La organización como red conversacional

Autor: Oscar Anzorena

Comunicación organizacional

31-03-2011

El accionar de las personas se desarrolla en ámbitos organizacionales o está vinculado a los mismos. A tal punto que Peter Drucker(1) sostiene que: “La sociedad en todos los países desarrollados se ha convertido en una sociedad de organizaciones en la cual la mayoría de las tareas sociales, si no todas, son hechas por y en una organización”.

Esto nos lleva a reflexionar acerca de las implicancias específicas que adquiere este fenómeno en nuestra vida cotidiana y a analizar qué desafíos nos plantea y qué competencias nos requiere actuar en forma efectiva en estos ámbitos organizacionales. Para abordar el análisis de estas cuestiones nos parece pertinente comenzar por indagarnos acerca de qué tipo particular de sistema social es una organización.

A lo largo de las últimas décadas se ha analizado el fenómeno organizacional desde diferentes enfoques conceptuales, dando lugar al surgimiento de una variada gama de teorías acerca de la naturaleza de las organizaciones. Se han utilizado incluso distintas metáforas mecánicas o biológicas a los efectos de dar cuenta del sujeto de estudio abordado(2). Es así que se analizaron las organizaciones como si fuesen máquinas, organismos vivientes, cerebros, o flujos de cambio y transformación. Cada una de estas teorías nos invita a observar el complejo y paradójico mundo de las organizaciones desde un particular punto de vista.

Lo significativo de estas teorías no es que sean verdad o mentira, sino que a través de la interpretación que nos proveen condicionan nuestro modo de “ver” y de pensar y, por lo tanto, también nuestra posibilidad de accionar y transformar.

Por ejemplo, cuando analizamos las organizaciones como si fuesen máquinas diseñadas para conseguir determinados objetivos, pensamos en sus componentes como piezas que tienen que funcionar fluida y ordenadamente, e intentamos organizarlas y gestionarlas desde una lógica mecanicista.

Otra óptica de análisis de las organizaciones, especialmente eficaz para abordar la problemática de la gestión del trabajo del conocimiento, es la que pone en evidencia su dimensión comunicacional y propone observar las organizaciones haciendo foco en las redes de conversaciones que la constituyen.

Desde esta perspectiva sostenemos que toda organización puede verse como un sistema conversacional. Como una red de personas que, a través de conversaciones, generan vínculos de compromisos. Fernando Flores(3), quien fuera pionero en advertir este “carácter lingüístico de las organizaciones”, sostiene que “lo que constituye a la empresa son estas redes de conversaciones” y es por esto que plantea “mirar las organizaciones como redes recurrentes de compromisos humanos que pasan por el lenguaje”.

Cuando analizamos las organizaciones nos preguntamos qué las caracteriza, por qué podemos distinguirlas como sujetos sociales y qué les confiere el carácter de unidad con capacidad de comportamiento autónomo. Una posible respuesta a estos interrogantes la podemos encontrar en esta dimensión comunicacional que emerge desde su génesis, se manifiesta en su accionar cotidiano e incide en su efectividad.

Si reflexionamos acerca de cómo se gesta una empresa, cómo se da a luz una organización, podemos observar que para que nazca se requiere de un proceso conversacional. Que alguien diga “creemos esta empresa para hacer tal y cual cosa”, que invite a otros, que inicie un conjunto de conversaciones que terminarán en un punto en el que se dirá: “hoy nos constituimos como empresa”. Son procesos conversacionales que coordinan acciones en un sentido determinado los que hacen posible que un conjunto de personas declaren que se constituyen como organización. La Misión de una empresa es un acto comunicacional, es una “declaración” fundacional.

También nos podemos interrogar acerca de las fronteras de una organización. Como cualquier entidad distinguible de su entorno, deberá poder determinar cuáles son los bordes que la delimitan de lo que ella no es. Podemos afirmar que esos márgenes que permiten perfilar una organización son también conversacionales. No son las paredes de sus oficinas ni de sus plantas de producción las que establecen los límites de lo que es y de lo que no es una organización. Su delimitación surge del estatuto o contrato social que la crea y de las políticas de contratación que definen quiénes son miembros de la empresa y quiénes no lo son. Cuando alguien dentro de ella, con autoridad para hacerlo, dice “te contrato” o “te despido”, esa persona pasa a estar dentro o afuera de la organización. Es la comunicación, es el poder generativo del lenguaje lo que delimita los bordes de la empresa. Son las conversaciones las que constituyen a la organización como una unidad con capacidad de desenvolvimiento propio.

Si examinamos la estructura y los procesos de trabajo en los que se manifiesta la dinámica particular de los comportamientos organizacionales, reconocemos nuevamente que esa estructura surge de los acuerdos y compromisos que se establecen a través de conversaciones y se plasman en organigramas, estatutos, contratos, métodos y procedimientos.

Si reflexionamos acerca de cómo se expresa la cultura de una organización, veremos que la misma cobra existencia en las narrativas que sus integrantes hacen acerca de su historia, sus hábitos de comportamiento, sus valores, sus costumbres y maneras de hacer las cosas.

Si queremos averiguar cuál es el clima laboral de una organización, tendremos que observar qué es lo que dicen y qué es lo que callan los integrantes de la misma, si mantienen conversaciones de posibilidad o de resignación, de motivación o de descompromiso, de temor o de confianza, de optimismo o de preocupación.

Es decir, si analizamos cualquier tipo de organización en sus más diversas dimensiones, llegaremos al entendimiento de que si queremos comprender el “alma” de una organización, no hay otro lugar que nos dé una mayor profundidad de mirada que el observar el tipo de conversaciones que mantienen en su seno. Esta comprensión nos abre la puerta para avanzar en el análisis de las competencias que nos demanda actuar con efectividad en estas redes conversacionales que viabilizan el accionar organizacional.

(1) Drucker Peter, La Sociedad Poscapitalista”, Sudamericana, Bs. As., 1993.

(2) Morgan Gareth, “Imágenes de la Organización”, Alfaomega, México, 1991.

(3) Flores Fernando, “Creando organizaciones para el futuro”, Dolmen / Granica, 1994.

Lic. Oscar Anzorena - oscararrobadpoconsulting.com

Es consultor, coach organizacional y conferencista en temas de liderazgo y coaching. Es director de DPO Consulting donde brinda servicios a empresas e instituciones a nivel nacional e internacional y dirige el Programa de “Formación y Certificación en COACHING ORGANIZACIONAL” y el Postítulo “Senior en Coaching Organizacional”. Está certificado como “Master Coach Profesional” por la Asociación Argentina de Profesionales de Coaching. Es docente en la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina y en la Maestría en Psicología Organizacional de la Universidad de Belgrano. Es autor del libro “MAESTRÍA PERSONAL - El camino del Liderazgo, Un modelo para la práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional”, Ediciones Lea, Bs. As., 2008.

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