PERSONALIDAD DEL VENDEDOR

Autor: José Ignacio Domínguez 

Ventas

03-2005

Las personas que trabajan en el área de ventas se distinguen del resto. Su manera de trabajar y su forma de ser llevan a que prácticamente cualquiera concluya acerca de ellas, para bien o para mal, ‘es vendedor’ o ‘está en ventas’. Por otro lado, algunos vendedores venden más, dan mejores resultados, son más exitosos.

La reflexión puede incluir muchísimos aspectos. ¿Por qué los vendedores son como son? ¿Quiénes pueden ser vendedores? ¿Cómo identificarlos antes de contratarlos? ¿Podemos convertirlos en mejores vendedores? 

La respuesta a estas y otras preguntas, como sucede en general con la actividad de vender, se obtienen normalmente del folclor, la tradición popular o el expertise de quien administra una fuerza de ventas, resultado de su intuición y experiencia personal. 

En general, la gran pregunta es ¿Por qué unos vendedores son mejores que otros? 

Reclutamiento
Un programa de reclutamiento de Representantes de Ventas normalmente establece quiénes son responsables del proceso, quienes las personas con autoridad para contratar; cuál la descripción del puesto, cuáles las fuentes de reclutamiento y cuáles los pasos para la evaluación. Además, desde luego, de incluir un Perfil del Candidato. 

El costo de un programa de reclutamiento es alto, en términos directos e indirectos: anuncios, pago por servicios a agencias, pruebas sicológicas, exámenes médicos, entrevistas de trabajo, etc. Y su objetivo debe establecerse en términos de 'atraer unos cuantos buenos candidatos' en vez de 'maximizar el número de candidatos posibles'. 

Entonces, es necesario especificar tanto algunos requisitos explícitos para la auto-selección de candidatos como criterios específicos para los procedimientos de selección interna de los mismos. Lo delicado del asunto es que el reclutamiento incluye fuentes tan diversas como:
· Fuentes Internas, los candidatos trabajan en otra área de la compañía
· Identificación de candidatos por nuestros propios empleados
· Fuentes Externas, los candidatos trabajan para otra compañía
· Instituciones Educativas
· Avisos en Medios de Comunicación
· Agencias de Empleo
· Asociaciones Profesionales
· Ninguna fuente, los candidatos llegan solos 

La gran pregunta es ¿Qué perfil de personas genera cada una de las diferentes fuentes de reclutamiento? 

Selección

Cuando han sido reclutados algunos candidatos, el siguiente paso implica determinar cuáles de ellos tienen las características más adecuadas al puesto y la mejor aptitud para el trabajo. Los procedimientos para hacerlo incluyen las propias formas de solicitud, entrevistas personales, investigación de referencias, exámenes físicos y pruebas psicológicas que pretenden medir características como Inteligencia, Personalidad, Aptitudes y Habilidades. Todo ello se hace con la intención de predecir quiénes son en realidad los candidatos que tienen un verdadero potencial para ser vendedores de éxito. 

La gran pregunta es ¿La información que se maneja acerca de los candidatos tiene verdaderamente un poder de predicción? 

Capacitación

Toda vez contratado un Representante de Ventas, la empresa deposita su esperanza en que un proceso de capacitación resuelva aquellas deficiencias que tuvo que admitir en los candidatos a ocupar el puesto. Más allá de darles herramientas para cubrir sus cuotas, información sobre el mercado, contacto con los clientes, conocimiento del producto o servicio y al menos una razón para aceptar el trabajo, hay que darles una capacitación adecuada. 

No solo para los nuevos vendedores, sino para todos, los objetivos de la capacitación normalmente tienen que ver con aspectos tales como mejorar el desempeño o productividad, mejorar la motivación o ambiente de trabajo, disminuir la rotación de personal, mejorar las relaciones con los clientes o administrar mejor sus recursos y responsabilidades. 

En realidad, deben resolverse varias cuestiones previamente, tales como ¿Para qué capacitarlos? ¿En qué capacitarlos? o ¿Cómo capacitarlos? 

Las dos grandes preguntas ahora son ¿A quién vale la pena capacitar? Y ¿Cómo evaluar los resultados de la capacitación? 

Evaluación y Compensación

Siguiendo el mismo orden de ideas, pueden plantearse preguntas similares respecto de los criterios para evaluar el desempeño de los vendedores y de los parámetros para establecer su sistema de compensación. Así como no se piensa que todos los Representantes de Venta son igualmente buenos, así también debe pensarse que su compensación no debe ser la misma. 

La pregunta crítica es ¿De qué depende el desempeño del vendedor? 

Perspectiva Integral

'Vender es más un arte que una ciencia' parecen decirnos todos. Sin embargo, las implicaciones de las preguntas anteriores son reales, objetivas, concretas y significativas para la empresa. 

Para poder darles una respuesta válida, a la vez que útil y práctica, se debe trabajar con una perspectiva integral que lleve a comprender, predecir y modificar el comportamiento de los Representantes de Ventas, buscando mejorar tanto el desempeño y la satisfacción de ellos en lo individual, como los indicadores comerciales de la empresa en lo general. 

El siguiente ejemplo de Modelo Conceptual pretende dar esa perspectiva integral y constituirse en un marco para desarrollar un modelo cuantitativo. 

Se centra en dos indicadores que además se interrelacionan entre sí, la satisfacción del vendedor y sus resultados, expresados mediante algún indicador de desempeño. Éstos se ven afectados por tres grandes grupos de variables, según tienen que ver con el perfil del individuo, el entorno en que desempeña su trabajo y la manera en que la empresa lo maneja. 

Muestra también la relación que dichas variables tienen con las diferentes tareas de administración de la fuerza de ventas: reclutamiento y selección, capacitación, motivación y evaluación. 

Identificar, comprender y explicar las diferentes variables que inciden sobre el Desempeño del Representante de Ventas y su Satisfacción en el Trabajo es posible si las relacionamos mediante un Modelo Conceptual que ayude a predecir resultados individuales y administrar estratégicamente el proceso que cubre su reclutamiento, selección, capacitación, compensación y evaluación. 

Aún así, al final del día nos damos cuenta que existen otras variables que definen en la práctica su desempeño y satisfacción. Las acciones del vendedor. Y también, que existen otros factores que determinan significativamente esos resultados, aunque difíciles de medir: la ambición y la vocación del vendedor.

José Ignacio Domínguez

Estudios: Maestría en Administración (ITESM, Campus Monterrey, México, 1977); Licenciado en Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, México, 1974) Especialidad: Su trabajo de consultoría se centra en las áreas de planeación estratégica de mercados e información para la toma de decisiones. Imparte en la EGADE el curso de Mercados y Clientes. Actividad Profesional: Fue profesor del Departamento de Mercadotecnia del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey, y director de la carrera de Licenciado en Mercadotecnia del mismo Campus. Trabajó en Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma en la gerencia de Planeación Estratégica, gerencia de Investigación de Mercados, gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos, gerencia de Marcas Regionales y gerencia de Marca Dos Equis Lager y Sol. Estuvo en Publicidad Clave como director de Operaciones de la agencia y, junto con otros socios, estableció su propia agencia de publicidad, Criterio y Creatividad Publicitaria, en la que fungió como director general. Fue también director de Mercadotecnia del Grupo Financiero Banorte. Actualmente, se desempeña como consultor independiente. joseidomarrobaprodigy.net.mx