Teoría de la administración de empresas y el desarrollo organizacional

DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 1
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 2
Desarrollo Organizacional
Desarrollo Organizacional
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 3
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 4
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 5
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 6
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 7
¿QUÉ VE USTED?
¿QUÉ VE USTED?
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 8
Aparici
Aparició
ón del pensamiento administrativo
n del pensamiento administrativo
Nombre y A
Nombre y Añ
ño Principal contribuci
o Principal contribució
ón a la administraci
n a la administració
ón
n
ADMI NI STRACI
ADMI NI STRACI Ó
ÓN
NCI ENT
CI ENTÍ
ÍFI CA
FI CA
A Frank se le conoce principalmente por sus
A Frank se le conoce principalmente por sus
estudios de tiempos y movimientos.
estudios de tiempos y movimientos. Lillian
Lillian,
,
psic
psicó
óloga industrial, centr
loga industrial, centró
ósu atenci
su atenció
ón en los
n en los
aspectos humanos del trabajo y en la
aspectos humanos del trabajo y en la
comprensi
comprensió
ón de las personalidades y necesidades
n de las personalidades y necesidades
de los trabajadores.
de los trabajadores.
Frank y
Frank y Lillian
Lillian Gilbreth
Gilbreth
(1900)
(1900)
Propuso la selecci
Propuso la selecció
ón cient
n cientí
ífica de los trabajadores
fica de los trabajadores
y una cooperaci
y una cooperació
ón arm
n armó
ónica entre ellos y la
nica entre ellos y la
administraci
administració
ón. Desarroll
n. Desarrolló
óla gr
la grá
áfica que lleva su
fica que lleva su
nombre
nombre
Henry L.
Henry L. Gantt
Gantt (1901)
(1901)
Su preocupaci
Su preocupació
ón principal era aumentar la
n principal era aumentar la
Productividad mediante una mayor eficiencia de
Productividad mediante una mayor eficiencia de
la producci
la producció
ón y una mayor remuneraci
n y una mayor remuneració
ón para los
n para los
trabajadores con la aplicaci
trabajadores con la aplicació
ón del m
n del mé
étodo
todo
cient
cientí
ífico. Sus principios recalcaban el uso de la
fico. Sus principios recalcaban el uso de la
ciencia, la creaci
ciencia, la creació
ón de armon
n de armoní
ía y cooperaci
a y cooperació
ón en
n en
el grupo, el logro de la producci
el grupo, el logro de la producció
ón m
n má
áxima y el
xima y el
desarrollo de los trabajadores.
desarrollo de los trabajadores.
Frederick W. Taylor
Frederick W. Taylor
Shop management (1903)
Shop management (1903)
Principles of scientific
Principles of scientific
management (1911)
management (1911)
Testimony before the special
Testimony before the special
House
House Committee
Committee(1912)
(1912)
Padre de la Administraci
Padre de la Administració
ón
n
Cient
Cientí
ífica
fica
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 9
TEOR
TEORÍ
ÍA MODERNA DE LA ADMI NI STRACI
A MODERNA DE LA ADMI NI STRACI Ó
ÓN
N
OPERACI ONAL
OPERACI ONAL
Se le conoce como el padre de la teor
Se le conoce como el padre de la teorí
ía moderna de la
a moderna de la
administraci
administració
ón. Dividi
n. Dividió
ólas act. I ndustriales en 6
las act. I ndustriales en 6
grupos: t
grupos: té
écnicas, comerciales, financieras, de
cnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y gerenciales. reconoci
seguridad, contables y gerenciales. reconoció
óla
la
necesidad de ense
necesidad de enseñ
ñar la Administraci
ar la Administració
ón: Formul
n: Formuló
ó14
14
principios de la administraci
principios de la administració
ón, Tales como la autoridad
n, Tales como la autoridad
y la responsabilidad, la unidad de mando, cadena
y la responsabilidad, la unidad de mando, cadena
escalar y el esp
escalar y el espí
íritu de equipo.
ritu de equipo.
Henry Fayol
Henry Fayol
Administration
Administration
I ndustrielleet
I ndustrielleet G
Gé
én
né
érale
rale
(1916)
(1916)
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 10
CI ENCI AS DE LA CONDUCTA
CI ENCI AS DE LA CONDUCTA
Estudios famosos en la planta
Estudios famosos en la planta
Hawthorne de Western Electric.
Hawthorne de Western Electric.
I nfluencia de las actitudes sociales y
I nfluencia de las actitudes sociales y
las relaciones de los grupos de trabajo
las relaciones de los grupos de trabajo
sobre el desempe
sobre el desempeñ
ño.
o.
Elton Mayo y
Elton Mayo y F.J
F.J.
. Roethlisberger
Roethlisberger
(1933)
(1933)
Conocido como padre del enfoque de
Conocido como padre del enfoque de
los sistemas Sociales de la
los sistemas Sociales de la
organizaci
organizació
ón y la administraci
n y la administració
ón
n
Vilfredo
Vilfredo Pareto
Pareto (
(1896
1896
1917)
1917)
(libros la administraci
(libros la administració
ón)
n)
Teor
Teorí
ía de la burocracia
a de la burocracia
Max Weber
Max Weber
Aplicaci
Aplicació
ón de psicolog
n de psicologí
ía a la
a a la
publicidad, mercadotecnia y el
publicidad, mercadotecnia y el
personal
personal
Walter
Walter Dill
Dill Scout (1911)
Scout (1911) Aplicaci
Aplicació
ón de
n de
psicolog
psicologí
ía a la publicidad, mercadotecnia y el personal
a a la publicidad, mercadotecnia y el personal
Aplicaci
Aplicació
ón de psicolog
n de psicologí
ía a la industria
a a la industria
y la administraci
y la administració
ón
n
Hugo
Hugo Munsterberger
Munsterberger (1912)
(1912)
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 11
TEOR
TEORÍ
ÍA DE SI STEMAS
A DE SI STEMAS
La tarea de los administradores es mantener un
La tarea de los administradores es mantener un
Sistema de esfuerzo cooperativo en una
Sistema de esfuerzo cooperativo en una
Organizaci
Organizació
ón formal. Recomendaba un enfoque
n formal. Recomendaba un enfoque
amplio de sistemas Sociales de la administraci
amplio de sistemas Sociales de la administració
ón.
n.
Chester Barnard
Chester Barnard
The functions of the executive
The functions of the executive
(1938)
(1938)
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 12
Recientes te
Recientes teó
óricos de la administraci
ricos de la administració
ón
n
Chris
Chris Argyris
Argyris, Robert R. Blake, C.
, Robert R. Blake, C. West
West Churchman
Churchman, Ernest
, Ernest Dalem
Dalem, Keith Davis, Mary Parker,
, Keith Davis, Mary Parker,
Frederik
Frederik Herzberg
Herzberg,
, G.C
G.C.
. Homans
Homans, Harold
, Harold Koontz
Koontz,
, Rensis
Rensis Likert
Likert, Douglas
, Douglas Mc
Mc Gregor, Abraham H.
Gregor, Abraham H.
Maslow
Maslow, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A
, Lyman W. Porter, Herbert Simon, George A Steiner
Steiner,
, Lyndall
Lyndall Urwick
Urwick, Norbert Wiener y
, Norbert Wiener y
Joan Woodward, Peter
Joan Woodward, Peter Senge
Senge, Peter
, Peter Druker
Druker, John
, John Naibith
Naibith
I dentificaron caracter
I dentificaron caracterí
ísticas de compa
sticas de compañí
ñías
as
consideradas excelentes
consideradas excelentes
Thomas Peters y
Thomas Peters y
Robert Waterman
Robert Waterman
(1982)
(1982)
Estudio pr
Estudio prá
ácticas administrativas japonesas
cticas administrativas japonesas
seleccionadas adaptadas al ambiente
seleccionadas adaptadas al ambiente
estadounidense
estadounidense
William
William Ouchi
Ouchi (1981)
(1981)
Observ
Observó
óque con el tiempo las personas
que con el tiempo las personas
ascienden a un nivel de incompetencia
ascienden a un nivel de incompetencia
Laurence Peter (1974
Laurence Peter (1974)
)
I ntrodujo el control de calidad en Jap
I ntrodujo el control de calidad en Japó
ón
n
W. Edwards
W. Edwards Deming
Deming
(Despu
(Despué
és de la 2da
s de la 2da
Guerra Mundial)
Guerra Mundial)
Escritor muy prol
Escritor muy prolí
ífico sobre muchos temas
fico sobre muchos temas
generales de la administraci
generales de la administració
ón y gerencia
n y gerencia
Peter F.
Peter F. Drucker
Drucker (1974)
(1974)
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 13
Los Desafíos Mundiales
Los Desaf
Los Desafí
íos Mundiales
os Mundiales
1.
1. Globalizaci
Globalizació
ón
n
2. Tecnolog
2. Tecnologí
ía
a
3. Informaci
3. Informació
ón
n
4. Servicios
4. Servicios
5. Foco en el Cliente
5. Foco en el Cliente
6. Estructura Organizacional
6. Estructura Organizacional
7. Cultura Organizacional
7. Cultura Organizacional
8.
8. Responsabilidad Social y
Responsabilidad Social y Etica
Etica
9. Personas
9. Personas
Cambio
Cambio
Cambio
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 14
Lecciones
Lecciones de
de la
la globalizaci
globalizació
ón
n
Puntos Positivos:
* Visión Focalizada en el Ambiente Externo
* Nuevas Oportunidades de Negocios
* Aprendizaje continuado
* Benchmarking
* Innovación
Puntos Positivos:
* Visión Focalizada en el Ambiente Externo
* Nuevas Oportunidades de Negocios
* Aprendizaje continuado
* Benchmarking
* Innovación
Puntos Críticos:
* Fuerte Competencia
* Cambio Acelerado
Puntos Críticos:
* Fuerte Competencia
* Cambio Acelerado
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 15
LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO :
TECNOLOGÍA, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA, GERENCIA PROACTIVA, MEDIO
AMBIENTE.
LOS CAMBIOS EN EL PERÚ: PRIVATIZACIONES, REDUCCIÓN DE EMPRESAS ,
DESPIDOS, CONTRATOS, REDIMENSIONAMIENTO DE LAS PRESTACIONES,
NEGOCIACION LABORAL, SINDICATOS, ESTABILIDAD LABORAL
CAMBIOS EN LAS EMPRESAS : ORGANIZACIONES INTELIGENTES, EL FACTOR
HUMANO PRIMER IMPERATIVO ESTRATÉGICO Y VENTAJA COMPETITIVA, LA NUEVA
GERENCIA (LIDERAZGO GERENCIAL), CULTURA, SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES,
EFICIENCIA, POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO, DESARROLLO, VALORES
AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS : NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACIÓN DEL CAMBIO,
MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MÁS QUE EMPLEADO.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 16
:
1. Incremento constante en la velocidad del cambio.
2. Tecnología en información acelera la toma de
decisiones estratégicas.
3. Competitividad global será más dura.
4. Pequeños márgenes de error en la calidad.
5. Acecho de la competencia en búsqueda de
encontrar y aprovechar nuestros errores.
6. Clientes cada vez más exigentes y
discriminadores,
7. Reducción de los márgenes de utilidad.
8. Necesidad de tener visión global de mercado.
9. Proyectar ventas y predecir el impacto de la empresa.
10. Sensibilidad a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 17
LAS TRES FUERZAS DEL CAMBI O
LAS TRES FUERZAS DEL CAMBI O
PARRI OQUI ALI SMO VS GLOBALI ZACI ON
PARRI OQUI ALI SMO VS GLOBALI ZACI ON
JERARQUI ZACI ON VS EMPOWERMENT
JERARQUI ZACI ON VS EMPOWERMENT
MECANI ZACI ON VS ORQUESTACI ON
MECANI ZACI ON VS ORQUESTACI ON
TECNOLOGI A
TECNOLOGI A
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 18
NEGACIÓN
NEGACIÓN
ADAPTACIÓN
ADAPTACIÓN
REORIENTACIÓN
REORIENTACIÓN
OPOSICIÓN
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 19
Cambio rutina diaria
Cambio de cultura, nuevos hábitos
Significa hacer un esfuerzo adicional
Temor a lo desconocido
Asumir nuevos roles y retos.
Pérdida de poder, estatus.
Nuevos aprendizajes
Inestabilidad laboral
Pérdida de amigos y gente conocida
Inseguridad personal
Cambiar antiguos paradigmas de freno
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 20
EMPRESA
PRINCIPALES DESAFIOS DE LAS ORGANIZACIONES
Visión
de
futuro
Liderazgo Globalización
Clientes
Personal
Sociedad
Recesión Desempleo
Competitividad
Tecnología
Gobierno
Inflación
Carga social Carga
tributaria
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 21
LAS TRES “C” GENERAN UN
NUEVO MUNDO
EN LOS NEGOCIOS
CLIENTES
COMPETENCIA CAMBIO
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 22
Mercados globalizados
Empresa competitivas
(calidad - precio -cantidad -oportunidad – servicIo-
post venta)
Capital Humano competitivo
Capacitación sostenida
Globalización de la economía
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 23
LA GLOBALIZACION Y SUS
EFECTOS
EN LAS EMPRESAS
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 24
GLOBALI ZACI ON
Conceptualización
Globalización, proceso creciente de comunicación e
interdependencia entre los países del mundo.
Unifica mercados, sociedades y culturas
Tipos de Globalización
-Económica
-Monetaria
-Comercial
-Cultural
-Social
-Política
-Lingüística
- Comunicacional
- Psicológica
- Conocimientos
-Etnica
- Outsourcing
- Dowwnsizng
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 25
Efectos de la Globalización
-Cambios en sociedades y la economía mundial
- Apertura de mercados a nivel mundial
- I nterdependencia entre naciones
- Creciente competitividad
- Libre comercio internacional
- Competencia entre empresas
- Nuevos capitales
-Inversiones
- Homogeneidad mundial de la sociedad
- I nfluencia cultural y social
- Nuevos paradigmas de eficiencia
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 26
EL COMERCIO MUNDIAL Y SUS TENDENCIAS
EL COMERCIO MUNDIAL Y SUS TENDENCIAS
ASIA: Especializaci
ASIA: Especializació
ón en m
n en manufacturas
anufacturas masivas para el mundo
masivas para el mundo
Madurez de la producci
Madurez de la producció
ón en masa y mano de obra barata
n en masa y mano de obra barata
Alianzas
Alianzas para
para la
la
FABRICACI
FABRICACIÓ
ÓN
NUSA
USA-
-EU
EU-
-China
China
electr
electró
ónica,
nica,
electro
electro-
-mec
mecá
ánica
nica
y textil
y textil-
-vestido
vestido
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 27
CINCO REVOLUCIONES TECNOL
CINCO REVOLUCIONES TECNOLÓ
ÓGICAS EN 230 A
GICAS EN 230 AÑ
ÑOS
OS
1771
1771
La
La
Revoluci
Revolució
ón Industrial
n Industrial
1829
1829 É
Época del hierro, la m
poca del hierro, la má
áquina de
quina de
vapor el ferrocarril
vapor el ferrocarril
Big-Bang
Big
Big-
-Bang
Bang
Agotamiento
Agotamiento
Agotamiento
1875
1875 É
Época del acero y la ingenier
poca del acero y la ingenierí
ía pesada
a pesada
1908
1908 É
Época del petr
poca del petró
óleo
leo,
, el autom
el automó
óvil
vil
y la producci
y la producció
ón en masa
n en masa
É
Época
poca de la
de la inform
informá
ática
tica y
y las
las Telecomunicaciones
Telecomunicaciones
1971
1971
¿
¿É
Época
poca de
de biotecnolog
biotecnologí
ía
a,
, nanotecnolog
nanotecnologí
ía
a,
, bioelectr
bioelectró
ónica
nica
Medio
Medio ambiente
ambiente……
…….?
.?
Siglo
Siglo XXI
XXI
UN CONJUNTO DISTINTO DE OPORTUNIDADES CADA
UN CONJUNTO DISTINTO DE OPORTUNIDADES CADA
MEDIO SIGLO
MEDIO SIGLO
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 28
La Revolución de las TICs (1975-2000)
La Revolución de las TICs (1975-2000)
Computadoras personales
Computadoras personales
Televisión por cable
Televisión por cable
Fax y contestadoras
Fax y contestadoras
Calculadoras de bolsillo
Calculadoras de bolsillo
Correo electrónico
Correo electrónico
Relojes digitales
Relojes digitales
Teléfonos inalámbricos
Teléfonos inalámbricos
Agendas electrónicas
Agendas electrónicas
Teléfonos celulares
Teléfonos celulares
Tomografía computarizada
Tomografía computarizada
Cajeros automáticos
Cajeros automáticos
Tarjetas de crédito digitales
Tarjetas de crédito digitales
Hornos de microondas
Hornos de microondas
Discos compactos (CD)
Discos compactos (CD)
MICROELECTRONICA
MICROELECTRONICA
BARATA
BARATA
INTERNET
INTERNET
TELECOMUNICACIONES
DIGITALES
TELECOMUNICACIONES
DIGITALES
SOFTWARE
SOFTWARE
COMPUTACION
COMPUTACION
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 29
Ventajas de la Globalización
-Organizar el mundo bajo la misma filosofía
- Homogeneización cultural
- Empresas más competitivas
- Acceso al avance tecnológico de los sectores económicos
- Mejora calidad de productos y servicios
- Mayor comercio genera riqueza y beneficio para
todos
- Libre comercio, camino más rápido para eliminar
trabajo infantil
- El comercio, la apertura de mercados y la
globalización refuerzan a los gobiernos democráticos
y responsables, y al Estado de Derecho
- El libre comercio es un derecho humano
fundamental
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 30
Desventajas de la Globalización
-Proceso heterogéneo: económico, social, histórico y cultural
- Constituye la expresión del etnocentrismo cultural
- Mayor dependencia económica y cultural
- Países cada vez más ricos y cada vez más pobres
- Desaparición y cierre de empresas nacionales
- Pobreza y desempleo
- Falta de identidad con lo nacional
- Invasión productos extranjeros de menores costos y de menor
calidad
- Reduce empleos, aumenta el desempleo masivo y la angustia social
- Desempleo abierto creciente y la precarización de empresas
existentes
- La globalización dirige el capital hacia zonas donde los salarios son
más bajos, explotando a los trabajadores más pobres.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 31
CARACTERI STI CAS DE UN DESARROLLO
CARACTERI STI CAS DE UN DESARROLLO
ORGANI ZACI ONAL EXI TOSO
ORGANI ZACI ONAL EXI TOSO
100 % de satisfacci
100 % de satisfacció
ón del cliente.
n del cliente.
100% de actividades que agregan valor.
100% de actividades que agregan valor.
Cero desperdicios.
Cero desperdicios.
Cero defectos.
Cero defectos.
100% de motivaci
100% de motivació
ón de su personal.
n de su personal.
S
Só
ólida pol
lida polí
ítica de Recursos Humanos.
tica de Recursos Humanos.
Basan sus ventajas competitivas en la
Basan sus ventajas competitivas en la
fortaleza y desarrollo de su principal activo : El
fortaleza y desarrollo de su principal activo : El
Capital Humano.
Capital Humano.
I nvierten en la educaci
I nvierten en la educació
ón, entrenamiento y
n, entrenamiento y
formaci
formació
ón de su capital humano.
n de su capital humano.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 32
Caracter
Caracterí
ísticas de las empresas exitosas
sticas de las empresas exitosas
1.- LIDERAZGO Y GESTION CORPORATIVA
Énfasis en el largo plazo.
Estrategia compartida por todos.
Benchmarking constante.
Organizaciones planas.
Focalización de energías “saber hacer”
Visión global: nuevos mercados,
Alianzas estratégicas.
Ejecutivos involucrados en los procesos
Equilibrio entre la importancia de las funciones.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 33
2.- ADMI NI STRACI ON DE RECURSOS HUMANOS
Énfasis en el equipo y no en el individuo
Sistemas de evaluación y recompensa basados en el
desempeño de la empresa o el equipo.
Rotación de tareas: gente con visión de conjunto.
Empowerment.
Alto compromiso con la educación
Caracter
Caracterí
ísticas de las empresas exitosas
sticas de las empresas exitosas
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 34
3.- ADMI NI STRACI ON DE LOS PROCESOS
Desarrollo de productos y servicios.
Diseño en busca de la manufacturabilidad.
Estrecha relación con un reducido numero de proveedores
y distribuidores.
Sistemas justo a tiempo (jit).
Mejoramiento continuo.
Calidad total. (TQM)
Reingeniería de procesos.
Contabilidad y costos basados en actividades.
Caracter
Caracterí
ísticas de las empresas exitosas
sticas de las empresas exitosas
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 35
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 36
REINGENIERIA
BENCHMARKING
DOWNSIZING
OUTPLACEMENT
RIGHTSIZING
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
EMPOWERMENT
KAISEN
OUTSOURCING
BSC
MERCHADISING
MARKETING
MENTORING COACHING
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 37
1.
1. Reingenier
Reingenierí
ía
a
Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. I ncorpora estrategia corporativa, visión
de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar
el desempeño de los indicadores claves y crear una
ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También
se puede definir como la revisión fundamental y
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que
la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea
en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es
necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos
los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniería es el proceso y no la
empresa.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 38
1.1. Claves de la Reingenier
1.1. Claves de la Reingenierí
ía
a
1) La eficacia:
Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia
sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las
necesidades de nuestros clientes.
2) La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es
decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea
siempre el mismo.
3) La eficiencia:
Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo
que es necesario para realizar la transformación de los
insumos en rendimientos.
4) El factor económico:
I mplica la transformación del conjunto de insumos en
rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 39
1.2. Elementos din
1.2. Elementos diná
ámicos de la
micos de la
Reingenier
Reingenierí
ía:
a:
1) Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos
funcionales a equipos de procesos.
2) Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
3) Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a
pensadores y decisores.
4) Cambios en la formación: Desde entrenados a educados.
5) Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación
por actividades a compensación por logros.
6) Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a
desarrollo de capacidades.
7) Cambios en el valor: Desde el jefe paga” a el cliente es el
que paga”.
8) Cambios en el rol del administrador: De supervisor a
entrenador.
9) Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a
plana.
10) Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 40
1.3. Algunos errores comunes en
1.3. Algunos errores comunes en
los procesos de Reingenier
los procesos de Reingenierí
ía:
a:
Pensar en aplicar la reingenier
Pensar en aplicar la reingenierí
ía a la empresa y no a
a a la empresa y no a
sus procesos.
sus procesos.
Conformarse con resultados
Conformarse con resultados sub
sub-
-ó
óptimos.
ptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingenier
Abandonar el esfuerzo de reingenierí
ía.
a.
Limitar de antemano la definici
Limitar de antemano la definició
ón del problema y su
n del problema y su
alcance.
alcance.
Dejarse llevar por las pr
Dejarse llevar por las prá
ácticas culturales existentes.
cticas culturales existentes.
Implementar la reingenier
Implementar la reingenierí
ía de abajo hacia arriba.
a de abajo hacia arriba.
No distinguir la Reingenier
No distinguir la Reingenierí
ía de otros programas de
a de otros programas de
mejoras.
mejoras.
Concentrarse s
Concentrarse só
ólo en el dise
lo en el diseñ
ño.
o.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 41
2. Benchmarking
2. Benchmarking
Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos
internos de una organización versus los de un representante
mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de
una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos
de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores
prácticas de la organización”.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales .
Método para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más duros o
aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 42
2.1. Tipos de Benchmarking
2.1. Tipos de Benchmarking
I nterno: Parte de la base de que dentro de una
organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más
eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.
Competitivo: I dentifica productos, servicios y procesos
de los competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.
Funcional: I dentificar productos, servicios y procesos de
empresas no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Producción, Recursos Humanos o Finanzas.
Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios
son las mismas con independencia en las disimilitudes
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,
es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no
se implementan en la industria propia del investigador.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 43
3.
3. Downsizing
Downsizing
Forma de reorganización o reestructuración de las
empresas para mantener la competitividad, mediante:
- Mejora de los sistemas y procesos de trabajo
- Rediseño organizacional (Adelgazamiento, achatamiento)
- Nuevos perfiles y competencias de cargos
- Eliminación de niveles jerárquicos excesivos de cargos
- I nnovación tecnológica a los principales procesos
- Establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad
- En strictu sensu significa una reducción de la planta de
personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/ o al rethinking (repensar la
organización).
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3.1.Tipos de
3.1.Tipos de downsizing
downsizing
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un
estudio acucioso de la situación. Los problemas que se
derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por respuesta,
sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, dos son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 45
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación
para eventuales cambios en el entorno, este tipo de
opción posibilita resultados y efectos más rápidamente
y requiere de criterios estratégicos basados en la idea
de repensar la empresa.
3.1.Tipos de
3.1.Tipos de downsizing
downsizing
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 46
3.2. Condiciones para un
3.2. Condiciones para un Downsizing
Downsizing
Estrat
Estraté
égico
gico
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una
metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse
hacia los procesos o hacia una verificación de los
objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a
llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el
desempeño durante y después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar,
fusionar o redefinir.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 47
3.3. Ventajas
3.3. Ventajas
Disminución de costos al reducir algunos
departamentos que integraban la empresa y
que ya no son necesarios.
Organizaciones más flexibles y ligeras.
Optimización de la organización.
Mejor capacidad de respuesta al mercado y
clientes.
Bajar costos y sobrecostos.
Producir más con menos recursos.
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3.4.Conceptos relacionados
3.4.Conceptos relacionados
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría
decir que surge a consecuencia de una política de
downsizing que ha producido un déficit de
productividad o incremento de resultados negativos.
Aparece como un gran avance pero mejora sólo
parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: Medición correcta”, es un enfoque que
privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organización flexible. Implica la creación e innovación
en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
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4.
4. Ouplacement
Ouplacement
Desvinculación programada o asistida. Proceso
de asesoría, apoyo, orientación y capacitación
dirigido a las personas a punto de abandonar la
empresa o ser transferida a otro puesto, para la
búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel o condiciones similares a las de su
anterior ocupación, en el menor tiempo posible.
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4.1. Objetivos del
4.1. Objetivos del Outplacement
Outplacement:
:
Disminuir el período de cesantía del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida
organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el
autoempleo.
Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica
de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos
emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica
del Outplacement para aminorar estos trastornos y
constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión
Estratégica de los Recursos Humanos.
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4.2. Componentes b
4.2. Componentes bá
ásicos de una pol
sicos de una polí
ítica
tica
de
de Outplacement
Outplacement :
:
Desbloquear situaciones de estancamiento laboral,
eliminando el costo que significa su postergación
Establecer un consenso entre los actores
organizacionales, evitando un deterioro en el clima
laboral y la productividad.
Constituir parte de las políticas sobre Recursos
Humanos de una empresa.
Debe ser transparente y difundida a través de la
organización.
I nvolucramiento total de la Dirección Superior.
Debe evitar descapitalización de los recursos humanos,
considerando el interés de la empresa.
Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción
de los trabajadores que deben abandonar la
organización.
De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los
grupos profesionales con mayores dificultades en el
mercado del empleo.
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4.3.Beneficios del
4.3.Beneficios del Outplacement
Outplacement para el
para el
empleado:
empleado:
Asesoramiento y redefinici
Asesoramiento y redefinició
ón de su plan de
n de su plan de
carrera.
carrera.
An
Aná
álisis y desarrollo de t
lisis y desarrollo de té
écnicas afectivas de
cnicas afectivas de
b
bú
úsqueda y selecci
squeda y selecció
ón de empleo.
n de empleo.
Reducci
Reducció
ón del tiempo de desempleo.
n del tiempo de desempleo.
Proporciona cierto control sobre el futuro.
Proporciona cierto control sobre el futuro.
Reduce los niveles de ansiedad y stress
Reduce los niveles de ansiedad y stress
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4.4. Beneficios del
4.4. Beneficios del Outplacement
Outplacement para
para
la Empresa:
la Empresa:
I magen Corporativa: Clientes, comunidad,
proveedores.
Responsabilidad Social con sus empleados.
Sentimientos de culpa minimizados.
Mínima perturbación del Cima Organizacional.
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5.Empowerment
5.Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organización con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el
poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos,
esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y
tareas.
Fundamento:
Sen Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P= R)
Si Poder > Responsabilidad (P > R). El resultado sería una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por
sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R > P). El resultado sería la frustración por
parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempeñar las actividades de las que son responsable.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 55
5.1.Resultados del Empowerment
5.1.Resultados del Empowerment
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y producción de
iniciativas sobre hechos concretos.
I ncrementa la satisfacción de los clientes.
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en
las empresas.
Promueve la colaboración y participación activa de los
integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones
inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a
empresa.
Favorece la rápida toma de decisiones.
I nvolucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones, iniciativa y
creatividad.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es
parte importante en las actividades.
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6.
6. Mentoring
Mentoring
Odiseo encomendó al sabio Mentor que
durante su ausencia, cuidara de su hijo
Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí
que el término Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas,
maestros responsables y consejeros, de
alguien con mucha experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u
organizacional será una relación de asesoría
entre un mentor y su pupilo.
El mentor ofrecerá sus conocimientos y
experiencias como guía frente a las
dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relación de
mentoring.
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6.1 ideas claves del
6.1 ideas claves del mentoring
mentoring
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el
desarrollo de otro.
Es una relación habitual entre superior y subordinado y
que puede ir más allá de la relación meramente laboral.
Es una relación en la que pueden tener lugar el
aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha.
I ntenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el
potencial individual del mentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante
el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las
propias.
Permite incidir en el resto de la organización a través de
las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el
desarrollo global de su pupilo.
Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria
adecuación de la pertinencia con la realidad de la
administración empresarial.
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6.2.Funciones del
6.2.Funciones del Mentoring
Mentoring:
:
Es un Coaching por excelencia
El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula
al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para
el futuro.
Consejo.
El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y
toma de decisiones .
Ayuda.
El Mentor proporciona los contactos que pueden
permitir al mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes.
El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos
informales fuera de su entorno profesional.
Un Proceso Básico de Mentoring:
El proceso de Mentoring es una herramienta básica y
fundamental para los procesos de cambio,
especialmente si se trata de pasar desde una estructura
altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 59
6.3. Etapas del
6.3. Etapas del Mentoring
Mentoring
Primera Etapa:
Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo).
Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partícipes.
Segunda Etapa:
Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca
sacar un mejor provecho de las competencias del mentor
mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo
se le proporciona la información acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deberá desarrollar.
Tercera Etapa:
Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se
establecen los vínculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa:
Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso
no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser
permanente.
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7.
7. Coaching
Coaching
Es una formación individualizada. Algunos
expertos lo definen como un proceso de
orientación y entrenamiento que muchas
compañías prestan a directivos que están
consolidados en sus puestos y que son valiosos
para las propias empresas.
A través de este modo de ser y hacer del
coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más
eficaces en sus puestos. No sólo se benefician
los empleados de ellos, sino también las
empresas.
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La figura del coach proviene del mundo
deportivo. Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero también
tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivación. Marca la estrategia a seguir y la
táctica pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los jugadores se
diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de
premio ya que está dirigido a personas o
profesionales más valiosos y de más interés
para la empresa. Por ello, las empresas utilizan
esta técnica para los directivos en los que
quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones
tendrán gran importancia para la empresa..
7.
7. Coaching
Coaching
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8.
8. Kaisen
Kaisen
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es
equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre
las empresas niponas (Masaki I mai)
“Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y
del proceso” Harrington.
Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero
atrasado.
Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organización.
Enfoque en las causas principales de un problema.
Resolución de las principales causas de un problema.
Preguntarse siempre ¿Por qué?.
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8.1 Tipos frecuentes de
8.1 Tipos frecuentes de
problemas:
problemas:
Descubiertos.
Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de
inspección.
Desenterrados:
Son aquellos que la empresa busca en forma
proactiva para que no ocurran inesperadamente en el
futuro.
Creados:
Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios
y procesos de trabajo de otras empresas líderes para
incorporarlos como suyos.
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8.2. I mplantaci
8.2. I mplantació
ón del
n del Kaisen
Kaisen
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
Definición clara de metas y objetivos.
I nvolucramiento y compromiso de las personas.
Premios a los esfuerzos.
2. Establecimiento de incentivos.
No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
Reconocimiento.
Otros incentivos.
3. Trabajo en equipo.
El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
Una forma notable de sacar provecho de los equipos es
estableciendo metas claras. El comportamiento del equipo
se basa en una buena selección de miembros del equipo.
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4. Liderazgo.
El der debe poner atención y considerar los problemas. Debe
saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el
mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las
ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la
organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará
como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo
plazo.
5. Medición.
Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de
acción y predicciones de futuro.
6. Estandarización.
Definir claramente los estándares para poder comparar.
7. Entrenamiento.
Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que
requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.
8. Administración.
Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas
y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)
8.2. I mplantaci
8.2. I mplantació
ón del
n del Kaisen
Kaisen
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8.3.Las cinco
8.3.Las cinco
S" del
S" del Kaisen
Kaisen:
:
Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible) Documentos, herramientas, equipos,
stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo
del trabajo deberán eliminarse.
Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea
localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.
Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en
un estado de conservación óptimo y mantener limpias y
ordenadas las áreas de trabajo.
Seiketsu (estandarizar).Desarrollar estándares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y
procedimientos establecidos.
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8.4.Ventajas del
8.4.Ventajas del Kaisen
Kaisen
Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae
como consecuencia una reducción en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización
hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los
avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 68
8.5.Desventajas del
8.5.Desventajas del Kaisen
Kaisen
Cuando el mejoramiento se concentra en un
área específica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la
organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y
mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
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9.Psicolog
9.Psicologí
ía Econ
a Econó
ómica
mica
La psicología económica, como psicología aplicada, se
preocupa del estudio del comportamiento económico, de
las variables que inciden en la toma de decisiones
económicas individuales y colectivas, de las formas
como las personas comprenden el mundo de la
economía y sus variaciones.
Su objeto de estudio es el comportamiento económico
en diferentes contextos, considerándolo en sus
manifestaciones individuales, grupales y colectivas y en
sus componentes interactivos, simbólicos y
estructurales.
Considera las variables que inciden en la toma de
decisiones económicas individuales y colectivas a nivel
de la motivación, actitudes y toma de decisiones de los
consumidores y productores y los procesos de toma de
decisiones de los actores claves donde reside el poder
económico.
La psicología económica es el del conflicto y los procesos
cooperativos en la sociedad en torno a la asignación de
recursos.
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9.1.La psicolog
9.1.La psicologí
ía econ
a econó
ómica
mica
Según Lea y Tarpy (1987) un psicólogo
economista refiere que la psicología económica
tiene el doble objetivo de estudiar y analizar
cómo la economía afecta el comportamiento
de los individuos y cómo dicho
comportamiento afecta a su vez a la economía.
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10.Marketing
10.Marketing
Marketing es un anglicismo que tiene diversas
definiciones. Según Philip Kotler (considerado por
algunos
padre del marketing
1)
Proceso social y administrativo por el cual los grupos
e individuos satisfacen sus necesidades al crear e
intercambiar bienes y servicios».2Sin embargo, hay
otras definiciones; como la que afirma que el
marketing es el arte o ciencia de satisfacer las
necesidades de los clientes y obtener ganancias al
mismo tiempo.
En Marketing suele traducirse como mercadotecnia o
mercadeo.
El marketing involucra estrategias de mercado, de
ventas, estudio de mercado, posicionamiento de
mercado, etc. Frecuentemente se confunde este
término con el de publicidad, siendo ésta última sólo
una herramienta de la mercadotecnia.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 72
11.Outsourcing
11.Outsourcing
También conocido como subcontratación, administración
adelgazada o empresas de manufactura conjunta,
El outsourcing es la acción de recurrir a una agencia
exterior para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de una compañía.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos
directos, basados en una subcontratación o tercerización
de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa.
Actúa como una extensión de los negocios de la misma,
pero es responsable de su propia administración.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño
en áreas específicas obteniendo con ello una organización
ligera y flexible.
En síntesis permite una dedicación y observación de la
empresa hacia sus actividades centrales.
DR.EDGAR ESLAVA ARNAO 73
11.1.
11.1. Algunas razones para
Algunas razones para
utilizar el
utilizar el Outsourcing
Outsourcing
Reducción y control de los gastos operacionales.
Evitar la destinación de recursos en funciones nada que
ver con al razón de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al
contar con proveedores globales.
Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en
proceso más concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de
servicios.
Destinar recursos para otros propósitos.
Busca una cooperación intensa y directa entre el cli