Plan estratégico y de desarrollo institucional para la Universidad Central del Ecuador extensión Santo Domingo periodo 2011-2015

Autor: Ángel Fredy Castelo Rivas

Estrategia y dirección estratégica

30-09-2011

En la actualidad dar una educación de calidad para ser competitivos significa estar en un entorno cambiante e innovador que obliga a las universidades y en especial a la administración a buscar mecanismos que permitan ingresar, mantenerse y crecer en el mercado; a través de la planes estratégicos, programas, proyectos, actividades que se encuentran inmersas dentro del desarrollo institucional.

Ser participes de una experiencia diferente como es la educación superior publica representa la posibilidad de que la sociedad de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, conozca y sienta el desarrollo profesional de sus hijos en nuestra zona.

La información proporcionada por los administradores, docentes, estudiantes y sociedad de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, confirma que es necesaria la implementación de la investigación; como una alternativa de desarrollo institucional en beneficio de la zona, que permitan ofertar nuevas carreras; con la infraestructura y equipos adecuados para dar seguridad y confianza de quienes desean seguir una carrera profesional en la universidad.

El presente trabajo de investigación consiste en la elaboración de un “PLAN ESTRATÉGICO y DESARROLLO INSTITUCIONAL PARA LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO PERIODO 2011-2015”, en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas; para lo cual se proyecta en un área de fácil acceso a todas las zonas de la ciudad en forma rápida y oportuna.

La administración de LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO, ha dado su autorización y por lo tanto se lo hará de manera selectiva y rigurosa lo cual será de gran importancia para la puesta en marcha del proyecto, ya que en el actual ambiente educativo y competitivo, así lo exige.

El éxito depende más de una eficaz aplicación de la administración con planificación estratégica, puesto que en ella tiene la inteligencia que vivifica y dirigen cualquier organización y a su vez la implementación y desarrollo institucional que requiere toda universidad para establecer sus objetivos, diseñar políticas, motivar a sus docentes, estudiantes y distribuir los recurso presupuestados de tal manera que se cumplan los objetivos formulados y se motive el desarrollo de una cultura que apoye al servicio de la educación superior.

Las estrategias planteadas en la investigación así como sugerencias y recomendaciones serán aplicadas a futuro para que permitan delinear el camino a seguir; para la consecución de los objetivos de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

They SUMMARIZE EXECUTIVE

At the present time to give an education of quality to be competitive means to be in a changing and innovative environment that he/she forces to the universities and especially to the administration to look for mechanisms that allow to enter, to stay and to grow in the market; through the strategic plans, you program, projects, activities that are inmersas inside the institutional development.

To be participates of a different experience as it is the superior education it publishes it represents the possibility that the society of the county of Sacred Domingo of the Tsáchilas, know and he/she sits down the professional development of its children in our area.

The information provided by the administrators, educational, students and society of the county of Sacred Domingo of the Tsáchilas, confirms that it is necessary the implementation of the investigation; like an alternative of institutional development in benefit of the area that you/they allow to offer new careers; with the infrastructure and appropriate teams to give security and trust of those who want to follow a professional career in the university.

The present investigation work consists on the elaboration of a “STRATEGIC PLAN and INSTITUTIONAL DEVELOPMENT FOR THE CENTRAL UNIVERSITY OF THE EQUATOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO PERIOD 2011-2015”, in the County of Sacred Domingo of the Tsáchilas; for that which is projected in an area of easy access to all the areas of the city in quick and opportune form.

The administration of THE CENTRAL UNIVERSITY OF THE EQUATOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO, he/she has given their authorization and therefore he/she will make it to him in a selective and rigorous way that which will be of great importance for the setting in march of the project, since in the current educational and competitive atmosphere, it demands this way it.

The success depends more than an effective application of the administration with strategic planning, since in her he/she has the intelligence that vivifies and they direct any organization and in turn the implementation and institutional development that it requires all university to establish its objectives, to design political, to motivate to its educational ones, students and to distribute the budgotten resource in such a way that the formulated objectives are completed and the development of a culture is motivated that supports to the service of the superior education.

The strategies outlined in the investigation as well as suggestions and recommendations will be applied to future so that they allow to delineate the one in route to continuing; for the attainment of the objectives of the CENTRAL UNIVERSITY OF THE EQUATOR ext. SACRED SUNDAY.

INTRODUCCIÓN

En el capítulo 1 se plantea el problema de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO. Mediante el proceso de causa-efecto, y mediante análisis formular el problema. La Universidad se encuentra ubicada en la Casa Municipal 2 dada en comodato por el municipio de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo por la alcaldesa Ing. Verónica Zurita, en la actualidad el Cantón frente al progreso en las actividades económicas como el comercio, la Industria requiere de universidades de calidad que impartan conocimientos aptos y apropiados y los estudiantes los sepan aplicar en las diferentes empresas por lo que en este contexto encontramos a las universidades como la PUCE, UTE, UNIANDES, OGMANDINO, ESPE. Como principales competencias.

En el capítulo II, se sustenta mediante base teórica aquellas definiciones necesarias para entender el contexto de la administración, procesos administrativos, plan estratégico, desarrollo institucional con modelos de autores principales como, CHIAVENATO Idalberto. Procesos Administrativos, CERTO Samuel, Administración Moderna, Mintberg Planificación Estratégica y más libros técnicos que de manera concisa explican la importancia en relación al tema de la tesis.

El capítulo III, enfoca la base metodológica y líneas de investigación científica requerida por la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, en el uso de población, muestra, técnicas e instrumentos como guía de entrevistas y cuestionario de encuestas aplicadas al universo que están en relación con LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

Y finalmente el capítulo IV, que aplica los conocimientos y técnicas del investigador al transcribir de sus ideas el diagnostico y la propuesta mediante modelos, formatos matrices que contribuyan y mejoren al rendimiento, productividad, rentabilidad, calidad de vida de las personas involucradas en la UCE ext. Santo Domingo, que mediante indicaciones claras se apliquen por disposición de los directivos.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Universidad Central del Ecuador se inició como la primera universidad pública en 1651. Los héroes de la independencia fueron los estudiantes de esta casona. Hasta después de mediados del siglo pasado, la Universidad Central fue el referente de la ciencia y el conocimiento del país.

La Universidad Central, actualmente, ostenta la calificación "A" otorgada por su calidad y desempeño como institución superior. Entonces, todo el prestigio acumulado a través de los siglos llega a sociedad con una nueva imagen y enfoque.

La UCE Ext. Santo Domingo, es una universidad estatal con fines sociales presta sus servicios por más de 12 años a pesar de no tener infraestructura propia, en la actualidad cuenta con más de 1500 estudiantes.

En la UCE ext. Santo Domingo, se evidencia una débil administración, además de un escaso desarrollo institucional debido a las siguientes causas y efectos:

No se planifica en función de las debilidades de la universidad ya que la matriz envía directrices que no están acorde al medio ni a la infraestructura provocando incertidumbre, que no cumplen los objetivos a mediano y largo plazo.

Débil canalización de recursos para las diferentes funciones: docencia, investigación, vinculación con la colectividad y la gestión administrativa, que ocasiona limitaciones de logros para así mantener un nivel ÓPTIMO acreditativo del CONEA.

Inapropiado clima organizacional por la falta de cumplimiento en los haberes a los catedráticos.

No se evidencia los procesos de la gestión educativa ocasionando malestar estudiantil.

Débil posicionamiento y gestión del comodato otorgado por la ilustre municipalidad de Santo Domingo en representación de la Señora Alcaldesa Ing. Verónica Zurita.

Falta de mobiliario adecuado para recibir clases, ocasiona una inapropiada pedagogía al estudiante no se fortalecerán los valores sociales entre ellos: la solidaridad, la libertad, la participación, la equidad, el trabajo en equipo y el respeto.

Falta de mantenimiento de la infraestructura de la casa 2, ocasiona débil empoderamiento y representatividad ante la sociedad propositiva e innovadora en el marco de la ciencia, el conocimiento y sus aplicaciones.

Falta de equipamiento en la extensión santo domingo con servicios de almacén universitario, biblioteca general, editorial universitaria, servicio de alimentación universitaria servicio médico a empleados y estudiantes, teatro universitario

Débil gestión legal con el posicionamiento frente a la universidad cooperativa de Colombia, provoca desconfianza ante la fuerza estudiantil y desmotivación docente.

1.1.1 Formulación Del Problema

Interrogativa

¿Cómo lograr el desarrollo institucional en la Universidad Central del Ecuador Ext. Santo Domingo Tsáchilas.”?

1.1.2 Delimitación Del Problema

1.1.2.1 Objeto De Estudio

Procesos administrativos

1.1.2.2 Campo De Acción

Plan Estratégico

1.1.2.3 Localización

La investigación se ejecutará en Santo Domingo de los Tsáchilas en la Universidad Central del Ecuador, en la casa dos siendo generadora de trabajo y servicio a la comunidad

1.1.2.4 Tiempo

La propuesta presentada permitirá mejorar el desarrollo institucional de la Universidad Central del Ecuador ext. Santo Domingo referente al diseño de un Plan Estratégico que estará listo para ver resultados a finales del 2011.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

“Diseñar un Plan Estratégico con el propósito de contribuir al desarrollo de La Universidad Central Del Ecuador Extensión Santo Domingo para el periodo 2011-2015”

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.2.1 Fundamentar científicamente la administración en instituciones educativas, procesos administrativos, así como la planificación estratégica y el desarrollo institucional.

1.2.2.2 Diagnosticar mediante técnicas, mecanismos y procedimientos de investigación la situación actual de la Universidad Central en Santo Domingo de los Tsáchilas y las posibles soluciones.

1.2.2.3 Proponer el diseño de un Plan Estratégico caracterizado por matrices técnicas e indicadores de gestión.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Por la transparencia en la gestión administrativa que están obligadas a observar todas las instituciones del Estado que conforman el sector público en los términos del artículo 118 de la Constitución Política de la República y demás entes señalados en el artículo 1 de la presente Ley, difundirán a través de un portal de información o página web, así como de los medios necesarios a disposición del público, implementados en la misma institución, la siguiente información mínima actualizada, que para efectos de esta Ley se la considera de naturaleza obligatoria:

a) Estructura orgánica funcional, base legal que la rige, regulaciones y procedimientos internos aplicables a la entidad; las metas y objetivos de las unidades administrativas de conformidad con sus programas operativos;

b) El directorio completo de la institución, así como su distributivo de personal;

c) La remuneración mensual por puesto y todo ingreso adicional, incluso el sistema de compensación, según lo establezcan las disposiciones correspondientes;

d) Los servicios que ofrece y las formas de acceder a ellos, horarios de atención y demás indicaciones necesarias, para que la ciudadanía pueda ejercer sus derechos y cumplir sus obligaciones;

e) Texto íntegro de todos los contratos colectivos vigentes en la institución, así como sus anexos y reformas;

f) Se publicarán los formularios o formatos de solicitudes que se requieran para los trámites inherentes a su campo de acción;

g) Información total sobre el presupuesto anual que administra la institución, especificando ingresos, gastos, financiamiento y resultados operativos de conformidad con los clasificadores presupuestales, así como liquidación del presupuesto, especificando destinatarios de la entrega de recursos públicos;

h) Los resultados de las auditorías internas y gubernamentales al ejercicio presupuestal;

i) Información completa y detallada sobre los procesos precontractuales, contractuales, de adjudicación y liquidación, de las contrataciones de obras,

Adquisición de bienes, prestación de servicios, arrendamientos mercantiles, celebrados por la institución con personas naturales o jurídicas, incluidos concesiones, permisos o autorizaciones;

j) Un listado de las empresas y personas que han incumplido contratos con dicha institución;

k) Planes y programas de la institución en ejecución;

l) El detalle de los contratos de crédito externos o internos; se señalará la fuente de los fondos con los que se pagarán esos créditos. Cuando se trate de préstamos o contratos de financiamiento, se hará constar, como lo prevé la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado y la Ley Orgánica de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, las operaciones y contratos de crédito, los montos, plazo, costos financieros o tipos de interés;

m) Mecanismos de rendición de cuentas a la ciudadanía, tales como metas e informes de gestión e indicadores de desempeño;

n) Los viáticos, informes de trabajo y justificativos de movilización nacional o internacional de las autoridades, dignatarios y funcionarios públicos;

o) El nombre, dirección de la oficina, apartado postal y dirección electrónica del responsable de atender la información pública de que trata esta Ley;

La información deberá ser publicada, organizándola por temas, ítems, orden secuencial o cronológico, sin agrupar o generalizar, de tal manera que el ciudadano pueda ser informado correctamente y sin confusiones.

Este tema de investigación a efectuarse es parte del proceso administrativo le compete realizar donde se fundamenta las razones al ser ejecutado.

Esta temática se justifica desde el punto de vista técnico porque existe el diagnostico investigativo con los lineamientos necesarios para elaborar la propuesta de la investigación.

Este proyecto aportara con beneficios económicos aceptables que permitirá mejorar el rendimiento económico de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. Santo Domingo lo que justifica su desarrollo e implementación de la propuesta.

Cabe mencionar este trabajo constituirá un aportación científica original que servirá como modelo para otras universidades similares de la misma rama que lo puedan tomar como referencia para solucionar algún problema similar que se manifieste.

1.3.1 Viabilidad Técnica

El trabajo investigativo es factible desde el punto de vista técnico ya que el investigador labora en LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO, conociendo directamente la realidad y el problema objeto de este estudio, para obtener información de fuentes primarias y secundarias sin ningún tipo de impedimento u obstáculo hasta llegar a la formulación de una propuesta que sea solución a la problemática planteada.

1.3.2 Factibilidad Económica

La investigación es factible debido a que los beneficios económicos que se obtendrán serán un apoyo técnico para la Administración de LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO, ya que permitirá organizar los recursos organizacionales: humanos, materiales, financieros que planificados adecuadamente incrementarán los niveles de efectividad.

13.3. Aporte Científico

El presente trabajo investigativo y la solución planteada, contribuirá científicamente y servirá de guía en el campo de la planificación estratégica, para el desarrollo institucional de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO y servirá como modelo teórico-práctico para otras instituciones educativas.

Se aplicará los lineamientos de la Universidad Autónoma de Los Andes para investigaciones en tesis de grado.

1.3.4. Trascendencia

La investigación elevará el nivel científico de la universidad y su terminología es accesible para nuevos investigadores que deseen seguir indagando en la importancia de la planificación estratégica en el desarrollo institucional de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

Además la elaboración del presente trabajo de investigación permitirá la consecución del título de Máster en Administración de Empresas y Negocios de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, extensión Quevedo.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO.

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.

Actualmente los directivos son consientes de la importancia que reviste al tema, y de las fortalezas que generará su investigación, para el desarrollo institucional de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

La presente investigación pretende realizar un estudio fundamentado científicamente en bibliografías actualizadas, con el señalamiento de autores, editores y ediciones que sustentes los resultados y las estrategias de solución al problema del desarrollo institucional.

La realización del trabajo de tesis pretende efectuar cumpliendo con lo estipulado en la ISO 690 y 690-2, con el señalamiento de autores, editoriales y ediciones que sustenten los resultados.

Esta investigación es de principio único, debido a que luego de una serie de búsquedas referente a la existencia de esta, no se encontró ninguna investigación referente al tema. En la base de datos de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, sin embargo existen temas que tratan sobre planes de marketing, estratégicos de control interno, pero no son similares debido a que no se ha realizado en la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

Los estudios existentes en la base de datos de la UNIANDES son los siguientes,

Plan de Marketing para mejorar el servicio y atención al cliente en el hospital PADRE DAMIÁN. Autor: Lcda. Quimis Jessica.

2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

La investigación con el tema “PLAN ESTRATÉGICO y DESARROLLO INSTITUCIONAL PARA LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO PERIODO 2011-2015” Requiere del análisis de la variable dependiente e independiente, para ello se utilizaran los siguientes temas y subtemas.

2.2.1. SEGÚN Mintzber, H., in George, (2000)Administración:

La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las gestiones que realiza la empresa con el objetivo de hacer las cosas bien, es decir, las acciones deben tener un sistema mancomunado y colaborador para lograr los propósitos empresariales.

2.2.1.1. SEGÚN Reyes Ponce Agustín (1997) Importancia de la Administración

Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Reyes Ponce (2000) nos enumera la importancia de la administración como:

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, capital humano.

La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente:

• La administración se aplica a todo tipo de Empresa

• El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración.

• Una adecuada administración eleva la productividad

• La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.

• En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.

En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración.

La importancia de la administración determina un proceso de permanente innovación y dinamismo, acorde con los avances científicos y tecnológicos generados por los rápidos cambios que experimenta el entorno productivo, económico, social y cultural del mundo.

Su importancia trascendencia radica en la Acción de planear, organizar, dirigir, evaluar, controlar y mejorar permanentemente la utilización eficiente de los recursos y el personal de las empresas para que logren sus fines con calidad

2.2.1.2. Proceso Administrativo.

La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que FAYOL (1983) definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como URWICK define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación

2. Planificación

3. Coordinación

4. Control

5. Previsión

6. Organización

7. Comando

KOONTZ Y O´DONNELL (2000) define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación

2. Designación de Personal

3. Control

4. Organización

5. Dirección

MINER define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación

2. Organización

3. Dirección

4. Coordinación

5. Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. CHIAVENATO (2000) en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Figura T1

Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

Figura T2

Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Figura T3

Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Figura T4

Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Figura T5

Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración.

Según el libro Administración una perspectiva global de los autores HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICK, (2003) las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

Figura T 6

Según: STONER J., WANKEL C. El Proceso Administrativo.

2.2.1.2.1 PLANIFICACIÓN

Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).

La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.

Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a dónde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente.

Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:

• Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.

• Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.

• Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas.

Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

2.2.1.2.2 ORGANIZACIÓN

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.

c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.

Nosotros la definimos: "Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados".

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más tipica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa.

b) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades".

c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.

d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.

LA ORGANIZACIÓN Y SU IMPORTANCIA

1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

2.2.1.2.3 DIRECCIÓN

Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.

Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:

a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas.

b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.

Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

2.2.1.2.4 CONTROL

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.

El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales:

1. Establecer las normas de desempeño.

2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño.

3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.

El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.

El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.

El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.

Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

“El proceso administrativo como lo han definido algunos autores como: STONER J., WANKEL, KOONTZ Y HEINZ WEIHRICK, I. CHIAVENATO, KOONTZ Y O´DONNELL, MINER, URWICK Y FAYOL, tienen su fundamento desde la escuela clásica de FAYOL, quienes han tomado los principios y han aplicado a la empresa moderna frete a 4 parámetros importantes como la planificación, organización, dirección y control, sin embargo es necesario referirse a un punto muy importante la gestión del talento humano, que es el motor vital de las empresas, que actualmente se hace énfasis en su estudio de conocer a nuestro colaborador y dar valor a las actividades a él encomendadas y se puede resumir que, LA PLANIFICACIÓN comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos de una institución, es el punto de partida. Si analizamos ORGANIZAR, es generar procesos en los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar la producción de eficiencia y eficacia. EJECUCIÓN O DIRECCIÓN, es hacer que los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la ejecución significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la dirección de una autoridad suprema, el último proceso el CONTROL, que facilita el logro de las metas, mejora la productividad y ayuda a los gerentes a alcanzar las metas y objetivos programados.

En síntesis se trata de una comprobación o verificación de los resultados, contrastados con lo que se planeo previamente.

Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual muchos la consideran como una función separada del administrador. Sin embrago lo más exacto, es considerarla como la esencia de la administración, ya que el logro de la armonía en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecución de las metas del grupo, es el propósito de la Administración.”

2.2.1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Figura T7

Según Mintzberg y Waters (2000) planeación estratégica

La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.

En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en común, tales como:

• Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.

• Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.

• Es un proceso de planeación a largo plazo.

• Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

Según MIKLOS, TOMAS Y MALDONADO (2000) Planeación Estratégica.

La planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se cambien para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias. Es así que antes de definir lo que es la planeación estratégica debemos considerar 4 puntos importantes:

El porvenir de las decisiones actuales

Esto significa que la planeación estratégica observa una cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomara el administrador o el encargado de la organización

Proceso

Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

Filosofía

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de procesos o técnicas prescritos

Estructura

Un sistema de planeación estratégica formal une 4 tipos de planes fundamentales que son:

• Planes estratégicos

• Programas a mediano plazo

• Presupuesto a corto plazo

Planes operativos

2.2.1.3.1 Elementos de la planeación estratégica

Un buen plan estratégico requiere de elementos importantes:

• La información histórica

• Los índices actuales de desempeño

• Se requiere también información detallada del medio ambiente de la compañía, quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo, nivel de calidad, mercado de servicios, regulaciones gubernamentales,

Con la información obtenida el primer pasos es realizar un análisis de la situación actual definido por:

Misión:¿Qué hacemos?

• Visión: ¿A dónde nos dirigimos y como nos vemos en el futuro?

• Valores:¿conjunto de reglas de comportamiento esperado?

• Posición competitiva actual

En base a lo anterior, nos permitirá ver un mejor panorama para lo que es la generación de estrategias de acción en tres niveles básicos:

• Nivel estratégico: el cual va a definir el que vamos a hacer y porque

• Nivel táctico: que nos establecerá el cómo lo vamos a lograr y con qué recursos.

• El nivel operativo: que deberá ser realizada por cada departamento y detallara específicamente quienes, donde y con que se realizara.

2.2.1.3.2 BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Varios estudios, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto a los accionistas, índices de operación, costo/utilidad de acciones.

La planeación estratégica va de la mano con dos tipos de direcciones:

• Dirección estratégica: proporciona una guía, dirección y límites para las operaciones. Llevada a cabo en los niveles mas altos de una estructura organizacional.

• Dirección operacional: tiene que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios. Se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño, la gestión y la mejora de operaciones.

Beneficios financieros

• Las organizaciones que emplean conceptos de planificación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo usan

• Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.

Beneficios empresariales

• Incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio

• Alcance más claro de las relaciones existentes entre el desempeño y los resultados

• Refuerzo de los principios adquiridos de la misión, visión y estrategias

• Asigna prioridades en el destino de los recursos.

• Disciplina y formaliza la administración obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir los lograrlos.

2.2.1.3.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Evaluación de la situación.- se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La valorización del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización al pronosticar cambios, valoran su significado para la organización y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas.

Misión organizacional.- las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es sensitiva a la fuerza del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente.

Objetivos organizacionales.- son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de crecimiento de ventas, posición líder de un mercado, estabilidad de las ventas, son bases sobre las cuales pueden constituirse las estrategias organizacionales.

Estrategias organizacionales.- son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional y lograra objetivos.

Estrategias de crecimiento.- indican 4 puntos básicos para el crecimiento de la organización.

• Introducción al mercado.- busca la introducción enfocando sus productos a los diferentes mercados existentes.

• Desarrollo del producto.- la empresa sirve a las necesidades básicas de los clientes modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a sus competidores

• Desarrollo de mercado.- intenta lograr el crecimiento o expansión de nuevos productos

• Diversificación.- nuevos productos al mercado, crecimiento continuo

“Analizando los autores MIKLOS, TOMAS Y MALDONADO; Mintzberg y Waters en la planeación estratégica, se puede llegar a la conclusión que Cuando hablamos de planeación estratégica hacemos referencia a la puesta en marcha de un pro¬ceso de reflexión y toma de deci¬siones que se propone responder los siguientes interrogantes al cual podemos completar con la evaluación:

En síntesis, la planificación estratégica articula "el puede ser" con el plano operacional "la voluntad de hacer". No supone diseñar un esquema rígido de acción a seguir, sino que infunde una preocupación permanente por el "hacia dónde nos queremos dirigir".

2.2.1.4 MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.

1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.(2001)

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Determinación de la misión o razón de ser.

2. Determinación de la estrategia.

3. Determinación de las tácticas.

4. Determinación de los proyectos.

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Establecimiento de objetivos.

2. Estrategia de planeación.

3. Establecimiento de Metas

4. Desarrollar la filosofía de la compañía.

5. Establecer políticas.

6. Planear la estructura de la organización.

7. Proporcionar el personal.

8. Establecer los procedimientos

9. Proporcionar instalaciones.

10. Proporcionar el capital.

11. Establecimiento de normas.

12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.

13. Proporcionar información controlada.

14. Motivar a las personas.

2. Marwin Bower (1983)

Proceso formal de planeación estratégica.

1. Formulación de Metas

2. Identificación de objetivos y estrategias actuales

3. Análisis ambiental

4. Análisis de recursos

5. Identificación de oportunidades estratégicas

6. Determinación

3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez (1983)

Modelo para el diseño de la estrategia.

1. Determinación de la misión.

2. Matriz DAFO.

3. Factores claves.

4. Escenario de actuación.

5. Determinar áreas de resultados.

6. Elaboración de objetivos.

7. Definición de estrategias

8. Plan de Acción.

4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.(1994)

Modelo de planeación estratégica

• Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuáles son los puntos fuertes y débiles.

• Acción Inmediata.

• Clasificación de los objetivos de la empresa.

• Conocer el entorno.

• Conocer las expectativas.

• Valores de las alternativas.

• Preparación e implementación.

5. Carlos Gómez Pardo (1977)

Modelo de planeación estratégica

1. Los diversos insumos organizacionales

2. El perfil de la empresa.

3. Orientación de Alta Gerencia.

4. Objetivos de la Empresa.

5. El ambiente interno actual.

6. El ambiente externo.

7. Desarrollo de las estrategias.

8. Planeación e implementación.

6. Harold Koontz (2003)

Modelo de planeación estratégica

1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.

2. Los exponentes claves de la acción.

3. Estructura organizativa.

4. Infraestructura de apoyo.

5. A mejor relación, mejor información.

6. Financiación.

7. Mecanismos de evaluación.

8. Tiempo de estrategia.

7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo, Mitzbert.

Modelo del diseño de la estrategia (2001)

1. Determinación de la misión.

2. Matriz DAFO.

3. Formulación de la visión

4. Determinar Áreas de Resultados Claves.

5. Elaboración de los objetivos.

6. Definición de las estrategias.

7. Plan de acción.

8. Diseño organizativo.

9. Sistema de Control.

“La variedad de modelos de planificación estratégica permite formular el adecuado a cualquier institución de investigación, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.

2.2.1.5 LA MATRIZ FODA

El análisis FODA se utiliza para identificar y analizar fortalezas y debilidades de la organización o programa, así como las oportunidades y amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. In primer acercamiento sería:

Este análisis establece el diagnóstico estratégico y su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla los puntos fuertes y débiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

En la matriz FODA por columnas, se establece el análisis del entorno, primera columna: Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se realiza el diagnóstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila: Debilidades. Así se establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias que se deben adoptar para que el proyecto se lleve a feliz término.

Fortalezas

• Experiencia de los recursos humanos

• Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización

• Grandes recursos financieros

• Características especiales del producto que se oferta

• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades

• Capital de trabajo mal utilizado

• Deficientes habilidades gerenciales

• Segmento del mercado contraído

• Problemas con la calidad

• Falta de capacitación

Oportunidades

• Mercado mal atendido

• Necesidad del producto

• Fuerte poder adquisitivo

• Regulación a favor del proveedor nacional

Amenazas

• Competencia muy agresiva

• Cambios en la legislación

• Tendencias desfavorables en el mercado

• Acuerdos internacionales

2.2.1.6 Según STONER J., WANKEL C, (1996) Planes estratégicos y operativos

Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos.

Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años)

Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).

Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

2.2.1.6.1 Objetivos de planes estratégicos y Operativos

Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Estableciendo OBJETIVOS de planes estratégicos y operativos

• Convertir la visión en específicos blancos de acción.

• Crear normas para rastrear el desempeño.

• Presiona a ser innovadores y enfocados.

• Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

“La aplicación de planes estratégicos y operacionales, es prevenir, lo que se quiere desarrollar en un periodo determinado en todas las empresas con el fin de medir los resultados y poder tomar decisiones directivas la innovación es más sencilla si de antemano se ha planificado en matrices los objetivos que se desea alcanzar y poder controlar, cambiar estrategia técnicas que cumplan con los estándares del ejecutivo.”

2.2.1.7 DESARROLLO INSTITUCIONAL

2.2.1.7.1 ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA EN PRO DEL DESARROLLO INSTITUCIONAL

Si el propósito primario de la educación para el hombre es la realización personal e intelectual, conviene tenerse muy en cuenta que la instrucción no puede limitarse al aula, la institución en general bajo la guía de la dirección debe responsabilizarse por la calidad del servicio que brinda, y esto solo puede lograrse a través de un buen administrador educativo.

Las políticas que el sistema educativo pone en práctica, son vigiladas por la ciudadanía en general, quien cada vez demanda más de la educación. Los principios tradicionales son replanteados, razón por la cual el papel del administrador es más importante. Desde el punto más alto de la pirámide educativa hasta los niveles más bajos, ese papel administrativo actualizado le exige a cada individuo un mayor esfuerzo personal en el desarrollo de las relaciones humanas. Pero no basta con ejercer el cargo, es indispensable un liderazgo que le permita al administrador realizar su labor, y este liderazgo dependerá del compromiso de los involucrados.

Se pueden entonces tomar dos caminos, el de la cooperación y el trabajo en equipo, o el de la burocracia; eso por supuesto dependerá del tipo de individuo que dirija la organización.

Cuando se habla de la Administración Educativa en pro del Desarrollo Institucional, se habla de la superación de una gran cantidad de obstáculos que limitan y entorpecen la función institucional. Es frecuente la falta de vinculación de la comunidad con el proceso educativo, la negatividad hacia la innovación, el desconocimiento legal, los choques entre el personal, la insuficiente asesoría para el cuerpo docente, la falta de supervisión y control, entre otros muchos aspectos.

La Administración Educativa es entonces el medio óptimo con que cuenta a la educación para lograr el éxito tan anhelado por la Institución de Educación Superior cual es el de crear y recrear el conocimiento y la formación profesional por competencias que satisfaga el encargo social. Es importante el aseguramiento de la calidad así como la garantía de satisfacer las expectativas de formación profesional.

El desarrollo tecnológico en todos los campos, aportan al logro de la Visión, Misión Universitaria de los futuros profesionales, ya que el sector productivo espera un profesional competente, comprometido y consciente de su aporte a la Empresa o a la Institución. (ROJAS, Yesenia (2006), Administración Educativa, Editorial Universidad de Ciencias y Arte, Costa Rica; pág. 3-4)

Según CHIAVENATO (2000) el Desarrollo Institucional es:

“Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente”

2.2.1.7.2 Ámbito institucional

Según Fernández, Lidia,(1994)En general, un ámbito institucional es una dimensión de la realidad constituida por normas, valores, pautas y rutinas que determinan el "territorio" de acciones legítimas y no legítimas en una organización de cualquier tipo. En el terreno de la educación, cuando se habla del ámbito institucional no se está haciendo mención a aspectos propios del nivel físico o concreto, sino a los aspectos que constituyen los símbolos culturales propios de una institución educativa como marco regulatorio del comportamiento individual de sus miembros y de las actividades llevadas a cabo en la escuela.

2.2.1.7.3 Según Aguerrondo, Inés, (1990) La Gestión Institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares.

En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer cotidiano.

Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad educativa de referencia.

Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en que tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es obtener determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad educativa particular. Por este motivo -tal como señala Inés Aguerrondo - todos los miembros de la institución escolar implementan diariamente decisiones de política educativa cuando organizan equipos de trabajo en el aula y en la institución, cuando toman medidas administrativas y de gestión del establecimiento, cuando definen los mecanismos de inscripción de los estudiantes, las modalidades de evaluación de sus aprendizajes.

La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares.

En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer cotidiano.

2.2.1.7.4 Según Lapassade, George, (1985) Planificación educativa

La planificación educativa hace referencia a la previsión de las acciones que serán ejecutadas en un establecimiento educativo con el propósito de alcanzar ciertos objetivos fijados por el equipo de conducción. Tales acciones deberían estar destinadas a influir positivamente en la institución y en las condiciones de enseñanza y aprendizaje que en ella imperan.

Las denominadas metodologías de planificación comenzaron a tener un gran desarrollo desde la década del 60, tanto en el nivel nacional como en el institucional. A partir de 1960 y hasta 1970, aproximadamente, imperó el hoy llamado modelo clásico o normativo de planificación. Este modelo se basaba en un esquema racional cuya metodología incluía el desarrollo de sucesivas etapas de acción:

* la fijación de objetivos, para saber qué era lo que se quería lograr;

* la realización de un diagnóstico, de modo tal de conocer los problemas existentes;

* El diseño y la programación de las acciones a ejecutar;

* La ejecución de acciones tendientes a modificar la realidad conocida;

* La evaluación del impacto que dichas acciones podrían tener.

A partir de la década del 70, el modelo normativo de planificación entró en crisis, ya que resultó poco adecuado para enfrentar las incertidumbres, los imprevistos y las peculiaridades propios de la práctica pedagógica y presentes en toda institución escolar. En muchísimos casos, las planificaciones realizadas por las autoridades no pudieron concretarse debido a su dificultad para ajustarse a los cambios o conflictos no previstos.

Esta situación originó la necesidad de pensar otras formas de planificación que auxiliaran la gestión educativa y escolar proporcionando estrategias adecuadas que dieran soluciones concretas a los problemas específicos de las instituciones en particular. Así, comenzó a gestionarse el modelo de planificación estratégico-situacional, que actualmente es promovido desde diversos ámbitos académicos y políticos.

La principal diferencia que el modelo de planificación estratégica tiene con el anterior es que apunta a pensar acciones basadas en la realidad de cada institución en particular, en un momento dado, dando prioridad a aquellas acciones, medidas o directrices de acuerdo con la importancia asignada a los problemas presentes. Ya no se trata de resolver todo a la vez y no se pretenden soluciones globales. Por el contrario, se intenta fijar una estrategia que enfoque varias prioridades y que promueva avances continuos, aunque pequeños.

De todos modos, en este modelo resulta también necesario fijar ciertas situaciones "ideales" que funcionen como objetivos o metas y que generen la toma de decisiones. Pero si bien estos ideales guían las acciones ejecutadas por la conducción, el énfasis está puesto en la realidad concreta de cada institución, en sus ritmos y rutinas, que son los que definen la identidad de cada establecimiento.

No obstante, habrá que tener en cuenta que promover el planeamiento estratégico-situacional en un plano mayor que el escolar -en los niveles centrales del gobierno de un sistema educativo- acarrea el riesgo de perder la visión del conjunto del sistema, que era una de las mayores virtudes de los diagnósticos propios del modelo clásico de planificación. El diagnóstico de un sistema educativo en su conjunto (en el nivel nacional, provincial o municipal) permite obtener una especie de mapa de la oferta del sistema que facilita a la autoridad política tomar medidas y decisiones.

2.2.1.7.5 Según Matus, Carlos, (1983) Equipo de dirección

El equipo de dirección es el encargado de organizar el trabajo que, a su vez, comparte con los demás integrantes de la institución: docentes, alumnos, personal auxiliar, padres y otros miembros de la comunidad educativa. En esta acción de organización, el equipo directivo debe establecer las tareas y responsabilidades de cada uno de los distintos sectores miembros, controlando su ejecución. Inés Aguerrondo señala que, a través del establecimiento de momentos para el debate y la reflexión sobre sus funciones, el equipo se evalúa y replantea la organización de la actividad educativa en la institución.

2.2.1.8 Según ALANÍS HUERTA, Antonio. (1990)LA PLANEACIÓN INSTITUCIONAL

La planeación nos permite conocer la percepción que la institución tiene sobre su cultura en la formación profesional, en la ciencia y en la tecnología; asimismo, permite la implementación de proyectos para la solución de los problemas más comunes en las instituciones; y finalmente proporciona elementos para el diseño de proyectos académicos de docencia, de investigación y de desarrollo institucional con el apoyo de la administración.

"La planeación institucional tiene como propósito organizar y sistematizar las políticas educativas nacionales y estatales en congruencia con las que se derivan de la misión de la institución de educación superior; la cual tiene un enfoque y propósitos definidos desde su creación."

La planeación, la operación y la administración de los programas y proyectos en las instituciones de educación superior se encaminan a la adquisición y conservación de los conocimientos de la sociedad y a la generación de nuevos conocimientos mediante proyectos propios de investigación.

La planeación institucional se compone de programas y proyectos de las tres funciones sustantivas, a saber: docencia, investigación y extensión y difusión de la cultura; y del programa y proyectos de la función adjetiva de la administración. Estos programas y proyectos constituyen el Plan de Desarrollo Institucional, mismo que contempla los antecedentes de la institución, su filosofía a través de su misión y visión, los objetivos institucionales, el modelo educativo institucional y su marco teórico sobre los conceptos de educación, hombre, sociedad, método, proceso de enseñanza-aprendizaje, evaluación, y vinculación contextual.

El Plan de Desarrollo Institucional debe ser diseñado, operado, administrado y evaluado por todos los integrantes de la institución, desde los directivos y docentes, hasta el personal de apoyo. Debe contemplar un periodo básico de una gestión directiva (3 a 4 años)

Cada uno de los programas de las tres áreas sustantivas y del área adjetiva debe contemplar por lo menos los proyectos siguientes:

1. Programa de Docencia: Academia de Grado, Academia de Línea de Formación, Orientación Educativa, Capacitación y Actualización Docente, Prácticas Profesionales, Tutoría de Grupo, Control Escolar, Titulación.

2. Programa de Investigación: por lo menos tres proyectos institucionales de equipo interdisciplinario sobre cualquiera de las siguientes líneas de investigación:

- Investigación Curricular.

- Investigación Epistemológica.

- Investigación Metodológica.

- Investigación sobre Política, Planeación, Administración y Evaluación Educativas.

- Investigación en Educación para el Desarrollo.

- Investigación en Educación Superior.

- Investigación en las diferentes áreas de las Licenciaturas y de los Programas de Posgrado.

3. Programa de Extensión y Difusión de la Cultura: Difusión, Biblioteca o Centro de Información, Profesionalización, Editorial, Eventos Académicos, Eventos Culturales, Artísticos y Deportivos, Página web.

4. Programa de Administración: Comité de Planeación, Consejo Técnico, Dirección, Subdirección Académica, Subdirección Administrativa, Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros, Normatividad, Infraestructura.

Cada uno de los programas y de los proyectos podrán contemplar la siguiente estructura: Datos generales, Justificación, Objetivos, Metas, Procedimiento, Temática, Actividades, Cronograma, Productos, Recursos (humanos, técnicos, físicos, materiales, financieros), Evaluación (cuantitativa, cualitativa), Observaciones, Responsable.

2.2.1.9 LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Las instituciones de educación superior, a través de sus áreas sustantivas, están constantemente renovando los conocimientos. De la misma manera las instituciones y sus programas deben renovarse constantemente.

"La estrategia fundamental de esa renovación es la evaluación institucional, por el alcance globalizador que tiene respecto de los programas sustantivos. La información acumulada requiere sistematizarse y registrar los datos representativos para la elaboración de gráficas o proyecciones que den idea inmediata de los procesos y del estado actual en que se encuentren (seguimiento). Esto permitirá elaborar estadísticas específicas del desarrollo de los proyectos, con las cuales se podrán sustentar informes para la toma de decisiones".

La finalidad de la evaluación institucional es contar con un diagnóstico científico, confiable y válido de cómo una institución educativa realiza sus funciones y actividades, cómo emplea sus recursos y cómo logra sus objetivos.

En la institución debe haber una instancia para evaluar el currículo, los programas y todo el quehacer institucional. Es la que debe llevar un seguimiento del Plan de Desarrollo Institucional así como su respectivo registro. Corresponde al área de investigación implementar una investigación para evaluar una propuesta curricular o plan de estudios. Se recomienda que al implementarse un plan de estudios, con la primera generación se realice una investigación para evaluar y valorar los procesos de ingreso, formación y egreso. Éste último mediante un seguimiento de egresados durante dos años para ver su impacto en la sociedad.

En relación con la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional, se recomienda que el equipo responsable diseñe un formato para cada uno de los programas y proyectos a fin que de que se informe mensualmente sobre las actividades programadas realizadas, las actividades programadas no realizadas y las actividades realizadas no programadas. Se elabore un concentrado de cada uno de los informes de los programas y proyectos y se tenga a la vista de todos los responsables de los programas y proyectos.

Al término de cada semestre el equipo responsable de la evaluación institucional deberá programar un evento institucional para la evaluación de los programas y proyectos del Plan de Desarrollo Institucional para socializar los resultados y hacer los ajustes pertinentes.

En cuanto a la evaluación del currículo de la institución, debe ser realizado por un equipo del área de investigación. Para ello deberá tomar en cuenta los siguientes aspectos:

- Ideario (misión y visión)

- Objetivos institucionales

- Marco teórico (conceptos de educación, hombre, sociedad, método, proceso de enseñanza-aprendizaje, evaluación, vinculación contextual, funciones sustantivas y adjetivas y organización.

Para la evaluación de una propuesta curricular o plan de estudios, de igual manera deberá ser abordada por un equipo del área de investigación, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

- Plano Conceptual

- Plano Filosófico

- Plano Normativo.

- Identificación de Necesidades

- Identificación de Necesidades de la Sociedad

- Identificación de Necesidades de la Profesión

- Identificación de Necesidades de la Institución

- Plan de estudios (justificación, objetivo general, objetivos intermedios, perfil profesional del egresado con sus áreas de conocimiento, sus actitudes, sus habilidades y sus destrezas, perfil profesional del docente, estructura curricular con sus áreas de formación para la obtención del perfil profesional, mapa curricular o estructura del plan de estudios con su coherencia horizontal y vertical, los programas de estudio o cartas descriptivas).

- Normas de evaluación del aprendizaje y del currículo.

- Evaluación externa del currículo o su impacto en la sociedad.

2.2.1.9.1 Desarrollo Educativo Institucional Como Desarrollo Organizacional

Una de las columnas principales, o bien de las innovaciones de mayor peso, que se asocia con el concepto de desarrollo educativo institucional o autonomía escolar, es la inclusión de estrategias de desarrollo organizacional. Muchas de las actuales estrategias de cambio parten de la percepción de los centros educativos como organizaciones con una conformación organizacional especial. Según ello, los centros educativos no sólo son organizaciones de aprendizaje, o sea que les compete la organización de procesos sistemáticos de aprendizaje, sino que ellas mismas, como organizaciones, también son capaces de abrirse a procesos de aprendizaje.

2.2.1.7.7Según Philipp; Eikenbusch, (2000) INSTRUMENTOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL CENTRO EDUCATIVO

En el transcurso del tiempo han sido elaborados un sinnúmero de modelos de aplicación, métodos e instrumentos de desarrollo organizacional para el centro educativo

En la mayoría de los casos se consideran cinco etapas en el desarrollo organizacional de los centros educativos: contacto (toma de contacto y aclaración de la cooperación), relevamiento de la situación (diagnóstico y análisis de la situación de partida), definición de los objetivos (y planificación de la acción), implementación y evaluación. Como instrumento para la fase de diagnóstico han dado buenos resultados la Guide to Institutional Learning (GIL), que por medio de 10 categorías32 trata de determinar la situación de partida, o el análisis FODA, que a través de preguntas con tarjetas indaga sobre fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Como elementos importantes del desarrollo educativo institucional pueden ser válidos sobre todo la ejecución de proyectos innovadores así como el trabajo consciente sobre el perfil escolar y la elaboración de un programa de desarrollo del centro educativo sobre la base de visiones y objetivos negociados conjuntamente:

Por lo general el concepto de proyecto no es muy definido: puede tratarse tanto de un proyecto pedagógico, como también de proyectos innovadores, que pueden referirse a cualquiera de las áreas de desarrollo educativo institucional mencionadas. El desarrollo y la ejecución conjunta de proyectos pueden fortalecer los procesos de cooperación, obrar contra la estructura básica fragmentada del centro educativo, formada por docentes o clases individuales, y reaccionar en poco tiempo a necesidades y problemas puntuales. Según las conclusiones de la investigación de innovación y implementación, a través del trabajo con proyectos también es posible alcanzar logros intermedios y ganar otros interesados para el trabajo de desarrollo educativo institucional.

El perfil de una escuela consiste en los puntos esenciales de la tarea de enseñar y educar elaborados en forma autónoma, a través de los cuales el encargo educativo del tipo de escuela se interpreta de una manera creativa. Mientras que cada escuela posee un perfil más o menos destacado, y también el centro educativo en particular puede haberse procurado un perfil especial, propio e inconfundible, sin haberlo asociado intencionalmente a un proceso de desarrollo educativo institucional, la elaboración de un programa propio es uno de los instrumentos de desarrollo educativo institucional más importantes y parte integrante del proceso de desarrollo educativo institucional.

2.2.1.9.3 Según Lindau-Bank, (2000) el Programa De La Escuela Es

El concepto de acción de una escuela formulado por escrito. En el programa de la escuela se mencionan y justifican la actitud pedagógica fundamental (ideal de escuela) sostenida por todos y los planes concretos (programa de trabajo) para el alcance de los objetivos escolares.

Entonces, un programa solamente está vivo, cuando se basa en un proceso que involucra a todos los miembros del centro educativo y que da espacio a su visión sobre lo que es una buena escuela. El programa explica los puntos esenciales del centro educativo, es base para la valoración sistemática de lo alcanzado (evaluación) y es útil para la presentación pública del centro educativo»

2.2.1.9.4 Según Bastian y Combe, (2000) Desarrollo educativo institucional como desarrollo de la enseñanza y del personal

Los procesos de desarrollo educativo institucional pueden comenzar con el desarrollo organizacional, del personal o de la enseñanza. Si se toma en serio la demanda de una descentralización de las facultades de decisión en favor del centro educativo, entonces cada centro educativo debería poder decidir por sí mismo, qué punto esencial de desarrollo desea favorecer primeramente. A esto se opone la observación de algunos pedagogos, respecto a que el peso fuerte, que en este momento se le asigna a los procedimientos de desarrollo organizacional, conduciría a un descuido de un desarrollo pedagógico del centro educativo, cuyo núcleo es el desarrollo de la enseñanza.

Todos los esfuerzos de desarrollo en el centro educativo son en vano, si no llegan a la enseñanza.

Por ello, el objetivo principal del desarrollo educativo institucional debiera dedicarse al encargo originario del centro educativo y estar orientado hacia el mejoramiento de la educación y la enseñanza: el desarrollo educativo institucional, según Meyer siempre tiene que basarse en el desarrollo de la enseñanza.

Klippert aboga más allá por un entrenamiento metodológico reforzado con los maestros y el fomento de la capacidad de comunicación y de trabajo en equipo en los alumnos.

Bastian y Combe definen al desarrollo pedagógico del centro educativo, que abarca tanto el desarrollo de la enseñanza como también el desarrollo del personal, como proceso de autoformación de los miembros de la institución, en el que se labora para establecer una relación entre una buena enseñanza, un desarrollo del sujeto orientado a la emancipación y las condiciones institucionales adecuadas para ello. El punto de partida del trabajo conjunto es el interés en una renovación de la cultura de aprendizaje y en los cambios individuales e institucionales que resultan de ella.

Los posibles puntos de partida para un desarrollo de la enseñanza y del personal son, según Meyer y Ulrich, espontaneidad y autonomía de los alumnos, integración de asignaturas apertura metodológica, es decir ampliación de las competencias metodológicas de docentes y alumnos, trabajo libre, ritmo de la enseñanza, disposición de las aulas de clase y arquitectura escolar, trabajo en equipo —por ejemplo en equipos de clases y equipos de rendimiento, formación de grupos colegiales de supervisión y apoyo y la realización de capacitación interna de los docentes

2.2.1.9.5 Desarrollo Educativo Institucional Y Apertura

En relación con los discursos de desarrollo educativo institucional también se ha activado nuevamente la idea de una apertura del centro educativo hacia afuera. La apertura hacia afuera puede ocurrir a través de la intensificación del trabajo con los padres de familia y con el barrio (community education), la cooperación de expertos en las clases, actividades de información y divulgación, contactos con establecimientos externos (establecimientos sociales, instituciones de servicios, establecimientos comerciales), construcción de una red de centros de aprendizaje, cooperación con otras escuelas (escuelas vecinas, escuelas asociadas), intercambio de docentes (voluntario, por tiempo limitado), semanas de proyecto, jornadas de proyecto, jornadas técnicas, jornadas de puertas abiertas, círculos de discusión voluntarios de docentes, acompañamiento científico de planes de desarrollo individuales o el establecimiento de talleres de aprendizaje.

2.2.1.9.6 Dificultades Y Puntos Ciegos

Entretanto, el concepto del desarrollo educativo institucional parece ser «tan popular como inflacionario. En ello, Rolff constata tanto una comprensión fragmentada de la idea, como también un déficit teórico, especialmente en lo referente a una construcción sociológica de teoría para la inserción del desarrollo educativo institucional en conexión con las condiciones sociales. En el marco del discurso sobre la autonomía, particularmente se descuida en gran medida la importante cuestión sobre la conexión del desarrollo de cada escuela en particular (auto conducción) con el desarrollo del sistema en su totalidad (conducción del sistema).

Rolff presenta cinco modelos diferentes de acoplamiento, que permiten espacios de desarrollo de diferente amplitud y dejan diferentes problemas de coordinación:

Sobre la universalización del desarrollo educativo institucional

El análisis de procesos de desarrollo educativo institucional en el centro educativo en diferentes países permite inferir una creciente universalización de sus discursos y prácticas. Así como los intentos de modelo aludidos no son una práctica aislada, también los esfuerzos de autonomía latinoamericanos adhieren a las políticas de descentralización internacionales.

En los EE UU, por ejemplo, junto a los centros educativos núcleo públicos, introducidos originariamente hacia fines de los años setenta como medida contra la segregación de la población escolar fundada en el racismo y que muestran un alto grado de atractividad, en los años noventa surgieron nuevos modelos de autonomía con las escuelas Charter en Minnesotay las escuelas piloto en Boston. También en Latinoamérica, la discusión sobre la autonomía escolar adquiere un espacio cada vez más amplio. Para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el fomento de procesos de autonomía es considerado como una importante estrategia para mejorar la calidad de la enseñanza, emplear recursos más eficientemente y reducir las diferencias sociales.

2.2.1.7.9 Según el BID, (2000) AUTONOMÍA ESCOLAR SE DEFINE COMO SIGUE:

Se entiende por autonomía escolar la transferencia de responsabilidades desde un nivel de gobierno superior hacia el centro educativo, acompañada de los recursos necesarios para su ejecución. Los recursos pueden ser en dinero, equipamiento, material didáctico y/ o las condiciones legales que permitan al centro educativo cumplir con las nuevas funciones que se transfieren. Estas últimas pueden ser: alguna figura jurídica que autorice la administración de dinero, o la autorización expresa a los consejos para ejercer sus atribuciones, como es el caso de la contratación y despido de docentes.

Además, algunas funciones de control son puestas en manos de los padres de familia o en el nivel local. Como las estrategias más ampliamente difundidas para la realización de autonomía escolar en Latinoamérica son consideradas la autonomía administrativa (AA) y la autonomía pedagógica (AP), las que son definidas de la siguiente manera:

Modelo 1: Conducción a través de leyes y decretos

Este modelo está concebido jerárquicamente y es el más convencional de los modelos de conducción. No obstante, en los últimos años ha perdido rigidez: Las jerarquías descienden, la conducción se realiza por medio de leyes marco menos detalladas o desde más lejos, de manera que se puede abrir un margen para el desarrollo educativo institucional. Sin embargo, el estrechamiento deliberado del corredor de desarrollo representa casi siempre un problema, que luego deja demasiado poco espacio para el desarrollo educativo institucional

Modelo 2: Conducción a través de pruebas y Benchmarks

Sobre la base de pruebas de rendimiento por materia o mediciones de actitud centralizadas se calculan promedios nacionales, que son estandarizados bajo el término de Benchmarks y que deben servir a los centros educativos como pauta para su desarrollo educativo institucional.

Junto a los problemas metodológicos de estas comparaciones de rendimiento y su ignorancia ante la desigualdad de condiciones educativas, la forma de acoplamiento encierra también el peligro, de que no es claro, si y cómo reaccionan los centros educativos a los resultados con su trabajo de programa de desarrollo. Este modelo halla difusión especialmente en los países anglosajones y en Holanda y actualmente está siendo probado en Sajonia a través de una clasificación orientado por las notas del bachillerato.

Modelo 3: Conducción previa

Este modelo de acoplamiento, ampliamente difundido, se apoya en malentendidos, ya que se le confiere a los centros educativos (formalmente) un margen de libertad, que sin embargo, (posteriormente) se restringe nuevamente a través de estrechas pautas de detalle, a fin de prevenir un desarrollo separado. Esto provoca con frecuencia en los centros educativos irritaciones frente a las autoridades educativas, pérdida de motivación respecto al trabajo de desarrollo educativo institucional y resistencia contra las reglas

Modelo 4: Evaluación

Aquí, el acoplamiento se produce a través de la combinación de autoevaluación interna del centro educativo y evaluación externa de la supervisión escolar. Este modelo puede producir problemas de prioridad o coordinación, cuando el centro educativo se siente bajo tutela en el caso de una evaluación externa más dominante o cuando no existe ningún acuerdo sobre métodos y/o temas de evaluación. Por eso es importante ponerse de acuerdo, concertar convenios bilaterales ponerse de acuerdo sobre indicadores y estándares importantes

Modelo 5: Conducción posterior

El modelo de acoplamiento de la conducción posterior subraya la importancia el desarrollo de cada escuela en particular. Su problema reside en el peligro de una fragmentación incontrolada del conjunto de los centros educativos. Esto podría impedirse a través de gremios de auto coordinación, como la organización de conferencias regionales y la construcción de redes.

En el caso de que su fuerza de coordinación no demostrara ser suficiente, los desarrollos tendrían que ser coordinados posteriormente por la supervisión escolar.

Otro problema consiste en la fuerte tendencia de argumentar con postulados normativos, por ejemplo en el sentido de que «la autonomía escolar fomenta la calidad educativa y la equidad, sin que se presenten suficientes pruebas de su veracidad o que sean suficientemente aclarados términos fundamentales, como por ejemplo la noción de calidad. La literatura sobre desarrollo educativo institucional, que por su mayor parte está sujeta a una creencia en el progreso con tendencia a minimizar los obstáculos potenciales, despierta grandes expectativas de que pueda cambiar la realidad escolar por medio de procesos de desarrollo educativo institucional. Sin embargo, la vida cotidiana de los centros educativos muestra con frecuencia menos innovaciones, que lo que se sugiere a través de la discusión científica y la literatura.

Brandt especializada. En procesos de desarrollo educativo institucional se observa una y otra vez, que los planes de desarrollo se aprueban pero no se realizan, que los proyectos se planifican pero no se llevan a cabo y que los programas se elaboran, pero no se llenan con vida. Los programas permanecen con frecuencia como fórmulas vacías: La formulación de objetivos ‘oficiales’ muchas veces está sólo al servicio de la auto presentación ritual de la organización hacia afuera o frente al personal menos poderoso de la misma organización. Esto reside en diferentes factores: formulación de objetivos irreales, escasez crónica de tiempo, falta de consideración de las condiciones generales administrativas, sociales y políticas, concentración unilateral en la micro política del centro educativo descuidando el contexto político-educativo, falta de anticipación y consideración de conflictos, y resistencias, así como de ilusiones acerca de las energías y el compromiso disponibles.

2.2.1.9.7.1 Criterios de investigación

Como se ha visto, el término de desarrollo educativo institucional cubre un amplio espectro de temas. En contra del supuesto original, sobre que los discursos diferirían fuertemente en el nivel internacional, en la preparación de la investigación pudieron constatarse más rasgos en común que diferencias. Se ha visto, que el discurso peruano sobre desarrollo educativo institucional se fundamenta en las tendencias internacionales, tanto en el tiempo (aún cuando algo postergado) como también en su contenido.

El desarrollo educativo institucional, como se entiende en el marco del presente estudio, cubre las áreas temáticas de desarrollo organizacional, desarrollo del personal, desarrollo de la enseñanza y apertura del centro educativo. Teniendo en cuenta los modelos comentados de desarrollo educativo institucional fueron desarrollados catálogos de criterios, que debían servir como pautas abiertas de observación y encuesta. Los catálogos de criterios están divididos en las siguientes áreas temáticas:

Criterios generales del desarrollo educativo institucional

• Desarrollo organizacional

• Desarrollo del personal

• Desarrollo de la enseñanza

• Apertura

En parte se producen traslapes, ya que algunos criterios no pueden ser suscritos inequívocamente a un área temática. El desarrollo de equipo, por ejemplo, puede ser ubicado en desarrollo organizacional o en desarrollo del personal; la participación de los alumnos, en desarrollo organizacional o apertura del centro educativo. Para este trabajo, cada criterio fue asignado a una única área.

Perspectiva

En el marco de este estudio fueron presentados centros educativos estatales, que están preocupados en adquirir el perfil de una «organización que aprende». A través de esto practican un desarrollo tanto intencional como institucional. Las experiencias de los centros educativos modelo visitados han mostrado que existen diferentes estrategias de desarrollo. Cada centro educativo persigue en este proceso con diferentes acentos en los puntos esenciales, un modelo integral que incorpora diversas estrategias: sobre todo son considerados elementos de desarrollo organizacional, desarrollo del personal y desarrollo de la enseñanza.

No obstante, por diferentes motivos, el desarrollo educativo institucional «desde abajo, es decir desde el centro educativo en particular, se presenta también en el Perú como cargado de conflictos y difícil: esto está relacionado con las características específicas de la organización escuela, con requisitos del personal y condiciones materiales, así como con el tipo de conexión entre el sistema educativo y cada centro educativo en particular.

En conclusión, a base de las teorías de los autores Fernández Lidia, Aguerrondo Ines, Laposso de Georgue, Matus Carlos, Alanis Antonio, Lindau se generaliza los parámetro del desarrollo institucional direccionado a la educación superior de estas forma el desarrollo educativo institucional puede ser implementado tan poco fiel a la meta como las reformas educativas macro estructurales. El desarrollo educativo institucional desde abajo no puede ser prescrito desde arriba: un resultado de ello es la redacción de los programas escolares, que se igualan mutuamente en puntos centrales y con frecuencia están poco respaldados por la realidad existente. Sin embargo, el desarrollo educativo institucional puede ser estimulado, apoyado y fortalecido desde arriba y también desde el medio. En particular, se tiene que considerar el trabajo de convencimiento, la búsqueda de consenso, la motivación y la libre voluntad. Por encima de las cabezas de los involucrados, solamente se harán establecer con dificultad procesos prometedores.

En el análisis del BID, enfocado a modelos, la planeación institucional y la evaluación institucional son el quehacer fundamental de una institución de educación superior. Sin ellas no puede funcionar ni responder a los fines por los que fue creada. Sin ellas la institución y sus integrantes caen en un modelo estático y poco a poco va quedar inerte y presa de muchos vicios institucionales como son el conformismo, la lucha por el poder o los puestos, las envidias, los conflictos, la simulación, entre otros.

La planeación institucional permite a los integrantes de una institución de educación superior tener una visión a largo, mediano y corto plazo; propicia un movimiento continuo de superación, de competencia, de efectividad y productividad.

La evaluación institucional permite a los integrantes de una institución de educación superior valorar su quehacer educativo, renovarse y superarse constantemente, poner al día a la institución acorde a las necesidades de la sociedad y de los tiempos de la misma.

2.3 IDEA A DEFENDER

Con el diseño de un Plan Estratégico caracterizado por diagnostico, matriz FODA por funciones, establecimiento de matriz de nudos críticos, aliados, matriz de objetivos, estrategias, matriz POA, planes de mejora para acreditación de carreras indicadores de gestión para control y formatos se logrará el desarrollo institucional de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

2.3.1 Variable Independiente:

Plan Estratégico

2.3.2 Variable Dependiente:

Desarrollo Institucional.

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se fundamenta en el paradigma cuantitativo y cualitativo con énfasis en lo cualitativo debido a que permitirá obtener una mayor observación en los procesos que se ejecuten dentro del área de planificación estratégica y desarrollo institucional de UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

Es cuantitativo porque se obtendrá datos numéricos a través de la estadística; y cualitativo porque estos resultados serán examinados y fundamentados para la propuesta de solución.

Se basa en estudios bibliográficos y en un trabajo de campo se utilizó como fuente libros e internet, señalamiento actualizado de autores versados los mismos que ayudan alcanzar los resultados de la investigación sustentada, a demás con el trabajo de campo los datos se recopilaron a través de una observación directa.

3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

3.2.1 De Campo

La investigación de campo se presenta mediante manipulación de una variable externa no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas con el fin de describir de qué modo o porque causas se produce una situación o acontecimiento.

El investigador aplicado en UCE ext. Santo Domingo, extrae los datos de realidad mediante técnicas de recolección de datos, entrevistas a fin de alcanzar los objetivos planteados en la investigación.

3.2.2 Bibliografía

Esta indagación permite entre otras cosas, apoyar la investigación que se desea realizar, evitar emprender investigaciones ya realizadas, tomar conocimientos de experimentos ya hechos para repetirlos cuando sea necesario, continuar investigaciones interrumpidas o incompletas o en busca de información sugerente.

Este estudio se enfoca en la bibliografía actualizada con indicación de autores, editores y ediciones.

3.2.3 Descriptiva

El objeto de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos si no a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables.

La investigación es de carácter descriptivo por cuanto el objeto de estudio se lo identificara en sus particularidades a partir de encuestas y entrevistas, las cuales se utilizaran para el análisis de los procesos que se efectuaran en las áreas de Recursos Humanos, docencia, estudiantes, personal administrativo de UCE ext., Santo Domingo para así dar alternativas de solución.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1 UNIVERSO

El universo se lo especificara a través de los siguientes factores:

Universo de investigación de UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, para determinar la muestra de estudio.

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, cuenta con 1200 estudiantes hasta el mes de febrero del presente año, con 1 director general, 1 director académico, 64 docentes y 10 personal administrativo, los cuales son importantes para desarrollar las encuestas.

3.3.2 MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Para poder determinar el tamaño de la muestra del universo de la investigación se usara el muestreo, el uso de la siguiente formula se establece el total de la población que constituirá parte de la recolección de información.

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = La población del universo a investigarse es de 1274 personas.

E2 = El error o diferencia máxima entre la media muestral y la media de la población que aceptará el nivel de confianza definida. Para que la investigación tenga mayor seguridad se ha considerado un 7% de margen de error por factor de variabilidad del usuario

Formula población finita (1-5000).

3.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.

3.4.1 MÉTODOS

Los métodos de la investigación nos permiten desarrollar de manera correcta la investigación y así se logra encontrar los resultados planteados.

3.4.1.1 Inductivo – Deductivo.

El inductivo es el que explora los aspectos particulares para llegar a una compresión general del tema investigado; parte de un conocimiento general de tema llegado a investigar las particularidades del mismo.

Por medio de este método se estudiara los errores encontrados en la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO y se elaborara e implementara estrategias que ayuden a contrarrestar estos inconvenientes.

3.4.1.2 Analítico – Sintético

“Este método implica el análisis, esto es la separación de un todo en sus partes o en sus elementos constitutivos.

Se apoya en que para conocer un fenómeno es necesario descomponer en sus partes.

Implica la síntesis ( del griego síntesis que significa unión de elementos para formar un todo.”

Por medio de este método se obtiene datos e información mas detallada, de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, capaz de entender el tema con mayor claridad para asociarlos y llegar a un conocimiento profundo del objetivo que deseamos alcanzar.

3.4.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

La recolección de información, es la actividad especial para recoger procesar o analizar datos que se realiza con determinada orientación y con el apoyo de entrevistas y encuestas.

3.4.2.1 Entrevista

Se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionaran datos o serán afectados por la aplicación propuesta de la guía de la entrevista.

3.4.2.2 Encuesta

Técnica cuantitativa que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población.

3.4.2.2 La observación

Esta técnica se la desarrollará apreciando particularidades de la problemática, con la ayuda de este instrumento el investigador se compenetrará en el caso de estudio para tener una apreciación más acertada de lo que está sucediendo.

3.4.3 INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se utilizarán en este proyecto son los siguientes:

3.4.3.1 El Cuestionario

Es un instrumento de investigación. Este instrumento se utiliza de un modo preferente, en el desarrollo de una investigación de carácter cualitativa en UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO.

Toda información obtenida a través de cuestionarios debe ser completada y verificada por medio de otros instrumentos, tales como la entrevista directa. Los cuestionarios son un recurso clásico que permite detectar los sentimientos, es decir aquello que está ubicado “debajo de la superficie” y que no es fácil descubrir.

3.4.3.2 Citas

Este instrumento de investigación se utilizará para la trascripción de conceptos relevantes del estudio de planificación estratégica y desarrollo institucional.

3.4.3.2.1 Guía de Entrevista

El propósito de la entrevista es explorar en la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia. Donde descubren opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos claridad de las metas individuales y grupales, efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.

Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la organización.

3.5 TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS (GRÁFICOS Y CUADROS)

Para determinar un diagnóstico de la situación actual de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, se ha considerado importante conocer el grado de satisfacción de los docentes, estudiantes, comunidad, personal administrativo interno y externo, los mismos que inciden como factor de desempeño y productividad del desarrollo institucionalENCUESTA APLICADA ESTUDIANTES DE UCE ext. SANTO DOMINGO

PREG.1 ¿Conoce la misión y visión de UCE ext. Santo domingo?.

TABLA #1

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

GRÁFICA#1

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

INTERPRETACIÓN

El 39% de encuestados si conoce la misión y visión de UCE, el 18% no conoce, el 40% algo conoce y el 3% prefiere dejar en blanco, la recta conociendo 2 puntos nos da una ecuación negativa el radio tendiente a cerrar la circunferencia es de 0,3876.

PREG.2 ¿Se siente conforme con las nuevas instalaciones de UCE ext. Santo domingo?

Tabla#2

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Gráfica# 2

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 50% no está conforme con las nuevas instalaciones el 38% algo, y el 12% si, la cóncava nos da una ecuación de la recta conociendo dos puntos negativa por la inclinación con un radio de 0,0725.

PREG.3 ¿Conoce el Reglamento estudiantil de UCE ext. Santo domingo?

Tabla# 3

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

GrÁfica#3

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación.

El 71% no conoce el reglamento estudiantil, el 28% si y el 1% prefiere dejar en blanco el instrumento por la inclinación de la cóncava se tiene una ecuación de la recta negativa para la variable, aplicado el 7% de margen de error.

PREG.4 ¿Está de acuerdo con los programas sociales que maneja UCE ext. Santo Domingo?

Tabla#4

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

GrÁfica#4

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 55% de la población estudiantil está de acuerdo con los programas sociales, el 44% no está de acuerdo, el 1% deja el instrumento en blanco, aplicada la dispersión del 7% de error la cóncava da una ecuación de la recta negativa.

PREG.5 ¿Cree Ud. que los docentes tienen la preparación necesaria para impartir conocimientos?

Tabla#5

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Gráfica #5

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 57% está de acuerdo, el 40% no y el 3% no contesta el instrumento, se interpreta que casi la mitad de los estudiantes piensan que los docentes no tienen la preparación necesaria, esto genera una ecuación negativa y un radio 0,8652.

PREG.6 ¿Está de acuerdo con los partidos políticos que se forman dentro de la universidad?

Tabla#6

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#6

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 44%piensa que en ocasiones es necesario los partidos políticos internos, el 43% rara vez, el 8% siempre, el 5% en blanco, la cóncava muestra una ecuación negativa con un radio de 0,0036.

PREG.7 ¿Cree Ud. que es necesario implementar una biblioteca UCE?

Tabla#7

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#7

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 84% manifiesta que siempre es necesario la implementación de una biblioteca, el 10% rara vez y el 6% en ocasiones, para realizar investigaciones dentro de la universidad y no salir a otras, la ecuación es negativa por la tendencia de la recta

PREG.8 ¿Son adecuadas las aulas de UCE ext. Santo Domingo?

Tabla#8

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Figura#8

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 88% no está de acuerdo con las aulas, el 12% si, la casa 2 del municipio dada en comodato sus cuartos no está aptos para dar clases, la ecuación es positiva.

PREG.9 ¿LA comunicación con los docentes de UCE ext. Santo domingo es?

Tabla#9

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#9

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 55% de estudiantes responde que es buena la comunicación, el 25% regular, el 18% excelente y el 2% malo debido a la posición de la cóncava la ecuación es negativo y la posición del radio es de 0,2058.

PREG.10 ¿Ha realizado giras de observación para incrementar sus conocimientos?

Tabla# 10

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica #10

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 67% no ha realizado giras de observación empresarial, el 32% si ha realizado giras, el 1% no contesta el instrumento, la grafica tiene una cóncava hacia dentro tenemos una ecuación negativa.

Preg.11.- ¿La rigurosidad académica la aplican todos los docentes?

Tabla#11

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#11

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 72% manifiesta que la rigurosidad de docentes no se da, por inasistencia, el 27% si aplican pero algunos docentes, el 1% deja en blanco el instrumento.

ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES DE UCE ext. SANTO DOMINGO

PREG.1 ¿Las autoridades y directivos de la institución lo han afiliado al IESS?

TABLA#12

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica #12

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 88% de los docentes no está afiliado, el 12% si, esto se debe a los contratos firmados por año por el orden planteado se obtiene una ecuación positiva.

PREG.2 ¿Aplica la institución normas de procesos de selección para el ingreso a la docencia?

Tabla#13

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#13

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 74% responde que hay procesos para selección de personal docente el 18% manifiesta que no.

PREG.3 ¿La institución aplica un sistema de escalafón cuyo incentivo económico está vinculado estrechamente con la formación, experiencia, capacitación y el desempeño?

Tabla#14

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#14

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 90% responde no aplica un sistema escalafón y un 10% que si lo aplica un derecho al cual los docentes mediante capacitación y tiempo es un derecho que lo pueden tener, de acuerdo a la recta la ecuación es positiva.

PREG.4 ¿La distribución del trabajo de los profesores considera, a más de la docencia, actividades de investigación, gestión institucional y vinculación con la actividad?

Tabla#15

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica# 15

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 74% responde que los catedráticos si tienen investigación y vinculación con la sociedad, mientras que el 26% responde que no, es la apreciación, la inclinación genera una ecuación negativa.

PREG.5 ¿Cuál es su último título de formación?

Tabla#16

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#16

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 44% tiene titulo de maestría de los cuales un 7% están egresados de maestría, el 43% son licenciados, el 7% doctor, el 3% especialistas y el 3% ingenieros.

PREG.6 ¿La institución ejecuta programas de educación continua, orientados a la actualización permanente de los docentes en el campo de su especialidad profesional?

Tabla#17

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica #17

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 59% responde que no existe programas de educación continua, el 41% si ha estado en programas de educación continúa, la ecuación de la recta es positiva, cuando el radio es igual a 1.

PREG.7 ¿La institución dispone de laboratorios y talleres actualizados para la enseñanza e investigación formativa?

Tabla#18

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#19

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 62% de docentes no dispone de aulas adeudadas para realizar exposiciones o laboratorios con equipos de cómputo para cada escuela, el 10% se las ingenia con 1 infocus.

PREG.8 ¿Cuánto TIEMPO LABORA EN UCE EXT. SANTO DOMINGO?

Tabla #19

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#19

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 44% lleva 2 años por contrato en la universidad, el 18% 4 años, el 9% 3 y 7 años, el 4% 5,8,9 años y el 1% 12 años, que han prevalecido por el compromiso institucional, la ecuación es negativa por la inclinación.

PREG.9

¿Los docentes y estudiantes de las carreras están integrados a los procesos de investigación y de interacción social en forma multi interdisciplinaria?

Tabla#20

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#20

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 74% señala que en ocasiones los estudiantes están integrados en procesos de investigación, el 24% siempre y el 3% nunca, la práctica docente en las instituciones de educación primaria y secundaria se considera investigación sin embargo no existe un departamento apropiado.

PREG.10 ¿LA INSTITUCIÓN LE CANCELA PUNTUALMENTE?

Tabla#21

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#21

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 51% de docentes manifiesta que en ocasiones le cancelan frecuentemente, el 37% que nunca, y el 12% siempre, esto se debe a la despreocupación y gestión de financiero, además manifiestan que anteriormente los pagos eran anuales.

ENCUESTAS APLICADAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO, se debe aclarar que al inicio de la investigación estaban 10 administrativos sin embargo al aplicar el instrumento a 4 de ellos ya no les renovaron el contrato.

PREG.1 ¿Conoce la misión y visión de UCE ext. Santo domingo?

Tabla#22

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#22

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 83% responde si conocer y el 17% no está informado se debe a los nuevos contratos recientemente.

PREG.2 ¿Hace que tiempo recibió capacitación de UCE ext. Santo domingo?

Tabla#23

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#23

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 67% de administrativo nunca recibió capacitación, el 17% hace 2 meses, el otro 17% hace 15 días, en el ingreso de registros al programa por periodo de matriculación.

PREG.3 ¿Conoce el Reglamento Interno de UCE ext. Santo domingo?

Tabla#24

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#24

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 67% no conoce el reglamento interno de UCE, el 33% si conoce algo, como es personal nuevo recién están actualizándose en los requisitos de UCE.

PREG.4 ¿Cuál es su último título de formación?

Tabla#25

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#25

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 50% son egresados están en proceso de tesis, el 17% son bachilleres, el 17% son licenciados y el otro 17% son doctores, este último es el director de la universidad.

PREG.5 ¿Esta Ud. AFILIADO AL IESS?:

Tabla#26

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#26

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 67% está afiliado a IESS, EL 33% no está afiliado, los afiliados son el director, subdirector, secretario, conserje.

PREG.6 ¿UCE ext. Santo Domingo le cancela con puntualidad su sueldo o salario?

Tabla#27

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#27

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 83% manifiesta que en ocasiones le cancela con puntualidad, el 17% rara vez, el malestar es general tanto en administrativos como docentes.

PREG.7 ¿Cree UD. que el trabajo que realiza justica e sueldo que recibe?

Tabla#28

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#28

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 50% manifiesta que siempre se justifica el sueldo con el trabajo el 33% en ocasiones el 17% nunca, el compromiso y la pertenencia del personal administrativo es alta, los nuevos cambios administrativos el posicionamiento del comodato genera trabajo extra.

PREG.8 ¿Cree UD. que existe estabilidad laboral en UCE ext. Santo Domingo?

Tabla#29

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#29

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 67% responde que no existe estabilidad laboral, el 33% que si, este criterio en base a nuevos personal.

PREG.9 ¿Hace que tiempo trabaja en la UCE ext. Santo domingo

Tabla#30

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#30

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 67% trabaja menos de un años en el departamento el 17% 5 años, y el otro 17% 10 años, a se encuentra el conserje y subdirector.

PREG.10 ¿LA COMUNICACIÓN CON EL DIRECTOR ES?

Tabla# 31

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#31

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

El 67% manifiesta tener una comunicación excelente, el 17% bueno y el otro 17% malo, debido a que el director no trabaja a tiempo completo, tiene otros compromisos.

PREG.11 ¿Considera Ud. adecuada su área de trabajo?

Tabla#32

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Grafica#32

Fuente: Universidad Central ext. Santo Domingo

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Interpretación

83% responde que no son adecuadas las oficinas para trabajar, el 17% que si, debido a la nueva casa 2 que no está adecuada aun para trabajar.

3.5.2 Entrevista aplicada al Magister Diego García Director UCE

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES – UNIANDES

GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA Al DIRECTOR DE UNIVERSIDAD CENTRAL Ext. Santo domingo

“LA PRESENTE INVESTIGACIÓN NO TIENE FINES COMERCIALES. EL PROPÓSITO ES RECAUDAR INFORMACIÓN PARA TRABAJO DE TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS”

OBJETIVO IDENTIFICAR LA PROBLEMÁTICA ASÍ COMO LAS POSIBLES SOLUCIONES PARA UCE EXT SANTO DOMINGO

Nombre del entrevistado DIEGO GARCÍA….fecha…4 ENERO 2011

Cargo del entrevistado: EX DIRECTOR UCE…CI

Teléfono del entrevistado:…………… dirección…………………………………..

Instrucciones:

Muy buenos días. Mi nombre es ……………………, soy estudiante de la Universidad Autónoma de los Andes, estamos realizando una entrevista con el propósito de conocer su opinión en cuanto la necesidad de diseñar un PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EXTENSIÓN. Le agradecería nos pudiera responder las siguientes preguntas:

1.- ¿Dispone la institución de un plan estratégico de desarrollo aprobado por Las instancias correspondientes?

Durante los últimos años de dirección, la matriz nos envían un plan de desarrollo institucional que encaja directamente el campus de Quito, pero que de algún modo no está diseñada a la realidad local por este motivo elaboramos nuestro propio plan estratégico, como uso interno, en los actuales momentos debería ya estar elaborando un plan estratégico par 4 años de función.

2.- ¿El plan contempla objetivos y metas, en los distintos ámbitos del accionar Universitario, en correspondencia con la Visión, misión y principios Institucionales?

Desde luego hemos elaborado los correspondientes planes operativos siempre en cumplimiento de la misión y visión general basado a la necesidad del medio local.

3.- ¿La universidad ejecuta programas y proyectos en los cuales se reconoce Con claridad su misión?

La práctica docente que realizan los estudiantes en las escuelas y colegios públicos del cantón, además de la capacitación en factores tributarios cultura.

4.- ¿El plan estratégico de desarrollo institucional se elaboró contando con la Amplia participación de la comunidad universitaria y de los actores sociales Involucrados?

Ese proceso se debía seguir sin embargo algunos actores no tenían una visión limpia de la necesidad de la universidad y se encaminaban al factor político.

5.- ¿Se ha previsto estrategias para garantizar la implementación del plan y el Cumplimiento de objetivos y metas?

La principal estrategia es la consolidación de universidad y el empoderamiento de docentes y estudiantes para dar servicio.

6.- ¿El plan de desarrollo está articulado al presupuesto universitario?

Se trata de ajustarlo al presupuesto, las partidas de gobierno recién tienen fundamento en relación a la necesidad, sin embargo no cubre para gastos reales y aplicables necesitamos la construcción de la infraestructura de la universidad aquí en santo domingo y no existe la gestión he intentado durante 4 años este sueño pero la respuesta es la misma no hay presupuesto y a duras penas cubre el salario del docente.

7.- ¿El nivel de cumplimiento de los planes operativos anuales (objetivos, Metas, programas y proyectos) es de al menos el 80%?

En ocasiones si es frustrante no cumplir con lo planteado pero los diferentes cambios políticos ocasionados en el país lo extienden a mas tiempo.

8.- ¿Ha planificado la universidad acciones de mejoramiento al respecto?

Si en este año la entrega del comodato es un sistema de mejoramiento

9.- ¿La estructura académico administrativa de la institución facilita la realización y avance de las actividades de docencia, investigación y vinculación con la colectividad?

Tenemos nueva directiva administrativa deben tener planteada una nueva estrategia de mejoramiento para la institución.

10 ¿La estructura organizacional permite la interacción dinámica entre las instancias de la administración central y las unidades operativas facultades, áreas, departamentos, unidades?

No existe una verdadera interacción la comunicación es compleja no estamos descentralizados las gestiones se deben realizar y aprueban en Quito generando tortuguismo en los tramites

11.- ¿Existen normas que facilitan la organización y desarrollo de la institución?

La nueva ley de educación superior, CONEA, SENESCYT.

12.- ¿Existen mecanismos de comunicación y sistemas de información eficaces para la coordinación de las acciones de los distintos actores?

Si tenemos la comunicación por medio de convocatorias, pero debemos sistematizar al igual que la matriz, por medio de la pag. Web.

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES – UNIANDES

GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA DIRECTOR ACADÉMICO

“LA PRESENTE INVESTIGACIÓN NO TIENE FINES COMERCIALES. EL PROPÓSITO ES RECAUDAR INFORMACIÓN PARA TRABAJO DE TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS”

OBJETIVO: IDENTIFICAR LA PROBLEMÁTICA ASÍ COMO LAS POSIBLES SOLUCIONES PARA UCE EXT. SANTO DOMINGO

Nombre del entrevistado…Galo Núñez….fecha…………………………………………………

Cargo del entrevistado… Director Académico CI…………………………………………….

# Teléfono del entrevistado:……………………dirección………………………………………………

Instrucciones:

Muy buenos días. Mi nombre es ……………………, soy estudiante de la Universidad Autónoma de los Andes, estamos realizando una entrevista con el propósito de conocer su opinión en cuanto la necesidad de diseñar un PLAN ESTRATÉGICO para LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO. Le agradecería nos pudiera responder las siguientes preguntas:

1.- ¿Las edificaciones destinadas a aulas, laboratorios y otros ambientes de trabajo académico y administrativo son iluminadas, ventiladas y limpias?

El cambio de infraestructura y más aun las malas condiciones ha ocasionado problemas de adaptación de los estudiantes, ellos se la han arreglado para recibir clases de pie, en el suelo

2.- ¿Conoce la institución sus fortalezas y debilidades en relación con estos aspectos?

Si la universidad considera bastante el empoderamiento de los estudiantes por su motivación ha recibir clases pesar de situaciones adversas

3.- ¿ha planificado la institución acciones de mejoramiento al respecto?

Para este nuevo periodo 2011 se gestiona presupuesto para el mejoramiento y adecuación de las aulas está incluido solo esperamos que sea aprobado.

4.- ¿Las bibliotecas presentan características de iluminación espacio, tranquilidad, higiene y seguridad, apropiadas para el estudio y la investigación?

Al momento no se tiene una biblioteca organizada para la universidad a esto se suma la falta de presupuesto para la compra y un espacio adecuado y seguro, contratar una persona adecuada

5.- ¿Dispone la Universidad de equipamiento básico para el desarrollo de la gestión administrativa?

Se tiene equipos de computación pero el personal que la maneja tiene poca capacitación

6.- ¿Tiene la universidad políticas de autogestión, cogestión y financiamiento que les permita complementar las asignaciones estatales?

El director tiene sus propias políticas de gestión para cumplir sin embargo se trabaja en base al presupuesto, no tenemos autogestión a falta de tener un director a tiempo completo

7.- ¿Se asignan un porcentaje no menor al 25% del presupuesto al desarrollo institucional?

En este año 2011 se debe designar más del 55% debido a la adecuación y mejora de la casa municipal 2.

8.- ¿La Institución mantiene estudios actualizados sobre costos por carrera, respecto a la relación entre el número de profesores y el número de estudiantes?

Si el presupuesto se elabora en base al número de estudiantes por año.

9.- ¿Cuenta la institución con un número de profesores con formación de posgrado en un porcentaje superior al 30% de los docentes?

De acuerdo a la ley de educación superior se debe tener docentes con títulos de maestrías, la universidad si cubre el 30%

10.- ¿La institución tiene convenios para la realización de pasantías y el intercambio académico de sus profesores?

No existe este tipo de convenios

11.-¿Dispone la institución de estudios sobre la problemática del desarrollo de la región y del país?

No lamentablemente la universidad no cuenta con un departamento de investigación y desarrollo que se dedique a estas actividades.

3.6 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER

De acuerdo a la información recopilada de las encuestas a catedráticos, estudiantes, personal administrativo, funcionarios de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, nos proporcionan datos básicos sobre las funciones que debe mejorar en los procesos de gestión, planificación, desarrollo, adecuación, cumplimiento, difusión, variedad de carreras, acreditación de carreras, beneficios de terceros incrementar cumplimiento de misión, visión, vinculación e investigación de la institución.

Con el cliente interno (usuario) estudiantes, catedráticos, se verifica que no están conformes con los servicios prestados por la institución, en las entrevistas aplicadas a funcionarios de la institución apoyan la elaboración de un plan estratégico, operativos por el nueva ley de educación superior sin embargo la planificación y desarrollo institucional de UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, debe mejorar mediante un adecuado plan estratégico.

Lo que justifica la idea a defender.

3.7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE ENCUESTAS

3.7.1. Conclusiones

De los resultados obtenidos en las Encuestas aplicadas a los estudiantes, docentes y personal administrativo, se puede concluir lo siguiente:

• No se da a conocer la misión y visión de UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, por parte de los empleadores a los colaboradores y poder cumplir con todos los objetivos.

• No son conocidas las carreras e investigaciones de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO, la mayor parte de información es dada por los estudiantes que visitan el campus.

• No existe cumplimiento con los estándares de gestión PROCESOS, PRODUCTOS, PERSONAS, RECURSOS, ESTUDIANTES RELACIONES CON EL ENTORNO, INVESTIGACIÓN y pagos de UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO.

• No se han solucionado problemas legales del comodato de la casa 2 del municipio y la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO,

• No existe una relación interpersonal del director hacia los docentes y estudiantes, la culturización universitaria falta de pago puntual, inestabilidad laboral, desmotivación.

• La falta de adecuación de cada una de las aulas con mobiliario, es necesaria, para guiar al estudiante y evitar el congestionamiento y demora al dictar clases los docentes, creando malestar y restando imagen a la universidad.

• Falta de bienestar universitario, Almacén Universitario, Biblioteca General, Editorial Universitaria, Servicio de Alimentación Universitario, servicio Médico – Empleados Teatro Universitario, Hospital del Día que se ofrece en la matriz QUITO.

• La falta de interés de la matriz QUITO, en capacitación, supervisión y control, en las funciones del personal docente y administrativo atención estudiante; ha provocado desalineación en la forma de expresión física y corporal de los colaboradores, docentes, estudiantes y comunidad.

• La falta de un departamento de investigación para coordinar trabajos de campo y proyectos con la investigación y requerimiento solicitados en la acreditación por el CONEA.

• No se cuenta con laboratorios adecuados para cada facultad son limitadas las clases con computadoras o programas informáticos.

3.7.2. Recomendaciones

• Para mejorar la gestión educativa y mejoramiento institucional de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. Santo Domingo se recomienda la elaboración de un plan estratégico para el medio local que detalle las verdaderas necesidades en la CASA 2 dada en comodato así como requisitos, destrezas habilidades de cada producto y colaborador de la organización, para en base a esto definir la estabilidad, promociones y nuevos productos.

• Es recomendable elaborar investigación de mercado por medio de encuestas locales para abrir nuevas carreras.

• Elaborar un plan operativo que permita al director conocer información organizada, especificando tiempos metas, responsables y objetivos de la universidad,

• Se recomienda dar solución al juicio con la cooperativa de Colombia por el comodato dado por la alcaldesa, al cual los estudiantes se han personalizado en su seguimiento ante las autoridades, al cual se ha sumado la señora alcaldesa del cantón.

• Promocional una maestría para los docentes y cumplir el 100% de titulo de cuarto nivel, y gestionar los doctorados para docentes en santo domingo.

• Crear un departamento de investigación, el cual realice proyectos en desarrollo a la comunidad, vinculación, responsabilidad social universitaria, transferencia tecnológica

• Firmar convenios con organismos públicos y privados a fin de hacer prácticas y mejorar el nivel académico

CAPÍTULO IV

MARCO PROPOSITIVO

4.1. PROPUESTA

“Diseñar un Plan Estratégico con el propósito de contribuir al desarrollo institucional de La Universidad Central Del Ecuador Extensión Santo Domingo para el periodo 2011-2015”.

4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.2.1 JUSTIFICACIÓN

Las fuerzas que mueven la universidad los estudiantes, docentes, personal administrativo, estado, dentro UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO de ello depende el dar empleo, y prepararse para un futuro profesional, además del correcto desempeño de sus actividades por docentes y el cumplimiento de los objetivos establecidos por el capital intelectual y administrativo; este representa el activo más importante con que cuenta una organización por lo que, su efectividad es la clave del éxito.

Al estructurar un correcto plan estratégico basado a la visión, misión, los objetivos y lineamientos del CONEA, el análisis FODA, La Investigación, vinculación, y estrategias, de un adecuado presupuesto, se puede evaluar, y obtener resultados en la institución.

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO fortaleciendo el liderazgo en educación superior a través del mejoramiento continuo de la calidad de los servicios que presta debe redefinir tareas y compromisos, debe empezar a comprender que sin planificación y estrategia no podemos responder a las expectativas de la sociedad Tsáchila.

Para ello las autoridades y equipo de gobierno pone en consideración el siguiente documento que recoge las inquietudes y reflexiones en torno a una necesidad de planificar y programar nuestras acciones que permita contrastar donde estamos, hacia adonde queremos ir y con qué medios lo podemos hacer.

La responsabilidad universitaria frente a la sociedad, Implica el compromiso de la Universidad en acciones concretas que respondan a necesidades realmente sentidas por la comunidad al involucrarse con los gobiernos seccionales y ayudar a solucionar mediante proyectos, investigaciones compartidas.

La Universidad debe tratar de superar el enfoque de la "proyección social y extensión universitaria" como “apéndices” bien intencionados a su función central de formación estudiantil y producción de conocimientos, para poder asumir la verdadera exigencia de la Responsabilidad Social Universitaria.

La Universidad Central, actualmente, ostenta la calificación "A" otorgada por su calidad y desempeño como institución superior.

Entonces, todo el prestigio acumulado a través de los siglos llega a la sociedad de santo domingo con una nueva imagen y enfoque en la casa 2 dada en comodato.

La rendición social de cuentas es un proceso mediante el cual la institución de educación superior pone en conocimiento de la sociedad, en términos transparentes todas las actividades que desarrolla y los servicios que ofrece demostrando calidad.

4.2.2 OBJETIVO

4.2.2.1 OBJETIVO GENERAL

“Contribuir al desarrollo de La Universidad Central Del Ecuador Extensión Santo Domingo mediante el diseño de un Plan Estratégico para el periodo 2011-2015”.

4.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar la situación actual mediante el análisis institucional, tablas de información, de las estructuras administrativa, docente y estudiantil de la UCE.

• Determinar la misión y visión.

• Elaborar la matriz FODA POR FUNCIONES.

• Establecer áreas de nudos críticos aliados y oponentes de la UCE

• Formular objetivos para el plan estratégico.

• Definir líneas estratégicas para cumplir los objetivos

• Elaborar la matriz táctica operativa del plan por funciones

• Proponer un plan de contingencias posible causal presupuesto del 2011

• Estructurar la matriz del POA

• Diseñar un plan de desarrollo

• Elaborar una matriz de mejoramiento para elevar el emprendimiento de la gestión universitaria

• Diseñar un modelo de acreditación de carreras.

• Elaborar indicadores de gestión de carreras para un modelo de calidad.

4.3 INTRODUCCIÓN DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO

La Universidad Central Del Ecuador Extensión Santo Domingo nos permite apreciar a la educación, como un valor en si mismo y considerarle cinco fines fundamentales en general: ampliación de la cobertura, atendiendo a la equidad social y a las diversas e indiscriminadas necesidades humanas; vinculación de la educación superior con la sociedad y la producción; modificación de opciones educativas, innovadoras, dinámicas y abiertas, que respondan de manera adecuada a los requerimientos de una sociedad en transformación; consolidación de un sistema de educación superior, basado en la investigación y en la alianza científica entre universidades; y el ser humano, como eje y razón de ser de la Educación Superior.

La Universidad Central Del Ecuador Extensión Santo Domingo debe enfrentar los retos que impone el mundo actual, caracterizado por el dinámico desarrollo científico y tecnológico, sin descuidar el compromiso con su misión histórica de formar profesionales de calidad con profundos valores éticos y su condición como formador de líderes para la nación ecuatoriana en el desarrollo creativo en los diversos ámbitos científico, técnico y cultural.

El trabajo que se presenta, conducente al desarrollo institucional, a más de contar con la decisión política interna, debe sustentarse en la participación de todos los actores internos y externos involucrados, que contribuyan a la formulación y ejecución de un plan que guíe y fortalezca a UCE ext. Santo Domingo, mediante el mejoramiento de la actividad académica, la docencia y la investigación, vinculándola con su entorno en el proceso de desarrollo y gestión administrativa.

Esta propuesta pretende motivar a UCE ext. SANTO DOMINGO, en bienestar universitario sobre la necesidad de incorporar todos los esfuerzos para mejorar ante un entorno local, y la matriz el internacional, nacional e institucional en rendición de cuentas, que le exigen mayor capacidad de respuesta, en un contexto de escasez de recursos; se pretende mostrar las enormes potencialidades en todos los ámbitos que tiene la Universidad Central del Ecuador ext santo domingo que le permitirán mantener y mejorar su posición ante las universidades privadas locales.

4.3.1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXT. SANTO DOMINGO

4.3.1.1 ANTECEDENTES

La universidad central del ecuador ext. Santo domingo, funciona desde 1999, 12 años al servicio de la comunidad, durante este lapso de tiempo ha impartido clases arrendando en la escuela caracas y posteriormente en la fundación Federico González Suarez, y colegio Dante Alighieri, en el 17 de diciembre de 2010 se toma la decisión de trasladarse a las nuevas instalaciones proporcionadas por comodato por 80 años del ilustre municipio de santo domingo denominada CASA 2 MUNICIPAL av. Rio Toachi y Galápagos, telf.: 2758-926 encontrándose con problemas legales con la ex universidad cooperativa de Colombia de carácter privada y extranjera, quien también había recibido en comodato por administración anterior municipal mientras funcione como universidad.

La infraestructura esta en malas condiciones, aun no existe mobiliario necesario para alumnos y docentes, la nueva reforma de la ley de educación superior a provocado inestabilidad laboral por la exigencia de títulos de 4to nivel MASTERADO Y doctorados (PHD), y puntualidad en los pagos.

La denominación cambio a extensión de la universidad central del ecuador.

4.3.2 INFORMACIÓN BÁSICA de UCE ext. Santo Domingo

4.3.2.1 Oferta Institucional

De acuerdo con el Art. 82 de la Ley Orgánica de Educación Superior, literal a), “Requisito para el ingreso a las instituciones del Sistema de Educación Superior.- Para el ingreso a las instituciones de educación superior se requiere poseer título de bachiller o su equivalente, de conformidad con la Ley”

Oferta general matriz Quito.

Al momento la UCE ext. SANTO DOMINGO cuenta con 3 facultades y 8 escuelas,

4.3.2.1.1 BASE LEGAL

Art.1. Carácter Legal. La Universidad Central del Ecuador es persona jurídica autónoma, de derecho público, sin fines de lucro, con domicilio en la ciudad de Quito y con capacidad de extender sus labores a nivel nacional, de conformidad con la Ley Orgánica de Educación Superior en vigencia y las resoluciones expedidas por el organismo público de planificación, regulación y coordinación del sistema de educación superior.

Se rige por la Constitución de la República, la Ley Orgánica de Educación Superior, y su Reglamento General, los Reglamentos y las Resoluciones expedidas por el organismo público de planificación, regulación y coordinación del sistema de educación superior, el presente Estatuto, los Reglamentos expedidos por los órganos propios de su gobierno y las resoluciones de sus autoridades.

La Universidad como institución no participa en actividades de política partidista.

4.3.2.1.2 MISIÓN UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Art. 2. Crear y difundir el conocimiento científico-tecnológico, arte y cultura, formar profesionales, investigadores y técnicos críticos de nivel superior y crear espacios para el análisis y solución de los problemas nacionales.

4.3.2.1.3 VISIÓN UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Art. 3. La Universidad Central del Ecuador, liderará la gestión cultural, académica, científica y administrativa del sistema nacional de educación superior, para contribuir al desarrollo del país y de la humanidad, insertándose en el acelerado cambio del mundo y sus perspectivas.

4.3.2.1.4 PRINCIPIOS, FINES Y OBJETIVOS

Art. 4. Principios. La Universidad Central del Ecuador se guía por los siguientes principios:

Autonomía. En cuanto a capacidad institucional para organizarse y desarrollarse en los campos académico, administrativo, financiero, orgánico y jurídico, para cumplir sus principios y objetivos, dentro de los límites permitidos por la Constitución y la ley. El ejercicio de este principio le obliga a observar responsabilidad, solidaridad social, rendición de cuentas y participación, tanto en la planificación nacional como en las pre-asignaciones presupuestarias, en conformidad con la Constitución.

Cogobierno. Entendido como participación de los actores de la Comunidad Universitaria en el gobierno de la institución, en la elección de autoridades universitarias, en la aprobación de instrumentos normativos; la planificación, ejecución y evaluación macro, meso y micro curriculares.

Democracia. Como participación de todos sus miembros en las decisiones universitarias; en el respeto a las diferencias de género, pluriculturalidad, plurinacionalidad y la difusión sin barrearas del pensamiento universal; en la rendición de cuentas de sus autoridades; en transparencia, alterabilidad y evaluación permanente de los procesos.

Equidad. Que significa el reconocimiento a la igualdad de los seres humanos en cuanto a género, étnica, clase, edad, aptitudes especiales y orientación sexual, así como el derecho de pensar y actuar con autonomía.

Evaluación y calidad. Que implica el proceso permanente de seguimiento y evaluación de las actividades que desarrolla la Universidad para garantizar el cumplimiento de sus fines.

Gratuidad de la educación superior. Con responsabilidad académica de los estudiantes, sobre la base del financiamiento oportuno del Estado.

Humanismo. Que proclama al ser humano como valor central del mundo y el respeto de los derechos humanos.

Laicismo. Entendido como el respeto a la libertad del ser humano en materia religiosa.

Latino-americanismo e internacionalismo. Que implica una vocación de integración latinoamericanista y de apertura a las relaciones regionales e internacionales.

Libertad de cátedra. Entendida como derecho a ejercer la docencia mediante el pensamiento crítico y creativo, en función de los adelantos científicos y tecnológicos de la época y el uso de recursos didácticos fundados en diversas corrientes científicas, técnicas, estéticas, históricas y sociales.

Prevalencia académica y científica. Para la creación y producción de conocimiento de técnicas, de cultura y de arte, como aporte académico a la construcción de la sociedad del conocimiento, que es la labor fundamental de nuestra Universidad.

Prevalencia de la investigación científica. Para la búsqueda responsable de conocimientos y soluciones a los problemas de la naturaleza y de la sociedad, que consolide respuestas a los desafíos contemporáneos de la humanidad.

Pluralismo. Comprendiendo como el respeto a todas las corrientes del pensamiento y a las tendencias de carácter científico y social, con propósitos de docencia e investigación.

Sostenibilidad ambiental. Que consiste en el respeto, preservación y protección de las condiciones naturales y humanas, que garanticen el bienestar general.

Vinculación con la sociedad. Mediante la práctica académica, pre profesional y profesional a fin de que los estudiantes consoliden su responsabilidad social, aporten soluciones y se beneficien de la riqueza cultural de nuestros pueblos.

Art. 5. Fines. Son FINES de la Universidad Central del Ecuador:

• Crear y recrear conocimiento, ciencia, tecnología, arte y cultura, como aportes a la construcción de la base científico-tecnológica nacional y de la sociedad del conocimiento.

• Promover, fortalecer y difundir la investigación científica, tecnológica, artística y cultural.

• Formar profesionales humanistas, con profundo sentido de solidaridad y de alta calidad científica, que les permita conocer la realidad para transformarla y comprometidos con el desarrollo soberano del país.

• Contribuir al desarrollo del Estatuto unitario plurinacional, mediante la presentación de soluciones a los problemas del país, con miras de la creación de una sociedad justa, crítica, incluyente, solidaria y equitativa.

• Recuperar, desarrollar, fortalecer y difundir la pluriculturalidad nacional y de la humanidad.

• Desarrollar propuestas para la integración cultural, universitaria, económica, social y política, de Latinoamérica y del mundo.

Art. 6. Objetivos. Son OBJETIVOS de la Universidad Central del Ecuador:

• Crear, promover y difundir el desarrollo del conocimiento, la ciencia, la filosofía, el arte y la tecnología.

• Formar y capacitar profesionales, investigadores y técnicos en los niveles de pregrado y posgrado; para que sean competentes, éticos, humanistas, con calidad académica, de acuerdo con las necesidades del país y del mundo.

• Investigar en todas las disciplinas los problemas fundamentales de la sociedad, y proponer alternativas que superen las inquietudes, permitiendo mejorar la calidad de vida de la población.

• Promover y ejecutar programas y proyectos de extensión universitaria y de vinculación con la sociedad, de preferencia con los sectores menos favorecidos.

• Liderar la defensa de la biodiversidad y la multiculturalidad como elementos esenciales de nuestro patrimonio e identidad.

• Lograr una moderna y eficaz estructura administrativa para la gestión académica.

• Establecer y desarrollar vínculos de colaboración de intercambio con universidades e instituciones científicas del país y del mundo.

• Producir bienes y prestar servicios que contribuyan al comportamiento científico, tecnológico y a la autogestión universitaria.

• Promover la creación de un pensamiento crítico.

4.3.2.2 Posgrados de oferta UCE

Con el propósito de mejorar la calidad del ejercicio docente, investigativo la oferta de bienes y servicios y transferencia tecnológica.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

4.3.2.3 Convenios vigentes en la UNIVERSIDAD CENTRAL

ESTADÍSTICA DE CONVENIOS UCE

Tabla#

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Gráfica#

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Se tiene 4 comodatos, con INAMHI, FUNDACIÓN YOTUNSACHA, DIRECCIÓN PROVINCIAL DE SALUD

Todos los convenios tienen carácter de renovación automática, los convenios indefinidos por lo general son aquellos firmados con gobiernos seccionales y provinciales.

UCE Campus sur

Avenida Ajaví Oe4-154 y Cardenal de la Torre, sector Solanda.

¿QUÉ OFRECE AHORA LA UNIVERSIDAD CENTRAL, CAMPUS SUR?

Dos carreas:

Licenciatura en Asistencia Ejecutiva de Gerencia

Licenciatura en Gobernabilidad y Territorialidad en Organismos Seccionales

UCE SEDE GALÁPAGOS

La Sede Galápagos es una extensión de la Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la Universidad Central del Ecuador, que tiene como propósito fundamental la formación en los ámbitos de la ciencia, la investigación, el desarrollo tecnológico y la labor social en el laboratorio natural más grande del mundo como son las Islas Galápagos. Esta unidad académica de educación superior es reconocida por su excelencia académica y técnica, a más de ser la única institución de Educación Superior Estatal y Presencial, con capacidad para generar investigación, arte y cultura. Estamos comprometidos con las necesidades de transformación social, buscamos el mejoramiento del talento humano en todos sus niveles. Contamos con estudios de pregrado y postgrado, a través de un desarrollo inter y transdisciplinario.

CLUB ANDINISMO:

Tenemos una organización sólida que nos ha permitido en este milenio proyectarnos a expediciones, cursos, masivas, competencias de escalada, ciclismo y diferentes actividades relacionadas con el aire libre, esperamos que nuestros socios cultiven la experiencia que hemos heredado de esos “locos aventureros”.

CLUB ECOLÓGICO

El Club Ecológico investigará, analizará y desarrollará campañas de comunicación social, con el propósito de despertar una nueva conciencia ecológica que aporte con soluciones a la problemática ambiental.

SERVICIOS UCE

• Almacén Universitario

• Biblioteca General

• Editorial Universitaria

• Servicio de Alimentación Universitario

• Servicio Médico - Empleados

• Teatro Universitario

• Hospital del Día

ACREDITACIÓN CONEA

4.3.2.4 Planta Docente Y ADMINISTRATIVA

4.3.2.4.1. ADMINISTRACIÓN ACTUAL 2011

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.2.4.2 ADMINISTRACIÓN ANTERIOR 2010

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

DOCENTE de la SEDE SANTO DOMINGO

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

ANÁLISIS GRAFICO

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.2.5 POBLACIÓN ESTUDIANTIL

4.3.2.5.1 RELACIÓN BECAS ESTUDIANTILES

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.2.6 INFRAESTRUCTURA FÍSICA (COMODATO CASA COMUNAL 2)

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Infraestructura Física Aceptable.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.2.7 PLANO FÍSICO UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

PLANTA 2

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.2.8 DEPARTAMENTO FINANCIERO

Presupuesto ingresos año 2004-2005

PRESUPUESTO 2006

PRESUPUESTO 2007

PRESUPUESTO 2008

EGRESOS

ADMINISTRATIVO Y DOCENTE 2008-2009

PRESUPUESTO 2010

GASTOS 2010

PRESUPUESTO 2011

GASTOS

PRESUPUESTO PERSONAL ADMINISTRATIVO, DOCENTE Y OPERATIVOS

EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO 2005-2011

Crecimiento estudiantil 2005-2011

4.3.2.8.1 Estatuto docente UCE.- CAPITULO III

Del concurso de merecimiento y oposición

Art. 44.- En el concurso de merecimiento y oposición se considera además de lo dispuesto en el art 132 del estatuto de la universidad central los siguientes elementos para su valorización:

a) La evaluación de la clase teórico práctica y

b) La solvencia profesional que acredite.

Art. 45.- El puntaje para calificar el concurso de merecimientos y oposición se determinara de la siguiente manera:

1.- Experiencia docente: 10 puntos

2.- Obras escritas y relacionadas con la cátedra: 20 puntos

3.- Trabajo de investigación realizada y comprobada por la respectiva memoria de investigación y que guarden relación con la cátedra: 20 puntos

4.- Clase teórico practica en la oposición: 30 puntos

5.- Currículo vite: 20 puntos

Para ser declarado triunfador en el concurso de merecimientos y oposición se requiere de un mínimo de 70 puntos.

Art. 36.- En el presupuesto de universidades y escuelas politécnicas, se hará constar una partida especial destinada a becas de especialización del personal docente y de investigación. Los becarios estarán obligados, a su retorno, a prestar sus servicios por un tiempo no menor al doble al goce de su beca.

SUELDOS UCE QUITO

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Fuente: Distributivos de sueldos Universidad Central Quito 2010

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.3. ORGANIGRAMA GENERAL

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

4.3.3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL FACULTADES

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Organigrama estructural de posición.

4.3.4 ANÁLISIS SITUACIONAL MEDIO INTERNO POR FUNCIONES

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.5 ANÁLISIS SITUACIONAL FODA MEDIO EXTERNO POR FUNCIONES

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.5.1 MATRIZ ALIADOS Y OPONENTES

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.5.2 MATRIZ DE NUDOS CRÍTICOS UCE ext. Santo Domingo

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.5.3 PRONOSTICO FUTURO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Macro entorno

Mercantilismo

Se puede afirmar, entonces, que fracasó la creencia de que el libre mercado podría promover altos niveles de calidad en la educación superior. La realidad permitió constatar que, la proliferación de instituciones y programas dentro de un esquema de total libertad y sin un control regulatorio que estableciera estándares mínimos, terminó produciendo un deterioro de los estudios universitarios.

Los estudiantes y su entorno de aprendizaje

En cuanto a los estudiantes y su entorno de aprendizaje, se consideran buenas universidades aquellas que tienen políticas y estrategias definidas en cuanto a su relación con los estudiantes observando prácticas que norman el acceso, los deberes y derechos, la titulación, los estímulos y becas estudiantiles; aquellas que tienen un aceptable soporte académico para los procesos de aprendizaje en términos de suficiencia, funcionalidad, adecuación y renovación periódica. Aquellas que muestran una preocupación para ofrecer a sus estudiantes entornos de aprendizaje adecuados y acordes a las exigencias de los avances del conocimiento.

La investigación

En cuanto a la investigación, se consideran universidades aceptables aquellas que han institucionalizado y consolidado grupos o unidades académicas multidisciplinario orientadas a la innovación y a la aplicación del conocimiento, a la solución de problemas que afectan a la realidad nacional; aquellas que tienen políticas universitarias explícitas dirigidas la consolidación de un núcleo de docentes que soporte y dé continuidad al desarrollo de los procesos de investigación y al fortalecimiento de una masa crítica de docentes para el desarrollo de la investigación, mediante la capacitación y perfeccionamiento a través de pasantías, becas de investigación y licencias sabáticas

La SENESCYT. Financiamiento de Proyectos proyectos@senescyt.gob.ec

Phd. Manuel Eduardo Baldeón Secretario Nacional. La Secretaría Nacional de Ciencia y Tecnología (SENACYT) apoya la generación de conocimiento y transferencia tecnológica mediante el financiamiento de proyectos de investigación en áreas prioritarias de desarrollo.

En el Ecuador, la ciencia y tecnología se orientan hacia el bienestar de los ecuatorianos, apoyando el desarrollo socioeconómico de las regiones de acuerdo con sus necesidades y potencialidades.

4.3.6 Matriz con Líneas Estrategias del Plan para UCE ext. Santo Domingo

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

SEDE SANTO DOMINGO

LE= línea estratégica

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.6.1 MATRIZ DE ESTÁNDARES RECOMENDADOS PARA CONTROL DE GESTIÓN UCE EXT SD

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7 Desarrollo de Objetivos operativos, metas, indicadores, proyectos y actividades para cada línea estratégica.

4.3.7.1 Línea estratégica 1.- Generar una cultura de planificación y evaluación de UCE ext. SANTO DOMINGO, con la comunidad Tsáchilas, obliga permanentemente a activar el proceso de mejoramiento continuo, con calidad de servicios educativos y normatividad de políticas nacionales e internacional.

La universidad promoverá una cultura de planificación y evaluación a fin de lograr una gestión de calidad sustentada en la eficiencia de funciones universitarias y mantener la acreditación tanto social como del CONEA.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO A=Actividad P=Programa

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7.2Línea Estratégica 2.- Mejorar la calidad de docencia mediante, planificación, organización, coordinación, dirección , evaluación y control, es considerada como parte esencial de gestión académica cuyo objetivo principal es el mejoramiento, con objetivos específicos, a desarrollar un clima y cultura organizacional de calidad, que eleve el cuerpo académico y su pertenencia a la investigación, incremente productividad y eficiencia UCE ext. SANTO DOMINGO.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7.3Línea estratégica 3.- Mejorar la calidad de docencia, investigación, educación, administración académica local, la sociedad reconocerá y fortalecerá los vínculos locales, regionales, nacionales e internacionales contribuyendo al desarrollo de altos procesos a la calidad educativa

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7.4 Línea estratégica 4.- Santo domingo se encuentra en vía de desarrollo a nivel comercial, pluricultural, turístico, social, ambiental, organizacional, agrícola, ganadero, industrial, vial, esto crece considerablemente evidentemente el índice de analfabetismo, pobreza, vivienda, salud, desempleo y educación también. Esto constituye un compromiso de UCE EXT. SANTO DOMINGO con la localidad guiando, capacitando al futuro de Santo Domingo con un elevado grado de valores y éticas profesional con la única dirección de servir a la sociedad.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7.5 Línea estratégica 5.- El nuevo gobierno del Presidente Rafael Correa Delgado, con la revolución ciudadana, publicada en la constitución del 2008, en la sección primera de educación del art. 343 al 357 enfatiza en mejorar la educación de nuestro país, UCE EXT SANTO DOMINGO a pasado la etapa de acreditación realizada por el CONEA, UCE EXT SANTO DOMINGO, se prepara con procesos innovadores de calidad en educación de esta manera cumplir con la exigencia de calidad del gobierno aun más importante de la sociedad

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7.6 LÍNEA ESTRATÉGICA 6.- Llegar a una administración moderna y eficiente, con un proceso de fortalecimiento institucional, oportuno, mejorando la productividad y la calidad, con directivos a tiempo completo, cumpliendo con reglamento internos y manuales de procedimiento de los cargos entregados.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7.7 Línea estratégica 7.- Planificar organizar, coordinación y ejecutar investigaciones para detectar necesidades en los sectores sociales, que fundamenten líneas prioritarias con la proposición de soluciones y trabajar para el fortalecimiento de la investigación científica y tecnológica.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.7.8 Línea estratégica 8.- Establecer y desarrollar vínculos de intercambio y cooperación con entidades similares y aquellas que le permitan cumplir su misión, sean del país o del exterior.

Formar estudiantes investigadores que den solución mediante la investigación y creatividad problemas locales.

Realizar investigaciones donde se involucren todas las escuelas con un proyecto macro.

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.8 MATRIZ TÁCTICA OPERATIVA DEL PLAN: (Programa Proyectos Y Actividades)

4.3.8.1 FUNCIÓN DOCENCIA.( cultura de planificación y evaluación al interior de la institución)

FUNCIÓN DOCENCIA.( cultura de planificación y evaluación al interior de la institución).

4.3.8.2 MATRIZ MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DOCENCIA.( CULTURA DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN AL INTERIOR DE LA INSTITUCIÓN)

4.3.8.3 Matriz FUNCIÓN INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA ONV Y TECNOLOGÍA

4.3.8.4 Matriz PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE POSGRADO.

4.3.8.5 Matriz VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA FUNCIÓN DE VINCULO CON LA COLECTIVIDAD

4.3.8.6 Matriz GESTIÓN ADMINISTRACIÓN (Programa de implementación de la nueva estructura organizacional que genere una administración eficiente)

4.3.8.7 Matriz PROGRAMA PLANIFICAR ORGANIZAR, COORDINACIÓN Y EJECUTAR INVESTIGACIONES PARA DETECTAR NECESIDADES EN LOS SECTORES SOCIALES,

4.3.8.8 MATRIZ PROGRAMA DE MEJORAMIENTO INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

TOTAL PRESUPUESTO GENERAL

4.3.9 PLAN DE CONTINGENCIA POSIBLE SISTEMA CAUSAL PRESUPUESTO 2011

Fuente: UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.10 POA DE UCE EXT SANTO DOMINGO POR OBJETIVO OPERATIVO

Fuente: INVESTIGACIÓN EN UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

ACTUALIZACIÓN DE MALLAS CURRICULARES

SISTEMA DE EVALUACIÓN CONTINUA

FORTALECIMIENTO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

INSTITUCIONALIZAR LA INVESTIGACIÓN A TRAVÉS DEL MONITOREO DE LA CÁTEDRA

SISTEMA DE TITULACIÓN

FORTALECIMIENTO DE LA EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

GESTIÓN DE CALIDAD

PLAN DE DESARROLLO

PERFIL PROFESIONAL

ÁMBITOS DE COMPETENCIA

ADECUACIÓN DE LA CASA COMUNAL 2 DADA EN COMODATO

CAPTACIÓN DE RECURSOS

CAPTACIÓN DE RECURSOS

EJECUCIÓN DESCENTRALIZADA

CONVENIOS

AUTOGESTIÓN

Fuente: INVESTIGACIÓN UNIVERSIDAD CENTRAL EXT. SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.10.1 MATRIZ POA GESTIÓN EN LA OBTENCIÓN DE PARTIDAS PRESUPUESTARIAS A FAVOR DE LA EXTENSIÓN

4.3.11 MATRIZ DE MEJORAMIENTO ELEVAR EL EMPRENDIMIENTO Y GESTIÓN UNIVERSITARIA EN AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Fuente: MEC(Descriptores)-UCE EXT SANTO DOMINGO

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.12 MODELO ACREDITACIÓN DE CARRERA UNIVERSITARIA PROPUESTO PARA UCE ext. SANTO DOMINGO

Tiene en cuenta las siguientes variables de calidad:

• Pertinencia e impacto social.

• Currículo.

• Profesores.

• Estudiantes.

• Infraestructura.

Pertinencia e impacto social

La carrera responde al encargo de la sociedad y contribuye al desarrollo socio- económico de la nación y/o región. La Carrera y la Institución donde se desarrolla logran una amplia proyección hacia el territorio, la región y/o país, insertándose adecuadamente en los principales programas de desarrollo vinculados a su área de conocimiento.

Profesores

La Institución cuenta con profesores que tienen cualidades como educadores y poseen una alta capacidad para el trabajo docente, asistencial e investigativo lo cual es reconocido por los estudiantes a través de su satisfacción con la calidad del proceso de formación que reciben.

Estudiantes

Los estudiantes que cursan la Carrera se destacan por su participación protagónica como sujetos activos de su proceso formativo y tienen vocación, habilidades y aptitudes hacia todo lo relacionado con su formación integral.

Infraestructura

La Institución cuenta con un adecuado respaldo material, suficiente y pertinente, que le permite cumplir con la calidad requerida las exigencias docentes, asistenciales, investigativas y de aseguramiento en general del proceso de formación.

Currículo

La Institución posee un currículo que responde al perfil del egresado, a las necesidades del territorio y al desarrollo de la profesión en el mundo. El currículo propicia la formación integral del estudiante a través de su propio diseño y se perfecciona periódicamente.

CRITERIOS GENERALES PARA LA ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL Y DE CARRERAS

El Centro de Educación Superior es una organización social que cumple funciones esenciales para la sociedad en la cual está inscrita.

- Idoneidad

Es la capacidad que tiene la Institución de cumplir a cabalidad con las tareas específicas que se desprenden de la misión, de sus propósitos y de su naturaleza, todo ello articulado coherentemente en el proyecto institucional.

- Pertinencia

Es la capacidad de la Institución para responder a necesidades del medio, necesidades a las que no responde de modo pasivo, sino proactivo. La pro actividad es entendida como la preocupación por transformar el contexto en que se opera, en el marco de los valores que inspiran a la Institución y la definen.

–Responsabilidad

Es la capacidad existente en la Institución para reconocer y afrontar las consecuencias que se derivan de sus acciones. Tal capacidad se desprende de la conciencia previa que se tiene de los efectos posibles del curso de acciones que se decide emprender.

- Integridad

Es un criterio que hace referencia a la probidad como preocupación constante de una Institución o programa en el cumplimiento de sus tareas.

- Equidad

Es la disposición de dar a cada quien lo que merece. Expresa de forma directa el sentido de la justicia con que se opera; hacia dentro de la Institución, por ejemplo, en el proceso de adopción de decisiones, en los sistemas de evaluación y en las formas de reconocimiento del mérito académico.

- Coherencia

Es el grado de correspondencia entre las partes de la Institución y entre éstas y la Institución como un todo. Es también la adecuación a los propósitos institucionales de las políticas y de los medios disponibles. Asimismo, alude al grado de correlación existente entre el discurso de la Institución y su acción.

- Universalidad

En cualquier tipo de Institución, el trabajo académico descansa sobre uno o varios saberes. Por otra parte, la universalidad hace también referencia, desde un punto de vista más externo, a la multiplicidad y extensión de los ámbitos en que se despliega el quehacer de la Institución, y su sentido puede ampliarse para aludir al ámbito geográfico sobre el cual ejerce influencia y a los grupos sociales sobre los cuales extiende su acción, entre otros aspectos.

La Universalización de la Enseñanza que ciertamente enfrenta el reto de multiplicar su calidad a la vez que multiplica los escenarios docentes.

- Transparencia

Es la capacidad de la Institución para hacer explícitos, de manera veraz, sus condiciones internas de operación y los resultados de ella.

- Eficacia

Es el grado de correspondencia entre los propósitos formulados y los logros obtenidos por la Institución. Es el impacto técnico de las acciones que desarrolla ésta.

- Eficiencia

Es la medida de cuán adecuada es la utilización de los medios de que dispone la Institución para el logro de sus propósitos. Es el impacto económico de las acciones que ésta lleva a cabo.

-Efectividad

Es la medida en que la Universidad actúa sobre el modo, las condiciones y estilos de vida de los alumnos de la misma y la población donde ejerce su influencia. Es el impacto social de las acciones que ejecuta la Institución. Es de esperar que las instituciones de Educación Superior que se encaminen en forma exigente por estos criterios puedan aspirar con muchas más posibilidades a la acreditación institucional o de carreras que aquéllas donde ello no se realice.

MODELO DE ACREDITACIÓN DE CARRERAS

Fuente: Adaptado Comisión Consultiva de Expertos en Ingeniería (2001). Sistema experimental de evaluación de carreras de ingeniería. Santiago de Chile: MERCOSUR.

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.3.12.1 MATRIZ DIMENSIONES FACTORES CRITERIOS E INDICADORES UCE EXT SANTO DOMINGO ACREDITACIÓN DE CARRERAS.

Elaborado por: Ing. Ángel Castelo

4.4. Matriz modelo de calidad para acreditación de carreras profesionales UCE ext. Santo Domingo

ACREDITACIÓN DE CARRERAS (FORMACIÓN PROFESIONALES UCE EXT. SANTO DOMINGO)

ACREDITACIÓN DE CARRERAS (FORMACIÓN PROFESIONALES

Formación especial

INVESTIGACIÓN

Docentes

4.5 INDICADORES DE GESTIÓN DE CARRERAS QUE COMPLEMENTAN EL MODELO DE CALIDAD para UCE ext Santo Domingo.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios: a) Medible: La característica que describe debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad; b) Entendible: Es reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan; c) Controlable: Posible de ser controlado dentro de la estructura de la organización.

Eficacia del plan estratégico La eficacia del plan estratégico está relacionada con el grado de cumplimiento de los objetivos planteados en el plan estratégico para un período de tiempo.

Un porcentaje igual a 100 indica que todos los objetivos planteados han sido alcanzados por lo tanto la gestión de la Unidad Académica ha sido eficaz. Un porcentaje bajo indicaría La necesidad de un replanteamiento de los objetivos, o posibles dificultades durante la implementación.

Ratio administrativo/ estudiante. Es la relación promedio entre Administrativos y el número de estudiantes en un ciclo académico.

Si bien es cierto no existe un ratio establecido, este indicador se asociaría con la eficiencia en la distribución adecuada del recurso humano administrativo y el logro de objetivos relacionados con el proceso de formación profesional

El número de Administrativos es la suma de todas los que integran el personal encargado de realizar las actividades administrativas y de apoyo técnico al docente de las unidades que participan en la ejecución del programa de estudios.

• El número de estudiantes es la suma de todos los que están matriculados en la Carrera en el ciclo de referencia.

• El ciclo académico es el periodo de 14 semanas de clases y está definido por el objeto de estudio.

Formación profesional

Porcentaje de horas lectivas en formación general en el plan de estudios. Es el porcentaje de horas de asignaturas que pertenecen a los estudios de formación general en relación al total de horas lectivas del Plan de estudios.

Este indicador, asociado con otros por ejemplo, de medición de la satisfacción, permitiría retroalimentar y fortalecer el proceso de enseñanza-aprendizaje de los estudiantes como también actualizaciones en el perfil de egreso de ser necesario.

Demanda de admisión, Relación entre el número de postulantes al programa de estudio y el número de ingresantes, en un determinado año.

Este indicador permite analizar el nivel de selectividad de la admisión de estudiantes de de la carrera asociado con el perfil de ingreso y los estudios de oferta – demanda.

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

• En la UCE el nuevo cambio en la gestión administrativa presenta débiles en el sistema de planificación, organización, coordinación dirección y control aún si se considera que la educación y el cambio del personal del área administrativa no posee una vasta experiencia por lo que se limita la gestión educativa del director.

• El sistema de enseñanza – aprendizaje en la formación profesional, el proyecto educativo de currículo, las estrategias de aprendizaje y un débil sistema de evaluación, reflejan la ausencia de planes de mejora continua y seguimientos apropiados de estudiantes y egresados impiden la proyección adecuada de trabajo en equipo.

• Se debe considerar que los Sistemas de Capacitación profesional de docentes deben ser continuas además de la labor tutorías de tesis, investigación, formulación y gestión de proyectos sociales.

• Con respecto a la legalidad de la casa comunal 2 entregada en comodato por el Gobierno Municipal de Santo Domingo y una posesión anterior de la Universidad Cooperativa de Colombia limitan un ambiente adecuado de la infraestructura y equipamiento de tecnología, mobiliario para el proceso académico.

• Actualmente el bienestar estudiantil, así como la falta de mobiliario, pupitres adecuados, pizarras líquidas, infocus, laboratorios, comodidad de bares y centro de copiados, atención médica, forman parte de las prioridades.

• La vinculación con la sociedad Santo-domingueña en la ejecución de proyectos sociales debido a los cambios en la Ley de Educación Superior, deben formar parte de las actividades cotidianas de la UCE.

• La gestión presupuestaria para investigación en la Universidad Central extensión Santo Domingo, no considera un departamento o área adecuada así como el personal a tiempo completo que se dedique a estas actividades.

• Con respecto a la acreditación por carreras se debe considerar como prioridad en los planes de acción del plan estratégico institucional. Y el control constante para el mejoramiento contínuo con indicadores de gestión en base a los estándares o parámetros ya determinados.

• Los planes de contingencia para situaciones extremas no forman parte del ambiente organizacional así como una preparación adecuada, y la planificación en base a presupuestos.

• El diagnóstico oportuno sobre la situación de la Universidad por medio de matrices como el FODA, o técnicas como las tablas de análisis situacional arrojan información valiosa para la proyección de actividades en pro del desarrollo institucional.

• Los objetivos, políticas para las líneas estratégicas definidas dentro de la planificación deben complementarse con un adecuado direccionamiento estratégico

RECOMENDACIONES

• Se recomienda a los Directivos de la UCE aplicar el plan estratégico propuesto para la Universidad Central ext. Santo Domingo para fortalecer el departamento administrativo y que la gestión educativa con la planificación, organización, coordinación y control de los recursos organizacionales permitan la consecución de las metas.

• Se recomienda a la planta docente generar un medio de comunicación para difundir en método de enseñanza aprendizaje aplicado en la formación profesional los currículos y estrategias para de esta manera elevar los niveles de estudio y evaluación, mediante un sistema de seguimiento de estudiantes y egresados.

• Al personal Administrativo y Docente se confía aplicar estrategias para mejorar su formación profesional con maestrías, Phd, y capacitación sobre investigación para elevar la calidad en su labor de enseñanza, y vinculación con la colectividad con la dirección de proyectos.

• Se recomienda a la Dirección General y Académica, aplicar la gestión educativa gerencial para mejorar la infraestructura y equipamiento con un adecuado ambiente de enseñanza aprendizaje, investigación, en la extensión universitaria y dar por terminado el trámite del comodato de la casa municipal 2 y establecer una partida presupuestaria para el acondicionamiento al mismo tiempo desarrollar la institucionalidad de la universidad.

• La comunidad estudiantil UCE con la planta docente y administrativa deben interactuar para mejorar el bienestar estudiantil, impulsando los reglamentos estudiantiles, mobiliario como escritorios, pupitres, pizarras liquidas, atención medica, centros de fotocopiados y bares adecuados.

• La función docente, la función investigación, la función vinculación con la colectividad deben participar en los principales eventos organizados por entes gubernamentales y no gubernamentales, para la difusión de investigación por medio de la universidad y elevar la RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA.

• Se recomienda a la autoridades de la UCE gestionar la creación de un departamento de investigación y conformar equipos de docentes investigadores a tiempo completo para la organización, firma de convenios y desarrollo tecnológico de la UNIVERSIDAD CENTRAL EXTENSIÓN SANTO DOMINGO.

• A la Dirección y Coordinación Académica se recomienda aplicar los indicadores de gestión propuestos para controlar y mejorar el bienestar de la universidad.

• A la población estudiantil se recomienda integrarse en el desarrollo del plan estratégico propuesto ya que pretende elevar el número de seminarios de capacitación externa dirigidos a los estudiantes por escuela mediante el autofinanciamiento. Lo que permitirá elevar el conocimiento y dominio de destrezas.

• En fin se recomienda que la comunidad UCE se integre tanto en la planificación como el direccionamiento estratégico para así elevar la vinculación con los principales grupos de interés que desarrollen la institución universitaria y permitan un actuar propio de la identidad UCE.

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Ángel Fredy Castelo Rivas - angelcastelorivasarrobagmail.com

Catedrático. Ing. banca finanzas. Universidad Central del Ecuador ext. Santo Domingo. Universidad Regional Autónoma de los Andes Uniandes (Semipresencial-presenciaL). Unidad Educativa Latino. ACIDIE – Asesoría consultoría privada.

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