Vías para mejorar la logística de producción en Cuba

VÍAS PARA MEJORAR LA LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN
CASO DE ESTUDIO
1. Introducción
En los últimos tiempos en Cuba han ocurrido cambios significativos en todas las
esferas de la vida. La producción material y los servicios no han quedado exentas
de esas transformaciones y muy ligado a ellas la gestión empresarial, influenciado
claro está, por los cambios en el micro y macro ambiente de las empresas
cubanas.
Por un lado, el sistema centralizado de planificación de la economía se ve
afectado, pues el estado no dispone de los medios para garantizar o asegurar el
abastecimiento material que requieren los posibles planes dados en las cifras
directivas, por lo que se precisa de un determinado grado de descentralización en
la actividad de las empresas. Por otro lado, la no existencia de capital propio en
las empresas estatales, influye en la necesidad de encontrar nuevas fuentes de
dicho capital, surgiendo así las denominadas empresas mixtas (capital cubano-
extranjero) pero con ello, no sólo llega nuevo capital financiero, sino también,
tecnología blanda (know-how) que portan los empresarios extranjeros. En esta
nueva tecnología están incluidos los sistemas de gestión de la producción, los que
al ser aplicados a determinadas empresas y entidades mixtas, ponen en
desventaja a las nacionales (claro está éstas últimas no se preparan).
En este trabajo se realiza un estudio de la situación económico-financiera de la
empresa de calzado textil-goma "Humberto Lamothe" para un horizonte de 9
meses y, seguidamente, a partir de las dificultades detectadas con la gestión de
inventarios se aplican un conjunto de herramientas para mejorar la logística de
producción con un enfoque cliente-proveedor, pero sin perder de vista, el enfoque
integral de la gestión logística.
2. Desarrollo
Caracterización y clasificación del sistema productivo.
La Empresa de Calzado Textil-Goma "Humberto Lamothe" produce diferentes
estilos de tenis de hombres, mujeres y niños, y sólo otra en el país posee estas
características. Sus competidores extranjeros son un peligro constante, pues los
productos similares que ofrecen superan al de la empresa en presencia, calidad y
precio afectando sus ventas. No obstante, las grandes redes de tiendas en todo el
territorio ofrecen posibilidades a la organización para subsistir en este entorno
altamente competitivo.
La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia
por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción.
La Tabla I muestra un resumen de los criterios de diversos autores y los asteriscos
representan la clasificación otorgada al sistema objeto de estudio.
Tabla I. Clasificaciones del sistema productivo
Criterio Tipo de sistema Autores
- Tipo de flujo del proceso
- Flujo material
- Tipos para la manufactura
- Realización del volumen de
producción
- Línea (continuo)
- Intermitente (por batch) *
- Por proyecto (único o singular)
Schroeder (1992)
Díaz (1993)
Salvendy (s.a.)
Ottina (1988)
Velázquez (1995)
- Tipo de pedido del cliente
- Relación con el cliente
- Por pedido *
- Para inventario (contra almacén)
Schroeder (1992)
Arjona Siria (1979)
Dilworth (1989)
- Tipos de producción - En masa
- En línea
- Por lotes *
Maynard (1984)
- Tiempo de utilización del equipo
productivo
-Intermitente o discreto (secuencial
o manufacturero) *
Voris (1970)
Alford (1972)
- Tipo de proceso - Continuo Arjona Siria (1979)
Mallo (s.a.)
Dilworth (1989)
Ochoa Laburu (s.a.)
- Número de plantas productivas - Mono-plantas
- Multiplantas *
Arjona Siria (1979)
- Respuesta a la demanda - Para existencia
- Según pedido *
- Montaje según pedido
Ottina (1988)
- Modo de fabricación de los
productos
- Por partes *
- Por proceso
Voris (1970)
Ottina (1988)
- Condiciones de venta - A medida
- Sobre catálogo *
- Contra pedido *
- Contra stocks
Ochoa Laburu (s.a.)
- Repetitividad de la producción - Producción no repetitiva
-Productos repetitivos o con
demanda repetitiva *
Ochoa Laburu (s.a.)
Activo Enero Febre%o Marzo abril•Maío Junio Julio Agosto Sept.
Acù.circula
te
EfÚctivo
Cum1tas sor
cobrar
ProduccÒón
en proceso
ÌnventariÇÊOtros
¿67
65 63 62 62 57 54 53 59
5,1
14,2
Í6,1
nT,5
0,1
7,2
14,.
'12,9
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0,3
5,1
8,9
13,0I72,96
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2,01
11,81
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0,04O7,71
10,98
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69,52
0,02
4,71
7,0Í
13,85
74,26
0,09
4,68
7,19
15,24
72,39
0,5
5,38
10,29
14,89
68,89
0,55
9,24
23,99
10,27
56,41
0,09
Activo fijo 22 22 23 23 23 24 25 26 23
Otros 11 13 14 15 15 19 21 21 18
Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Pasivo
Pas.circulante 23 24 24 25 26 20 21 19 17
Otros 15 15 11 12 11 15 15 16 14
Capital propio 62 61 65 62 63 65 64 65 69
Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100
F. M. 44 41 39 37 36 37 33 34 42
Se puede apreciar que:
En ningún caso el exigible total (deudas) sobrepasa el 50% del pasivo total
y las deudas a corto plazo representan como promedio un 22% con tendencia a
disminuir, predominando en este caso el patrimonio neto.
La relación entre activo circulante y pasivo circulante es favorable, o sea, la
empresa cuenta con un capital de trabajo o fondo de maniobra que le permite
realizar determinadas inversiones en el proceso.
En el total del activo se destaca el activo circulante y en él predominan los
inventarios, fundamentalmente, de productos terminados, motivado por las
dificultades que ha presentado la empresa para comercializar sus productos.
Las cuentas por cobrar presentan un comportamiento fluctuante con un
porcentaje alto, negativo para la empresa porque se refiere a que la entidad
presenta dificultades con la gestión de cobro de las deudas de sus clientes.
3. Análisis de ratios.
Lo importante en el análisis de los ratios no es su valor puntual, sino su
comportamiento y evolución en el tiempo. Aunque a algunos ratios se les puede
fijar un límite, en general, para emitir un juicio es necesario compararlos con los
valores que han tomado en otros momentos del tiempo, para ver cómo evoluciona
la estructura económico-financiera de la empresa, o bien, por ejemplo, con los de
otras empresas semejantes o con la media del sector. La Tabla III muestra el
conjunto de ratios calculados y la representación gráfica de algunos de ellos se
recoge en los gráficos 1, 2, 3 y 4.
Tabla III. Ratios calculados para el análisis económico-financiero de la empresa.
RATIOS Enero Febr. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept.
1. Rentabilidad
económica (%)
1.25 1.24 2.33 -0.58 -0.881 -1.035 -3.546 -5.095 7.931
Rotación del
activo
0.043 0.132 0.202 0.252 0.247 0.325 0.363 0.436 0.574
Margen de
beneficio
0.29 0.094 0.115 -0.023 -0.026 -0.026 -0.077 -0.094 0.115
Rendimiento
activo de explotación
(%)
0.96 0.94 1.77 -0.44 -0.44 -19.29 -3.24 -5.49 14.67
Rotación de las
existencias
0.026 0.159 0.25 0.364 0.495 0.654 0.811 1.05 1.256
Plazo promedio
del inventario (días).
1192.3 377.36 364.00 332.42 307.00 278.29 262.64 232.38 218.15
Utilización del
capital circulante (%)
7.65 25 39.85 53.16 68.62 87.20 113.21 130.21 138.30
Vulnerabilidad a
las existencias
1.231 1.242 1.395 1.473 1.401 1.348 1.461 1.322 0.936
Período de
cobro (días)
68.16 43.66 25.65 36.09 41.91 22.46 22.57 30.46 66.79
Solvencia 2.894 2.692 2.609 2.407 2.381 2.885 2.497 2.72 3.469
Liquidez 0.559 0.587 0.364 0.333 0.183 0.136 0.116 0.146 0.32
Endeudamiento
a corto plazo
0.37 0.389 0.369 0.398 0.418 0.301 0.337 0.299 0.243
Endeudamiento
a largo plazo
0.245 0.246 0.175 0.181 0.182 0.234 0.236 0.242 0.203
Endeudamiento
total
0.615 0.635 0.544 0.579 0.6 0.535 0.573 0.541 0.440
Calidad de la 0.602 0.613 0.679 0.687 0.696 0.562 0.588 0.553 0.545
deuda
Gráficos
1. Rentabilidad económica
Gráficos 2
Rotación del activo y margen de beneficio
Gráfico 3
Solvencia y Liquidez
Gráfico 4
Plazo promedio del inventario
Analizando los resultados se puede concluir que:
La rentabilidad creció en marzo, pero luego la empresa fue irrentable hasta
septiembre donde aumentó bruscamente un 13%.
El margen de beneficio tiende a disminuir y, aunque la rotación del activo
aumenta, su peso no es tan fuerte como para compensar el comportamiento del
margen de beneficio, lo que afecta la rentabilidad de la empresa. El
comportamiento en septiembre fue favorable para ambos.
Los índices de rotación y utilización del capital circulante presentan una
buena tendencia.
La solvencia se mantiene por encima de dos, aparentemente favorable,
pues está enmascarada por los altos niveles de inventarios, de aque la liquidez
refleje las dificultades que presenta la empresa para el pago de la deuda a corto
plazo.
El plazo promedio del inventario aunque tiende a disminuir, resulta muy
elevado, lo que afecta las funciones de compra, producción y control de inventario.
En sentido general, la empresa presenta dificultades que inciden en su
rentabilidad y, por tanto, en su crecimiento. La rentabilidad económica de la
empresa se puede mejorar mediante el incremento del margen sobre ventas y la
reducción del activo circulante, siguiendo las estrategias que se ofrecen en la
Tabla IV.
Tabla IV. Objetivos y estrategias para elevar la rentabilidad económica.
Objetivos Incrementar el margen sobre ventas Disminuir el activo
circulante
Aumentar precio venta Disminuir costo medio
Estrategias
.Diferenciar el producto
.Segmentar el mercado
.Cambiar el precio de venta
.Posicionamiento
.Análisis del valor
.Nuevos circuitos de dis-
tribución
.Innovación tecnológica
.Revisión de aprovisiona-
mientos
.Mejora de productividad
.Mejorar gestión de stock
.Reducir plazos de entrega
.Reducir cuentas por cobrar
.Mejorar gestión de liquidez
.Aumentar la productividad
4. Aplicación de herramientas para mejorar la logística de producción
Los resultados del estudio económico-financiero muestran las dificultades que
existen con la gestión de inventarios. De ahí, que centremos nuestra atención en
mostrar y aplicar las herramientas necesarias para, en este caso particular,
fortalecer la logística de producción en la empresa objeto de estudio.
Se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad y en qué
momento para cumplir los compromisos establecidos.
Se precisa conocer si la demanda es dependiente o independiente. El objetivo en
la administración de inventarios de demanda independiente con reglas de punto
de reorden es el de proporcionar un alto nivel de servicio al cliente. Por otro lado,
el objetivo en la administración de inventarios de demanda dependiente con MRP
es respaldar el programa maestro de producción.
Para el análisis de la gestión de materiales se aplicaron las técnicas siguientes:
M.R.P. I: Para la gestión de suministro externo (proveedores).
Kanban: Para el movimiento de los materiales en el área de costura por las
características que la misma presenta para lograr el equilibrio en el flujo y reducir
los inventarios.
El sistema kanban es el método de autorización de producción y movimiento de
material en el sistema JIT. Kanban en lenguaje japonés, significa un marcador
(tarjeta, símbolo, placa u otro dispositivo) utilizado para controlar la secuencia de
trabajo a lo largo de un proceso secuencial.
El propósito de un sistema kanban es el de señalar la necesidad de más partes y
asegurar que esas partes se produzcan a tiempo para respaldar la fabricación
subsecuente o el ensamble. Esto se lleva a cabo halando partes hasta la línea de
ensamble final. (Schroeder, 1992)
Punto de reorden: Para el almacén productos terminados, pues, aunque el sistema
produce contra pedido aún mantiene características del sistema contra almacén y,
a través de esta técnica se puede reducir los inventarios de productos terminados
(dificultad que presenta la entidad).
Las técnicas de gestión de materiales antes mencionadas poseen sus
características propias de aplicación pero no son excluyentes y su instrumentación
le permitió a la empresa mejorar su gestión en este sentido. Para lograr la
coordinación entre ellas se siguió el principio de relación cliente-proveedor, así el
cliente final dentro de la empresa será el almacén y su proveedor el proceso de
ensamblaje de la línea checa, la cual a su vez es la cliente del área de costura y
así sucesivamente hasta llegar a los almacenes de materias primas cuyo
proveedor es el exterior.
El estudio se realizó para el calzado de mayor demanda y, que a la vez, aporta el
mayor ingreso a la empresa, siendo extensible su aplicación al resto de los
surtidos que produce la organización.
Resultados de la aplicación del MRP I, Kanban y punto de reorden. (Nogueira
Rivera, 1997)
M.R.P. I.
Como información inicial se requiere conocer la lista de materiales (BOM), el plan
maestro de producción y los niveles de inventarios. Se trabajó con las cinco
materias primas de mayor frecuencia de stock en almacén, no dejando de tener el
mismo grado de influencia todas las materias primas y recursos que se utilizan
para la formación del producto final. Para los tamaños del lote se tuvo en cuenta el
tamaño de lote de transportación, considerando la capacidad de transporte y la
cadencia de producción de las subdivisiones productivas. A manera de ejemplo, se
muestra en la Tabla V los resultados de la aplicación de esta herramienta para el
producto de mayor demanda en la empresa.
Tabla V: Aplicación del MRP para el producto final.
Artículo
Tenis
"Bato Alto"
S.S. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16
Necesidades
Brutas 3553 3553 3553 3553 4980 4980 4980 4980’ 3392 3392 3392 3392 3553 3553 3553 3553
Existencia en
almacén
Pendiantes a
recibir
950
Existencias
previstas 97 44 91 38 58 78 98 18 26 34 42 50 97 44 91 38
Necesidades
netas 2603 3456 3509 3462 4942 4922 4902 4882 3374 3366 3358 3350 3503 3456 3509 3462
Orden de
recepción 2700 3500 3600 3500 5000 5000 5000 4900 3400 3400 3400 3400 3600 3500 3600 3500
Orden de
emisión 3500 3600 3500 5000 5000 5000 4900 3400 3400 3400 3400 3600 3500 3600 3500
Con esto se logra reducir, tanto los niveles de inventario, como el tiempo que éstos
permanecen en la empresa, pues la gestión se realiza para respaldar los
programas de producción, que a su vez, están en función de los planes de ventas.
No obstante, debe considerarse el tipo de material, su procedencia y función.
Kanban.
Para controlar el movimiento de los recipientes, existen dos tipos principales de
tarjetas kanban, (Moden, 1983) tarjetas de producción y tarjetas de movimiento o
retiro.
El número de recipientes requeridos para operar un centro de trabajo es una
función de la tasa de demanda (D), del tamaño del recipiente (C) y del tiempo de
circulación de un recipiente (T), y se puede obtener haciendo uso de la expresión
siguiente:
n = D . T (1+B) (1)
C
siendo B el coeficiente de ineficiencia admisible del sistema.
Esta técnica se aplicó a la mezcla de productos que procesa el área en un día con
la información siguiente:
- Stock inicial: 1 250 pares
- Demanda promedio diaria (pares): 646 (bato alto) + 300 (cazador) + 436 (laura) +
45 (toqui) = 1427 pares/día
- La caja se compone de 224 pares (56 de cada modelo)
- El tiempo o ciclo de una caja es como promedio 3,3 horas (incluye transporte,
espera, llenado y operaciones).
Sustituyendo en la expresión (1) y considerando un coeficiente de ineficiencia de
un 10% se obtiene que se necesitan aproximadamente 3 cajas. Como el sistema
es de dos tarjetas, el total de kanban a manipular será 6. El contenido de las
tarjetas kanban podría ser el mostrado en la figura 2.
Figura 2. Representación de tarjetas Kanban.
Número de partes .......................... 56 Proceso Anterior: Remate de vista
Nombre de la parte ......... .. Media luna Proceso Subsecuente: Cierre
Capacidad
de la caja
Tipo de caja Movimiento
número
240 Cartón 4 de 12
Kanban de retiro o movimiento
Número de partes .......................... 56 Proceso: Costura
Nombre de la parte ........ Remate de vista
Localización inventario
para almacenar ............................. Z10
Capacidad del recipiente ............. 240
Kanban de producción
Las unidades que se consumen en un ciclo completo responden a:
D.T = 1 427 (0.41) = 585 pares/ciclo
El inventario de seguridad se considera de un 10% de las unidades que se
consumen en un ciclo, luego el inventario máximo a la entrada del área de costura
debe ser de 644 pares. Evidentemente, esto reduce considerablemente el
inventario que, normalmente, se mantiene alrededor de 1300 pares.
El área de costura deberá trabajar en función de la demanda de la línea checa. Si
la producción de ésta última se detiene también lo hará su abastecedor y, por
consiguiente, el área de molino-calandria.
5. Conclusiones
Con el estado del arte del tema estudiado se logra sintetizar una gran de variedad
de criterios (14) que posibilitan realizar la clasificación de un sistema productivo de
manufactura, aspecto sumamente importante para el estudio de la gestión de la
producción y que nos permitió concluir que el sistema analizado produce de forma
intermitente, contra pedido, aunque mantiene algunas características de la
producción contra almacén.
Del estudio económico-financiero realizado en la entidad se detectó, como
problema fundamental, la falta de liquidez, motivado principalmente, por los
elevados niveles de inventarios que se poseen, los cuales permanecen en la
empresa un promedio de 396 días.
Se logra una reducción considerable de las existencias con la instrumentación de
las técnicas de gestión de inventarios aplicadas en el caso expuesto.
6. Bibliografía
Alford, L. P. y John R. Bangs. (1972). Manual de la producción (Tomo I). La Habana:
Edición Revolucionaria.
Arjona Siria, Antonio (1979). La producción y su estructura. Bilbao: Ediciones Deusto.
Díaz, Adenso. (1993). Producción: Gestión y control. Barcelona: Editorial Ariel, S.A.
Dilworth, James. (1989). Production and Operation Management. Manufacturing and
nonmanufacturing. Editorial Random House. /s.l./
Mallo, Carlos. (s.a.) Contabilidad de costos y de gestión (Parte I). /s.l., s.n., s.a./
Maynard, H. B. (1984). Manual de ingeniería y organización industrial (Parte V). Ciudad de
La Habana: Edición Revolucionaria.
Nogueira Rivera, Dianelys (1997). La gestión de la producción en la Empresa de Calzado
Textil-Goma "Humberto Lamothe". Particularidades del control. Tesis de Maestría.
Universidad de Matanzas. Cuba
Ochoa Laburu, Carlos (s.a.). Tesis Doctorales: El flujo de los materiales como aspecto
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plantas industriales. Universidad del país Vasco: Editorial Argitarapen Zerbitzua /s.a./
OIT. (1980). La consultoria de empresas. Guía para la profesión. Madrid: Edición OIT.
Ottina, Renato (1988). Planificación y control de la producción. Revista Mantenimiento y
Almacenaje. Septiembre No. 227, pp. 59-65.
Pérez Gorostegui, Eduardo. (1991). Economía de la empresa. (Introducción). Editorial
Centro de Estudios Ramón Areces, S.A. /s.l./
Sallenave, Jean Paul (1984). Dirección general de estrategia de empresa. París:
Ediciones de Organización.
Salvendy. Handbook of Industrial Engineering (Tomo 4). /s.l., s.n., s.a./
Schroeder, Roger G. (1992). Administración de operaciones. México: Editorial McGraw-
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Velázquez Mastretta, Gustavo (1995). Administración de los sistemas de producción.
México: Editorial Limusa, S.A. de C.V.
Weston and Bryan. (s.a.). Fundamentos de administración financiera. / Weston and Bryan.
-- /s.l., s.n., s.a./
Voris, William. (1970). Control de producción. / William Voris. -- La Habana: Instituto del
libro.
Aportado por: Dianelys Nogueira Rivera
Ingeniera Industrial, graduada en 1986. Master en Gestión de la Producción. Profesora
Asistente de la Facultad de Industrial-Economía de la U.M. "Camilo Cienfuegos". Cuba
Alberto Medina León. Ingeniero Industrial, graduado en 1980. Doctor en Ciencias
Técnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de Industrial-Economía de la U.M. "Camilo
Cienfuegos". Cuba
Reynol Hernández Maden. Ingeniero Industrial, graduado en 1984. Doctor en Ciencias
Técnicas. Profesor Auxiliar de la Facultad de Industrial-Economía de la U.M. "Camilo
Cienfuegos".
Lázaro Quintana Tápanes. Ingeniero Industrial. Doctor en Ciencias Económicas.
Profesor Titular de la Facultad de Industrial-Economía de la Universidad de Matanzas
"Camilo Cienfuegos". Cuba
Carmen M. García González. Ingeniera Industrial, graduada en 1989. Directora de la
empresa de calzado textil-goma "Humberto Lamothe".

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Nogueira Rivera Dianelys. (2002, enero 20). Vías para mejorar la logística de producción en Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/vias-para-mejorar-la-logistica-de-produccion-en-cuba/
Nogueira Rivera, Dianelys. "Vías para mejorar la logística de producción en Cuba". GestioPolis. 20 enero 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/vias-para-mejorar-la-logistica-de-produccion-en-cuba/>.
Nogueira Rivera, Dianelys. "Vías para mejorar la logística de producción en Cuba". GestioPolis. enero 20, 2002. Consultado el 17 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/vias-para-mejorar-la-logistica-de-produccion-en-cuba/.
Nogueira Rivera, Dianelys. Vías para mejorar la logística de producción en Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/vias-para-mejorar-la-logistica-de-produccion-en-cuba/> [Citado el 17 de Julio de 2018].
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