ORGANIZACIÓN PARA EL CLIENTE

Autor: José Ignacio Domínguez 

Servicio al cliente

03-2005

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Una empresa existe gracias a la relación que establece con su público: consumidores que pagan por bienes y servicios; empresas que se proveen a través de otras empresas; ciudadanos que emiten su voto a favor de un partido o candidato político; creyentes que profesan su fe, etc.

En todos los casos, la relación entre ambos se establece en términos de un intercambio a través del cual el público (cliente) está dispuesto a otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para recibir un beneficio, satisfacción o solución por parte de la empresa. 

La orientación hacia el mercado consiste en facilitar esos intercambios a través de entender el comportamiento de compra y atender a los clientes en forma rentable y mejor que los competidores. 

Esta forma de pensar sugiere que en el largo plazo serán más exitosas aquellas empresas que basen su actuación con una perspectiva de afuera hacia adentro; es decir, que partiendo de entender a los clientes definan los procesos necesarios para atenderlos. 

El proceso de Planeación Estratégica de Mercado empieza con la fijación de objetivos y el diseño de estrategias a la luz de un diagnóstico interno de las circunstancias de la empresa (fuerzas, debilidades) y externo de las circunstancias del mercado (oportunidades, amenazas). 

Con una perspectiva de mercado, esos objetivos y estrategias se centrarán en las decisiones de Segmentación de Mercados, Diferenciación de Productos y Posicionamiento de Marcas. 

La estrategia dará resultado, es decir, se traducirá a indicadores de desempeño exitosos sí y sólo sí la empresa establece en forma congruente la estructura y los procesos necesarios para que la orientación hacia el mercado se dé. 

Una compañía de cualquier tamaño, incluso grande y con presencia global, puede ser sensible hacia el mercado que atiende gracias al aprovechamiento de información a través de una plataforma tecnológica adecuada. 

La colaboración entre empleados, proveedores, distribuidores y los mismos clientes, le permite ser flexible para atender ese mercado en forma tal que mejore indicadores de desempeño tales como la satisfacción del cliente y el valor de la acción. 

El diseño organizacional entonces deberá responder a las características del entorno de mercado en el que compite la empresa. Principalmente a su diversidad, que se traduce en una complejidad para atenderlo, pero también a la rapidez del cambio en los factores de competencia, la intensidad con la que ésta se da y la interdependencia entre unidades de negocio. 

El proceso de adaptar al mercado las habilidades de la compañía requiere que ésta modifique su estructura organizacional, las actividades que se llevan a cabo dentro de ella y el papel que juega cada uno de sus miembros, en forma tal que logre mejorar su eficiencia y efectividad a través de:

· Establecer un contacto cercano con los clientes.
· Mejorar el servicio que les ofrece.
· Eliminar los niveles de mando que resultan innecesarios.
· Agilizar los procesos de toma de decisión. 

Las dimensiones del diseño que deben considerarse tienen que ver con la estructura de la empresa:

· La forma que la organización debe tomar para darle cabida a los miembros y a las funciones que éstos deben desempeñar.
· La distribución de actividades dentro de la estructura, expresada como departamentos o áreas de trabajo. 

Y tienen que ver con el proceso necesario para que la estructura cobre vida y funcione:

· El grado de especialización requerido por parte de los miembros que la componen.
· La distribución del poder de decisión dentro de la estructura, conciliando la problemática del liderazgo vertical con el liderazgo horizontal. 

En el fondo, se trata de conciliar dos aspectos que son esencialmente contradictorios, pero necesarios y que deben convivir, el control y la creatividad. Es decir, el diseño organizacional debe permitir un balance adecuado de la formalidad necesaria para mantener un buen control del desempeño y la informalidad necesaria para el cambio y la innovación que le impidan volverse obsoleta. 

Algunos ejemplos de los conflictos que resultan al hacer convivir la creatividad y el control son los que se desprenden de:

· El grado de centralización o descentralización que se desea tener.
· Las relaciones entre las áreas funcionales, principalmente entre mercadotecnia y ventas.
· El desarrollo de nuevos productos y servicios. 

Esta última tarea es muy delicada porque tiene un carácter empresarial que requiere de mucha creatividad, pero que debe suceder en forma ordenada. Una solución es el arreglo matricial de equipos de trabajo bajo un esquema de 'coordinación a través de procesos laterales' a través de la organización cuya forma está dada por funciones, mercados o productos. 

Otros ejemplos más recientes, algunos de ellos sumamente críticos, están dados por empresas que emprenden una iniciativa de CRM, agregando a su estructura un apéndice encargado de desarrollar y mantener las relaciones con los clientes. Algunos apéndices son tan pequeños como un mínimo departamento de servicio al cliente; otros, tan grandes como varios millones dólares de hardware y software. 

Si no cambia la cultura de la organización, la estructura bajo la cual está organizada y sus procesos de trabajo, es imposible que la iniciativa de CRM funcione. Se necesita orientar procesos que van desde el desarrollo de relaciones con los clientes hasta la generación de indicadores de desempeño que muestren la eficiencia y efectividad con que esas relaciones se dan. 

No se trata de decir que la empresa está orientada, o va a orientarse, hacia el mercado. Hay que preparar su estructura y sus procesos para que la producción, la prestación de servicios, la distribución, logística y entrega, la administración financiera y la del recurso humano soporten esa orientación. 

En resumen, las nuevas reglas de competencia exigen empresas:

· Organizadas para el cambio, no para la estabilidad.
· Organizadas a través de redes de colaboración, no de una jerarquía rígida.
· Basadas en la interdependencia de sus asociados, no en la autosuficiencia.
· Construidas sobre ventajas tecnológicas, no sobre el edificio tradicional de cemento y ladrillos. 

Deben tener el esquema mental y la cultura de cambio apropiada, usar la tecnología de información en forma innovadora, tener políticas muy progresistas de recursos humanos y poner un énfasis casi fanático en sus clientes.

José Ignacio Domínguez

Estudios: Maestría en Administración (ITESM, Campus Monterrey, México, 1977); Licenciado en Administración de Empresas (ITESM, Campus Monterrey, México, 1974) Especialidad: Su trabajo de consultoría se centra en las áreas de planeación estratégica de mercados e información para la toma de decisiones. Imparte en la EGADE el curso de Mercados y Clientes. Actividad Profesional: Fue profesor del Departamento de Mercadotecnia del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey, y director de la carrera de Licenciado en Mercadotecnia del mismo Campus. Trabajó en Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma en la gerencia de Planeación Estratégica, gerencia de Investigación de Mercados, gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos, gerencia de Marcas Regionales y gerencia de Marca Dos Equis Lager y Sol. Estuvo en Publicidad Clave como director de Operaciones de la agencia y, junto con otros socios, estableció su propia agencia de publicidad, Criterio y Creatividad Publicitaria, en la que fungió como director general. Fue también director de Mercadotecnia del Grupo Financiero Banorte. Actualmente, se desempeña como consultor independiente. joseidomarrobaprodigy.net.mx