Gestión en tiempos de crisis: consejos para afrontarla con éxito

Gestionando en el nuevo entorno
Consejos prácticos
Noviembre 2009
Edita
Producción técnica
© de los textos: Improven, 2009
© de las imágenes: Sus autores
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o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.
Índice
1. CARTA DEL PRESIDENTE 4
2. OBJETIVOS Y PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO 5
3. TIEMPOS DE CRISIS, ¿TIEMPOS DE OPORTUNIDADES? 6
4. LAS LECCIONES DE LOS MEJORES DESDE EL PUNTO DE VISTA ESTRATÉGICO Y OPERATIVO 7
5. EL AJUSTE DE LOS RECURSOS Y DE LA CAPACIDAD AL NIVEL DE VENTAS 13
6. LA REFINANCIACIÓN DE LA DEUDA 15
7. LA IMPLANTACIÓN. ERRORES, MEJORES PRÁCTICAS Y METODOLOGÍA 18
8. SOBRE IMPROVEN 22
[
3
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
[
4
]
Estimado amigo:
Tras el gran éxito de la anterior edición del
Estudio sobre
gestión de crisis
, que fue el más importante y temprano
hecho en España, es un placer para mí presentarte esta
segunda edición que actualiza y complementa muchos de
los datos obtenidos, y que tiene como objetivo principal
identificar las prácticas de las empresas que mejor gestio-
nan en situaciones de crisis. Esta edición la hemos llama-
do
Gestionando en el entorno actual
porque entendemos
que el paradigma ha cambiado y que, en la actualidad, nos
enfrentamos a una nueva situación que se va a prolongar
durante mucho tiempo, por lo que conviene redefinir nues-
tros modelos de gestión para seguir siendo competitivos.
La creencia popular es que este nuevo entorno, que podría-
mos llamar crisis, es una mala noticia para todas las empre-
sas. Sin embargo, la realidad es distinta. Sistemáticamente
hay empresas que salen fortalecidas de situaciones compli-
cadas. De hecho, una de las conclusiones más importantes
del estudio es que un 23,5% de ellas salen reforzadas en
estas situaciones. ¿Cuál es su secreto? Cambiar el modelo
de gestión, aprovechar las oportunidades y liderar correc-
tamente a los equipos, tomando las decisiones oportunas.
Para identificar las diferencias entre unas y otras, se ha lle-
vado a cabo un análisis en ciento ochenta y tres empresas
y más de trescientos casos, llegando a la conclusión de que
las diferencias residen en actuar en las líneas de acción que
denominamos “Decálogo de oportunidades estratégicas y
operativas”:
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad.
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante.
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos, y abandona
el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente.
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de
compras.
10. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma deci-
siones.
Además, en esta edición del estudio se hace especial énfa-
sis en dos de las líneas de acción más importantes en estos
momentos: la refinanciación y el ajuste de los recursos a las
ventas. En cuanto a la refinanciación, se desarrolla un aná-
lisis de las empresas que la acometen y que la resuelven
con éxito, así como las herramientas que emplean. También
aparece un apartado sobre el ajuste de los recursos y la
capacidad a las ventas, porque es una medida que sistemá-
ticamente se emplea en las mejores prácticas y que tiene un
gran impacto sobre la rentabilidad y la tesorería. Se desa-
rrolla un decálogo para llevar a cabo el proceso de reestruc-
turación de una manera óptima, minimizando el impacto
negativo en la organización.
Tras todo ello, se hace hincapié en los conceptos de
implantación y gestión del cambio, dado que es crítico que
todas las ideas y planes de acción se conviertan en reali-
dad. Se explica la metodología para transformar la empre-
sa, así como las actitudes necesarias en los líderes para
conseguir el éxito en estas situaciones.
Me gustaría recomendarte que leas este trabajo pensan-
do que se trata de una herramienta que puede ayudarte a
gestionar con éxito tu empresa en el nuevo entorno. Para
ello, al final de cada apartado, te sugiero que le dediques
unos minutos a reflexionar sobre el impacto que cada
tema tratado puede tener en TU empresa, con el fin de
desarrollar un plan de trabajo para aprovechar las opor-
tunidades.
¡Manos a la obra!
Eduardo Navarro
Carta del presidente
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Si el anterior estudio fue el mayor y más temprano realiza-
do sobre gestión de crisis, esta edición profundiza en los
temas estudiados, mientras amplía el tamaño de la mues-
tra analizada. Se han tratado en profundidad, entrevistado
altos directivos y analizado prácticas de gestión de ciento
ochenta y tres empresas representativas del tejido empre-
sarial español. Además, se ha empleado la experiencia del
equipo de Improven en más de trescientos casos.
Las compañías participantes en el estudio son una muestra
de sectores emblemáticos de la economía española: indus-
tria, servicios, distribución minorista y mayorista, alimenta-
ción, automoción, ocio y turismo, inmobiliario y materiales
de construcción (Ver Gráfico I). Para no distorsionar los
resultados y con el fin de que sean plenamente represen-
tativos de distintas realidades sectoriales, ningún sector
supera el 18%.
Por niveles de facturación, (Ver Gráfico 2) las empresas
quedan organizadas en seis grupos: el 12% menos de 10
millones, el 23% entre 10 y 50 millones, el 26% entre 50
y 100 millones, el 21% entre 100 y 300 millones, el 10%
entre 300 y 1.000 millones y el 8% con tamaño superior a
1.000 millones de euros.
En cuanto al carácter de las empresas, al igual que el teji-
do empresarial español, una parte muy importante de la
muestra (81%) son compañías familiares y un 19% son no
familiares, principalmente multinacionales.
En cuanto a la estructura del informe, este documento consta
de cinco partes. En la primera, se desarrolla por qué, en contra
del pensamiento generalizado, la crisis es una oportunidad. En
la segunda parte, se identifican las prácticas de los mejores
desde el punto de vista estratégico y operativo (el “Decálo-
go de oportunidades estratégicas y operativas”), que se han
demostrado exitosas en las distintas áreas de la empresa. Des-
pués, hay dos apartados relacionados con la adecuación de los
recursos a las ventas y el proceso de refinanciación de deuda.
El informe acaba con un apartado sobre la implantación y las
lecciones prácticas para los líderes en situaciones de cambio (el
“Decálogo de las actitudes del buen líder”), donde se desarro-
llan los conceptos de cómo conseguir implantar las líneas de
acción en la empresa.
[
5
]
Objetivos y presentación del estudio
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS
POR NIVEL DE FACTURACIÓN
12% menos de
10 millones
8% más de
1.000 millones
23% entre
10 y 50 millones
21% entre
100 y 300
millones
10% entre
300 y 1.000
millones
26% entre
50 y 100 millones
El objetivo principal del estudio es
identificar y definir cuáles son las mejores
prácticas para salir reforzado de la crisis,
estudiando las empresas que mejor
gestionan en estas situaciones
Una parte muy importante de la muestra
(81%) son empresas familiares, y el 19%
restante son multinacionales
DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS POR
SECTORES
Materiales de construcción
Automoción
Distribución mayorista
Distribución minorista (retail)
Alimentación y gran consumo
Inmobiliario
Industria
Servicios
Químico y farmaceútico
Ocio y turismo
Gráfico I
Gráfico 2
[
6
]
Habitualmente se comenta que la crisis es una oportunidad
pero pocas veces con una base científica para demostrarlo.
Para estudiar este fenómeno, en Improven hemos desarro-
llado este trabajo de investigación estudiando el compor-
tamiento de multitud de empresas: su posición competitiva,
sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los
que hubo varias crisis tanto sectoriales como generales.
La conclusión ha sido contundente: Un 23,5% de las empre-
sas estudiadas salieron reforzadas en el medio-largo plazo,
es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la
crisis. Este dato es muy importante porque no quiere decir
que el 23,5% hayan sobrevivido en la crisis, sino que salie-
ron reforzadas de ella. Este dato invita al optimismo y a
recordar a las empresas que deben centrarse en mejorar
cada día para aprovechar esta oportunidad.
La explicación por la que sucede esto es porque cuando
llega la crisis, habitualmente los sectores se reducen tanto
en tamaño como en número de competidores, por lo que
se tiende a un reparto más grande del mercado. Para ilus-
trar este argumento con un ejemplo de un sector concre-
to, se realizo un estudio de un subsector de alimentación
que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector
atomizado con una facturación total de 2.306 millones de
euros y compuesto por 72 empresas, de las que cinco se
encontraban por encima de los 100 millones de euros de
facturación, concentrando el 44% de la cuota de mercado:
Tras unos años de crisis, el tamaño del sector disminuyó un
22%, y el número de sus empresas pasó de 72 a tan solo
31, desapareciendo el 57%. Se produjeron muchos cierres, y
algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con
lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada
en tres empresas:
El líder del sector pasó de facturar 230 millones con una
rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones
con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la renta-
bilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del
4,31 al 8,3%. Este es un caso real que ilustra claramente el
concepto que estamos destacando entre las conclusiones de
este estudio. Cualquier crisis supone una carrera de fondo
para todos los participantes de un sector y fomenta la super-
vivencia del más apto: el más rápido, el más preparado, el
que más esfuerzo hace para sobrevivir y salir adelante. Para
ello, resulta decisivo gestionar mejor que los competidores a
fin de salir victoriosos en las redefiniciones sectoriales.
Si se gestiona bien, claramente, la crisis es
una oportunidad: Un 23,5% de las empresas
estudiadas salieron reforzadas de la crisis
Tiempos de crisis, ¿tiempos de oportunidades?
ANTES DE LA CRISIS
Rentabilidad-Tamaño
Facturación
15,00
10,00
5,00
0,00
-5,00
-10,00
-15,00
Rentabilidad
-50 0
1,3% 3,3% 4,8%
4,3%
3,6%
3,9%
3,0%
1,5%
2,2%
1,9%
1,4%
1,2%
50 150
5,3%
6,5%
10,2%
11,3%
10,4%
100 200 250 300
1,7%
DESPUÉS DE LA CRISIS
Rentabilidad-Tamaño
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
-5,00
-10,00
-15,00
27,7%
21,9%
10,2%
6,5%
5,3%
3,9%
4,8%
4,3%
0-100
100 300200 400 600500 700
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
[
7
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Cuando cambia el ciclo, las empresas toman medidas para
asegurar su viabilidad y competitividad. De hecho, un 93%
de las empresas han afrontado procesos de reestructura-
ción de algún tipo.
Por ello, el objetivo principal de este estudio es estudiar
qué medidas toman las empresas e identificar las dife-
rencias entre las que consiguen buenos resultados y las
que no.
El primer paso fue la identificación de treinta líneas de acción
que habitualmente emplean las empresas para mejorar la
rentabilidad y la liquidez, analizando qué porcentaje de las
mismas incluían esas medidas en sus planes de acción:
ACCIONES ADOPTADAS HABITUALMENTE EN TIEMPOS DE CRISIS
% Em
p
resas
q
ue utilizan esta línea de acción
010 20 30 40 50 60 70 80
Cambios en el equipo directivo
Redimensionamiento de estructuras y plantillas
Gestión estratégica del talento
Externalización
Mejora de la gestión de compras
Mejora de la productividad
Deslocalización de producción o servicios
Ajuste de la capacidad de las ventas
Redefinición de estrategia de precios
Redefinición de estrategia de canal
Mejora de la eficiencia fuerza de ventas
Incremento de ventas
Mejora de la eficiencia en marketing
Focalización en buenas áreas geográficas
Fidelización de buenos clientes
Focalización en buenos productos
Focalización en buenos clientes
Lanzamiento de nuevos productos
Redefinición de producto
Redefinición de la propuesta de valor
Reducción de stocks
Optimización de pagos a proveedores
Mejora de cobros a clientes
Refinanciación de deuda
Reducción de gastos generales
Gestión de morosidad
Control de caja, rentabilidad y costes
Desinversión de activos no estratégicos
Adquisición de competidores
Desinversión Unidades de Negocio no rentables
Las lecciones de los mejores desde el punto de vista
estratégico y operativo
De este análisis, el elemento más destacable es que la
mayoría de empresas se enfoca relativamente en pocas
líneas de acción. Las diez medidas más empleadas y sus
respectivos porcentajes son:
De hecho, la media de medidas que emplean las empresas
se sitúa en un bajo 29%. Se observa una clara tendencia
de actuación en dos grandes medidas que son las que más
aparecen habitualmente:
“Redimensionamiento de estructura y plantillas” (74%)
“Reducción de gastos generales” (66%)
Como veremos posteriormente, estas dos medidas no son
las más decisivas para salir victoriosos. Además, hemos
de tener en cuenta que el éxito de los planes de acción
es relativamente bajo en la media de las empresas. En la
actualidad, solo el 18% de las empresas alcanza los obje-
tivos de resultados globales de sus planes de reestructu-
ración, mientras que casi la mitad cumple los objetivos de
reducción de costes (49%). Sin embargo, únicamente un
13% cumple con los objetivos de incrementos de venta
previstos por la incertidumbre de esa medida. La conclu-
sión práctica es que, a corto plazo, si se quiere conseguir
resultados tangibles, tiene menores riesgos actuar en la
reducción de costes que en la mejora de las ventas.
Vistas las medidas que habitualmente se emplean por
parte de las empresas para luchar contra los efectos nega-
tivos de la crisis en sus organizaciones, pasamos a anali-
zar las medidas que adoptan las empresas que han salido
reforzadas de la crisis y los porcentajes de las organizacio-
nes que las empleaban:
[
8
]
LAS MEDIDAS % DE
MÁS EMPLEADAS EMPRESAS
Redimensionamiento de estructura y plantillas 74
Reducción de gastos generales 66
Optimización de pagos a proveedores 46
Cambios en el equipo directivo 46
Mejora de la gestión de compras 44
Ajuste de la capacidad de ventas 41
Desinversión de activos no estratégicos 39
Mejora de la productividad 36
Refinanciación de deuda 35
Reducción de stocks 34
En tiempos de crisis, tiene menores riesgos
actuar en la reducción de costes que en la
mejora de ventas
Es destacable que de media, las empresas
acometen pocas líneas de acción (29%) y la
mayoría de las empresas sólo trabajan en
dos de las medidas
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
[
9
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
% Empresas que utilizan esta línea de acción
010 20 30 40 50 60 70 80 90
Cambios en el equipo directivo
Redimensionamiento de estructuras y plantillas
Gestión estratégica del talento
Externalización
Mejora de la gestión de compras
Mejora de la productividad
Deslocalización de producción o servicios
Ajuste de la capacidad de las ventas
Redefinición de estrategia de precios
Redefinición de estrategia de canal
Mejora de la eficiencia fuerza de ventas
Incremento de ventas
Mejora de la eficiencia en marketing
Focalización en buenas áreas geográficas
Fidelización de buenos clientes
Focalización en buenos productos
Focalización en buenos clientes
Lanzamiento de nuevos productos
Redifinición de producto
Redefinición de la propuesta de valor
Reducción de stocks
Optimización de pagos a proveedores
Mejora cobros a clientes
Refinanciación de deuda
Reducción de gastos generales
Gestión de morosidad
Control de caja, rentabilidad y costes
Desinversión activos no estratégicos
Adquisición de competidores
Desinversión Unidades de Negocio no rentables
ACCIONES ADOPTADAS POR LAS EMPRESAS QUE SALEN REFORZADAS
Cuando se analizan las líneas de acción desarrolladas por
las empresas que mejor gestionan en tiempos de crisis,
llama la atención que trabajan en más líneas de acción,
aunque lo hacen en fases escaladas, definiendo perfecta-
mente las prioridades. Aquí, la tendencia de actuación no
se centra en tan solo dos grandes medidas, sino, como se
muestra a continuación, más del 64% de las empresas se
centra en diez medidas:
% DE EMPRESAS
Redimensionamiento de estructura y plantillas 84
Ajuste de la capacidad de las ventas 81
Desinversión de Unidades de Negocio no rentables 76
Reducción de gastos generales 75
Refinanciación de deuda 73
% DE EMPRESAS
Mejora de la gestión de compras 72
Control de caja, rentabilidad y costes 68
Optimización de pagos a proveedores 67
Reducción de
stocks
65
Desinversión de activos no estratégicos 64
LAS MEDIDAS MÁS EMPLEADAS
[
10
]
A continuación se muestra la gráfica comparativa entre las mejores prácticas que acometen las empresas y la media:
% Empresas
010 20 30 40 50 60 70 80 90
Cambios en el equipo directivo
Redimensionamiento de estructuras y plantillas
Gestión estratégica del talento
Externalización
Mejora de la gestión de compras
Mejora de la productividad
Deslocalización de producción o servicios
Ajuste de la capacidad de las ventas
Redefinición de estrategia de precios
Redefinición de estrategia de canal
Mejora de la eficiencia fuerza de ventas
Incremento de ventas
Mejora de la eficiencia en marketing
Focalización en buenas áreas geográficas
Fidelización de buenos clientes
Focalización en buenos productos
Focalización en buenos clientes
Lanzamiento de nuevos productos
Redefinición de producto
Redefinición de la propuesta de valor
Reducción de stocks
Optimización de pagos a proveedores
Mejora cobros a clientes
Refinanciación de deuda
Reducción de gastos generales
Gestión de morosidad
Control de caja, rentabilidad y costes
Desinversión activos no estratégicos
Adquisición de competidores
Desinversión Unidades de Negocio no rentables
Mejores prácticas Media
COMPARATIVA DE LA LÍNEAS DE ACCIONES DE LOS MEJORES CONTRA LA MEDIA
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
[
11
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Cuando se comparan, se observa que la conclusión más
importante es que los mejores actúan en más áreas, un
56% de media frente al 29% que habíamos visto ante-
riormente. De hecho, podríamos concluir que la diferencia
entre unos y otros es donde reside el secreto de los mejores,
que se basa principalmente en los siguientes factores:
Por otro lado, llama la atención que tanto los mejores como
la media actúan de manera importante en dos líneas de
acción: “Redimensionamiento de estructura y plantillas” y
“Optimización de pagos a proveedores”, por lo que podemos
concluir que estas medidas, aunque son muy comunes, no
son las que marcan la diferencia. Dicho de otra manera, son
medidas necesarias pero no suficientes.
En cuanto al “Incremento de ventas”, las empresas en gene-
ral tienen muchas esperanzas con los resultados que a corto
plazo se pueden obtener de esta línea de acción. Se observa,
sin embargo, en el estudio que los resultados obtenidos son
relativamente bajos. De hecho, las compañías de las mejo-
res prácticas que consiguen buenos resultados en esta línea
principalmente deben su éxito a situaciones de concentración
sectorial y/o crecimiento de ventas en el ámbito internacional.
De todos modos, es previsible que en una fase posterior de la
crisis aumenten los resultados de esta línea de acción.
En este sentido, no se debe olvidar «la paradoja de las ven-
tas», es decir, las ventas son muy importantes, pero menos
de lo que se piensa. En tiempos de bonanza, las ventas son
el creador de valor por excelencia. Sin embargo, en tiempos
de crisis no son el mayor destructor de valor en la organi-
zación. Reestructurar adecuadamente los costes, optimizar
el circulante, contener la morosidad, refinanciar la deuda o
no bajar los precios indiscriminadamente tienen un impacto
más importante a corto plazo sobre la rentabilidad y la liqui-
dez que la cifra de ventas.
Con todo ello, cuando comparamos las medidas que adoptan
los mejores y las ponderamos con el nivel de consecución de
resultados, así como su impacto, llegamos a la conclusión de
que las líneas de acción que se deben desarrollar para conse-
guir salir victorioso de la crisis se pueden resumir en el “Decá-
logo de oportunidades estratégicas y operativas”:
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entor-
no (“Desinversión de Unidades de Negocio no renta-
bles”). Las decisiones estratégicas son más importantes
que nunca porque, en tiempos turbulentos, se debe elegir
bien hacia dónde se quiere llevar la empresa. Resulta muy
útil recurrir a herramientas, como por ejemplo la Brúju-
la desarrollada por Improven que ayuda a determinar las
estrategias que es necesario seguir, focalizando en el
core
business
y desinvirtiendo de las Unidades de Negocio y los
activos no estratégicos. Además, en el caso de las empre-
sas con un buen posicionamiento, puede ser un momento
excelente para las adquisiciones.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad. En
el nuevo entorno, se debe cambiar del enfoque de cuen-
ta de resultados al enfoque de caja. Por ello, saber dónde
se encuentra cada euro de la empresa en cuanto a caja y
rentabilidad debe ser una prioridad para poder tomar las
mejores decisiones. En ese sentido, la gestión presupues-
taria, los sistemas de costes y el Cuadro de Mando son las
herramientas básicas. Además, se debe prestar la suficien-
te atención a la morosidad y la gestión de riesgos a fin de
evitar sorpresas desagradables.
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante (“Rees-
tructuración de deuda” y “Reducción de
stocks
”). La caja
es el rey en tiempos difíciles y la gestión del día a día debe
tener esto siempre en mente. De acuerdo con esto, las dis-
tintas medidas para optimizar el circulante (exprimir la caja)
y la refinanciación de la deuda tanto con bancos/entidades
financieras como con otros acreedores son elementos clave.
Cabe destacar que los resultados
conseguidos con la medida “Incremento de
ventas” son muy bajos
En esta fase de la crisis, las medidas deben
ser más contundentes y complejas
Ajuste de la capacidad de las ventas
Redefinición de la estrategia de precios
Focalización en buenos productos
Focalización en buenos clientes
Redefinición de la propuesta de valor
Reducción de
stocks
Gestión de la morosidad
Control de caja, rentabilidad y costes
Reestructuración de deuda
Desinversión de Unidades de Negocio no rentables
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12
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes
(“Redefinición de la propuesta de valor”). El mundo cam-
bia cuando llega la crisis y también lo hacen los clientes y
los mercados. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a
los básicos y el menor poder de las marcas son imparables.
Ante estos cambios, no hay otra opción que reinventarse y
adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes a fin de
ser competitivos. Todo esto genera opciones para la inno-
vación que suponen una gran oportunidad.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos, y
abandona el resto. Aunque cueste creerlo, una parte
importante de los clientes (20-30%) y productos (50%)
no son rentables. Reconvertirlos es un trabajo prioritario,
debiendo abandonar los que no se consigan mejorar. Tras
abandonar los clientes y productos no estratégicos, fide-
lizar a los buenos clientes es necesario para asegurar la
viabilidad en el largo plazo. La recomendación práctica es
emplear dos terceras partes de los recursos en una terce-
ra parte de clientes.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. Se
debe luchar por cada venta, si bien no se debe poner en
juego la supervivencia de la empresa haciendo previ-
siones demasiado optimistas. Se debe conseguir que el
método prime sobre el arte en el área de ventas. Además,
para optimizar, se ha de trabajar en profundidad los con-
ceptos de organización, productividad, dimensionamiento
y control de la fuerza de ventas a fin de conseguir mejorar
los resultados.
7. No bajes los precios indiscriminadamente (“Rede-
finición de la estrategia de precios”). Aunque parezca
que bajarlos es lo mejor para no perder ventas y no com-
prometer la viabilidad de la empresa, es un grave error.
Hacerlo indiscriminadamente resulta muy peligroso y
puede llevar a problemas serios porque es un importante
destructor de rentabilidad. Para evitarlo, se debe analizar
en profundidad la percepción de valor de los clientes, los
sistemas de costes y la posición de los competidores a fin
de definir estrategias de precios que consigan un doble
objetivo: vender al mayor precio posible.
8. Produce sólo lo que vendes y mejora la producti-
vidad (“Ajuste de la capacidad de las ventas” y “Redi-
mensionamiento de estructura y plantillas”). Cuando
cambian los niveles de ventas, se deben adaptar los
recursos al nuevo entorno y optimizar la productivi-
dad. Se ha de evitar el efecto de la sobreproducción
o de la subactividad y, para ello, es preciso actuar con
velocidad ante los cambios de la demanda. Tras haber
adecuado los recursos a las ventas, se debe mejorar la
productividad con la definición de procesos y respon-
sabilidades, la dirección por objetivos y la retribución
variable.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión
de compras (“Mejora de la gestión de compras” y “Opti-
mización de pagos a proveedores”). Es una de las mane-
ras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y
liquidez. Sin embargo, habitualmente se subestima por-
que se desconocen las oportunidades. Para aprovecharlas,
es muy importante identificar las fuentes de mejora en
esta área y focalizarse en ellas con una metodología.
10. Rediseña la organización, fideliza el talento y
toma decisiones (“Redimensionamiento de estructu-
ra y plantillas”). Los tiempos de crisis siempre llevan
asociados cambios organizativos y reestructuración de
plantillas. A continuación, se desarrollarán estos con-
ceptos en profundidad.
Aunque cada elemento del decálogo es importante, a con-
tinuación se va a profundizar en dos aspectos clave para la
viabilidad y la competitividad, y que muchas veces son enfo-
cados de manera incorrecta: la adecuación de los recursos y
la capacidad de las ventas, y la refinanciación de la deuda.
[
13
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Como hemos visto, el ajuste de recursos a las ventas y
el redimensionamiento de plantillas son acciones muy
empleadas en tiempos de crisis. Aunque muchas empresas
adoptan este tipo de medidas, los resultados obtenidos
difieren mucho en función de la metodología empleada y la
experiencia. Por ello, vamos a profundizar en estos aspectos
con el fin de encontrar pistas que nos permitan conseguir
los mayores resultados con el mínimo impacto negativo.
Cuando llega la crisis, hay más capacidad de producir produc-
tos o servicios que los que se demandan y, por ello, es nece-
sario readaptar la estructura. En el marco de nuestra investi-
gación, hemos querido comprobar si existe proporcionalidad
entre la caída de ventas de las empresas y las medidas de ajus-
te de plantilla. En el siguiente gráfico, aparecen los resultados
del estudio sobre la evolución de ventas de las empresas de la
muestra del estudio en los últimos meses:
En esta gráfica se observa las importantes necesidades
de reestructuración cuando llega la crisis ya que un 60%
de las empresas ha visto descender sus ventas en más
de un 15%.Por ello, es muy importante reestructurar los
recursos: focalizándose en el
core business
, adecuando
los recursos a las ventas y lanzando programas de mejora
de productividad siguiendo la secuencia que aparece a
continuación:
Dentro de la reestructuración operativa, casi siempre se
lanzan procesos de redimensionamiento de plantilla.
Aunque son medidas desagradables, habitualmente son
ineludibles para conseguir la viabilidad de la empresa y,
por lo tanto, de la mayoría de los trabajadores que forman
parte de ella. En el estudio se concluye que el 74% de las
empresas y el 84% de las mejores prácticas han lanzado
iniciativas de este tipo. Además, analizando el porcentaje
de la plantilla que ha entrado en procesos de reestruc-
turación, llegamos a la conclusión de que el 32% de las
empresas ha disminuido su plantilla más del 15% y llama
la atención que el 44% de las empresas ha reducido sus
plantillas entre el 5 y el 15%. (Ver gráfico de reducción de
plantilla).
La conclusión de este análisis, comparando los redimen-
sionamientos de plantillas con la evolución de las ventas,
es que se reducen menos las estructuras que las caídas de
ventas, con los consiguientes perjuicios en la cuenta de
resultados. Además, esta conclusión queda agravada por el
tiempo que transcurre desde que caen las ventas hasta que
se ejecutan las medidas.
Caída mayor
al 50%
Entre el -30%
y el -50%
Entre el -15%
y el -30%
Entre el -5%
y el -15%
Entre el 0
y el -5%
Crecimiento
% Empresas
0510 15 20 25 30 35
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
% Reducción de Plantilla
Más del
-50%
Entre el -30%
y el -50%
Entre el -15%
y el -30%
Entre el -5%
y el -15%
Entre el 0
y el -5%
Mantener
o crecer
0 1020304050
REDUCCIÓN DE PLANTILLA
Se reducen menos los costes que la caída
de ventas con los consiguientes perjuicios
en la cuenta de resultados
Focalizar en el
core business
Adecuar los
recursos a las
ventas
Mejorar la
productividad
El ajuste de los recursos y de la capacidad al nivel de ventas
Estas situaciones de cambio siempre son muy delicadas y
no resultan sencillas de “positivizar” para la dirección de
una empresa, aunque el concepto importante que se debe
transmitir es que, si hay que tomar una decisión de redu-
cir un 15% de la plantilla, la lectura no debe ser “hemos
prescindido del 15% de la plantilla”, sino que “estamos
manteniendo un 85%”.
A continuación, se expone un decálogo de consejos sobre
cómo llevar a cabo estos procesos de manera óptima,
tanto para las personas que abandonan la empresa como
para las que permanecen en ella:
1. Transmitir cuál es la visión de la empresa y com-
partir el motivo del cambio. Es imprescindible ofrecer
una visión positiva del futuro, entendiendo que el camino
que se está recorriendo no es fácil y que se ha tomado
una decisión complicada por el bien del conjunto de la
empresa y sus trabajadores.
2. Ser justos y transparentes, empleando indicadores
y criterios claros basados principalmente en el des-
empeño y los valores. Para ello, se puede emplear la
siguiente matriz:
3. Coordinar todo el proceso para evitar que exista
disparidad de criterios tanto en el de dimensiona-
miento como en la evaluación.
4. Asegurar que el equipo directivo y los mandos
intermedios comunican adecuadamente el pro-
ceso. A menudo existen fisuras en el equipo que se
acaban transmitiendo a la organización y generando
problemas. Para comunicar correctamente, el equipo
debe estar perfectamente informado de las decisiones,
compartirlas y recibir el apoyo necesario durante el
proceso.
5. Comunicar la información para que todas las per-
sonas sepan lo que sucede, sea esta buena o mala.
Es importante personalizar el proceso tanto como sea
posible y tratar las problemáticas de los distintos colec-
tivos, intentando buscar soluciones beneficiosas para
todas las partes.
6. Llevar a cabo el conjunto del proceso de reestructu-
ración a la vez. No hay nada peor para la moral de nues-
tros equipos y su productividad que el “efecto goteo” y la
incertidumbre.
7. Empatizar; es necesario ponerse en la piel de los
demás y pensar en cómo nos gustaría que nos tratasen
si fuésemos nosotros los que estamos en su situación.
El que se va estará pensando: “¿y ahora qué hago?”,
“¿por qué yo?”, “¿ha sido justo?”. Sin embargo, el que
se queda estará pensando: “¿debo preocuparme de si
habrá futuras reestructuraciones?”, “¿cómo cambia mi
puesto de trabajo?”. Debemos dar contestación a todas
estas cuestiones para minimizar el impacto.
8. Planificar a fin de que no haya sorpresas de última
hora. Debemos analizar las situaciones que pueden apa-
recer y hacer planes para minimizar los efectos negativos
del proceso. ¡No se puede improvisar!
9. Hacer partícipe al equipo directivo en la toma de
decisiones. Habitualmente, uso la frase: “las personas
solo hacemos las cosas en las que creemos”, por lo que
debemos involucrarlas en la toma de decisiones. Si se
aplica un estilo “dictatorial”, la gente obedece, pero no
está realmente comprometida con lo que hace.
10. Básicamente, todas estas recomendaciones pue-
den resumirse en una muy sencilla: “tratemos a
los demás como nos gustaría que nos tratasen a
nosotros”. En este sentido, cuidar los detalles y tratar
a las personas con dignidad es fundamental.
[
14
]
Dentro del proceso de
redimensionamiento, ser justos y
transparentes, tratando a las personas
correctamente y actuando con
responsabilidad, es indispensable para
minimizar el impacto negativo
Valores
Desempeño
No adecuado Adecuado
No adecuado Adecuado
Reflexionar
Salir
Promover y
fidelizar
Apostar
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
[
15
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Desde hace unos meses, existe la sensación de que los ban-
cos/entidades financieras “han cortado el grifo”, debido a
la crisis financiera y al cambio de sus políticas internas. De
hecho, en el estudio se refleja que el 94% de las empresas
identifica mayores dificultades en la gestión de su deuda
financiera y un empeoramiento de sus condiciones.
Sin embargo, aunque esa es la percepción en las empre-
sas, la realidad es que, en los últimos tiempos, las entidades
financieras están más flexibles para apoyar a las empresas
en su viabilidad y continuidad, aunque con condiciones
distintas a las del pasado. Los bancos saben que la mejor
solución a la situación actual es apoyar a las empresas por
el alto nivel de deuda que tienen, así como el impacto tan
negativo que podría tener en sus resultados el incremento
de la morosidad.
De hecho, la única solución sostenible a medio plazo es que
empresas y bancos/entidades financieras lleguen a acuerdos
para reestructurar la deuda de manera que las empresas
puedan cumplir con sus compromisos. Por ello, la refinancia-
ción de la deuda, es un elemento clave para la viabilidad de
las empresas. En la actualidad, el 35% del total de las empre-
sas y el 73% de las mejores prácticas han afrontado procesos
de refinanciación.
En este sentido y para optimizar los balances, las empresas
han empleado varias alternativas por separado o conjunta-
mente: la reestructuración de la deuda, la venta de activos,
la optimización del circulante y/o las ampliaciones de capi-
tal. Sin embargo, prácticamente han desaparecido opciones
como el
sale and lease
(cuando la empresa vende alguno de
sus activos, quedándose alquilada en el propio activo) o la
deuda
mezzanine
(deuda con mayor coste que la sénior).
La refinanciación de la deuda
G
RÁFICO
3
La medida más empleada por parte de las empresas es
la reestructuración de la deuda con la banca/entidades
financieras. Esto se debe, según nuestra observación, a
dos razones principales: la primera es que se sigue enten-
diendo, al igual que en los tiempos de bonanza, que la vía
más rápida de conseguir dinero es a través de los bancos;
y la segunda es que, en muchos casos, la disminución en
la generación de flujo de caja ha sido tan fuerte que ni
siquiera se puede afrontar el servicio de de la deuda con-
traída, por lo que no cabe otra opción que refinanciar.
No obstante, al margen de que el motivo sea uno u otro,
si se quiere conseguir liquidez a corto plazo, la expe-
riencia práctica señala que la optimización de circulante
(reducción de
stocks
, gestión de cobros y de pagos) es
un medio más sencillo y rápido. Un 64% de las empresas
ha lanzado planes de optimización de circulante, prácti-
camente 10 puntos menos que la refinanciación con enti-
dades financieras.
Por todo ello, la solución ideal pasa por poner en marcha
mecanismos internos para la optimización de circulante y
conseguir liquidez a corto plazo, mientras que, en paralelo,
se inicie un proceso de refinanciación de la deuda con la
banca para conseguir un balance sólido a largo plazo.
Cómo hacer la refinanciación
Para acometer la refinanciación con éxito, es importante
emplear la metodología que aparece en el gráfico siguien-
te y siguiendo los pasos de manera adecuada:
Es conveniente tener en cuenta que, en la mayoría de las
ocasiones, la reestructuración financiera no tiene sentido
ni llegará a buen puerto sin la reestructuración operativa/
estratégica del negocio, y viceversa. De poco sirve salvar
el presente inmediato de la compañía, comprometiendo
más garantías, si el negocio no tiene futuro y no es capaz
de generar la suficiente caja para afrontar los compromi-
sos adquiridos. Es por lo que hace falta desarrollar ambas
tareas en paralelo, de cara a asegurar la viabilidad de la
compañía a medio plazo y, por tanto, asegurar el éxito
de todas las partes intervinientes, la empresa y las enti-
dades financieras. A nivel metodológico, se debe seguir la
siguiente secuencia:
El primer paso consiste en estudiar la posición de la
empresa frente a las entidades financieras, y esta viene
definida por cuatro parámetros:
El grado de concentración del
pool
bancario (conjunto
de entidades financieras). Es muy cierta la frase de Key-
nes: “si yo te debo una libra, tengo un problema; pero si
te debo un millón, el problema es tuyo”.
Los productos contratados influyen claramente en la
posición, ya que definen un mayor o
menor compromiso.
Las políticas de las entidades
financieras que participan en el
pool, ya que cada entidad es dife-
rente y sus políticas y criterios son
algo distintos.
[
16
]
1 2 3 4
Realizar el
presupuesto
de tesorería
para tener
visibilidad sobre los flujos
de caja del negocio
Identificar la
estructura de
balance óptima
y analizar las diferencias
con nuestro
balance actual
Establecer el
plan de acción
concreto para
alcanzar la estructura
de balance y los flujos
de caja deseados
Negociar con
las entidades
financieras
y otros
acreedores
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Identificar
nuestra posición
Modelizar los
flujos de caja
Definir la
estrategia de
negociación
Negociación
El 94% de las empresas identifican mayores
dificultades en la gestión de la deuda
financiera y un empeoramiento de sus
condiciones El 73% de las empresas estudiadas en las
mejores prácticas ha afrontado procesos
de refinanciación de deuda y un 64% ha
lanzado iniciativas de optimización del
circulante
[
17
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Las personas de nuestro equipo, su claridad de ideas y
la confianza que inspiran con su plan. En ocasiones, con-
viene dotar a la organización de un nuevo interlocutor
para acometer la negociación con una predisposición
adecuada por todas las partes.
Tras evaluar la posición y disponer del plan de tesore-
ría con sus proyecciones según distintos escenarios, es
momento de desarrollar una estrategia de negociación
que permita el equilibrio entre los cuatro elementos clave:
la deuda, las condiciones, las garantías y los plazos.
Para optimizar la estrategia, es conveniente conocer las
reglas del juego que hemos pasado a denominar el “Decá-
logo de la refinanciación”:
1. Es necesario encajar los flujos de caja de la deuda con
los flujos de caja del negocio. Es conveniente evaluar si
se precisa una modificación de plazos, una mejora de
condiciones o quitas, en función de los flujos estimados
en el plan de negocio.
2. La negociación de carencias es una fórmula que puede
dar oxígeno a corto y medio plazo, y que suele ser relati-
vamente fácil de obtener. El inconveniente es que incre-
menta el gasto financiero y obliga a asegurar los flujos
de caja en el medio plazo para poder atender a los nue-
vos compromisos.
3. Es mucho más difícil obtener dinero nuevo que caren-
cias de capital. Las quitas solo se consiguen en situacio-
nes muy extremas.
4. Se debe definir la estrategia con las garantías que
entran en la negociación. Cuáles, en qué condiciones y a
quiénes se les van a ofrecer para facilitar la consecución
de los objetivos.
5. No poner dinero bueno sobre dinero malo. Únicamen-
te se deben estudiar ampliaciones de capital, bien por
parte de los socios actuales o de nuevos socios/inverso-
res, cuando el negocio esté bien posicionado. El uso de
la herramienta Brújula de posicionamiento estratégico
de Improven puede resultar muy útil.
6. Definir si la negociación es individual (bilateral) o
colectiva con las entidades financieras, en función del
nivel de deuda, las garantías, la relación con las entida-
des, la composición del
pool
, la presión de plazos, etc.
7. Contar con un plan de negocio agresivo en la reducción
de costes, pero poco optimista con las mejoras en ven-
tas. Para que sea creíble ante la banca, el Plan no puede
sustentarse en incrementos anormales de ventas o de
precios, ni en desinversiones inmobiliarias importantes.
8. Se debe actuar con transparencia, equidad y sinceridad.
Mentir a una entidad financiera u ocultar información
sensible es la mejor manera de no conseguir dinero
ahora ni los próximos diez años.
9. La empatía y la creatividad son importantes. Se debe
entender bien la posición de las entidades financieras, su
percepción de los riesgos de la operación, y plantear solu-
ciones que cumplan tanto sus objetivos como los nuestros.
10. Garantías. Aunque se valora la capacidad real de gene-
rar flujos para repagar tanto los intereses como la
deuda, no se debe olvidar que las garantías son una
pieza clave en la negociación.
Dentro del área financiera, también ha habido grandes
cambios en las empresas de seguros de crédito. El 68% de
las firmas han detectado cambios en los niveles de riesgo
concedidos a sus clientes, lo que ha generado que la ges-
tión del riesgo de los clientes haya pasado a ser estratégi-
ca para conseguir su viabilidad y rentabilidad.
En la refinanciación, es clave el plan
de negocio, el entendimiento de las
necesidades de la banca, el equipo que la
lleva a cabo y las garantías aportadas
[
18
]
Cuando ya se ha decidido el alcance del plan tanto con
sus medidas estratégicas como operativas, es el momen-
to de pasar a la acción y de poner en marcha los cambios
necesarios en la empresa. Para ello, hemos estudiado los
distintos elementos que influyen definitivamente en el
éxito en la implantación. Son los siguientes:
Aquí, aunque tener un correcto equilibrio entre todos ellos
es importante, es interesante destacar que el éxito parece
estar más relacionado con la velocidad (27%) y la calidad
de la ejecución (23%), que en la misma calidad del plan
(13%). Esto nos lleva a la conclusión de que, en estas
situaciones en las que se degradan con rapidez cuentas
de resultados y tesorería, hacer cambios tomando decisio-
nes y ejecutándolas con rapidez resulta
más decisivo que un plan perfecto y
minucioso, pero lento en su desarrollo
e implantación.
En este sentido, la velocidad de reac-
ción también es fundamental. En el
estudio anterior señalábamos que
se tardaban diecisiete meses desde
que se iniciaba la crisis hasta que las
empresas empezaban a tomar las pri-
meras decisiones. Sin embargo, en esta
edición hemos identificado que, tras la
primera toma de decisiones a los 17
meses, se necesita habitualmente una
segunda toma de decisiones a los veinticuatro meses por-
que con la primera toma de decisiones no se han produ-
cido todos los efectos deseados, sea por la menor contun-
dencia de las medidas, o por el alargamiento inesperado
de la crisis. De hecho, el 72% de las empresas ha tenido
que definir un segundo plan de acción y un 49% de las
empresas ha llegado a elaborar un tercer plan de acción:
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Hacer cambios tomando decisiones y
ejecutándolas con rapidez es mejor que un
plan perfecto, pero lento en su desarrollo e
implantación
Empieza la crisis Identificación
y aceptación Reflexión 1.ª toma de
decisiones
2.ª toma
de decisiones
11 meses
17 meses
24 meses
La implantación. Errores, mejores prácticas y metodología
% Valoraciones
Compromiso dirección
y accionistas
Calidad del plan
Calidad de ejecución
Velocidad de ejecución
Tiempo reacción
05
10 15 20 25 30
I
MPLANTACIÓN
[
19
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Es importante destacar que un 61% de las empresas
encuestadas señalaba que la detección tardía fue uno de
los grandes errores cometidos. El retraso genera muchos
problemas adicionales, porque al tardar más tiempo de lo
debido en detectar la necesidad de cambiar, posteriormen-
te “se llega tarde a todo”, las modificaciones tienen que
ser más rápidas, la organización está mucho más estresada
y hay menos tiempo para planificar.
Uno de los principales motivos de la lenta reacción es por
la falta de herramientas adecuadas. En la primera edición
del estudio, indicábamos que el 64% de las empresas no
disponía de un cuadro de mando con los indicadores ade-
cuados y un 77% carecía de una herramienta de gestión
de tesorería que funcionase correctamente. Como noticia
positiva, en esta nueva edición hemos comprobado que las
empresas han mejorado en la gestión de tesorería –aun-
que claramente insuficiente– y un 71% de las empresas (6
puntos mejor que la edición anterior) sigue sin disponer de
una óptima solución para su gestión. Sin embargo, encon-
tramos que solo en un 24% de las ocasiones se cumplen los
planes de tesorería, debido a los importantes cambios que
se están produciendo en el entorno y el exceso de optimis-
mo en muchos casos. En este sentido, también sirve desta-
car que únicamente en un 14% de los casos los sistemas de
costes funcionan correctamente.
Otros aspectos muy destacados para el éxito de la
implantación son las competencias y preparación de los
equipos directivos que deben ejecutar el plan y el com-
promiso, junto con el respaldo de los accionistas. En
momentos delicados, las actitudes son tan importantes o
más que los conocimientos para gestionar con éxito. Por
ello, se llegaron a identificar aquellas actitudes claves,
que se encuentran en los que mejor gestionan en situa-
ciones turbulentas. Las enumeramos en el “Decálogo de
las actitudes del buen líder”:
1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva
realidad. El principio básico es “los datos son amigos
y las percepciones, enemigos”. ¿Qué esta pasando
realmente? ¿Cómo nos está afectando? ¿Qué escena-
rios se pueden dar en los próximos meses? ¿Nos esta-
mos preparando para ellos? Además, se acepta antes la
realidad y se adoptan las medidas oportunas si evita-
mos los errores más habituales, como son el optimismo
desmesurado, la parálisis por el análisis, la arrogancia
y el efecto avestruz.
2. Toma grandes decisiones con firmeza. Es muy
importante centrarse en pocas, pero contundentes
decisiones, habitualmente cuatro o cinco, que realmen-
te son las que influirán de manera más relevante en la
mejora de resultados. No se debe caer en el error de
tomar muchas “pequeñas decisiones” que, al final, no
consiguen casi nada y que nos despistan de los gran-
des objetivos. Cuanto mayor calado tenga la medida,
mayor seguridad y firmeza va a requerir nuestro actuar,
para transmitir serenidad y coherencia a los equipos.
3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas
clave. En situaciones donde el tiempo y los recursos
son escasos, los líderes deben actuar siempre bajo la
ley de Pareto (80/20). La experiencia indica que, enfo-
cándose en pocas acciones realmente importantes, se
consigue la mayoría de los resultados.
4. Transmite sensación de urgencia: velocidad inclu-
so por encima de la precisión. El concepto se puede
resumir con la frase del General MacArthur: “todos
los fracasos de la humanidad se resumen en dos pala-
bras: demasiado tarde”. Los directivos de las empresas
reaccionan muy lentamente ante la crisis (veinticuatro
meses hasta que toman las grandes decisiones). Eso
Transmite sesnación de urgencia: es más
importante la velocidad incluso por encima
de la precisión
[
20
]
ocasiona que, en el momento de actuar, las pérdidas
acumuladas pueden llegar a ser muy importantes, y
arriesgando en muchos casos la viabilidad de la com-
pañía. Una vez puestos en marcha, conviene acelerar
la marcha para que el sentido de urgencia alcance
todos los rincones de la organización y se vean rápida-
mente los efectos de las medidas. Transmitir sensación
de celeridad al equipo, gestionando cada día como si
fuese el último, ayuda a mantener el equipo cohesiona-
do y al resto de la organización enfocado.
5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su
planificación y su seguimiento. En situaciones com-
plicadas, el corto plazo debe ser la prioridad número
uno, ya que si no se gestiona correctamente, el medio
y largo plazo no existirá. Los conceptos de planificación,
previsión y uso de escenarios son muy importantes para
manejar la incertidumbre inherente a situaciones de
cambio. En este sentido, el seguimiento férreo y semanal
del cumplimiento de los planes de acción es necesario
para actuar rápidamente en caso de desviaciones. Este
enfoque del seguimiento intenso y regular se debe pro-
ducir de arriba hacia abajo, es decir, del Consejo al Comi-
té de Dirección, de este hacia sus equipos, etc.
6. Transmite realismo positivo a tu equipo. Cuando
los momentos difíciles parecen que son continuos, los
líderes deben insuflar moral regularmente a sus equi-
pos. Deben comunicar siempre bajo el concepto de rea-
lismo positivo, es decir, ser realistas y trasladando opti-
mismo que cohesione al equipo y que le impulse hacia
el éxito. Además, esta actitud le realimenta, de manera
que se puede llegar a provocar lo que se ha denomina-
do como espiral positiva. Por otro lado, nunca se debe
percibir al líder como un soñador porque podría provo-
car un efecto contrario al deseado.
7. Compromete a tus colaboradores. El papel del líder
en la adversidad es más importante que nunca, se nece-
sita las capacidades y habilidades del equipo al 100%, y
es responsabilidad del líder conseguirlo. Debe aprender
a motivarlo, saber cohesionarlo y darle seguridad para,
entre todos, llevar el barco a buen puerto.
8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo. Los tiempos
de crisis son momentos para “apretarse el cinturón”
y “trabajar el doble a fin de conseguir la mitad”. Los
excesos de los tiempos de bonanza hay que erradicar-
los y, ahora, la austeridad y el esfuerzo deben impreg-
narse en la organización.
9. Sé sincero: dí siempre la verdad, aunque resul-
te dura. La mentira siempre genera más problemas
que las verdades, por muy dolorosas que estas sean.
Muchas veces se piensa que es mejor una “mentira
piadosa” que una “dura verdad”. Ese es un importante
error. Finalmente, las mentiras siempre salen a la luz y
se acaba perdiendo toda la credibilidad ante los inter-
locutores. Lo mejor es decir siempre la verdad y, cuan-
do esta no sea positiva, transmitir que hay ideas claras
y un plan para recuperar la situación.
10. Nunca olvides la responsabilidad social. En
tiempos complejos donde el entorno está crispado,
las empresas deben tener más presente que nunca
su responsabilidad y actuar con sensibilidad. En
la mayoría de las ocasiones, cuidando las formas y
actuando con principios éticos, se consiguen impor-
tantes efectos positivos.
Estas actitudes que parecen sencillas deberían adop-
tarlas todos los directivos. Sin embargo, solo un 9% de
los líderes estudiados desarrolló correctamente más de
siete elementos de este decálogo. En la práctica, es habi-
tual encontrar directivos con algunas de estas actitudes,
aunque es muy difícil conocer líderes que encarnen la
mayoría de ellas.
La metodología
Tras haber desarrollado los decálogos de las actitudes y
de las mejores prácticas estratégicas y operativas, ya se
está en disposición de abordar la transformación de la
empresa. Para ello, hay dos elementos indispensables: por
un lado, un plan de mejoras que integre todas las opor-
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
[
21
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
METODOLOGÍA DE IMPROVEN
PLAN DE CHOQUE
100-200 DÍAS
6-12
MESES
Decisiones estratégicas
Reestructuración
operativa y financiera
Reinvención
Para enfocar
Para ser eficiente
Para ser diferente
Plan de
Transformación
+
PLAN DE REINVENCIÓN
z Visión
z Integrantes del equipo
z Responsabilidades
y jerarquías
z Sensación de urgencia
z Evolución y Plan Estratégico
Core business
z Evaluación y Plan Financiero
z Evaluación y Plan de
Marketing y Ventas
z Evaluación y Plan Operativo
z Evolución y Plan de
Personas
z Plan Cien días
z Plan Doscientos días
z Visión Plan Transformación
z Prioridades
z Objetivos
z Comunicación interna
z Formalización de equipos
de trabajo
z Focalización
z Formación
z Quick Wins
z Comunicación externa
z Ejecución Plan Cien días
z Cuadro de Mando
z Planes de acción
Fase 1
Visión y equipo líder
Plan de Implantación
Fase 2
Evaluación y Plan
de Transformación.
Objetivos
Fase 3
Arranque del cambio.
Comunicación
y clima
Fase 6
Plan B
Fase 4
Ejecución
Fase 5
Seguimiento
del plan
tunidades que hemos visto en el estudio; y, por otro, las
herramientas de gestión del cambio para conseguir que las
cosas sucedan:
PLAN + GESTIÓN DEL CAMBIO = ÉXITO
Si no se integran ambos conceptos, la realidad es que la
mayoría de los planes de mejora no consiguen ser implanta-
dos. Esto es debido casi siempre a los mismos errores: falta
de planificación, poco compromiso del equipo, comunicación
escasa e inadecuada, incorrecta estimación de recursos, falta
de seguimiento, etcétera.
Habitualmente, es necesario desarrollar dos planes dis-
tintos: uno enfocado al corto plazo para conseguir la via-
bilidad, el denominado Plan de Choque (doscientos días
máximo–seis meses) y otro relacionado con el cambio de
propuesta de valor, llamado Plan de Reinvención (hasta un
año), cuyo objetivo es adaptar el posicionamiento a la rea-
lidad del nuevo entorno.
[
22
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Sobre IMPROVEN
IMPROVEN se creó hace diez años con un objetivo claro:
el total compromiso con la implantación y resultados de
sus clientes. Como prueba de ello, los profesionales de
IMPROVEN ligan sus honorarios a los objetivos alcanza-
dos. Además, su enfoque no es de un especialista en un
área concreta de la empresa sino que actúan de forma
global para aportar mayor valor a sus clientes. Sus princi-
pales áreas de experiencia son:
Reestructuración, reflotamiento y gestión de crisis.
Reorganización y transformación. Optimización de
resultados.
Estrategia. Plan estratégico. Plan de viabilidad.
Reestructuración financiera y optimización de tesorería.
Reducción de costes.
Marketing
y ventas. Planes de crecimiento.
Operaciones (producción, logística y compras).
Interim management
.
IMPROVEN se fundó con el fin de cambiar radicalmente el
mundo de la consultoría. Lejos del típico rol de “asesor“,
Improven es un “compañero de viaje de sus clientes para
conseguir los resultados definidos”. Por ello, el enfoque es
totalmente distinto a otras empresas de servicios profesio-
nales. De este modo, los profesionales de IMPROVEN ayudan
a sus clientes a tomar las grandes decisiones e implantarlas
mediante un compromiso muy importante con los resultados.
La compañía cuenta con un equipo de ochenta profesio-
nales con experiencia en distintos sectores y conocimien-
tos de las mejores prácticas empresariales. Cuenta con
oficinas en Madrid, Valencia y Barcelona. Respecto a la
tipología de sus clientes IMPROVEN, desarrolla su activi-
dad principalmente en empresas privadas, tanto multina-
cionales como de tamaño medio, muchas de ellas familia-
res, pertenecientes a multitud de sectores.
Estrategia
Implantación
Resultados
+
+
[
23
]
GESTIONANDO EN EL ENTORNO ACTUAL
Las cinco claves del éxito
Personas de contacto
Eduardo Navarro
Socio director
enavarro@improven.com
David Fernández
Socio
dfernandez@improven.com
David Gandia
Gerente
dgandia@improven.com
Alfredo Bru
Socio
abru@improven.com
1
2
3
4
5
Los cinco pilares que diferencian a IMPROVEN de su competencia son:
Expertos en situaciones complejas y de crisis. Especializados en gestionar situa-
ciones de cambio, que requieren procesos de reestructuración tanto estratégicos como operativos
IMPROVEN es líder en implantación de planes de reestructuración y reflotamiento en España.
Orientación a resultados. IMPROVEN desarrolla proyectos que suponen mejoras radica-
les en los resultados de sus clientes. Los clientes de IMPROVEN recuperan la inversión en menos
de tres meses.
Alto compromiso con la ejecución. Los equipos de profesionales de IMPROVEN no
se quedan en la teoría sino que implican a las personas para conseguir los cambios Se consi-
guen resultados reales a nivel de rentabilidad y tesorería.
Especialización sectorial. IMPROVEN es una referencia de conocimiento en muchos
sectores, cuenta con especialistas para cada uno de ellos Esta experiencia permite actuar con
seguridad en pocas semanas.
Honorarios variables. Como prueba de la filosofía de compromiso de IMPROVEN y su
seguridad en conseguir los resultados, hay un compromiso contractual Se vinculan parte de los
honorarios a resultados.
IMPROVEN garantiza a sus clientes que recuperan entre cinco y ocho veces su inversión.
Para más información:
www.improven.com
Telf.: 902 193 989
c/ Orense, 27, 4.ª planta
28020 Madrid
Paseo de la Alameda, 35 bis, 4.ª planta
46023 Valencia
info@improven.com

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Navarro Eduardo. (2011, Junio 21). Gestión en tiempos de crisis: consejos para afrontarla con éxito. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-en-tiempos-de-crisis-consejos-para-afrontarla-con-exito/
Navarro, Eduardo. "Gestión en tiempos de crisis: consejos para afrontarla con éxito". GestioPolis. 21 Junio 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-en-tiempos-de-crisis-consejos-para-afrontarla-con-exito/>.
Navarro, Eduardo. "Gestión en tiempos de crisis: consejos para afrontarla con éxito". GestioPolis. Junio 21, 2011. Consultado el 12 de Agosto de 2017. https://www.gestiopolis.com/gestion-en-tiempos-de-crisis-consejos-para-afrontarla-con-exito/.
Navarro, Eduardo. Gestión en tiempos de crisis: consejos para afrontarla con éxito [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-en-tiempos-de-crisis-consejos-para-afrontarla-con-exito/> [Citado el 12 de Agosto de 2017].
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