Teoría de las restricciones TOC y manufactura sincrónica

Teoría de las restricciones TOC y manufactura sincrónica

1. Introducción

Hemos visto que en los últimos años se han desarrollado diferentes herramientas y procesos que se orientan fundamentalmente a la creación de una nueva cultura administrativa, y todas estas en busca de enfatizar el mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de intensificar la búsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el accionar como en el aprendizaje, que lleve a niveles óptimos de calidad tanto en la utilización de recursos como en la solución práctica de problemas en las empresas. Así es como se han desarrollado diferentes filosofías que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y por supuesto teoría de restricciones manufactura sincrónica.

Lo que si podemos afirmar es que la aplicación incorrecta de herramientas y procesos provoca diversos problemas evidentes en las empresas y el Dr. Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o encontrado una forma que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta Probabilidad de conseguir mejores resultados.

Además pienso que si de competitividad se trata, la cada vez más empobrecida posición de competencia internacional se debe en gran parte a viejas prácticas administrativas y deficientes procedimientos contables de ahí que se haya emprendido una búsqueda de nuevos métodos que puedan revertir esta situación, y la teoría de las restricciones ofrece un medio no solo de sincronizar la producción sino de mejorar continuamente mientras se trabaja y que mejor que ser capaces de acolar esta técnica con una manufactura sincrónica que me permita una diferenciación y mayor ventaja competitiva frente a mis competidores?.

2. Desarrollo

TOC postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la mejor manera posible.

Los negocios son creados en términos generales por personas (inversionistas) que desean obtener como primer objetivo la maximización de los retornos sobre la inversión, es decir, la mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos.

Una justificación tradicional supone que controlando los costos departamentales por unidad, la administración podría magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversión. Sin embargo, las acciones que benefician un departamento no necesariamente son benéficas para la compañía como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para la compañía como resultado de políticas y procedimientos tendientes a reducir el costo unitario de un departamento.

Tradicionalmente hemos visto establecido que el costo unitario es el cociente resultante del costo total entre el numero de unidades, si consideramos las características de los costos fijos es fácil entender que a una producción mayor corresponde un menor costo unitario y, por lo tanto, la empresa obtendría resultados favorables con una mayor producción, ahora bien si esta producción se reflejaría como mayores volúmenes de inventarios podrían ocasionar un efecto negativo a la empresa como un todo pues a la enorme inversión detenida como inventarios susceptibles de obsolescencia, podríamos añadirle gastos de manejo y almacenaje entre otros, aun así es difícil menoscabar y hacer entender algunos gerentes este concepto.

Otro ejemplo podría estar en relación con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha llegado a extremos en la automatización tales que han ocasionado en múltiples casos una sobrecapacidad que puede también traducirse en la creación de mayores inventarios con tal de aprovecharla. Estas situaciones ilustran un principio básico: la suma de óptimos parciales no es necesariamente igual al optimo total, pero con herramientas de manufactura sincrónica, en busca de hacer mas dinámico el producir a un ritmo lógico y bajo condiciones adecuadas se nos abre un abanico de posibilidades en mejora continua.

Algunos administradores de vanguardia creen que una de las mejores metas asociadas con las operaciones de las plantas en el campo de la nueva producción lo constituye el incremento del throughput, calculado como las ventas menos el costo directo de las mismas.

De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un esquema de cinco pasos fundamentales.

1. Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas restricciones también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos:

a. Externas; como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposición de la materia prima, etc., y

b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la producción a una cantidad menor a la que el mercado demande.

Las restricciones externas presentan mayores dificultades y son más complicadas en su solución, requieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser única.

2. Luego que las restricciones internas han sido identificadas, los esfuerzos de la administración deben enfocarse en la maximización del flujo de bienes o productos a través de esa restricción, es decir la estrategia consiste en mantener la operación de esa restricción al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras áreas cuando sea posible.

3. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para que funcionen al máximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se sincronicen con el uso de la restricción.

4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lógico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin embargo, esto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos.

5. Debemos estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado una restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se repite constantemente.

Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de “Más Utilidades Ahora y en el Futuro” es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

Central al concepto de TOC el reconocimiento de causa y efecto es. El Pensamiento núcleo de TOC dé una serie de pasos que combinan causa-efecto y nuestra experiencia e intuición para ganar conocimiento; empezando con observación del mundo alrededor de nosotros. Nosotros tenemos las herramientas ahora para entender por qué las cosas pasan y así nosotros podemos crear un futuro mejor para nosotros. Con conocimiento, nosotros podemos mejorar.

El Dirigir de una Planta ha revolucionado el modo de abordar la problemática de producción. Se trata de un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar los obstáculos en el camino hacia la meta propuesta y a encontrar la manera de sortearlos.

La idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.

No hay alternativa en esta cuestión. O manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.

Se parte de un enfoque sistémico de la Organización, definiendo la meta -ganar dinero ahora y en el futuro – para derivar con rigurosa lógica una metodología simple y efectiva para encarar la gestión con resultados medibles en el corto plazo.

Se demuestra como la tendencia a incrementar las eficiencias locales atenta la mayor parte de las veces contra el desempeño global de la compañía.

Se desechan, por lo tanto, los índices locales de desempeño que se usan tradicionalmente, y se reemplazan por otros que miden el real acercamiento a LA META de cada organización.

La empresa como sistema

TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:

Throughput (T) : La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:

Beneficio Neto (BN) = T-GO Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I

Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.

De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.

Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.

Podemos distinguir dos tipos de restricciones:

1. Restricciones Físicas

2. Restricciones Políticas

Pero entre ellas hay otras contenidas que sin lugar a dudas son importantes y se nos presentan en nuestras organizaciones en el diario vivir, podemos contemplar: restricciones de mercado, de capacidad, de materiales, logísticas, administrativas y conductuales.

Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.

Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema; Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.

Las Restricciones Físicas

Ya que una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes – un paso no se puede hacer antes que su anterior – y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

Las Restricciones Políticas

El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las Restricciones de Política que son externas tengamos en cuenta::

1. Arboles de Realidad Actual Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.

2. Evaporación de Nubes Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

3. Árboles de Realidad Futura Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.

4. Árboles de Prerrequisitos Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.

5. Árboles de transición Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.

Pero queremos hablar del inventario y sabemos que una alta rotación acelera la tasa de retorno del dinero, por lo tanto para tener una rotación alta y teniendo presente que el precio de venta (parte del Throughput), lo fija el mercado, entonces debemos manejar un inventario bajo. Esto implica necesariamente unos ciclos de compra de insumos y materias primas (en general de inventarios) con una mayor frecuencia o periodicidad, esto nos permite adicionalmente la mejor utilización de un recurso escaso, el capital de trabajo (una restricción activa porque siempre es limitado). Es decir, la estrategia que debemos aplicar es la de acelerar la tasa de retorno del dinero, manejar unos inventarios bajos (comprando mas frecuentemente), pero manteniendo un nivel de servicio en porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de oportunos. Recordemos que en el marketing moderno oportunidad se relaciona con rapidez y confiabilidad.

Además de lo mencionado en los párrafos anteriores, debemos manejar unos amortiguadores (inventarios) que nos permitan además de manejar un buen nivel de servicio no caer en el pecado de los costos ocultos (que a veces no lo son tanto), ocasionados por los agotamientos o abaratamiento y desde mi punto de vista cae muy bien correlacionarlo con los conceptos aplicables de manufactura sincrónica la cual es un programa de productividad bajo un sistema de control de materiales.

Todo este análisis, un poco intrincado, nos lleva a una conclusión muy simple, debemos poner especial atención a los inventarios y su rotación, son un indicador definitivo y además influyen definitivamente en las utilidades netas. Entre mas veces nosotros podamos descremar para recuperar efectivo manteniendo la operación de la compañía, mejorara sustancialmente el flujo de efectivo uno de los factores modernos para medir los resultados de las empresas: su capacidad de producir dinero y mucho más si este dinero son utilidades netas.

En párrafos anteriores vimos los pasos y principios del TOC, pero no hemos tocado lo importante e imprescindible a tener en cuenta en cuanto a los principios de manufactura sincrónica, estos son:

1. No concentrarse en balancear las capacidades si no en balancear el flujo de operación

2. El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella, es igual a la tasa de rendimiento especifico de los productos trabajados en ese recurso

3. El valor marginal en un recurso que no es cuello de botella es insignificante

4. La magnitud de la utilización de recurso que no es cuello de botella se controla por las otras restricciones internas del sistema.

5. Los recursos se deben utilizar, no basta con ponerlos en funcionamiento

6. El lote de transferencia no tiene que ser ni debería ser igual al lote de proceso.

7. El tamaño de un lote de proceso puede ser variable tanto con el paso del tiempo como en su movimiento en la planta.

El ejemplo didáctico de los boys scouts da una muy clara explicación de los cuellos de botella y su comportamiento en un sistema productivo, además que se presta para la aplicación del tambor colchón y cuerda; en principio se apuntaba que una solución, para mantener compacta la fila de boy-scout , podría ser la de colocar a sus miembros en orden inverso a su capacidad de andar. Dado que no es posible un alineamiento de los equipos en la planta, de acuerdo con la idea mencionada, es necesaria otra solución, que podría ser la siguiente: para mantener constante la longitud de la fila, sin aminorar la marcha, podría hacerse que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor, aquél se asimilaría a la capacidad de fabricación del elemento cuello de botella. Además, a lo largo de la fila, se situarían unos “sargentos gritones” para evitar que nadie anduviese a más velocidad que la impuesta por el tambor (CB). El tambor es la planificación y control de materiales asistida por ordenador. El sargento es un responsable de producción en la planta.

El tambor desarrolla planes y programas para indicar cuándo debe ser recibido y procesado el material, y el ritmo del tambor dicta cuándo y cómo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Los sargentos son los responsables de la producción. “el ritmo de los tambores y las voces de los sargentos” son, por sí solos, insuficientes a la hora de gobernar una planta, hay que pensar en alguna otra solución factible.

El Dr. Goldrat propone “atar con una cuerda” al elemento cuello de botella y el primer elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a términos productivos, permitir la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento cuello de botella, con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga opción a procesar más componentes que los que hacen falta en cada instante.El último elemento que completa el sistema: el colchón o, para decirlo de forma más precisa, el colchón de tiempo, entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que está programado que lo consuma la limitación.

Todo lo anterior nos permite nuevamente concatenar a la manufactura sincrónica con un flujo sincronizado, con tiempos relativamente cortos de espera en los CB y por ende como consecuencia un coeficiente de fluidez mas alto, y una mejor posible detección de problemas de calidad en un tiempo menor con unas pocas unidades producidas, un inventario en proceso menor que nos permite la reducción de costos por el hecho de ser menor inversión puesta en materia primas, reducción de espacios y menor mantenimiento de equipos y además con un mejor servicio reflejado en las entregas oportunas.

Aterrizando todos estos conceptos y siendo realista dentro de mi propio conocimiento y practica a nivel industrial pienso que a pesar de verse tan lucido y practico en el papel, la verdadera puesta en marcha de estas filosofías y tecnologías son complicadas de aplicar en su totalidad en vista que se debe cubrir el cambio de pensamiento o mas bien lo que algún autor que ahora no recuerdo decía “repensar”. En nuestras empresas existen personas de trayectoria de años y años en las mismas tareas operativas y administrativas y cada cambio es un nuevo reto de romper paradigmas, secuencias acostumbradas de operación y conceptos que hoy en día son cuestionados.

Uno de los pasos importantes a tener en cuenta si queremos empezar a aplicar estas filosofías y tecnologías es dar capacitación a todo nivel con el animo de contagiar esta fiebre de mejora.

3. Conclusiones

A manera de conclusión se pude decir que la teoría de restricciones constituye una filosofía administrativa compuesta por un conjunto de métodos de causa efecto y se apoya en tres procesos fundamentales:

1) un juego de resolver problemas lógicamente y sistemáticamente conteste las tres preguntas esencial a cualquier proceso de mejora continua: “Qué cambiar”?, “A qué cambiar a”? y “Cómo causar el cambio”?;

2) un juego de herramientas de dirección diarias – tomado del TOC – eso puede usarse mejorar habilidades de dirección vitales significativamente, como comunicación, efectuando cambio, equipo que construye y fortalecimiento; y,

3) soluciones innovadoras, probado creadas aplicando el TOC a las áreas de la aplicación específicas, como Producción (como el Dr Goldratt introdujo en La Meta), sin lugar a dudas existen muchos indicadores de gestión que a diario son aplicables en la medición de nuestras operaciones pero si de ser lo mas eficiente posible los que nunca deben faltar basados en los conceptos TOC y el compendio de manufactura sincrónica son: utilidad neta, ROI, flujo de efectivo, troughput, inventario y gastos de operación, pero sin lugar a dudas de manera demostrable el mas importante de estos del cual se desprenden los demás para su mejor

TOC ha transformado la cultura de ganar-perder , que sostiene que cuando alguien gana es porque alguien pierde en una cultura de ganar-ganar, así como en la creación de herramientas que permitan que la gente reconozca que esto es posible.( El gana- Gana) y sin lugar a dudas el enfoque de producción sincrónica abre paso a intermediación de factores que permites fluidez de intercambio para la sincronización de nuestras operación, estoy convencido que la filosofía TOC resuelve gran parte de nuestras inquietudes a nivel de solución de problemas en nuestras industrias

El control de los recursos cuellos de botella es el más importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulación de inventarios.

Es decir: ejemplo: la calidad de los productos debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella; los que sean incorporados en estas horas deben ser tratados con sumo cuidado, puesto que cualquier circunstancias que dé lugar a la pérdida de uno de ellos (por ejemplo: un defecto en un proceso posterior al cuello de botella) se transformará automáticamente en un producto menos para la venta dado que tiene reproceso.En cuanto ala solución del tambor el colchón y la cuerda creo que este enfoca una visión más sistémica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general, rechazando explícitamente la consecución de óptimos locales siempre que ello no repercuta en un acercamiento a la meta final de la empresa; en definitiva, en conseguir un óptimo global de la misma.

4. Bibliografía.

1. DEBERNARDO HECTOR. ¿ Que es TOC ?; Boletín del Instituto Goldratt, Argentina 2000.

2. GOLDRATT ELIYAHU M y COX JEFF. La meta; Ediciones Castillo, Monterrey N:L:, México

1995.

3. ROZEMBERG DINO. Ganar ganar es posible; Boletín del Instituto Goldratt, Argentina 2000.

4. MICHAEL UMBLE Y M.L SRIKANTH. Manufactura Sincrónica

1995

5. WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO. Modulo de Gestión de Sistemas productivos

2003

Resumen

El Dr. Eliyahu Goldratt ha sido muy claro y contundente en explicar cada uno de los ires y venires de esta filosofía, con su libro que además de interesante por su contenido se muestra bastante didáctico y explicativo.

Si bien no es un secreto para nadie y no es un oculto dentro de las organización si esta demostrado que a veces se nos olvida cual es la META de nuestras organizaciones “Ganar Dinero” todo esto dentro de la búsqueda de las mejores aplicación en metodologías que no lo permitan y siendo claros en nuestro objetivo sin permitir ser confundidos o vislumbrados bajo otros preceptos que podemos ver muy a menudo, aun en la empresa donde laboramos debemos quedar en claro la META ES GANAR DINERO, NO AHORRARLO, ¡Mas aun la posibilidad de concatenar estas filosofía y tecnología con la manufactura sincrónica es de hecho interesante!

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Ayala Ramírez John Alexander. (2003, noviembre 26). Teoría de las restricciones TOC y manufactura sincrónica. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-de-las-restricciones-toc-y-manufactura-sincronica/
Ayala Ramírez, John Alexander. "Teoría de las restricciones TOC y manufactura sincrónica". GestioPolis. 26 noviembre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-las-restricciones-toc-y-manufactura-sincronica/>.
Ayala Ramírez, John Alexander. "Teoría de las restricciones TOC y manufactura sincrónica". GestioPolis. noviembre 26, 2003. Consultado el 16 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/teoria-de-las-restricciones-toc-y-manufactura-sincronica/.
Ayala Ramírez, John Alexander. Teoría de las restricciones TOC y manufactura sincrónica [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-de-las-restricciones-toc-y-manufactura-sincronica/> [Citado el 16 de Julio de 2018].
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