Cómo gestionar el cambio

Autor: Domingo Rey Peteiro 

GESTIÓN DEL CAMBIO

02-2005

Las organizaciones se encuentran presionadas por entornos cada vez más competitivos y exigentes. En el presente artículo, se examinan las principales causas que dificultan los procesos de cambio en las organizaciones y se plantea un conjunto de orientaciones culturales, estructurales y de gestión que, de forma combinada, pueden facilitar y promover la mejora continua de la competitividad.

1. Neutralice los Miedos
 
Muchas organizaciones están atenazadas por los miedos. Para gestionar con éxito cualquier cambio, es imprescindible neutralizar los miedos que lo frenan:
 
Miedo a las consecuencias del cambio
Los implicados en los procesos de cambio, temen repercusiones negativas en el ámbito personal (perdida de status, pérdida de poder jerárquico, pérdida económica, etc). Esto explica comportamientos tan negativos como ocultar información, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de sabotaje de algunos proyectos. Los lideres deben hacer ver y comprender que el cambio deseado repercutirá positivamente a todos los niveles.
 
Miedo al castigo
En algunas ocasiones se ocultan los problemas por temor a que el proceso de cambio degenere en una “caza de brujas”. Los problemas nunca deben personalizarse. Nunca deben buscarse culpables sino fallos en el sistema y oportunidades de mejora.

Miedo al enfrentamiento personal
El miedo a las consecuencias y el miedo al castigo, pueden provocar tensiones y enfrentamientos personales. Para evitar este problema, debemos eliminar sus causas.
 
Miedo a la incompetencia y al fracaso
Para que se produzcan los cambios deseados, es necesario que exista un clima de confianza y colaboración entre las personas que forman la organización. La confianza es muy delicada: difícil de ganar pero extremadamente fácil de perder. Por ello los lideres deben sembrar y cultivar esta confianza con tesón.
 
Miedo a la falta de reconocimiento
Todo cambio implica aunar voluntades y dedicar recursos. Si no se reconocen y recompensan los esfuerzos de las personas que hacen posible el cambio, será difícil volver a contar de nuevo con su colaboración e implicación en futuros proyectos.
   
2. Explique la Necesidad del Cambio
 
Algunas organizaciones se conforman con alcanzar un volumen de facturación que consideran aceptable. En estas circunstancias aparentemente favorables, la autocomplacencia hace difícil justificar la introducción de cambios. Todo el personal de la organización debe estar convencido de la necesidad del cambio, de lo contrario difícilmente se producirá. Para despertar esta conciencia, los lideres deben ayudar a poner de relieve los problemas que pueden estar siendo omitidos consciente o inconscientemente.

¿Esta bonanza es coyuntural o estructural?
¿Estamos obteniendo la mayor rentabilidad posible?
¿Estamos fidelizando a los clientes?
¿Estamos aprovechando todo el talento de nuestro personal?
¿Está obteniendo nuestra organización mejores resultados que la competencia?
¿Estamos perdiendo cuota de mercado?
¿Estamos bien posicionados para afrontar las amenazas futuras? (productos sustitutivos, nuevos competidores)
¿Debemos apostar más en mejora tecnológica o en nuevos productos?
La reflexión estratégica, se puede entender como los pasos que hay que retroceder para dar un salto de mayor longitud.
 
3. Oriente el cambio
 
No basta con convencer de la necesidad del cambio: es necesario orientar todas las voluntades y recursos en la dirección adecuada.

Para que una organización sobreviva y tenga éxito, debe tener una firme base de creencias compartidas sobre la cual descansen todas sus decisiones y relaciones.
 

Probablemente, el factor más importante para el éxito corporativo consiste en la adhesión a esas ideas rectoras.
 

 La orientación del cambio en una organización debe desplegarse en tres niveles totalmente coherentes y complementarios entre sí:
 
Nivel 1: Misión, Visión, Valores

Si pregunta a sus colaboradores cuál es la misión, visión y valores de su organización y obtiene respuestas dispares, su organización tiene un grave problema cultural y de estrategia. Del mismo modo, si ante esta pregunta no saben qué responder o las respuestas no se corresponden con la realidad, su organización tiene un grave problema.

Los miembros de una organización, deben asumir y compartir la razón de ser de la empresa (misión), un destino (visión), el rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que rigen las relaciones a bordo y con el entorno (valores).

Algunas organizaciones, declaran con solemne formalismo su visión, misión y valores. En muchos casos, estas ideas rectoras declaradas son totalmente distintas a las que operan en la realidad. Esta discordancia entre las ideas rectoras declaradas y las reales provocan confusión, hipocresía y desconfianza entre los miembros de cualquier organización. Las declaraciones y políticas sólo generan confianza, unidad de acción y facilitan el cambio cuando son realmente asumidas y compartidas por todos.

¿Qué valores debemos promover para facilitar el cambio?
Iniciativa y capacidad de asumir riesgos
Innovación
Enfoque al cliente externo e interno
Enfoque en las causas, no en los resultados
Delegación de autoridad y responsabilidad a los líderes naturales (empowerment)
Reconocimiento de los logros
Decisiones por consenso
Nivel 2: Estrategias:

Las estrategias deben ser coherentes con las ideas rectoras (misión, visión y valores). A diferencia de éstas, las estrategias son cambiantes, debiendo ser definidas y actualizadas en función de las condiciones del entorno y las prioridades de la organización en cada momento.
 
Nivel 3: Objetivos:

Los objetivos de una empresa no deben centrarse exclusivamente en la facturación o la rentabilidad, puesto que ambos parámetros son siempre consecuencia de la eficiencia en la gestión. Los objetivos deben estar cuantificados mediante indicadores de eficacia y eficiencia, que permitan centrar la mejora en las causas que originan los problemas y condicionan los resultados. Los objetivos deben ser eSpecíficos, Medibles, deben tener responsables Asignados, deben ser Realizables y deben estar planificados en el Tiempo (SMART).
 
Este despliegue en tres niveles debe desarrollarse de forma coherente, con la participación e implicación de todos los lideres y debe contar con la mayor difusión a todo el personal.
 
4. No permita que lo urgente le impida acometer lo importante
 
No permita que el día a día le impida dar pasos firmes y constantes en el camino de la mejora. Debe establecer las prioridades teniendo en cuenta no sólo la urgencia, sino también la importancia de las acciones.

No escatime recursos para lo que es importante: la relación beneficio/coste será tanto mayor cuanto más importante es el cambio. La importancia del cambio es tanto mayor cuanto más profundo sea. El cambio fundamental (pero probablemente también el más difícil de gestionar) es el cambio cultural.
   
5. Dé transparencia a la gestión: Comunique, Comunique, Comunique…
 
Facilite formación e información. Los empleados, necesitan saber lo que saben los directivos, deben disponer de información económica y financiera, la situación de la compañía en relación a la competencia, las amenazas, las oportunidades, las fortalezas, las debilidades, las expectativas de los clientes, la evolución del mercado, etc. No olvide que la comunicación es un proceso que fluye en ambos sentidos. Sólo de esta forma todos podrán comprender e implicarse en las decisiones adoptadas. El compromiso es condición necesaria para liberar, desarrollar y explotar la mayor fuente de ventaja competitiva sostenible de cualquier organización: el talento de las personas.
   
6. Sírvase del liderazgo como estilo de dirección
 
Las organizaciones necesitan menos jefes y más líderes. Los jefes basan su autoridad en la jerarquía, el atesoramiento de la información y la antigüedad, mientras que los líderes, basan su autoridad en el conocimiento, la capacidad de generar consenso, la coherencia y el compromiso con los valores de la organización. Los líderes son facilitadores que juegan un papel fundamental en la neutralización de los miedos que obstaculizan y frenan el cambio.

Un líder interviene también como un catalizador que promueve y alienta los cambios en la organización, motivando a sus colaboradores, eliminando barreras, allanando el camino, transmitiendo confianza mediante el ejemplo, la comunicación interna, la formación y la información. Para ejercer el liderazgo, sencillamente tiene que predicar con el ejemplo y ser coherente con los principios y valores declarados por la organización en todas las decisiones y relaciones. Es preciso dar todo el protagonismo, responsabilidad y autoridad a los lideres naturales.
   
7. Tome decisiones mediante consenso
 
Debe huir de la imposición. El consenso requiere compartir información, valores y estrategias y reflexionar acerca de las causas primarias de los problemas. El contraste de opiniones evita errores de apreciación. No debemos temer el debate. El debate no genera conflicto cuando se comparte un interés común. El consenso resulta más difícil y requiere más tiempo que la imposición, pero esta dificultad es sobradamente compensada por la facilidad y rapidez en la implantación de las decisiones adoptadas, gracias al compromiso de las personas. Todo ello, asegura la efectividad y eficiencia de las decisiones adoptadas por consenso.
   
8. Tome decisiones basadas en datos, no en opiniones
 
Los datos ofrecen mayor capacidad de convicción que las opiniones. El análisis y la interpretación de los datos permite tomar decisiones más fiables, estableciendo relaciones causa-efecto que explican la evolución de los resultados de la organización y nos conducen a determinar objetivos de mejora de forma sistemática y objetiva.
   
9. Establezca estructuras organizativas y procesos que promuevan la gestión participativa y la comunicación interna y externa
 
La mayoría de las organizaciones cuentan con estructuras excesivamente departamentalizadas, jerarquizadas y burocratizadas, que entorpecen la eficiencia de la organización. Los burócratas intentan justificar con pretextos la perpetuación de esta burocracia inútil y asfixiante que sólo a ellos favorece. La gestión eficiente requiere estructuras y procesos racionales, ágiles y flexibles, que permitan optimizar los recursos, facilitar la comunicación interna, la participación, la orientación al cliente, la colaboración y la mejora continua.

	Procesos	Estructuras Organizativas
Comunicación Interna y Participación de las Personas	Gestión del Conocimiento Sugerencias de Mejora y Acciones Preventivas Rotación de Puestos y Flexibilidad del Personal Evaluación del Desempeño Evaluación del Clima Laboral Revisión del Sistema y Cuadro de Mando Integral	Comités de Coordinación Grupos de Mejora Células de Producción Autogestionadas (Minifábricas)
Comunicación Externa con Clientes, Proveedores y Partes Interesadas	Evaluación de la satisfacción de los clientes Gestión de quejas y reclamaciones Marketing Alianzas Estratégicas Evaluación de Proveedores y Subcontratistas	Gerentes de Producto Células de Producción Autogestionadas (Minifábricas)

 0. Presupueste y controle los gastos en función del valor añadido
 
El proceso de elaboración y control presupuestario puede constituir un lastre para el cambio. Cuando los nuevos presupuestos se elaboran a partir de los de ejercicios anteriores con variaciones incrementales en cada partida presupuestaria y sin cuestionar la asignación de recursos, las fuentes de ineficiencia en las organizaciones se perpetúan.
 
El enfoque del “Presupuesto Base Cero”, por el contrario, se basa en la revisión periódica de la asignación de los recursos a las actividades y de la empresa, con objeto de diferenciar las que son necesarias de las innecesarias, las que aportan más o menos valor, las que son esenciales para el desempeño de la misión, visión y valores de la organización, y las que podrían ser subcontratadas con menor coste. Este análisis estructurado de las actividades y sus costes, permite elaborar presupuestos optimizados y coherentes con la visión, visión y estrategias previamente establecidas, promoviendo la orientación a la mejora continua.

11. Acometa el cambio más ambicioso
 
Aunque parezca contradictorio, la experiencia demuestra que cuanto mayor es el calado y magnitud del cambio, más posibilidades tiene de éxito.

Probablemente esta circunstancia se deba a que en un cambio profundo, estamos obligados a modificar la cultura y la estructura de la organización. Este es el axioma en el que se fundamenta la “Reingeniería de la Dirección”. Estos aspectos culturales y estructurales, que permanecen inalterados en los pequeños cambios incrementales, son los que precisamente frenan los cambios.
 
Resumen:

Nadie duda que la mayor fuente de ventaja competitiva se encuentra en la capacidad de la organización para movilizar y orientar el talento de todos sus miembros. Sin embargo la mayoría de las organizaciones desaprovechan ese enorme potencial. Las siguientes consignas permiten afrontar con éxito el desafío de mejorar la competitividad:
 
1. Neutralice los Miedos
2. Explique la Necesidad del Cambio
3. Oriente el cambio
4. No permita que lo urgente le impida acometer lo importante
5. Dé transparencia a la gestión: Comunique, Comunique, Comunique…
6. Sírvase del liderazgo como estilo de dirección
7. Tome decisiones mediante consenso
8. Tome decisiones basadas en datos, no en opiniones
9. Establezca estructuras organizativas y procesos que promuevan la gestión participativa y la comunicación interna y externa
10. Presupueste y controle los gastos en función del valor añadido
11. Acometa el cambio más ambicioso
 

Domingo Rey Peteiro domingoreyarrobaterra.es  Licenciado en Química Industrial MBA por ESMUÑE Director de Estrategia y Operaciones  Ayecue, S.A. Autol – Logroño (La Rioja) España

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