En caso de consulta y solicitud de aclaraciones
de los potenciales oferentes, recibe nota y
entrega al Jefe de DC.
Secretario de
Departamento
Nota del Oferente
10 min.
Recibe y analiza la pertinencia de la consultas
y en los casos necesarios indica al Encargado
de Llamado la elaboración de Aclaraciones.
Jefe del DC
Notas
1 hs
Elabora la nota de aclaraciones, gestiona la
rúbrica del Jefe del DC y remite a los
potenciales oferentes y a la DNCP a través del
SICP. Monitorea la Publicación de las
Aclaraciones.
Encargado de
Llamado
Notas de Aclaración
2 días
En caso de que las consultas afecten a las bases
del llamado, Elabora Adendas, gestiona la
rúbrica del Jefe del DC y remite a los
potenciales oferentes y a la DNCP a través del
SICP. Monitorea la Publicación de las Adendas
Encargado de
Llamado
Addendas
2 días
Comunica al Comité de Apertura de Ofertas la
fecha y hora del acto de Apertura, una
vez Publicado el llamado en el SIPC.
Encargado de
Llamado
Memorándum
1 hs
Prepara un legajo de documentos y remite al
Jefe de la DC. Fin del Proceso.
Encargado de
Llamado
Expediente de Llamado
1 hora
Procedimiento en casos del modificación del salario mínimo vigente.
ACTIVIDAD 1. LLAMADOS CON CAMBIO DE MODALIDAD
En caso de que el llamado requiera cambio de
Modalidad, deberá llenar el Formulario de
cancelación interna y elaborar la Nota
explicativa, gestiona la rúbrica del Jefe del DC
y remite los documentos escaneados en PDF a
la DNCP a través del SICP.
Encargado de
Llamado
Formulario de Cambio de
Modalidad Nota de
Contrataciones
6
Monitorea la Publicación del PAC y una vez
publicado inicia la Actividad de
ELABORACIÓN DE CARTA DE
INVITACIÓN Y PUBLICACION EN EL
SICP
Encargado de
Llamado
Formulario de Cambio de
Modalidad Nota da
Contrataciones / Reporte
del SICP
24

ACTIVIDAD 4. LLAMADOS CON CÓDIGO DE CATALOGO
En caso de que el llamado requiera cambio de
Código de Catálogo, modifica el registro del
SICP y solicita la aprobación de las
modificaciones
Encargado de
Llamado
Nota Reparo, Formulario
de Cambio, Nota a DNCP
8
Monitorea la Publicación del PAC y una vez
publicado inicia la Actividad de
ELABORACIÓN DE CARTA DE
INVITACIÓN Y PUBLICACION EN EL
SICP
Encargado de
Llamado
Formulario de Cambio de
Modalidad Nota da
Contrataciones / Reporte
del SICP
24
Elaborado por:
Verificado por: Aprobado por:
34
UNIDAD V
5 EL PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
5.1 Inversión y financiamiento
La regla en la elaboración de Proyectos de Inversión, en cuanto a la estimación de la
inversión inicial, es la variabilidad. La estimación del monto a invertir en: edificios,
equipamientos, capital operativo, etc., surgen de presupuestos emitidos en un determinado
tiempo. Sin embargo, la ejecución y desarrollo de un Proyecto de Inversión, es dinámica en
el tiempo. El lapso de la realización de las inversiones iniciales erogaciones previas a la
etapa operativa puede ser de más de un año, dependiendo de la envergadura del
emprendimiento. Por tanto, la variación, en algunos casos, es muy significativa. Los valores
reales, en todos los casos distan de las valoraciones o estimaciones. Aun así, las
estimaciones sirven para establecer el nivel de inversión necesaria, en miles, en millones o
miles de millones.
5.1.1 Balance de Inversión y Financiamiento
La inversión inicial, es determinada por la síntesis de los presupuestos de capital (Tabla 5),
a presentar en los párrafos siguientes.
La inversión puede ser cubierta, en cierto porcentaje, por aporte de los futuros propietarios
y por la emisión de algún tipo de deuda. En términos generales, se estima adecuado que la
inversión sea financiada en cerca del 65% por los futuros inversores. El resto del capital se
puede financiar, con la emisión de deuda.
Dependiendo de la envergadura del emprendimiento, la inversión inicial, se concreta al
principio del primer año; en los casos de emprendimientos mayores, en más de un año.
Además, es necesario identificar desde que punto, en del canal de distribución, es necearía
encarar el emprendimiento. Por ej.: encarar, el emprendimiento, desde la producción de
huevos frescos para posteriormente comercializarlos o simplemente acopiar y vender.
Tabla 5: Inversiones por fuente
Descripción
Total
Fuente de Financiamiento
Propia
Terceros
Equipamiento
2.123.400.000
1.823.400.000
Máquinas y Equipos de Producción
856.700.000
556.700.000
300.000.000
Muebles y Equipos de Oficina
66.300.000
66.300.000
Edificio y Obras Civiles
929.400.000
929.400.000
Vehículos
55.000.000
55.000.000
Terrenos
216.000.000
216.000.000
Montaje y Puesta en Marcha
-
Otras Inversiones
-
Gastos Previos
95.000.000
95.000.000
Gastos de Varios
50.000.000
50.000.000
Escribanía
25.000.000
25.000.000
Estudio de Impacto Ambiental
-
-
Proyecto
20.000.000
20.000.000
Capital Operativo
525.434.786
525.434.786
Total de la Inversión
2.743.834.786
2.443.834.786
300.000.000
Total Porcentual
100%
89%
11%
Fuente: elaboración propia en base a los presupuestos de costos e inversiones.
35
Como puede apreciarse, en la Tabla, el capital necesario para llevar adelante el proyecto es
de aproximadamente Gs. 2.743 MM (Guaraníes dos mil setecientos cuarenta y tres
millones), el cual se concretará con el aporte de los futuros socios, 2.443 millones y un
préstamo de Gs 300 millones.
5.2 Cronograma de inversión y financiamiento
El cronograma de inversiones, indica la secuencia en qué serán realizadas las inversiones en
el tiempo. Este instrumento, no solo indica el monto y de la inversión inicial, además
muestra las futuras erogaciones para mantener y desarrollar la empresa. Se detallan
también, las operaciones de recambio de la inversión en máquinas y equipos.
Tabla 6: Cronograma de Inversiones (En millones de guaraníes)
Años
1
2
3
4
5
Capacidad Productiva
50%
75%
100%
100%
100%
Inversión Inicial
3.311
Capital Fijo
2.556
-
-
-
-
Máquinas y Equipos
857
-
-
-
-
Equipo de Oficina
66
Edificio
1.107
-
-
-
-
Vehículos
310
-
-
-
-
Terrenos
216
Formación de Capital de Trabajo
660
194
154
-7
-7
Gastos de Pre-Inversión
95
Gastos de Varios
50
Escribanía
25
Estudio de Impacto Ambiental
-
Proyecto
20
Inversiones
3.311
194
154
-7
-7
Fuente: elaboración propia en base a los presupuestos de costos e inversiones.
Se puede entender, por los datos del cuadro, que este emprendimiento no tendrá ningún
recambio, en cuanto a la inversión en capital fijo. Sin embargo, se da un ajuste en el capital
de trabajo, a fin de respaldar las transacciones de la empresa.
5.3 Servicio de la deuda.
En la Tabla, se presenta el recorrido económico de un préstamo que podría concretarse con
un Banco de Plaza o eventualmente con la emisión de Bonos con rescate, cuyo costo es de
una tasa de interés deflactada es del 10% aproximadamente, la amortización se realizará
mediante el sistema alemán, es decir amortizaciones constantes, sin períodos de gracia, el
tiempo total de la operación es de 60 meses, para facilitar el análisis se ha realizado la
operación en forma anual.
36
Tabla 7: Servicios de la deuda
SERVICIO DEL PRESTAMO
MONTO:
1.000.000.000
PLAZO:
5
PERIODO DE GRACIA:
TASA DE INTERES
ANUAL:
0,10
SISTEMA:
ALEMAN
AMORTIZACION:
200.000.000
AÑO
SALDO
AMORTIZACION
INTERES
CUOTA
0
1.000.000.000
1
800.000.000
200.000.000
100.000.000
300.000.000
2
600.000.000
200.000.000
80.000.000
280.000.000
3
400.000.000
200.000.000
60.000.000
260.000.000
4
200.000.000
200.000.000
40.000.000
240.000.000
5
0
200.000.000
20.000.000
220.000.000
Fuente: elaboración propia.
5.4 Ventas proyectadas.
A fin de estimar las ventas para el emprendimiento, se debe considerar los resultados del
estudio de mercado. Establecido el precio promedio pagado por el mercado, el siguiente
paso para obtener los ingresos, es considerar la capacidad productiva alcanzable del
emprendimiento, establecida en el estudio técnico o de operaciones. La capacidad
productiva del emprendimiento deberá estar conforme a la participación de mercado
deseada.
Tabla 8: Ventas Proyectadas (en millones de guaraníes)
Años
1
2
3
4
5
Capacidad productiva
50%
75%
100%
100%
100%
Volumen (en miles de kilos)
250
375
500
500
500
Precio Neto Unitario
9.091
9.091
9.091
9.091
9.091
Ingreso Total (en millones de Gs)
2.273
3.409
4.545
4.545
4.545
Fuente: elaboración propia.
Según el ejemplo el primer año se podrán producir y vender 250.000 kilos, lo que
representa el 50% de la capacidad plena de producción alcanzable, en el segundo año
375.000 kilos, 75%. Finalmente en el tercer año de operaciones se logra aplicar el 100% de
la capacidad productiva, produciendo y comercializando aproximadamente 500.000 kilos, a
partir del cual se estabilizarán las ventas, no consideramos posibles expansiones, con el fin
de facilitar el análisis.
37
Comúnmente en el primer y segundo año de operaciones, no es posible ni prudente
pretender alcanzar la participación de mercado deseada, como tampoco una producción
adecuada, a fin de respaldar las ventas, esto si sería posible lograr a partir del tercer año de
operaciones. Por esta etapa deben pasar todo nuevo emprendimiento.
5.5 Capital de trabajo.
Para la estimación del Capital Operativo, se ha considerado razonable una circulación de
efectivo de cuatro meses por cada año, es decir, el tiempo transcurrido desde el momento
en que la empresa realiza inversiones en las partidas detalladas en la Tabla 9, hasta el
momento de recibir los pagos por las ventas, y estos cobros sean suficientes para
autofinanciar el Capital Operativo.
Tabla 9: Capital de trabajo (en millones de guaraníes)
Descripción
Años
1
2
3
4
5
Materia Prima e Insumos
174
261
348
348
348
Mano de Obra Directa
74
92
101
101
101
Mantenimiento
13
13
13
13
13
Sueldos
143
170
170
170
170
Suministros de Oficina
10
15
20
20
20
Publicidad
23
34
45
45
45
Comisiones sobre Ventas
23
34
45
45
45
Servició Públicos
2
3
3
3
3
Combustible y Lubricantes
10
15
21
21
21
Seguros
6
6
5
5
4
Alquiler
8
12
16
16
16
Amortización del Préstamo
20
20
20
20
20
Intereses
20
16
12
8
4
Total Capital Operativo
525
691
820
816
811
Fuente: elaboración propia.
Para la elaboración de la tabla, se debe tomar nota de toda erogación de fondos. Por tanto,
se requieren la información relacionada a los costos operativos, excluyendo la depreciación
y las amortizaciones por gastos de constitución, por no ser salida de dinero y la información
del cuadro del servicio de la deuda, si está previsto el pago mensual de cualquiera de sus
componentes.
5.6 Estructura de costos fijos y variables
La estructura de costos indica como el conjunto de las erogaciones por costos fijos y
variables afectan al costo total de la actividad del sector o de la empresa. Esta estructura de
costos a su vez puede ser estudiada desde cada uno de los componentes del costo a fin de
establecer cuál de ellos tiene un peso mayor.
38
5.7 Costos proyectados
En la Tabla, se incorpora todos los gastos operativos y se los divide en rubros generales,
como Costos de Producción, Costos de Administración y Ventas, y Costos Financieros.
Además se indica que costos son considerados fijos y cuales variables.
Tabla 10: Costos Operacionales (en millones de guaraníes)
Años
F
V
1
2
3
4
5
Nivel de productividad
-
-
50%
75%
100%
100%
100%
Costos de Fabrica
-
-
1.212
1.618
1.995
1.995
1.995
Materia Prima e Insumos
-
x
695
1.042
1.389
1.389
1.389
Mano de Obra Directa
-
x
237
296
325
325
325
Mano de Obra Indirecta
x
-
148
148
148
148
148
Depreciación de Fabrica
x
-
86
86
86
86
86
Mantenimiento
-
x
47
47
47
47
47
Gastos de Adm. y Ventas
-
-
810
1.005
1.111
1.109
1.084
Sueldos
x
-
445
533
533
533
533
Suministros de Oficina
x
-
30
45
60
60
60
Publicidad
x
-
63
95
127
127
127
Comisiones sobre Ventas
-
x
63
95
127
127
127
Servició Públicos
x
-
5
8
10
10
10
Depreciación de Administración
x
-
103
103
103
103
103
Combustible y Lubricantes
-
x
31
46
62
62
62
Seguros
x
-
22
20
18
16
14
Alquiler
x
-
24
36
48
48
48
Amortización GC
x
-
24
24
24
24
-
Costos Financieros
-
-
100
80
60
40
20
Crédito a Corto Plazo
-
-
-
-
-
-
-
Crédito a Largo Plazo
x
-
100
80
60
40
20
Costo Total
-
-
2.122
2.703
3.166
3.145
3.099
Fuente: elaboración propia.
5.8 Estados de resultados proyectados
Es estado de Resultado Proyectado muestra en forma detalladamente la forma en que se
obtendrían los resultados monetarios para cada periodo. Básicamente representa un estado
financiero, pero con algunas variantes para facilitar el análisis.
39
Tabla 11: Estado de Resultado Proyectado (en millones de guaraníes)
Años
1
2
3
4
5
Capacidad productiva
50%
75%
100%
100%
100%
Ingresos Operativos
Ventas (1)
2.110
3.166
4.221
4.221
4.221
Egresos Operacionales
Costo de Ventas
-1.212
-1.618
-1.995
-1.995
-1.995
Gastos de Adm. y Ventas
-810
-1.005
-1.111
-1.109
-1.084
Gastos Financieros
-100
-80
-60
-40
-20
Impuesto a la Renta
2
-67
-153
-156
-163
Total Egresos Operacionales
-2.120
-2.770
-3.319
-3.301
-3.262
TASA DE TRIBUTACIÓN
14,5%
Fuente: elaboración propia.
5.9 Rentabilidad del proyecto
Para el análisis de la viabilidad económica y financiera del proyecto se pueden establecer
dos tipos de flujos de efectivo. Una de ellas constituye el flujo de fondos para el
emprendimiento, el cual no discrimina entre fuentes de fondos. La otra opción consiste en
establecer el flujo de fondos para el inversionista, el cual discrimina en el flujo los aportes
de terceros, de esta forma establece el nivel de conveniencia del emprendimiento para el
propietario o propietarios del mismo.
40
Tabla 12: Flujo de Fondos del Emprendimiento (en millones de guaraníes)
Años
0
1
2
3
4
5
Ingresos operacionales
2.273
3.409
4.545
4.545
4.545
Venta activo
0
0
0
0
0
Costo variable
-1.077
-1.533
-1.960
-1.960
-1.960
Costos fijos
-742
-892
-954
-952
-950
Depreciación y Amort. GC
-212
-212
-212
-212
-189
Valor libro
0
0
0
0
0
UTILIDAD BRUTA
241
771
1.420
1.421
1.447
Impuesto
-35
-112
-206
-206
-210
UTILIDAD NETA
206
660
1.214
1.215
1.237
Depreciación y Amort. GC
212
212
212
212
189
Valor libro
0
0
0
0
0
Inversión fija
-2.556
0
0
0
0
Capital de Trabajo
-557
-202
-163
1
1
921
Gastos de preinversión
-95
Valor de Desecho
1.613
FLUJO DE CAJA
-3.208
217
709
1.427
1.428
3.959
Fuente: elaboración propia.
* Modelo de flujo de fondos según (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)
Si bien la depreciación puede ser considerada costo fijo, según el modelo de Sapag Chain
(2008) se los separa del costo fijo para observar el impacto de los no desembolsados
(Depreciación y Amortizaciones de los Gastos de Constitución) en el flujo de fondos.
41
Tabla 13: Flujo de Fondos del Inversionista – con financiamiento de terceros (en
millones de guaraníes)
Años
0
1
2
3
4
5
Ingresos operacionales
2.273
3.409
4.545
4.545
4.545
Venta activo
0
0
0
0
0
Costo variable
-1.077
-1.533
-1.960
-1.960
-1.960
Costos fijos
-742
-892
-954
-952
-950
Depreciación y Amort. GC
-212
-212
-212
-212
-189
Valor libro
0
0
0
0
0
Intereses
-100
-80
-60
-40
-20
UTILIDAD BRUTA
141
691
1.360
1.381
1.427
Impuesto
-21
-100
-197
-200
-207
UTILIDAD NETA
121
591
1.162
1.181
1.220
Depreciación
212
212
212
212
189
Valor libro
0
0
0
0
0
Inversión fija
-2.556
0
0
0
0
0
Capital de Trabajo
-657
-195
-156
7
7
994
Gastos de preinversión
-95
Valor de Desecho
1.613
Préstamo
1.000
Amortización
-200
-200
-200
-200
-200
FLUJO DE CAJA
-2.308
-62
447
1.182
1.201
3.815
* Modelo de flujo de fondos según (Sapag Chain & Sapag Chain, 2008)
Si bien los intereses, como la depreciación, puede ser considerado costos fijo, según el
modelo de Sapag Chain (2008) se los separa del costo fijo para observar su impacto en el
flujo de fondos del inversionista.
Con el flujo terminado de caja se establece la conveniencia financiera de la idea de negocio.
La rentabilidad del proyecto es estimada principalmente por la Tasa Interna de Retorno
(TIR), para lo cual primero se establece el Valor Actual Neto (VAN).
42
5.10 VAN y TIR.
5.10.1 Valor Actual Neto (VAN)
EI valor presente neto de un negocio refleja, al momento en que se realiza el análisis,
cuanto le reportará el negocio al inversionista a un periodo de tiempo dado, considerando:
lo que inicialmente invirtió en él, los flujos que se generaran durante el periodo de tiempo
considerado y el valor del dinero en el tiempo. Uno de los aspectos más importantes, del
cálculo del VAN, es que introduce en el análisis el concepto de “valor del dinero en el
tiempo. Reconoce que recibir una cantidad de dinero hoy, no es igual que recibir esa
misma cantidad dentro de un mes, un año o en diez años más. Al calcular la rentabilidad del
negocio, se debe considerar el efecto del tiempo sobre los flujos de caja. Para ello, se divide
o descuenta cada flujo de caja futuro, por unidad que incorpore la desvalorización producto
de la diferencia de valor de dinero en el tiempo. Es lo que se denomina actualización de los
flujos de caja.
Para calcular el VAN, se requiere actualizar los flujos de fondos, definir el periodo de
tiempo a considerar y estimar la medida de desvalorización o tasa de descuento. La tasa de
descuento debe reflejar la rentabilidad mínima que el emprendedor o intraemprendedor le
exigirá al negocio. Una alternativa razonable es utilizar, como tasa de descuento, la tasa
de interés que ofrece en ese momento el sistema financiero por depósitos a plazo. Es
importante que la tasa de descuento utilizada refleje principalmente la rentabilidad mínima
exigida al proyecto y el riesgo que este tiene.
Para calcular el valor presente neto del flujo de caja del negocio, se utiliza la siguiente
fórmula:
a) Valor actual neto
   
  
   
  
    
  
   
     
En donde:
VAN: Valor actual neto
n: 0, 1, 2,..........., n (es una posición)
 : Generalmente Inversión Inicial
 : Flujo de efectivo de n periodo
i: Tasa de descuento
Una variante matemática es la aplicación de Factores de Actualización
43
b) Valor actual neto con Factor de Actualización
VAN =  ; FED = FE(FA)
FA : Factor de Actualización ;  
  
FE : Cash Flou, Flujo de Efectivo Terminado
FED : Flujo de Efectivo Descontado
Tabla 14: Cálculo del Valor Actual Neto (en millones de guaraníes)
Año
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto del Proyecto (FE)
-2.310
-68
440
1.173
1.192
3.810
Factor de Actualización (FA)
1,170
1,17-1
1,17-2
1,17-3
1,17-4
1,17-5
Flujo de Efectivo Descontado
(FED = FE×FA)
-2.310
-58
321
732
636
1.738

-2.310
-2.367
-2.046
-1.314
-678
1.060
Costo de Oportunidad tasa
17%
VAN (en millones)
1.060
Al calcular el VAN, existen tres resultados posibles:
VAN = 0, significa que la rentabilidad del negocio es exactamente igual a la rentabilidad
mínima.
VAN mayor que 0, significa que la rentabilidad del negocio es mayor que la rentabilidad
mínima, de manera que el negocio es rentable para el inversionista.
VAN menor que 0, en donde la rentabilidad del negocio es menor que la rentabilidad
mínima, lo que significa que el negocio no es rentable.
5.10.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es aquella tasa que refleja la rentabilidad del negocio. Se constituye que la tasa interna de
retorno es la tasa de descuento de los flujos que hacen al valor presente neto del proyecto
igual a cera. Es comparada directamente con la rentabilidad mínima exigida del negocio. Si
la TIR es igual a la rentabilidad mínima, el VAN es cero. Si la TIR es mayor que la
rentabilidad mínima, el VAN es positivo; y por lo tanto, el negocio es rentable, en cambio
si es menor, el VAN es negativo y el negocio no es rentable.
Al ser la TIR una tasa de rentabilidad que se expresa en términos porcentuales, solo puede
ser usada como una herramienta para decidir si un negocio es rentable o no. Solo indica si
el valor presente neto es positivo, negativo o cero. Por ello, no puede ser utilizada como un
mecanismo para elegir entre negocios alternativos.
Modo de calcularla, basta con igualar la fórmula del VAN a cero y despejar la TIR
resultante:
  
  
    
  
Sin embargo, existe un método de aproximación mucho más prácticos:
44
c) Tasa interna de retorno
TIR= im + 
 .(iM-im)
En donde:
VANim: VAN a la tasa menor, positivo
VANiM: VAN a la tasa mayor, negativo
im: tasa menor
iM: tasa mayor
Consideraciones i=K
i VAN
i VAN
   
Según estas consideraciones a mayor tasa de interés o tasa de descuento menor el resultado
del VAN y viceversa.
Para poder calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR) necesitamos un VAN positivo y otro
negativo, ya tenemos el valor positivo (Tabla del VAN) el cual es VAN = 1.060 millones,
con una tasa del 17%,. Ahora debe hallarse el VAN negativo, para ello utilizamos una tasa
más alta (una tasa elegida al azar), se tantea hasta que el resultado sea negativo.
La tasa seleccionada es del 30%, con esta tasa se calcula el Flujo de efectivo descontado,
con la suma de estos hallaremos el nuevo valor hipotetico del VAN, que en este caso es
VAN iM
Tabla 15: Cálculo del Valor Actual Neto – tasa mayor (en millones de guaraníes)
Año
0
1
2
3
4
5
Flujo Neto del Proyecto
-2.310
-68
440
1.173
1.192
3.810
Factor de Actualización
1,30
1,3-1
1,3-2
1,3-3
1,3-4
1,3-5
Flujo de Efectivo Descontado
-2.310
-52
260
534
417
1.026
Flujo de Efectivo Acumulado
-2.310
-2.362
-2.101
-1.567
-1.150
-124
Costo de Oportunidad
30%
VAN (en millones)
-124
Calculo de la TIR
Datos
iM = 30% ; VAN iM = - 124 MM
im = 17% ; VAN im = 1.060 MM
45
Formula de Interpolación
 
 -
 
-
TIR = 0,17% + 0,8953(0,13)
TIR = 0,2864%
En este caso, la rentabilidad del proyecto sería de alrededor de 28,64%. El cálculo de la
TIR por interpolación no es exacto, pero es bastante aproximado. Aplicando herramientas
informáticas como el Excel, se obtiene como resultado 28,25%, resultado exacto en cuanto
a resultado matemático, pero no hay que olvidar que todo el flujo de caja o de fondos a sido
estimado, por lo cual el error máximo está en el establecimiento del flujo más que en el
aplicar el método de interpolación para el cálculo de la TIR.
5.11 Depreciaciones y amortizaciones.
5.11.1 Depreciación
La Depreciación es la pérdida de valor, que sufren los bienes de capital, no recuperada con
el mantenimiento.
Y se debe a diferentes factores que causa finalmente su inutilidad (deterioro rotura)
obligando el reemplazo del activo. Al terminar la vida útil de un activo debe reemplazarse,

Durante la vida útil de un activo fijo debe guardarse periódicamente cierta suma para crear
               de
reemplazo al terminar la vida útil del activo.
La vida útil o duración probable de un activo se determina con base a la experiencia.
Cuando el activo deja de ser útil siempre conserva algún valor así como la chatarra o
material de desecho este valor re
a) Método uniforme o de línea recta.
La depreciación lineal consiste en fijar una cuota constante a ser cargada en cada ejercicio,
dividiendo entre n el valor a ser depreciado, a cuyo efecto se define los componentes
correspondientes:
Símbolos y Formulas
D : Depreciación
VI : Valor inicial, Costo de Origen
Vr : Valor de residual (o valor de salvamento)
n : Años de vida del activo (AVUA)
: Años de uso

DAk : Depreciación acumulada en un periodo dado
 : Valor en libros en un periodo dado
46
BD : Base depreciable (VI Vr)
1) D = 
; 2) DAk = D1 + D2 + ............Dk ; 3)  = VI DAk
Ejemplo: Cierto activo tangible de una compañía tiene un costo de G 5.000.000 y una vida
útil estimada de 10 años. Si el valor de salvamiento corresponde al 10% del costo inicial,
hallar la depreciación anual. Elaborar el cuadro para la depreciación
Datos:
VI = 5.000.000 ; n = 10 años ; Vr = 10% s/VI ; D = ?
D = 
; D = 
 ;   
Años de
uso
Depreciación
anual
Depreciación
Acumulada
Valor en libro
0
0
0
5.000.000
1
450.000
450.000
4.550.000
2
450.000
900.000
4.100.000
3
450.000
1.350.000
3.650.000
4
450.000
1.800.000
3.200.000
5
450.000
2.250.000
2.750.000
6
450.000
2.700.000
2.300.000
7
450.000
3.150.000
1.850.000
8
450.000
3.600.000
1.400.000
9
450.000
4.050.000
950.000
10
450.000
4.500.000
500.000
5.11.2 Amortización
La Amortización constituye la cuota parte de pérdida de valor, que sufren los activos
intangibles. En la legislación actual es posible amortizar cualquier bien intangible, como la
llave de negocio, en un plazo de 4 años. El método de cálculo es similar al de la
depreciación.
5.12 Fuentes y usos de fondos
El Informe de fuentes y uso de fondos informa la manera en que son financiados (fuentes)
cada una de las aplicaciones de fondos (usos). En este informe, dodo movimiento positivo
es fuente y todo movimiento negativo es uso.
47
Tabla 16: Fuentes y usos de fondos
Años
0
1
2
3
4
5
ACTIVO
-
-
-
-
-
-
Activo corriente
-
-
-
-
-
-
Caja y banco
-657
141
-545
-840
-34
-34
Cuentas por cobrar
-
-227
-114
-114
-
-
Inventario
-
-113
-41
-38
-
-
Activo no Corriente
-
-
-
-
-
-
Gastos de Constitución
-95
24
24
24
24
-
Activo fijo
-
-
-
-
-
-
Máquina y equipo
-857
-
-
-
-
-
Dep. acum. Mq y equipo
-
86
86
86
86
86
Equipo de Oficina
-66
-
-
-
-
-
Dep. acum. de Eq de Oficina
-
13
13
13
13
13
Vehículo
-310
-
-
-
-
-
Dep. acum. Vehículo
-
62
62
62
62
62
Edificio
-1.107
-
-
-
-
-
Dep. acum. Edificios
-
28
28
28
28
28
Terreno
-216
-
-
-
-
-
PASIVO
-
-
-
-
-
-
Pasivo corriente
-
-
-
-
-
-
Proveedores
-
45
16
15
-
-
Obligaciones a corto plazo
-
-
-
-
-
-
Impuesto a la renta a pagar
-
21
80
97
3
7
Préstamo a corto plazo a pagar
200
-
-
-
-
-200
Pasivo a largo plazo
-
-
-
-
-
-
Préstamo
800
-200
-200
-200
-200
-
Participación
-
-
-
-
-
-
Capital
2.308
-
-
-
-
-
Reservas
-
-
-
-
-
-
Utilidad del Ejercicio
-
121
470
571
19
39
Utilidad retenida
-
-
121
296
-
-
Saldo
-
0
-
-
-0
0
Fuente: elaboración propia.
En la tabla no está enteado el activo fijo, sin embargo la depreciación indica en que medida
debe ser restituido los activos fijos depreciados.
5.13 Punto de equilibrio proyectado
El punto de equilibrio o también llamado punto muerto, permite al emprendedor o
intraemprendedor determinar cuál debiera ser el volumen de ventas de su producto o
servicio para no ganar ni perder dinero, o sea, para obtener utilidad de $0. De esta forma, si
se venden más unidades que el punto de equilibrio, el negocio tendrá utilidades, en tanto
que si la venta es menor, tendrá pérdidas.
Calculo del punto de equilibrio
Punto de Equilibrio = 

Los Costos Fijos Totales: Son todos aquellos costos que no varían con el nivel de
producción del producto o servicio y van a existir aunque no se produzca ni se venda
ninguna unidad,
48
El precio unitario: Es el precio en que el emprendedor o intraemprendedor estima vender
una unidad de su producto o servicio en el mercado.
Los Costos Variables Unitarios: Son todos aquellos costos por unidad de producto o
servicio que se dependen directamente del nivel de producción o ventas.
Tabla 17: Punto de Equilibrio
Costos Operacionales (en millones)
Años
1
2
3
4
5
Nivel de productividad
50%
75%
100%
100%
100%
Costo Variable
1.072
1.526
1.950
1.950
1.950
Costo Fijo
1.049
1.177
1.217
832
812
Costo Total
2.122
2.703
3.166
2.782
2.762
Producción por año
-
-
232.143
348.214
464.286
464.286
464.286
Costos Unitarios (en miles)
Costo Variable
5
4
4
4
4
Costo Fijo
5
3
3
3
2
Costo Total
9
8
7
7
7
Precio de venta (en miles)
PV
9
9
9
9
9
Utilidad Unitaria (en miles)
UT
UN
-0
1
2
2
2
Punto de Equilibrio Unidades Físicas
234.651
250.002
248.729
244.255
234.925
Punto de Equilibrio en porcentaje
%
101%
72%
54%
53%
51%
P.E. Unidades Monetarias
Millones
2.133
2.273
2.261
2.221
2.136
Margen Operativo
-
-
-1%
28%
46%
47%
49%
Fuente: elaboración propia.
La estimación de punto de equilibrio permite dimensionar los volúmenes de ventas
necesarios para distintos niveles de utilidad, los que al ser comparados con la cantidad y
poder adquisitivo de los clientes, indicaran la posibilidad real de realizar el negocio. En
síntesis, determinar la rentabilidad de la idea de negocio cuando se está en la etapa de
selección de ideas consiste en determinar cuánto dinero necesita el emprendedor o
intraemprendedor para iniciar su negocio y en qué momento del tiempo lo requiere.
49
5.14 Balances Proyectados
El balance proyectado muestra al igual que el Estado de Situación Patrimonial (Un estado
financiero obligatorio para las empresas) la situación patrimonial de la misma pero a futuro.
A diferencia de los Estados Financieros, que están reglados por las Normas Internacionales
de Información Financiera (NIFI) y las reglamentaciones de nuestro país, las proyecciones
no cuentan con reglamentaciones en cuanto a su elaboración. Considerando que su
estructura se basa en las proyecciones realizadas, se la simplifica para la realización del
análisis en cuanto a las proporciones de las cuentas y la estabilidad de las mismas.
En la presentación de un Plan de Negocios, no es habitual su elaboración, ya que no aporta
información para la determinación de la Viabilidad Económica Financiera del
emprendimiento. Sin embargo, en ciertos casos, cuando de hecho el Plan de Negocios está
aprobado, es elaborado como parte de la planeación estratégica, el cual será contractado
con los resultados reales de la empresa.
Tabla 18: Balance Proyectado
ACTIVO
Años
0
1
2
3
4
5
Activo corriente
657
856
1.555
2.546
2.581
2.615
Caja y Equivalentes
657
516
1.061
1.901
1.935
1.969
Cuentas por cobrar
-
227
341
455
455
455
Inventario
-
113
153
191
191
191
-
-
-
-
-
-
-
Activo no corriente
95
71
48
24
-
-
Gastos de Constitución
95
71
48
24
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Activo fijo
2.556
2.367
2.179
1.990
1.801
1.613
Máquina y equipo
857
857
857
857
857
857
DA. Mq y equipo
-
-86
-171
-257
-343
-428
Muebles y Utiles
66
66
66
66
66
66
DA. Muebles y Útiles
-
-13
-27
-40
-53
-66
Vehículo
310
310
310
310
310
310
DA. Vehículo
-
-62
-124
-186
-248
-310
Edificio
1.107
1.107
1.107
1.107
1.107
1.107
DA. Edificios
-
-28
-55
-83
-111
-138
Terreno
216
216
216
216
216
216
-
-
-
-
-
-
-
TOTAL ACTIVO
3.308
3.294
3.781
4.560
4.382
4.228
50
PASIVO
AÑOS
0
1
2
3
4
5
Pasivo corriente
200
266
362
474
477
283
Proveedores
-
45
61
76
76
76
Obligaciones a corto plazo
-
-
-
-
-
-
Impuesto a la renta a pagar
-
21
100
197
200
207
Préstamo a corto plazo a pagar
200
200
200
200
200
-
-
-
-
-
-
-
-
Pasivo a largo plazo
800
600
400
200
-
-
Préstamo
800
600
400
200
-
-
-
-
-
-
-
-
-
TOTAL PASIVO
1.000
866
762
674
477
283
-
-
-
-
-
-
-
Participación
2.308
2.429
3.020
3.887
3.905
3.944
Capital
2.308
2.308
2.308
2.308
2.308
2.308
Reservas
-
-
-
-
-
-
Utilidad Ejercicio
-
121
591
1.162
1.181
1.220
Utilidad Retenida
-
-
121
416
416
416
-
-
-
-
-
-
-
TOTAL PASIVO + PN.
3.308
3.294
3.781
4.560
4.382
4.228
51
UNIDAD VI
6 PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
6.1 Acciones sociales a desarrollar
El concepto de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) pensado como una particular
forma de gestión de empresas se encuentra aún en formación, ubicándose en la frontera
tecnológica administrativa (Melé, D., 2007; Rodríguez Fernández, J., 2007; Garriga y Melé,
2004; Carroll, A., 1999). Estas circunstancias conllevan a que las empresas que dicen
actuar con una preocupación que va más allá de la exclusiva maximización del capital de
sus propietarios, adoptan con sus grupos de interesados (stakeholders) comportamientos
diversos que se manifiestan en el diseño de programas y acciones de RSE muy diferentes
entre sí, no solo entre empresas, sino también en una misma empresa a través del tiempo
(Jorge Roberto, 2012).
6.1.1 Apoyo a la comunidad
En las empresas que dicen satisfacer los intereses de todos sus stakeholders, el compromiso
que con éstos se asume incluye todas las acciones que garantizan el derecho a ser
escuchados y a que sus requerimientos sean respondidos; la respuesta dada por las
empresas no necesariamente significa complacer todas y cada una de las exigencias e
intereses sino crear mecanismos de diálogo y entendimiento mutuo para que sus
necesidades sean consideradas estratégica y operativamente (González Esteban, 2008).
Un aspecto determinante en la vinculación con los stakeholders es el principio de
inclusividad; el esfuerzo para lograrla implica por parte de la empresa su compromiso para
reflejar, en todas las etapas del proceso de relación, los puntos de vista y necesidades de los
stakeholders, permitiéndoles expresarse sin temor ni restricciones a través de un proceso
participativo. Claro está que este proceso no podrá obtener resultados si es que no logra
involucrar realmente a los stakeholders y generar con ellos una relación de confianza. El
involucramiento puede adoptar diferentes formas o realizarse a través de distintas vías.
Puede impulsarlo la empresa o ésta puede responder a un requerimiento de uno o más
stakeholders. Pueden organizarse reuniones formales y establecidas o bien, surgir de
contactos informales. Pueden desarrollarse convocatorias individuales, grupales, talleres,
audiencias. Independientemente de la modalidad, el involucramiento de los stakeholders
debería ser interactivo y permitiendo que todas las opiniones sean escuchadas. La empresa
debe dejar de anunciar para pasar a establecer comunicaciones en dos direcciones,
abandonando el monólogo e invitando a las conversaciones (Schvarstein, 2006).
Cuando se consideran las relaciones y las comunicaciones con los stakeholders, la manera
en que la empresa se vincula con ellos incide en el diseño de las actividades de intervención
social y fundamentalmente, en sus resultados. En el análisis de la investigación surgió que
las empresas que invitan a los stakeholders a un diálogo en un plano de igualdad a los fines
de precisar sus intereses y expectativas, diseñan las acciones respondiendo a la posibilidad
de resolución de cuestiones o problemas concretos; el diseño parte de los resultados que se
piensan obtener y muestra ya desde la génesis de las ideas, un profundo involucramiento de
aquellos que tienen un interés real en el tema. En estas actividades sociales se pudo
acreditar que lo que la empresa había ayudado a iniciar, se mantenía en el tiempo más allá
de la participación activa de ella: la auto sustentabilidad de los proyectos se consigue en la
totalidad de los emprendimientos (Jorge Roberto, 2012).
52
6.1.2 Apoyo a los trabajadores del negocio
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retención de talentos, especialmente
considerando el alto grado de competitividad del mercado.13 Así mismo un programa de
RSE ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compañía en el personal interno,
especialmente en casos donde los empleados resultan directamente involucrados a través de
actividades generadas por el programa (Jorge Roberto, 2012).
En la búsqueda de otros factores que permitieran explicar tan disímiles diseños de las
actividades sociales de la RSE y si en éstas se consideraban a priori sus posibles resultados,
surgió un elemento que demostró tener una enorme influencia: el relacionado con el perfil
profesional de los integrantes de las áreas destinadas a dirigir o coordinar su realización.
Teniendo en cuenta, por un lado, que la mayoría de las empresas del estudio concretan casi
exclusivamente su ejercicio de la RSE a través de sus relaciones con la comunidad y por
otro, que normalmente extreman su racionalidad en la cobertura de puestos, se esperaba
encontrar a cargo de estas tareas en las cuales se requiere una preparación específica muy
vinculada con el campo social, a profesionales que detentaran un perfil más vinculado con
conocimientos relacionados con la gestión social. Sin embargo esto no se verificó. Aún en
las empresas que presentan mayor integración de la RSE no es predominante la presencia
de profesionales del campo social, si bien se advierte una preocupación por participar en
seminarios o cursos de formación en la temática:
"El equipo coordinador del plan de RSE tiene 7 integrantes con diferentes perfiles
profesionales y pertenecientes a distintos procesos de la empresa, además de un asesor en
comunicaciones. También tenemos los aportes de un sociólogo y de una licenciada en
economía. Respecto a la formación de sus integrantes es muy variada ya que hay
ingenieros, contadores públicos, licenciados en administración, etc. Todos han efectuado
cursos o participado de congresos o conferencias sobre la temática" [Entrevista realizada el
26-03-11] (7)
En las empresas en que la dirección y coordinación de la RSE es liderada por un
especialista del campo social, las acciones se conciben partiendo de los resultados que se
esperan a su finalización, existiendo preocupación con respecto a que las actividades
emprendidas no se interrumpan una vez que la empresa desactive la ayuda prestada.
Ciertamente, en la mayoría de las empresas las personas al frente de la función de RSE así
como el resto de los integrantes poseen formaciones profesionales relacionadas con
especializaciones en comunicación. Esto no debiera sorprender ya que en estas empresas el
sector de RSE se encuentra estructuralmente donde la función predominante, al menos
hasta no hace mucho tiempo, era la comunicación institucional.
Sin cuestionar ni dudar de la idoneidad y aptitud de esos profesionales para llevar a cabo
funciones que, cabe recordar, se presentan en estas empresas como mayoritariamente
orientadas al establecimiento de relaciones con la comunidad, la investigación mostró que
los casos donde la presencia de profesionales en comunicación es casi excluyente,
corresponden a empresas en las que en el ejercicio de la RSE prevalecen actividades ya
diseñadas y programadas desde las casas centrales. En estas situaciones caracterizadas por
la implementación de programas que ya se presentan definidos y listos para desarrollar, y
en los que la capacidad de diseño y gestión no es un requisito insoslayable, puede pensarse
que las empresas asumieron que un profesional más orientado al campo social no sería
necesario. En estos casos no se encontró que se consideraran a priori los posibles resultados
de las acciones, así como tampoco que luego de la intervención social se evaluaran los
impactos ni la sustentabilidad de los procesos iniciados.
53
¿El factor estructural es la única causa o pueden existir otras motivaciones empresariales
para destinar a especialistas en comunicaciones en el sector donde se desarrolla la RSE? ¿O
en realidad se privilegia un perfil profesional orientado a las comunicaciones para poder
llegar con mayor efectividad a los stakeholders de la empresa? Desde una visión alejada del
conocimiento de la temática en su práctica concreta, podría comprenderse si un observador
objetivo tuviera una duda razonable respecto de la intención original de las empresas al
nombrar a personas con este perfil al frente de esas actividades. Este observador externo y
objetivo podría entonces preguntarse y con legítima validez, si las empresas tienen real
vocación por la RSE o, en cambio, se encuentran hoy más interesadas en mostrar o
comunicar sus acciones socialmente responsables.
6.2 Acciones para la protección y cuidado del medio ambiente: tratamiento de
residuos, reforestación.
La Política para la Gestión Integral de Residuos Sólidos debe identifica la necesidad de
diseñar e implementar estrategias del manejo integral de los mismos, a fin de colaborar en
forma sustantiva a disminuir los conflictos ambientales y sociales; prevenir los riesgos a la
salud para las comunidades.
Los residuos se generan automáticamente en las empresas, suponiendo un factor de riesgo
ambiental significativo. El manejo integral de los residuos sólidos comunes y
bioinfecciosos constituyen una de las prioridades.
El aumento de los volúmenes de generación de residuos provenientes de actividades
industriales ha impulsado la creación de mecanismos de control que se expresan a través de
leyes, resoluciones y decretos que exigen a los generadores la implementación de procesos
de planificación orientados hacia la prevención, el aprovechamiento y el manejo seguro de
sus desechos.
Dichas consideraciones han determinado la creciente importancia que en el ámbito
corporativo ha ganado la gestión ambiental, como conjunto de herramientas que permite el
manejo de los aspectos ambientales relacionados con los procesos inherentes al desempeño
de las actividades de un negocio o actividad industrial, lo cual se ha evidenciado en que un
número importante de empresas que han decidido impulsar procesos de mejoramiento que
permiten adquirir certificaciones, con sus subsecuentes beneficios en competitividad y buen
nombre.
Con la generalización de los procesos de certificación, han emergido fenómenos
afortunados en cuanto al encadenamiento de esfuerzos por cumplir con la normatividad
ambiental, y es en este sentido en donde radica la importancia para las empresas de estar al
día en los procesos de mejoramiento y cumplimiento de las exigencias en términos
ambientales de la normatividad vigente, puesto que la participación y las posibilidades de
éxito en los procesos de selección y contratación de servicios depende en gran medida de la
facilidad de la parte contratista para alinear sus políticas con las de sus proveedores.
En una empresa prestadora de servicios de alimentación industrial. La fracción de desechos
orgánicos corresponde a los valores más altos dentro de la composición de sus residuos y
tradicionalmente su manejo consiste en el aprovechamiento para la alimentación animal; en
menor proporción se generan materiales con potencial de reciclaje y residuos ordinarios,
para los cuales se pueden implantar acciones de manejo que consisten básicamente en la
separación en sus fuentes de generación. Dichos procesos y tipos de manejo se encuentran.
Todas estas acciones pueden significar erogaciones importantes para la empresa. Sin
embarga, suponen además ingresos por los productos o subproductos obtenidos, lo cuales
compensan en alguna mediad los gastos realizados.
54
UNIDAD VII
7 ASPECTOS LEGALES DEL NEGOCIO
7.1 Definición y fundamentación de la constitución legal de la empresa
En la constitución de una empresa se pueden optar por tipos de constitución y organización
entre las cuales se encuentran.
Elección del tipo de empresa
Para determinar el tipo de empresa más conveniente a su situación particular, se mencionan
a continuación las características básicas de cada una de las tres formas jurídicas que
pueden ser relevantes para una microempresa.
En primer lugar, si su negocio lo maneja, o lo va a manejar, a título personal puede abrir
una empresa personal (constituida por una sola persona).
Si por el contrario, el negocio es de más de una persona, corresponde abrir una sociedad
comercial (constituida por dos o más socios).
Entre las empresas personales, usted puede optar por una Empresa Unipersonal o una
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. En las sociedades comerciales, la única
opción relevante es la Sociedad de Responsabilidad Limitada.
A. Tipos de Empresas Personales
Empresa Unipersonal:
Se considerará a toda unidad productiva perteneciente a una persona física, en la que se
utilice en forma conjunta el capital y el trabajo, en cualquier proporción, con el objeto de
obtener un resultado económico, con excepción de los servicios de carácter personal (Art.
4º Ley 125/91).
La empresa unipersonal constituye la forma más sencilla de legalización y la de menor
costo para su apertura.
En este tipo de empresa, en caso de quiebra del negocio, el dueño responde con todos los
bienes de la empresa y también con sus bienes personales. Una ventaja importante de la
empresa unipersonal es el régimen impositivo simplificado a que está sujeta (Tributo
Único), siempre que su facturación anual no sea superior a G. 45.026.233 (Cuarenta y cinco
millones veintiséis mil doscientos treinta y tres guaraníes) (Resol. Nº 5/00). Este monto se
             
contribuyentes del Tributo Único están exonerados de pagar el Impuesto a la Renta y el
Impuesto al Valor Agregado (IVA).
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada:
Es también una unidad productiva, similar a la mencionada anteriormente, que permite
separar los bienes personales del patrimonio empresarial. De esta forma, los bienes
personales pueden no ser afectados en caso de quiebra del negocio, salvo caso de quiebra
culpable o dolosa. Para lograr esta separación, usted deberá documentar y registrar las
transacciones de la empresa.
Además, en la constitución de una empresa de este tipo, usted deberá aportar a la misma un
capital mínimo, que representa a dos mil jornales (Resol. Nº 147/98 del Ministerio de
Justicia y Trabajo).
55
B. Tipos de Sociedades Comerciales
En la sociedad comercial, por estar constituida por dos o más personas, es necesario realizar
un contrato de sociedad para regular la relación entre los dueños.
Existen diversos tipos de sociedades comerciales (de Responsabilidad Limitada, Anónima,
Colectiva, y en Comandita Simple o por Acciones). Sin embargo, la práctica ha demostrado
que el tipo de sociedad que puede ser utilizado por las microempresas es la Sociedad de
Responsabilidad Limitada (S.R.L.)
Las ventajas y desventajas de la S.R.L. son similares a las indicadas para la Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada, con la diferencia de que en la S.R.L. no se exige
un capital mínimo, salvo que se dedique a las actividades de importación y exportación.
En los siguientes tres capítulos, presentamos orientaciones paso a paso para la apertura de
cada uno de los tres tipos de empresa mencionados: Empresa Unipersonal, Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada y Sociedad de Responsabilidad Limitada.
7.2 Proceso de legalización para la puesta en marcha
Según el Ministerio de Industria y Comercio a través del Sistema Unificado de Apertura y
Cierre de Empresas, la cual es una ventanilla única para la apertura y/o formalización de
empresas físicas o jurídicas, para la entrada de solicitudes y de registros estatales en el
Paraguay, que tiene la finalidad de facilitar y agilizar el proceso de apertura de nuevos
emprendimientos empresariales.
56
57
El SUACE concentra en una sola dependencia todas las instituciones involucradas en el
proceso de constitución para el funcionamiento de las empresas de diversos tipos, rubros y
escala de inversión.
58
Así, destaca a las Instituciones que la conforman:
1- Ministerio de Industria y Comercio como Institución Coordinadora.
2- Ministerio de Hacienda.
3- Corte Suprema de Justicia
4- Ministerio del Interior a través de la Dirección General de Migraciones.
5- Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social
6- Instituto de Previsión Social.
7- Municipalidad de Asunción.
En mayo de 2014 se crean las Ventanillas Regionales del SUACE. En principio estas
Ventanillas se encuentran en las Oficinas Regionales del Ministerio de Industria y
Comercio - ORMIC, en las sgtes. ciudades:
Concepción
Pedro Juan Caballero
Caacupé
Cnel. Oviedo.
Villarrica.
Ciudad del Este
Encarnación
Pilar.
Con este servicio el empresario ya no tiene la necesidad de acercarse hasta la oficina central
que se encuentra en Asunción.
Procesos realizados en el SUACE
El principal logro de poder unir a estas siete instituciones hace que en un solo lugar pueda
ser gestionado el pertinente Dictamen de la Abogacía del Tesoro, la Inscripción en el
Registro Público de Comercio (Registro de Personas Jurídicas y Registro Público de
Comercio), el pago de Tasas Judiciales, la obtención del Registro Único del Contribuyente
(RUC) La Patente Comercial y Licencia Municipal, la obtención de Carnet de Radicación
temporaria y permanente, así como la Inscripción Obrero Patronal en el IPS y el Ministerio
de Trabajo, Empleo y Seguridad Social.
Paso 1 - Mesa de Entrada – Recepción
es/tasas que los
empresarios, de acuerdo a su categoría deben realizar para establecer una empresa nacional
o extranjera, por medio de los instructivos previstos por las instituciones miembros del
tudes de Asunción deberán pasar previamente por la
verificación de uso de suelo sobre la conformidad de la ubicación del local de acuerdo a las
ordenanzas a fin evitar su rechazo.
de licencias y
autorizaciones de otras instituciones adscriptas al SUACE, de acuerdo a la actividad que
 requisitos de
cada institución componente del SUACE para el inicio del proceso de formalización.
59
les y tasas señalados para cada trámite
de acuerdo a la normativa interna de cada institución, en la agencia del Banco Nacional de
Fomento o Institución Bancaria designada para el efecto y la cual se encontrará ubicada en
las oficinas del SUACE.
por
el SUACE a los Delegados Interinstitucionales para la revisión correspondiente.
or de documentos deberá verificar de acuerdo a los lineamientos
establecidos por cada institución, el cumplimiento de los requisitos exigidos para cada
tramite, realizando un análisis de forma, no admitiendo solicitud alguna, con requisitos
incompletos.
Una vez finalizado el proceso de verificación, se pasa a la digitalización con la carga de
datos al sistema informático y luego a la entrega de contraseña que contiene la clave para
que el beneficiario pueda monitorear el estado de su expediente.
l del proceso de registro se notifica al empresario la apertura oficial de su

Digitalización de datos
Una vez que los Delegados Interinstitucionales hayan verificado y aprobado todas las
documentaciones presentadas por el interesado, se procede a ingresar al sistema los datos
establecidos en el formulario único. El expediente electrónico se complementará con las
siguientes acciones:
1. Digitalización del Documento de Identidad del Gestor, del Representante Legal de la
Sociedad o del interesado, en caso de ser Comerciante Individual.
2. Digitalización de la Escritura Pública de Constitución de la Sociedad.
3. Digitalización de la documentación requerida en caso de Sociedades Extranjeras.
4. Digitalización de recibos y formularios correspondientes a las tasas judiciales.
5. Digitalización de otros documentos conforme al caso.
Paso 2 - Dirección General de Migraciones
En el caso de que el/los empresarios sean de origen extranjero se debe realizar los sgtes.
procesos:
o Único de Apertura de Empresas
con los Anexos exigidos por la Ley de Migraciones, con firma original.
Migraciones.
Residencia Definitiva.
El trámite de Residencia Definitiva no está incluido en el Estudio del Banco Mundial

         iento del SUACE por ser un
paso necesario en la formalización y registro de empresas con inversionistas y personal
60
extranjero. El trámite de residencia permanente podría tomar más de los plazos
comprometidos por el SUACE, y ante tal circunstancia el empresario podrá retirar las
autorizaciones y registro de la sociedad sin contar con la Residencia Definitiva.
Paso 3 - Dirección General de los Registros Públicos
n de la sociedad en La Dirección General de los Registros Públicos en la
sección de Personas Jurídicas, Asociaciones y Registro Público de Comercio, previa
verificación del expediente.
s documentos inscriptos a la Mesa de Entrada y Salida del SUACE.
remisión al juzgado de primera instancia
Gestión Inicial en el Poder Judicial
anexos al Juzgado de Primera instancia en lo Civil y Comercial
de Turno.
resolución correspondiente.
Registros Públicos.
Inscripción en la Dirección de los Registros Públicos
Jurídicas y Asociaciones, y Registro Público de Comercio.
inscripto y traslado del mismo a la Mesa de Entrada del SUACE.
PASO 4 - MINISTERIO DE HACIENDA
con firma original.
documentos emitidos a la Mesa de Entrada y Salida del SUACE, para entrega
al empresario.
PASO 5 - MUNICIPALIDAD
físicos y expediente electrónico de la empresa a la
Municipalidad.
61
Comercial.
lución y Certificado de Licencia de Habilitación de
Establecimiento a Mesa de Entrada y Salida de autorización del Sistema Unificado de
Apertura de Empresas.
PASO 6 - INSTITUTO DE PREVISIÓN SOCIAL
rificación del Expediente electrónico y Formulario Único de Apertura de Empresas
con firma original.
ónico de la empresa.
PASO 7 - MINISTERIO DE TRABAJO, EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL
con firma original.
de Entrada y Salida del SUACE.
7.3 Documentaciones requeridas
Presentación de los siguientes documentos según el tipo de empresas
Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL): presentar boleta de depósito original en el
BNF, del capital integrado en efectivo (original y fotocopia autenticada). En caso de
integración de bienes no dinerarios, deberá justificarse con los documentos legales que
prueben el valor de lo integrado.
Sociedad Colectiva: presentar acto constitutivo que puede constar en: a) Escritura Pública
o b Instrumento Privado con firma autenticada de los contratantes. Si constare en Escritura
Pública deberá presentarse dentro de los 30 (treinta) días de su otorgamiento para su
inscripción en el Registro Público. 2 (dos) fotocopias autenticadas del acto constitutivo.
Sociedad en Comandita Simple: presentar, a) Escritura Pública o b) Instrumento Privado
con firma autenticada de los contratantes y 2 (dos) fotocopias autenticadas del acto
constitutivo.
Sociedades Constituidas en el Extranjero: presentar Estatuto de Constitución del país de
origen, debidamente legalizado con 2 (dos) fotocopias autenticadas del mismo. Un
documento original y 2 (dos) fotocopias autenticadas en que conste el Acuerdo o decisión
de crear una Sucursal o Establecimiento en el Paraguay, debidamente legalizado, debiendo
contener los requisitos prescriptos en el Art. 1197 del Código Civil Paraguayo y que
dispone:
62
          tituida en el
Extranjero que desee ejercer su actividad en el territorio nacional debe:

b) Acreditar que la sociedad ha sido constituida con arreglo a las Leyes de su país.
c) Justificar de igual forma, el Acuerdo o decisión de crear la Sucursal o representación, el

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL): presentar el original de la
Escritura Pública y 1 (una) fotocopia autenticada de la misma y el original de los
ejemplares del diario, de la primera y última publicación o a falta de estos, acompañar 1
(una) fotocopia autenticada de cada ejemplar, correspondiente a la primera y última
publicación. Solo se inscribe en el Registro Público de Comercio. Boleta de depósito del
BNF del capital integrado en efectivo.
EMPRESAS UNIPERSONALES
Persona física
dirigido al Juzgado en lo Civil y Comercial de turno, con
patrocinio de abogado.
apoderado.
o fotocopia
de factura de agua, luz o teléfono (que no exceda los 90 días desde la fecha de vencimiento.
En caso de contar con empleados: adjuntar:
a) Lista de empleados
b) Formulario de inscripción de empleado (Uno por cada empleado declarado) y
c) Fotocopia simple de cédula de identidad de cada empleado.
En caso de no iniciar los trámites ante el SUACE desde el inicio del proceso, se requerirán
fotocopias autenticadas de las documentaciones que acrediten los trámites previos.
Para los extranjeros: presentar documentos que acrediten la radicación permanente.
Además adjuntar 1 (una) fotocopia autenticada del Documento de Identidad del país de
origen o pasaporte y 1 (una) fotocopia autenticada del Carnet de Migración vigente.
REQUISITOS PARA PERSONAS JURÍDICAS
1. Formulario de Apertura para Sociedades Nº 2.
2. Escritura Pública Original.
Además, a cargo del Escribano:
a) Carátula rogatoria;
b) Hoja de Seguridad - Actuación Notarial Res. 106/90 CSJ
c) Liquidación / Pago de la tasa judicial y registral, con la firma y sello del Escribano/a.
63
d) Escrito de solicitud de dictamen dirigido a la Abogacía del Tesoro, en caso de SA y
SRL.
e) Escrito de solicitud de inscripción dirigido al Juzgado de turno (solo en caso de las
demás sociedades).
f) Minuta de Inscripción para Personas Jurídicas y Asociaciones, Registro Público de
Comercio -
Formulario Nº14 - Dirección General de los Registros Públicos (2 originales).
3. 3 (tres) fotocopias autenticadas de la Escritura Pública.
4. 1 (una) fotocopia autenticada de Cédula de Identidad vigente del representante legal y
directivos.
5. 1 (una) fotocopia simple de contrato de alquiler o boleta de impuesto inmobiliario o
fotocopia de factura de agua, luz o teléfono con fecha no mayor a 90 días a la fecha de
emisión.
6. En caso de contar con empleados:
Adjuntar:
a) Lista de empleados,
b) Formulario de Inscripción de Empleado Instituto de Previsión Social.
(Uno por cada empleado declarado)
c) Fotocopia simple de cédula de identidad de cada empleado.
OBSERVACIÓN: En caso de no haber iniciado los trámites de formalización ante el
SUACE, se requerirán fotocopias autenticadas de las documentaciones que acrediten los
trámites previos para realizar los registros pendientes.
Para los extranjeros:
Presentar documentos que acrediten la radicación permanente. Además adjuntar:
1 (una) fotocopia autenticada del Documento de Identidad del país de origen o pasaporte y
1 (una) fotocopia autenticada del Carnet de Migración vigente.
TRÁMITES ESPECIALES (No se realizan en todos los casos)
MUNICIPALIDAD DE ASUNCIÓN (Patente y Licencia)
Además de los requisitos propios de la empresa, se deberán presentar los siguientes
requisitos:
En caso de no ser Propietario del Inmueble, llenar el Formulario de Autorización
(VER ANEXO
N° 7), adjuntando fotocopia simple de la Cedula de Identidad del Propietario.
64
del local comercial (no requiere ser el último pago).
lanos o croquis técnico del local, a escala, con la medida correspondiente, en caso de
ser planos completos, marcar el área a ser utilizada para la actividad comercial (para
comercios ubicados en Edificio de más de 200 m2. se requiere Plano de Prevención Contra
Incendio (PCI) aprobado).
En caso de no iniciar los trámites ante el SUACE desde el inicio del proceso, se
requerirán fotocopias autenticadas de las documentaciones que acrediten los trámites
previos.
Observación: Existen requisitos especiales que deben ser presentados para algunas
actividades teniendo en cuenta ciertas características tales como: dimensión, tipo o ramo
actividad, seguridad, etc. Ver: Requisitos especiales y Reglamentaciones.
65
UNIDAD VIII
8 PRESENTACIÓN GENERAL DEL PLAN DE NEGOCIO
8.1 Contenido
El contenido del plan de negocios variará de acuerdo al objetivo con que se confeccione y
al negocio de que se trate. El objetivo, ya sea de uso para la gestión, o de uso externo,
llevará, en diferentes negocios, a cambios más bien de forma que el fondo; el tipo de
negocio determinará qué aspectos son relevantes de incluir y cuáles no. Se puede establecer
a modo de referencia, un contenido general del plan de negocios, como se indica a
continuación:
RESUMEN EJECUTIVO
1. ESTUDIO DE MERCADO
1.2 Estudio del Entorno
1.3 Estudio de la Demanda
1.4 Estudio de la oferta
1.5 Mercado Potencial
1.6 Oportunidad de Negocio
2 PLAN DE MARKETING
2.1 Definición del Negocio
2.2 Visión, Misión, Objetivos Estratégicos del Negocio
2.3 Análisis FODA
2.4 Análisis de las Fuerzas de Mercado
2.5 Identificación de Estrategias y Acciones Alternativas
2.6 PROYECCIÓN DE VENTAS
2.7 Marketing MIX
2.8 Ventaja Competitiva
2. PLAN OPERATIVO
2.1 La Infraestructura del Negocio
2.2 Descripción de la Operación
2.3 Control de Calidad
2.4 Ubicación Geográfica del Negocio
2.5 Áreas Claves del Negocio
3. PLAN ADMINISTRATIVO
3.1 Organigrama de la estructura organizacional
66
3.2 Plan de necesidades de recursos humanos
3.3 Perfil de los puestos
3.4 Manual de funciones
3.5 Manual de procedimientos
4. PLAN DE INVERSIONES COSTOS Y BENEFICIOS
4.1 Inversión Inicial Requerida
4.1.1 Costo de investigaciones, experiencias y estudios del proyecto
4.1.2 Costo de Maquinarias y Equipos
4.1.3 Costo de Obras Civiles
4.1.4 Costo de Muebles y Útiles
4.1.5 Costo de Terreno
4.1.6 Costo de Transporte
4.1.7 Gastos legales y de organización
4.1.8 Capital Operativo
4.1.9 Servicio de la Deuda
4.2 Proyección de Ventas del Negocio
4.3 Presupuesto de Costos Operativos
4.4 Estimación de Costos Fijos Totales
4.4.1 Presupuesto de Sueldos
4.4.2 Servicios Públicos
4.4.3 Gastos financieros
4.5 Estimación de Costos Variables Totales
4.5.1 Presupuesto de la compra de materia prima y gastos generales de fabricación
4.5.2 Presupuesto de Gastos Administrativos y Ventas
4.5.3 Presupuesto de Mano de Obra
4.6 Estado de Resultado Proyectado
5. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
5.1 Análisis de Punto de Equilibrio
5.2 Elaboración y Análisis de Flujo de Fondos
5.3 Determinación del Valor Actual Neto
5.4 Tasa Interna de Retorno
67
6 ASPECTOS LEGALES DEL NEGOCIO
6.1 Definición y fundamentación de la constitución legal de la empresa
6.2 Proceso de legalización para la puesta en marcha
6.3 Documentaciones requeridas
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
APENDICE
8.2 Introducción
En este punto, se presentan el trabajo realizado. Se expone la motivación que llevaron a
elaborar el Plan de Negocio. Se mencionas las técnicas empleadas para la investigación. Se
indica la hipótesis previa al trabajo. Se establece y plantea el problema de la investigación.
Se indican los objetivos con los cuales se realizó la investigación. Se realiza una breve
descripción de los capítulos a manera de prefación. Se ponen de manifiesto la síntesis de los
principales resultados obtenidos, que no necesariamente se mencionan en el resumen
ejecutivo, así como el aporte de los mismos a la toma de decisiones.
La presentación de una introducción, se realiza más bien para ambientes académicos, ya
que su contenido presenta la metodología de investigación y los resultados obtenidos, los
cuales ya son expresados en el Resumen Ejecutivo.
8.3 Justificación del proyecto
En las justificaciones se mencionan las motivaciones por las cuales se elabora el Plan de
Negocio. Si se cuenta con una introducción en el Plan de negocio estas se detallan en la
misma.
8.4 Resumen ejecutivo.
EI resumen ejecutivo tiene por objetivo demostrar, en dos tres páginas, la esencia del
negocio y su atractivo, de manera de motivar a quien lo lea, a profundizar en el plan de
negocios. Los inversionistas suelen basarse en el resumen ejecutivo para desarrollar o
aceptar el negocio. Debe incluir una clara descripción del negocio, mostrando lo que se
espera del producto o servicio en cinco o diez años más y cómo se pretende llegar
aclarando qué tipo de clientes se busca tener.
A su vez, el resumen ejecutivo debería dar una visión sobre las características y enfoque del
equipo directivo que estará al frente del negocio y sobre los retornos financieros esperables
a corto, mediano y largo plazo. En especial cómo y a qué plazo puede un inversionista
esperar recuperar su dinero. Incluyendo también el nombre y dirección del negocio
propuesto, a quién dirigirse para mayor información y la fecha de elaboración del informe.
8.5 Estudio de mercado.
Es este apartado debe ser estudiado el entorno que rodea al negocio, por lo general se hace
hincapié en el entorno más cercado estableciendo la demanda, la oferta y las fuerzas que
gobiernan el mercado.
No se estudia en profundidad los distintos aspectos del mercado, cuando el estudio se
realiza para emprendimientos nuevos, tiene más bien por fin establecer el mercado
potencial para el producto y la oportunidad de negocio. La oportunidad de negocio
68
básicamente es el resultado de la diferencia entre el mercado potencial y el mercado
atendido.
En base a los resultados obtenidos con el análisis FODA y con el estudio de las fuerzas de
Porter se establece cuáles serían los aspectos más resaltantes tanto de la demanda como de
la oferta.
8.5.1 Estudio del Entorno
Primeramente, se puede describir brevemente el entorno más amplio, para que el posible
inversionista se haga una idea de las condiciones macroeconómicas en la que el
emprendimiento tendría lugar. Se habla de las condiciones a nivel internacional y local. Es
mencionado, si lo amerita, la estadística de los precios, el uso que se le da al mismo y la
participación en la economía indicando porcentajes y otras estadísticas.
8.5.2 Estudio de la Demanda
En estudio de la demanda, se aplican varias técnicas de investigación, a fin de lograr la
información deseada. Se puede recurrir a fuentes secundarias o primarias. Entre las fuentes
primarias se puede optar por las encuestas, entrevistas, pruebas sensoriales y otros.
Es adecuado establecer alguna hipótesis de trabajo que oriente las acciones. Una hipótesis
de trabajo puede ser la no existencia de empresa procesadoras del producto a comercializar.
8.5.3 Estudio de la Oferta
Estudio de la oferta, tiene por fin determinar si existen empresa oferentes del mismo o
similar producto, al del emprendimiento. Ente otras cosas se trata de establecer el número
de ellos y los recursos con los que cuenta. Se puede recurrir a fuentes secundarias y
primarias de información. Como en el caso de la demanda, también en este caso se puede
recurrir, inicialmente a la opinión de expertos, encuestas estructuradas y otros.
8.5.4 Mercado Potencial
El Mercado Potencial, es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de
interés en una determinada oferta del mercado. El interés del consumidor, no basta para
definir un mercado. Los clientes potenciales deben tener ingresos suficientes para poder
adquirir el producto. El tamaño de un mercado, es una función tanto del interés como de los
ingresos.
El mercado potencial, es establecido con el estudio de la demanda. En ciertos casos es
difícil la realización de pronóstico, por la falta de antecedentes, en especial en productos no
comercializados dentro de territorio nación; para lo cual, se pueden aplicar técnicas
proyectivas, a base de pruebas de mercado, como la prueba sensorial.
Cabe indicar que, según la bibliografía utilizada, los métodos cuantitativos de pronósticos,
por lo general, no son adecuados para la estimación de ventas de productos nuevos (Wilson
& Keating, 2007), por depender de datos históricos a partir de los cuales se determinan los
parámetros de modelo.
En este sentido, existen algunos métodos que pueden ser aplicados para el pronóstico de
productos nuevos, entre los cuales se tiene la analogía con otros productos, pruebas de
mercado y clínica del producto (Wilson & Keating, 2007).
69
8.5.5 Oportunidad de Negocio
En términos sencillos la oportunidad de negocio surge de la diferencia entre el mercado
potencial y la oferta actual, el cual equivale a la demanda actual. Es decir, existe un claro
entre la capacidad productiva o de respuesta de los actuales competidores del mercado con
respecto al crecimiento posible del mercado. También puede generarse una oportunidad de
negocio al ofrecer un producto distinto a los competidores actuales, la cual puede ser
apreciada por el cliente o consumidor. Estas características distintivas del cliente
insatisfecho pueden surgir de la investigación de mercado.
8.6 Plan: de operaciones, de marketing, administrativo, económico y financiero, y de
responsabilidad social
8.6.1 Plan de operaciones
Una vez considerados los aspectos mercadológicos, a través de la investigación de mercado
y la estrategia seleccionada, se realiza la revisión técnica. El estudio técnico o de
operaciones tiene por fin establecer las posibilidades tecnológicas reales, para acometer al
mercado, según la estrategia seleccionada.
Según la participación de mercado deseada debe ser indagada a los expertos si es posible
establecer la infraestructura necesaria para las respaldar las ventas deseadas. De este
estudio, pueden surgir discrepancias en canto al nivel de producción, mayor o menor
capacidad de las maquinas. Por ende, luego de estudiar el aspecto técnico de la producción,
debe ajustarse la estrategia seleccionada.
Maquinarias y Equipos
Deben ser sopesadas de ser posibles distintas alternativas tecnológicas. Posteriormente a la
selección de una alternativa tecnológica, será necesario el contractar las ofertas de cada
empresa, a fin de evaluar posteriormente el impacto económico de este y los accesorios a
este, como son la puesta en marcha y el mantenimiento.
Descripción de la Operación
Una vez establecida la mejor alternativa tecnológica se detalle, en forma muy básica, el
proceso de elaboración del producto, a fin de conocer la secuencia de operaciones.
Ubicación Geográfica del Negocio
Otro aspecto a considerar en el estudio técnico es la mejor ubicación. La ubicación deberá
facilitar el acceso a los clientes o al principal materia prima, como las canteras para la
industria del sementó. Se describirá en este punto los aspectos privilegiados para la
ubicación del negocio.
Flexibilidad del proceso productivo
Si el proceso productivo ofrece facilidades de adaptación a la producción de otros
productos o subproductos, estas deberán ser enunciadas, ya que esto permite mostrar un
atractivo más del emprendimiento
El entorno legal
Dado que la producción de cierto producto resulta amigable o no con el medio ambiente,
deben observarse las limitaciones legales para la producción y comercialización. Los
aspectos relacionados a la mitigación de los aspectos negativos de la producción pueden ser
presentados en capitulo independiente.
70
8.6.2 Plan de marketing
8.6.2.1 Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
El análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una de las
formas más adecuadas de realizar el estudio del ambiente externo e interno de una
organización o de un emprendimiento (Fred R., 2008). En este sentido, se debe realizar el
análisis FODA para un eventual emprendimiento, por lo que en este punto se presentan las
posibles fortalezas y debilidades. Cuando se trata de la creación de un nuevo
emprendimiento no es posible establecer con certeza las posibles fortalezas y debilidades,
por lo que deben ser enunciadas con un criterio de prudencia.
Si bien, existirían una serie de debilidades detectadas, estas se deberían inicialmente a la
inexperiencia del nuevo emprendimiento, el cual conforme sea aplicada la idea de negocio
establecerá de formas más precisas estas.
Las fortalezas, en una nueva propuesta, se generarán con la realización adecuada de una
serie de tareas, a ser enunciadas en el apartado de análisis de las posibles estrategias.
Las oportunidades y amenazas deben ser ponderadas conforme a las fuerzas del mercado
las cuales en mercados existentes pueden ser determinadas de forma adecuada, como las
barreras de entrada, mercado creciente, limitaciones legales, etc.
8.6.3 Fuerzas del mercado
A fin de analizar en mayor detalle el ambiente externo, más cercano a una empresa, se
aplica la técnica de las cinco fuerzas de mercado, las cuales deberá enfrentar un
emprendimiento.
Amenaza de una fuerte rivalidad interna
Un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El
eventual ataque, de los competidores, es un aspecto que podría constituirse en determinante
si el emprendimiento no cuenta con los recursos necesarios para hacerles frente. En un
mercado puede existir evidencia que revela que las empresas productoras han incrementado
fuertemente su producción, ante el posible ingreso de empresas. Estas podrían ser empresas
grandes con suficiente poder económico y comercial, por lo que, pueden reaccionar de una
manera efectiva, para combatir agresivamente.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Se deben identificar a los posibles entrantes dentro del mercado. La amenaza de entrada de
nuevos competidores se debe ver desde dos perspectivas. La primera, por la existencia de
barreras de entrada a la industria. La segunda, la eventual reacción de las empresas, que en
el futuro se constituyan en competidores, dentro de la industria. Las barreras de entrada
podrían ser altas debido a que los requisitos de capital son muy grandes.
Poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza, podría tener una fuerte implicancia, si la provisión de los insumos y la materia
prima constituye una limitante al desarrollo del emprendimiento. Si es notoria la capacidad
de negociación de los proveedores podría botarse por la elaboración propia de la materia
prima, sin embargo esto incluye una cadena más al trabajo de la empresa y a la necesidad
de estudiar el punto anterior de la cadena, es decir ahora que tipo de materia prima es
necesaria.
71
Ejemplo: en la producción de huevo líquido es necesario como materia prima el huevo
fresco que puede ser adquirido de un proveedor o ser producción propia. En el caso de ser
producción propia se ha agregado una etapa más y la materia prima a adquirir es el
balanceado. En este caso, se debe analizar si los productores de huevos frescos o los
productores de balanceado cuentan con un mayor poder de negociación y posteriormente
analizar si es posible acometer el proyecto desde el mejor punto.
Poder de negociación de los compradores
Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de
negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor
calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a
expensas de la rentabilidad del vendedor.
Se puede dificultar la tares de deducir la reacción de los compradores, en mercado en donde
el producto no ha sido comercializado aun. Pero en esto casos, debe evaluarse el número de
posibles compradores. Mientras menor número de posibles compradores haya mayor seria
su poder de negociación.
Amenaza de productos sustitutos
Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los
sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un
segmento.
8.6.4 Identificación y Evaluación de Estrategias y Acciones Alternativas
A partir del análisis FODA y el análisis de las fuerzas de mercado, se estructuran las
estrategias a aplicar, a fin de acometer al mercado con éxito. Es posible plantear, de la
misma forma que fue planteado en análisis del FODA, la estrategia en cuatro cuadrantes
indicando que acciones tomar para: aprovechar las oportunidades; evitar las amenazas;
aplicar las fortalezas; mitigar las debilidades. Por otro lado, se presentan las acciones o
estrategias a ser tomadas para hacer frente a las fuerzas del mercado.
Hay que aclarar que el análisis de mercado a través de la cruz de Porter, o las cinco fuerzas
de Portes, conduce más al análisis del entorno más cercano de la empresa. La cruz de Porter
no hace un análisis interno de las fortalezas o debilidades de la empresa, se acerca en cierta
medida a un análisis de las amenazas y oportunidades. Sin embargo, se estudia más las
amenazas, pues centra su análisis en las amenazas de los competidores actuales de los
posibles competidores del poder de negociación de tanto clientes como proveedores y el
análisis de posibles productos sustitutos, que no representan una competencia directa.
Es decir, para un análisis adecuado de la situación de la empresa y de los posibles cursos de
acción, que guíen la estrategia, se hace necesario una combinación de la Cruz de Porter con
el análisis FODA. De esa manera, se generara una estrategia más consistente.
Marketing MIX
Es una forma más de presentar la estrategia, en el contexto más específico de la
comercialización del producto. Se indican las acciones necesarias en cuanto al producto, el
precio, la plaza y la promoción.
A fin de informar, en un contexto más general, la estrategia seleccionada por un
emprendimiento, se enuncian en algunos casos la Visión, la Misión y los Objetivos. Por lo
general, no son incluidos en planes de negocio para nuevos emprendimientos, por no existir
una empresa previa que le de origen.
72
8.6.5 Plan administrativo legal
Los aspectos que se deben considerarse, como básicos, para la incorporación del talento
humano, en un emprendimiento, son la experiencia en la industria y si fuera posible como
emprendedor, para el caso de los directivos; así como ciertas características personales
tanto para los ejecutivos como para el equipo de trabajo.
Se puede presentar un Organigramas a manera de muestras la Estructura Organizacional
deseada. En algunos casos, se describen algunos puestos, pero no se deben presentar
manuales de funciones ni de procedimientos, aunque pueden ser elaborados previamente,
solo la marcha del negocio pondrá en claro las necesidades de cada función. En el caso de
las franquicias, o modelos de negocio equivalentes, estas formarían parte de los anexos y su
aplicación o no serían regladas por los acuerdos.
Propiedad y Estructura de Financiamiento: en este punto, también pueden ser presentados
los argumentos por los que se ha seleccionado un tipo de sociedad legal o estructura
organizativa. Se hace mención de la forma en que será respaldada la estructura de
financiamiento.
8.6.6 Plan de inversiones costos y beneficios
Como parte del estudio económico financiero se presentan los presupuestos de inversiones,
costos y beneficios a fin de estableces la Inversión Requerida y la forma en que se
estructuran los costos y como se obtendrán los beneficios
Por lo menos deben ser presentadas los presupuestos de:
Presupuesto de Inversiones y su financiamiento
Presupuesto para los Gastos de Investigaciones - Proyecto
Presupuesto de Máquinas y Equipos
Presupuesto de obras civiles
Presupuesto de Muebles y Equipos
Presupuesto de Terreno
Presupuesto para Vehículo
Presupuesto para Gastos legales y de organización
Presupuesto de Capital Operativo Anual
Servicio de la Deuda
Estimación de Ventas
Presupuesto de Costos Operativos
Presupuesto de Sueldos
Presupuesto Servicios Básicos
Presupuesto de Gastos financieros
Presupuesto de Materias Primas e Insumos
73
Presupuesto para Combustible y Lubricantes
Presupuesto de Mano de Obra
Estado de Resultado Proyectado
8.6.7 Plan económico financiero
Por último, es presentada la viabilidad financiera del emprendimiento, para lo cual es
principal insumo lo constituye el de Flujo de Fondos o Caja.
El Flujo de Efectivo Proyectado incorpora el resultado del presupuesto de Inversiones, el de
Estado de Resultado Proyectado y la amortización de la deuda que, junto al impacto
financiero de los costos no desembolsados, deriva en el flujo de efectivo para cada año.
Debido a que es difícil hacer pronósticos exactos de los costos e ingresos asociados con un
proyecto grande y complejo, los errores de los pronósticos pueden ser muy grandes, esta
posibilidad ya se enmarca en el riesgo que sufre cualquier emprendimiento o empresa de no
obtener los resultados deseados.
Análisis de Punto de Equilibrio
En este apartado también es posible presentar los resultados de un análisis de Punto de
Equilibrio. Sin embargo, no resulta muy útil para la evaluación de proyectos considerando
que es un método corto plasista. Por tanto, su presentación depende de la necesidad de
información de los tomadores de decisiones. Por tanto el análisis de punto de equilibrio
para proyectos de largo plano no resulta recomendable.
Determinación del Valor Actual Neto
Fuego de establecido del flujo de fondos del proyecto se aplica la técnica del Valor Actual
Neto, el cual consiste en la actualización del flujo terminal del proyecto. De la acumulación
de los flujos actualizados se optime el VAN. Si el resultado del VAN es positivo el
proyecto es viable y debería recomendarse la acometida del proyecto.
Tasa Interna de Retorno
Otro indicador que respalda los resultados del VAN es la Tasa Interna de Retorno (TIR)
que representa la rentabilidad que puede ser esperada del emprendimiento.
Análisis de Riesgo
Como cada negocio tiene riesgos inherentes, estos pueden ser analizados a través de la
aplicación de variaciones al escenario planteado para la elaboración del plan de negocio de
los presupuesto. El escenario básico, aunque no siempre visible, surge de la tendencia
observada en el análisis de todos los puntos anteriores los cuales finalmente concluyeron en
un flujo de fondos con el cual se estableció la viabilidad del emprendimiento.
La idea entonces consiste en modificar los valores que le dieron origen al flujo de fondos o
Caja. En este sentido, si el riesgo es comercial se puede bajar el nivel de los ingresos, por lo
general en 10% y observar los resultados. Si el riesgo más inminente es la variación del
precio de los insumos se puede elevar el precio de los mismo en 10%. Eventualmente el
peor escenario podría constituirse por la combinación de una disminución en los ingresos y
a su vez un aumento de los precios de la materia prima e insumos.
Este análisis no siempre es presentado, considerando que en todo caso todos proyecto o
empresa tiene uno o varios riesgos. También se debe considerar que al establecer la lada de
descuento para la determinación del VAN, está ya tiene incorporada el impacto de ciertos
riesgos los cuales la elevan o bajan.
74
8.7 Aspectos legales.
No siempre se presenta el aspecto legal como un capitulo independiente. Cuando el
emprendimiento es relativamente pequeño, se incluye en un capítulo de aspectos
organizacionales y legales. El emprendimiento relativamente grandes, podría ser
incorporado la normativa más general en este capítulo y los aspectos de organización e
impacto ambiental en otros capitulos.
8.8 Conclusión.
Las conclusiones contendrán una síntesis de los principales resultados obtenidos en la
investigación. Se puede indicar recomendaciones señalando posibles cursos de acción,
surgidos de la información obtenida durante la realización del trabajo.
8.9 Anexos.
Los anexos tienen por objetivo complementar la información contenida en la parte principal
del informe del plan de negocio, por lo que serán distintos según el negocio de que se trate.
En general, se suele incluir como anexos los siguientes:
Estadísticas de los entes públicos.
Listado de precios.
Cotizaciones de equipos y materias primas.
Reglamentaciones
Fotografías, gráficos, ilustraciones.
El Anexo, que se integra al aparato documental, puede contener uno o varios elementos,
aunque es recomendable denominar, a cada elemento documental, con una seriación de
números o letras. Desde luego, hay que identificar formalmente los datos del documento,
que ha servido de base para comprobar o para complementar algunos de los planteamientos
fundamentales, hechos en el curso del desarrollo del plan de exposición.
Por la extensión del documento anexo, es imposible incorporarlo al texto o ubicarlo en una
nota a pie de página; además, en muchas ocasiones la transcripción literaria o fotográfica
de un documento o las gráficas estadísticas o diversos grupos de disposiciones
reglamentarias, es muy conveniente incorporarlas totalmente para conocer su estructura y
contenido.
De esta manera, se recomienda que cuando se trate de elementos ya sea documentales o de
exposición que no son de la producción del investigador autor de la investigación, sino de
tercero o terceros, éstos se incorporen debidamente identificados como complementos a
alguna de las partes de la exposición.
En este punto vale la pena hablar de otro punto interesante el Apéndice. El apéndice es el
elemento que se agrega a la exposición de resultados, cuyo contenido continúa o amplia un
tema o varios, que con carácter complementario integran y mejor explican un texto.
El apéndice es preparado por el propio investigador a diferencia del anexo; mientras que el
anexo solamente exhibe o transcribe contenidos de un documento particular. Regularmente
el apéndice tiene carácter de ensayo, por lo que su rigor obedece a este género de
exposición.
75
En general, se suele incluir como apéndice los siguientes:
Investigaciones de mercado.
Fotografías de producto.
Flujos de caja y análisis financiero.
Flujograma de producción.
Estimación de costos de operación.
Inversión inicial necesaria.
Análisis de punto de equilibrio.
Los presupuestos de forma más detallada pueden ser presentados en los anexos o apéndices
(dado que son de elaboración propia), ya que en el cuerpo del plan son incorporados con
valores en miles o en millones, para facilitar su revisión por los tomadores de decisiones.
8.10 Aspectos formales
Generalidades
La Plan de negocios, debe ser presentado de modo legible y digitado en procesador de
texto. Et tipo de letra debe ser: Times New Román, tamaño 12, en el cuerpo del texto, a un
solo lado del papel y 14 en los títulos.
El texto debe una alineación justificada, títulos centrados y con letras mayúsculas, sus
títulos, hacia el margen izquierdo.
Las imágenes impresas deben ser de buena calidad y con caracteres nítidos, que faciliten su
reproducción.
El papel debe de color blanco, tamaño A4, de buena calidad, que permita la reproducción y
la lectura
Deben ser observados los siguientes márgenes:
a) Margen izquierdo: 4,0 cm
b) Margen derecho: 2,5 cm
c) Margen superior: 3,5 cm
d) Margen inferior: 2,5 cm
Espacio entre líneas
El texto debe ser de un espacio y medio.
Numeración de las páginas
La numeración de las páginas no aparece a partir del resumen ejecutivo. La numeración
debe ser colocada en la parte inferior centrada a 2 cm del límite.
Se deben respetar las reglas de ortografía
Los cuadros, tablas, gráficos e ilustraciones deben estar nominados y enumerados
correctamente.
76
En otros aspectos, relacionados a la redacción, se puede recurrir al sistema APA.
77
9 Bibliografía
Almada, F. (10 de Mayo de 2013). Huevo en Polvo en el Paraguay. (A. Peña Cardozo,
Entrevistador)
BCP. (2013). Importaciones de Ovoproductos.
Bolsa de Valores & Productos de Asunción S.A. (30 de Noviembre de 2013). Reporte
mensual - Noviembre 2013. Recuperado el 10 de Diciembre de 2013, de
http://www.bvpasa.com.py/
Chiavenato, I. (2001). ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Santafé de
Bogotá: McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A.
DGEEC. (2012). ANUARIO 2012. Fernando de la Mora: Dirección General de Estadísticas
Encuestas y Censos.
Dirección General de Estadísticas Encuestas y Censos. (2013). Paraguay "Anuario 2012".
Dirección General de Estadísticas Encuestas y Censos. Asunción: DGEEC.
El Sitio Avícola. (18 de 02 de 2013). Tendencias Avícolas Mundiales: Mayor cantidad de
gente en América come más huevo. Recuperado el 24 de 05 de 2013, de El Sitio
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