Tablero de control aplicado a la gestión logística

[[ 3366]]Énfasis Logística N˚4 › Mayo 2007
CCaaddeennaa iinntteeggrraall
Mediciones
Tablero de control aplicado
a la gestión logística
Una de las áreas con mayor grado de
desarrollo en los últimos veinte años
dentro de las empresas nacionales y
extranjeras es la Logística. La apertura de
mercados internacionales, el fenómeno de
la globalización, la constante búsqueda de
reducción de costos en la cadena de abas-
tecimiento, el creciente desarrollo de
herramientas informáticas de soporte, el
aumento del nivel de precio del combus-
tible, entre otros factores, hicieron que en
el período mencionado las organizaciones
empezaran a prestar especial atención a
la logística, destacándola como un sector
donde abundan las oportunidades de
mejora y a partir del cual se pueden cons-
truir atributos diferenciadores.
En una empresa productora de bienes, los
costos logísticos pueden llegar a repre-
sentar hasta el 60 por ciento del costo de
producción total (1). En operaciones de
consumo masivo en Argentina, los gastos
de flete llegan a representar el 12 por
ciento de la facturación de la compañía.
En Argentina, la logística es un área en
pleno proceso de profesionalización, donde
las empresas vienen haciendo múltiples
esfuerzos para integrar el flujo de mate-
riales a través de gerencias de Logística,
Supply Chain o Planificación de Ventas y
Logística, reducir costos y aumentar los
niveles de servicio al cliente.
En la experiencia práctica, una de las
falencias fundamentales del sector es la
falta de un conjunto de indicadores más
o menos estandarizado que sirvan para
evaluar la gestión. En las empresas
podemos observar que el área de
Finanzas utiliza indicadores tales como
retorno sobre la inversión (ROI, por sus
siglas en inglés, return on investment), su
ganancia por acción (EPS, por sus siglas
en inglés, earing per share) y su margen
(*) Sebastián Villar Guarino es Master in Business Administration (MBA – Universidad del CEMA)
y Lic. Administración de Empresas (UBA). En la actualidad se desempeña como Jefe de Logística
de Acindar. Anteriormente, trabajó en empresas como Compañía Industrial Cervecera S.A. (CICSA),
Allied Domecq Argentina S.A. y PEISA.
En tanto área estratégica de una empresa, la Logística refleja un mayor gra-
do de desarrollo en comparación con otros departamentos, tanto de em-
presas nacionales como extranjeras. Considerando, entonces, la importan-
cia de los costos logísticos en la rentabilidad de una compañía, resulta
fundamental contar con un panorama cuantitativo claro sobre las opera-
ciones. En ese sentido, el Tablero de Control permite establecer una base
sólida para dimensionar operaciones logísticas de distribución y conocer
el desempeño en áreas críticas. / Por Sebastián Villar Guarino (*).
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de contribución por producto o negocio;
el departamento Comercial utiliza, por
ejemplo, indicadores de penetración,
cobertura, cuotas, rentabilidad por
canales y operación; pero, cuando nos
acercamos al área logística, muchas
veces nos encontramos con falta de infor-
mación precisa y consolidada con res-
pecto al desempeño del sector.
El objetivo del presente trabajo es brindar
un conjunto de indicadores consolidado en
forma de Tablero de Control que sirva para
la medición de operaciones logísticas,
basado en recomendaciones de especia-
listas y en la experiencia del autor.
Este Tablero de Control intentará servir de
base para dimensionar operaciones logís-
ticas de distribución y conocer el desem-
peño en las áreas definidas más adelante
como claves y base de medición. El segui-
miento de estos indicadores es de alta rele-
vancia tanto para la comparación histórica
en referencia a tendencias y performance
de compañía, como para realizar compara-
ciones con respecto a empresas del rubro
o bien con respecto a líderes y buenas
prácticas dentro de otras industrias.
LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Antes de continuar con el desarrollo de
este trabajo es conveniente establecer
algunas definiciones que hacen al espíritu
del mismo. En primera instancia, defini-
remos, a nivel conceptual, las diferencias
entre SCM (Supply Chain Management) y
logística:
GGeerreenncciiaammiieennttoo ddee llaa CCaaddeennaa ddee ssuummii--
nniissttrrooss ((SSCCMM,, eenn aaddeellaannttee))::Abarca todas
las actividades relacionadas con el flujo y
transformación de bienes, desde la etapa
de materia prima (extracción) hasta el
usuario final, así como los flujos de infor-
mación relacionados. Los materiales y la
información fluyen en sentido ascendente
y descendente en la cadena de suminis-
tros. La administración de la cadena de
suministros (SCM) es la integración de
estas actividades, mediante el mejora-
miento de las relaciones de la cadena para
alcanzar una ventaja competitiva susten-
table (2).
LLooggííssttiiccaa::Parte del proceso de la cadena
de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento efi-
cientes y efectivos de bienes y servicios,
así como de la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer los reque-
rimientos de los clientes (3).
Como puede observarse, ambos conceptos
tienen puntos de contacto y puntos que los
diferencian. Podemos decir que, dentro de
los primeros, tenemos el objetivo de opti-
mizar procesos a través de la integración
de actividades y de la búsqueda de siner-
gias y, dentro de los segundos, un distinto
nivel de alcance: mientras SCM se ocupa
de todo el proceso, desde la materia prima
hasta el cliente, interviniendo en la relación
con proveedores y programación de la pro-
ducción, la Logística se ocupa exclusiva-
mente del movimiento de materiales e
información asociada.
En segunda instancia, definiremos los con-
ceptos mencionados a nivel funcional, es
decir, como departamento o área dentro de
la organización. Las empresas se organizan
en estructuras de SCM para optimizar la
interacción entre las actividades de la
cadena de suministro, desde la demanda
Mediciones
del producto hasta la entrega del mismo al
cliente. Dentro de esta estructura, se
buscan sinergias a través de la intercone-
xión de las siguientes actividades: Gestión
de compras; Selección, evaluación y certifi-
cación de proveedores; Programación y
control de producción; Planificación de la
demanda; Manejo de materias primas e
insumos; Gestión de tráfico; Gestión de
depósitos; Gestión de inventarios y
Customer service.
Como puede observarse, las últimas
cuatro actividades son materia del depar-
tamento de Logística. Con esto queremos
decir, entonces, que Logística se encuadra
funcionalmente dentro de la estructura de
SCM, abarcando las responsabilidades de
gestión de depósitos, inventarios, tráfico y
servicio.
TENDENCIAS GLOBALES
A nivel global, podemos afirmar que, en las
dos últimas décadas, las dos grandes ten-
dencias han sido, por un lado, la integra-
ción de actividades a través de gerencias
que tengan responsabilidad sobre el total
del flujo de materiales (SCM) y, por otro, la
tercerización de servicios logísticos en ope-
radores regionales.
Con el paso del tiempo también se ha visto
una evolución en lo que hace a los opera-
dores logísticos y a los grados de terceriza-
ción de servicio. Los jugadores de este ámbito
han empezado prestando exclusivamente ser-
vicio de fletes, pasando luego por el 3PL
(Third Part Logistic u operador logístico), el
LLP (Lead Logístic Partner o proveedor logís-
tico integral) y hablando hoy de el 4PL (Fourth
Party Logistic Provider, especie de ope-
rador/consultor que opera a lo largo de toda
la cadena de abastecimiento y distribución
aprovechando su experiencia y escala global).
Hoy en día, podemos decir que la mayoría
de las empresas de consumo masivo en el
mundo tercerizan, al menos, el transporte,
avanzando luego sobre los distintos
campos, en función de necesidades espe-
cíficas. Los motivos de tercerización u out-
sourcing de operaciones son los siguientes:
- Flexibilización de costos (eliminación de
costos fijos e inversiones y traslado de los
mismos al operador quien, generalmente,
los puede variabilizar haciendo uso de
sinergias en base a su cartera de clientes).
- Búsqueda de know how (especialización
de actividades).
- Falta de masa crítica.
- Concentración en el “core business”.
El responsable de logística, más allá del
nivel de tercerización seleccionado para
la operación, debe medir tanto el desem-
peño de la estructura propia como el del
proveedor del servicio. Para ello, es nece-
sario contar con indicadores adecuados
que sirvan como pilares para el análisis y
la mejora.
LOGÍSTICA EN ARGENTINA
Para observar el grado de representatividad
que tiene la logística dentro de la economía
del país, a nivel macroeconómico se pueden
recorrer las Cuentas Nacionales, donde, lo
que más se aproxima a un indicador de la
actividad logística, es el PIB de Transporte,
Almacenamiento y Comunicaciones (PIB
TAC), el cual representa el 7,3 por ciento del
PIB total.
No obstante, este indicador abarca mucho
más de lo que se define como actividades
logísticas propiamente dichas: 56,8 por
ciento corresponde a Transporte (carga y
pasajeros), el 13,8 por ciento a
Almacenamiento y el 29,4 por ciento res-
tante a Correos y Telecomunicaciones.
Dentro del valor agregado generado en el
transporte, el 47,4 por ciento corres-
ponde a transporte de carga por carre-
teras, el 40,4 por ciento a transporte de
pasajeros por carretera y el resto a otras
modalidades.
En resumidas cuentas, podemos decir que
las actividades logísticas representan alre-
dedor del 3 por ciento del PBI (1 por ciento
Almacenamiento y 2 por ciento Transporte
de Carga).
En cuanto a la tendencia de tercerización,
mencionada en el punto anterior, un
estudio realizado por FIEL y ARLOG en el
año 2000 (4) arroja los siguientes resul-
tados acerca de los niveles y sectores de
tercerización, donde puede confirmarse en
nuestro país la tendencia expuesta arriba:
Aquí se puede observar que todas las
empresas tercerizan al menos algún
servicio logístico, sobre todo en lo que
hace a Outbound; es decir, la Logística
de distribución.
LA IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN: EL
TABLERO DE COMANDO
Un tablero de control es una organización
sistemática de la información destinada a
facilitar el ejercicio de la gestión y la toma
de decisiones dentro de la organización. Al
observar el tablero de control de un área o
departamento, el observador puede identi-
ficar claramente las variables que ese
sector maneja.
El Tablero de Control sirve para diagnos-
ticar una situación, efectuar un monitoreo
permanente (evolutivo y comparativo a la
vez) y comunicar los objetivos con el pro-
pósito de alinear al personal.
Existe una clasificación tradicional que dis-
tingue distintos tipos de tablero de control:
el directivo, el estratégico, el integral y el
operativo, que es el que se encuentra en
la base de la pirámide y sobre el cual tra-
bajaremos: aquel tablero que permite
hacer un seguimiento, al menos diario, del
estado de situación de un sector o proceso
de la empresa, para poder tomar a tiempo
las medidas correctivas necesarias. El
Tablero debe proveer la información que se
necesita para entrar en acción y tomar
decisiones operativas, en áreas como las
Finanzas, Compras, Ventas, Precios,
Producción, Logística, etc.
La relevancia y selección de los indicadores
presentados en este documento surgen,
por un lado, de los indicadores más gene-
ralizados en la gestión logística, desde el
punto de vista de la aplicabilidad y funcio-
nalidad para la gestión y, por otra parte, de
sistemas de seguimiento (del tipo
Administración por Objetivos) aplicados en
empresas multinacionales de primera
línea.
Un Tablero de Control debe contar al
menos con los siguientes ítems:
I
Innddiiccaaddoorreess eessttaabblleecciiddooss::son los que en
conjunto brindan información sobre el área
clave. Se debe definir: fuente, unidad de
medida, frecuencia (on line, diario,
semanal, mensual), apertura (forma en la
que se abrirá la información para acceder
a sucesivos niveles de desagregación),
alcance (mensual, acumulado), base de
comparación, tendencia, historia y respon-
sable de monitoreo.
OObbjjeettiivvooss ppaarraa llooss iinnddiiccaaddoorreess::para com-
parar mes a mes el resultado real versus
la meta.
TToolleerraanncciiaass::rangos de variación permitidos
o tolerables con respecto a los valores
meta.
A
Allaarrmmaass::a partir de qué valores se deben
iniciar acciones correctoras.
AAcccciioonneess::tiene que haber un proceso sis-
tematizado que dispare acciones ten-
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Mediciones Mediciones
dientes a mejorar un indicador que entra en zona de alarma. Por
ejemplo, un gráfico de 3 Generaciones (¿Qué se planeó? ¿Cuál fueron
los resultados? ¿Cuáles son las medidas a tomar?) o un círculo PDCA
(Plann, Do, Check, Act).
BBeenncchhmmaarrkkss::bases de comparación permanente. Se utilizan en
caso de que una empresa quiera comparar en forma constante los
resultados de cierto indicador contra los resultados de otra área u
organización.
INDICADORES PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA
Para la definición de un tablero de comando trabajaremos tomando
como base cuatro áreas de resultado, sobre las cuales se agruparán
los indicadores, a saber: costos, servicio, almacenamiento y recursos
humanos (en adelante RRHH) y seguridad y salud ocupacional (en
adelante SySO). Se mide la gestión de la Logística de distribución, es
decir, la responsable del flujo de salida de materiales desde la fábrica
hasta los clientes a través de la red de distribución, teniendo en cuenta
almacenes, centros de distribución (en adelante CD) y transporte.
Para facilitar la comprensión del tema se presenta, a modo de
resumen, el tablero de comando propuesto, para luego definir cada
uno de los indicadores en forma individual.
Costos
Los indicadores propuestos para este área de resultados son los que
se relacionan directamente con los gastos de distribución del pro-
ducto terminado y debe definirse claramente su alcance. Debe
tenerse en cuenta que, a nivel contabilidad, todos los costos logís-
ticos son clasificados como “gastos” (costos del período no inventa-
riables), a diferencia de los costos activables (costos del producto e
inventariables), tales como materia prima y material en proceso.
Podemos realizar una breve clasificación de los gastos logísticos con
distintos criterios:
11..-- EEnn ffuunncciióónn ddee llaass aaccttiivviiddaaddeess..
•Fletes: comprende fletes a clientes, interplantas, interdepósitos y,
en caso de aplicar, “descuento de distribución” (cuando se le reco-
noce el flete al distribuidor o cliente que retira en planta o depósito).
•Movimiento interno y almacenes: hace referencia a todos los costos
relacionados con la infraestructura, personal, mantenimiento, etc. de
depósitos y CDs.
•Mantenimiento de Inventario.
22..-- SSeeggúúnn qquuiiéénn rreeaalliizzaa llaa aaccttiivviiddaadd:: ggaassttooss pprrooppiiooss oo tteerrcceerriizzaaddooss..
•Fijos o variables: la tendencia es tratar de variabilizar la estructura
en el mayor grado posible, para darle flexibilidad a la operación. Un
ejemplo típico sería aquel en que toda la estructura de almacena-
miento y personal es propia (fijos) y los fletes son contratados a través
de una tarifa de pesos por bulto entregado (variables).
Queda claro que cuanto mayor sea la apertura que se tenga de los
conceptos mencionados, mayor poder de gestión tendrá quien esté
a cargo del área. Adicionalmente, cabe destacar la relevancia de
analizar los costos desde un punto de vista integral y no como com-
partimientos estancos, dada la relación que existe entre los mismos.
Por ejemplo, en caso de tomar medidas para bajar el inventario,
debe tenerse en claro que dicha medida puede derivar en una dis-
minución en los tamaños de lotes entregados, y esto generará mayor
costo de flete.
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Mediciones
A continuación, se detallan los indicadores
propuestos:
GGaassttoo LLooggííssttiiccoo RReellaattiivvoo: Gasto Logístico
/ Volumen despachado. El gasto logístico,
generalmente, se mide en función del
volumen o cantidad despachada de la
unidad de medida (UM) utilizada por la
empresa, para relacionarlo directamente
con la marcha del negocio. Así se obtiene
un valor relativo, comparable a lo largo del
tiempo en lugar de un valor fijo que no ten-
dría significado por sí solo. Valores utili-
zados frecuentemente en el mercado son
$/hectolitros en la industria de las aguas,
bebidas gaseosas y cervezas, $/caja de
nueve litros en la industria vitivinícola o
$/tonelada en el rubro de los metales y
granos, para citar algunos ejemplos. Este
criterio es principalmente importante
cuando la empresa en cuestión trabaja con
sistemas de costeo estándar.
RRaattiioo ddee ggaassttoo llooggííssttiiccoo ccoommppaaññííaa::Gasto
Logístico / Facturación Cía. Este valor
arroja un claro pantallazo del peso que
tiene la logística dentro de la empresa; es
decir, para empresas con economías de
escala y baja rentabilidad por unidad
(aguas, bebidas gaseosas y cervezas para
seguir con el ejemplo), este valor tiende a
rondar en el orden del 10%, mientras que
en compañías de menor volumen y mayor
rentabilidad por unidad (vinos de mesa)
el valor no llega al 4%. Adicionalmente,
este valor es el utilizado por las grandes
cadenas minoristas (Disco, Coto, Jumbo,
etc.) para realizar descuentos por distri-
bución al proveedor; es decir, si como pro-
veedor de dichas tiendas, una empresa
debe entregarles en todo el país, tiene dos
opciones: entregar en cada una de las
bocas (hay casos en que la cantidad
superan los 100 locales a lo largo y ancho
del país) o bien, entregar en un CD de la
cadena y que la misma se haga cargo de
la distribución nacional, consolidando
carga con otros proveedores y cobrándole
al proveedor por este servicio un porcen-
taje sobre la facturación (descuento de
distribución). A nivel nacional, el estudio
de FIEL mencionado en el punto 4 dice
que el porcentaje de gasto de logística
sobre el total de ventas netas de
impuestos para el año 2000 era de 5,8%.
IInnmmoovviilliizzaacciióónn ddee iinnvveennttaarriioo::Valorización
de inventario a lo largo del período n = ?
(Costo artículo p x valor artículo p). Este
valor se calcula como pesos promedio
invertidos en inventario durante un período
de tiempo dado y se relaciona directa-
mente con el capital de trabajo de una
organización. Es de vital importancia moni-
torear este indicador para mantener los
niveles de inventario dentro de lo progra-
mado. Un error común es definir el tamaño
de los lotes de producción sin tener en
cuenta este factor; es decir, en busca de la
eficiencia de líneas de producción, se
fabrican grandes lotes que se almacenan
en los depósitos sin evaluar el costo que
esto acarrea. También es interesante aquí
resaltar la definición de “stock” como
aquella cantidad de producto que se
encuentra almacenado en un lugar, con la
función de regularizar los desequilibrios
entre oferta (producción) y demanda
(ventas). Es posible y conveniente trabajar
este indicador a dos niveles: por un lado,
teniendo en cuenta el stock total que man-
tiene la empresa para conocer el monto de
la inversión inmovilizada en inventario (este
análisis puede derivar en decisiones que
escapan al ámbito logístico, como ser la
conveniencia de tener ese stock inmovili-
zado -y con gastos de mantenimiento del
mismo-, versus la conveniencia de entre-
garle el stock a distribuidores generando
presión en la cadena de valor, que derivará
en mayores ventas pero, a su vez, incre-
mentará las cuentas a cobrar y el riesgo de
la cartera) y por otro, analizarlo a nivel de
ítem o referencia con el objeto de esta-
blecer políticas de stock a nivel productos
o familias de producto en función a la tasa
de demanda y variabilidad de la misma.
RRoottaacciióónn ddee iinnvveennttaarriioo::Ventas en período
n / Stock promedio en período n. La rota-
ción del inventario nos muestra el ciclo del
negocio, es decir, cuántas veces gira el
total del inventario a lo largo del período.
Si tenemos una empresa productora y
comercializadora de un bien dado y el indi-
cador da como resultado 1, esto significa
que todo el stock del período fue comercia-
lizado (por lo tanto, si tenemos un sistema
FIFO -First In First Out- , todas las unidades
ingresadas han sido despachadas). Si el
valor supera el 1, significa que el inventario
rotó más de una vez a lo largo del mismo
y, si el valor es menor a 1, indica que no
se llegó a comercializar el total del inven-
tario en dicho periodo. Adicionalmente, el
indicador nos muestra en qué etapa de la
estacionalidad de la demanda se encuentra
el negocio; por ejemplo, para una bodega
productora de champagne, este valor
puede ser durante todo el año mucho
menor a 1 y durante los últimos tres meses
del año (fechas festivas) puede ser un
número muy superior a 1. La rotación del
inventario se puede trabajar a nivel stock o
bien a nivel unidad mínima de stock (SKU,
por sus siglas en inglés).
Otra forma generalizada de medir la rota-
ción son los Días de Stock, que indican la
cantidad de días de stock detenidos en
inventario. La fórmula es inversa a la ante-
rior: Stock promedio por período n / Ventas
en período n.
La definición de la rotación de inventario y
días de stock por depósito son de suma
relevancia en operaciones de consumo
masivo y están estrechamente vinculadas
con la “variabilidad de venta” (desviación
[
[ 4400]]Énfasis Logística N˚4 › Mayo 2007
Cuadro 1: Tercerización de Logística en Argentina
Porcentaje de empresas sobre el
total consultadas que tercerizan
alguno o todos los servicios de
Inbound
Porcentaje de empresas sobre
total consultadas que terceri-
zan alguno o todos los servicios
de Outbound
Sólo Algunos
Todos 14%
No 0%
Si
Transportes 77%
Transporte LD 77%
Transporte Dist. 77%
Almacenes 18%
Almacenes y Picking 18%
Otros 18%
Otros 18%
Mediciones Mediciones
estándar del pronóstico de venta en un
período dado), es decir, cuanto mayor es la
variación de venta del producto en cuestión,
mayores serán los días de stock que deberé
tener en deposito. Generalmente, al definir
los días de stock en depósito se agrega a la
venta por período un factor de variabilidad
a través de la aplicación de la desviación
estándar de la serie. En el cuadro se
adjunta ejemplo de impacto de la variabi-
lidad de la demanda en las políticas de
stock, así como la relevancia que cobran los
Centros de Distribución (CD) cuando las
demandas tienen alta volatilidad.
DDrroopp ssiizzee::Cantidad de UM / Cantidad de
entregas en un período determinado. El
drop size es el tamaño promedio de la
entrega medido en UM. Este indicador
tiene una correlación negativa directa con
el gasto de flete; es decir, cuanto mayor es
el drop size, menor es el costo de flete.
Además, existe una correlación entre el
indicador y el tipo de negocio: para nego-
cios industriales y mayoristas el valor
tiende a acercarse al límite de carga de la
unidad de transporte utilizada, mientras
que en negocios masivos y con sistemas
de preventa, este valor llega a ser igual a
una unidad mínima de venta. Es habitual
en Argentina que empresas de consumo
masivo se asocien para la distribución, bus-
cando justamente aumentar el drop size de
venta y entrega o bien aprovechar las siner-
gias de algún operador logístico o distri-
buidor con tal fin. De esta manera, se
buscar llegar al cliente con el mayor
número de unidades por transacción
(mayor drop size). Algunos ejemplos son el
caso de Coca Cola S.A. y CICSA (Heineken,
Budweiser, Schneider) en el Sur, Noroeste
y Noreste del país, Andina y Coloschi (dis-
tribuidores de Rosario que consolidan
aguas, gaseosas, cervezas y otros pro-
ductos) u operadores logísticos, que se
especializaron en la distribución de vinos
finos y hoy llegan a todo el país realizando
carga consolidada y cross docking desde
Cuyo.
Nivel de servicio
El nivel de servicio de una operación de dis-
tribución va de la mano del gasto y efi-
ciencia aplicada a dicha operación; por lo
tanto, es responsabilidad de la gerencia de
logística hallar el punto de equilibrio entre
los costos de la operación y el nivel de ser-
vicio adecuado.
Para lograr dicho equilibrio, una de las
opciones recomendables es realizar un
“acuerdo” de servicio con el cliente interno
(generalmente el departamento Comercial),
con un visado o aprobación del sector de
Finanzas; es decir, se va a gastar una suma
determinada de dinero en logística para
alcanzar un nivel determinado de servicio.
Los indicadores involucrados en este área
de resultados son:
-- DDeelliivveerryy TTiimmee::se mide como Tiempo de
Entrega Promedio y puede dividirse a
través de una regionalización en función de
los niveles de servicio establecidos. Este
indicador mide el tiempo entre la emisión
del documento de traslado (remito) y la
conformidad del cliente.
-- LLeeaadd TTiimmee::es un indicador similar al ante-
rior con la salvedad de que mide toda la
cadena de servicio, teniendo como punto
de partida la colocación de la orden de
pedido por parte del cliente. Por lo tanto,
al medir este valor se mide la gestión de
Énfasis Logística N˚4 › Mayo 2007 [
[ 4411]]
Mediciones Mediciones
varias áreas: Ventas (colocación del pedido), Créditos y Cobranzas
(aprobación del pedido) y, dentro de la cadena logística, una Gestión
de inventarios (disponibilidad) y otra de distribución (el flete y la
entrega propiamente dicha). Es un indicador saludable en la medida
que la gestión de aprobación de pedidos sea fluida y que se trabaje
con un alto nivel de disponibilidad de producto.
-NNiivveell ddee sseerrvviicciioo ddee eennttrreeggaa::Entregas en Tiempo y Forma / Entregas
Totales. Este indicador mide la eficiencia de entrega una vez definido
el tiempo de entrega a través de Delivery Time o Lead Time. Con este
ratio se conocerá el cumplimiento sobre el servicio definido. Se busca
que este valor esté siempre sobre el 95% de cumplimiento. Otra forma
de calcularlo es: UM Entregadas en Tiempo y Forma / UM Totales.
Tiempo y Forma significa que además de cumplir con el tiempo pac-
tado, se entregue en el lugar pactado, sin problemas de rotura, daño
o documentación errónea.
Comparando ambos valores se pueden sacar interesantes conclu-
siones, por ejemplo: si el primer valor arroja un resultado muy supe-
rior al segundo, se puede concluir que el servicio logístico está entre-
gando en línea a aquellos clientes de poco volumen y está fallando
en las grandes entregas y viceversa.
-- NNiivveell ddee rreecchhaazzoo::al igual que el ratio anterior, este valor tiene dos
formas habituales de medición. Si queremos medirlo en base a uni-
dades de medida rechazadas, tenemos: UM Rechazadas / UM
Despachadas. Si lo que se quiere es medir la cantidad de documentos
rechazados o bien clientes que rechazaron la entrega, tenemos:
Documentos Rechazados / Documentos emitidos.
Si bien existe cierta correlación entre los dos indicadores, no siempre
coinciden los valores de ambos. Generalmente, cuando el primer indi-
cador es mayor al segundo, esto significa que las entregas de gran
volumen están teniendo una baja performance en comparación con
las pequeñas; si el segundo indicador es mayor que el primero, vice-
versa. Esto hay que tenerlo bien en claro para el caso de operaciones
tercerizadas en las que se aplica una tarifa por unidad de entrega.En
ese caso, el operador estará siempre inclinado a darle prioridad a las
grandes entregas, en desmedro de las pequeñas.
Cabe decir que el segundo indicador también se puede abrir en dos,
separando documentos rechazados en forma completa y documentos
rechazados en forma parcial. Con la información obtenida del aná-
lisis estadístico de los rechazos suele confeccionarse un diagrama de
Pareto para analizar los motivos y causas de las devoluciones.
-- DDiissppoonniibbiilliiddaadd ddee pprroodduuccttoo::el principal objetivo de cualquier inven-
tario es asegurar que el producto esté disponible en el momento y
cantidad solicitada, tanto sea inventario de producto final, material en
proceso o materia prima. De este modo, el inventario tiende a equili-
brar diferencias entre la demanda de un producto y su oferta.
Mantener el inventario para asegurar la provisión de producto tiene costos
de mantenimiento, a saber: depósito, material inmovilizado, seguros y
manipulación; y costos por falta de existencias. La disponibilidad de pro-
ducto o nivel de servicio de existencias mide la tasa de surtido de un artí-
culo; es decir, colocado un pedido cualquiera con una determinada can-
tidad de ítems, qué probabilidad existe de atenderlo en forma completa.
Ahora bien, cuando se tiene un pedido con varias referencias (SKU),
la probabilidad de surtirlo baja; es decir, si tenemos un pedido con 5
referencias de una tasa de servicio de 0.95, vamos a tener una pro-
babilidad de surtir el pedido de 0.95x0.95x0.95x0.95x0.95 = 0.77.
Por lo tanto, la tarea del responsable de Logística es hallar el punto de
equilibrio para ofrecer una tasa de servicio que se adecue al costo
implicado. En los manuales esto suele explicarse con el siguiente grá-
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[ 4422]]Énfasis Logística N˚4 › Mayo 2007
Mediciones Mediciones
fico que muestra, por un lado, los costos
incrementales de mantener inventario y por
otro la curva de nivel de servicio, en la
teoría debería existir un punto que equilibre
los dos conceptos que, generalmente, está
en el orden del 90% - 99% según la empresa
acerca de la cual estemos hablando.
-- NNiivveell ddee ssaattiissffaacccciióónn ddeell cclliieennttee::este indi-
cador empieza a tomar fuerza a partir de la
actualización de la norma ISO 9000 en su ver-
sión 2000, con la inclusión de la voz del
cliente y un feedback sobre el nivel de servicio.
Se intenta completar las mediciones
internas con análisis cuantitativos y cuali-
tativos acerca del nivel de servicio. Es
imprescindible que esta medición sea rea-
lizada por un tercero, para darle imparcia-
lidad a los resultados obtenidos.
-- VViissiittaass aa cclliieenntteess::uno de los indicadores que
empieza a aparecer en muchos de los sis-
temas de dirección por objetivos dentro de
los ítems de control de logística es la cantidad
de visitas a clientes y se relaciona con el nivel
de servicio y relación con el cliente. De esta
manera, se busca un acercamiento a los
clientes y una mayor fluidez en la relación,
para optimizar y agilizar los flujos logísticos.
-- RReeccllaammooss PPrroocceeddeenntteess::algunas de las com-
pañías multinacionales que poseen sistemas
formalizados de “reclamos” de clientes
internos o externos, utilizan este indicador
para definir y evaluar el nivel de satisfacción
de clientes. Generalmente, se define una
meta de reclamos en función del volumen
operado, entregas o facturación. La informa-
ción que proveen estos procedimientos
sirven de fuente para realizar una base esta-
dística y detectar oportunidades de mejora
dentro de los procesos de la empresa.
Almacenamiento
Este área de resultados mide el aprovecha-
miento de un depósito, así como la flexibi-
lidad que tiene el mismo a partir de la can-
Énfasis Logística N˚4 › Mayo 2007 [
[ 4433]]
Curva para Nivel de Inventario
Costo Total Inventario
Planes Alternativos
de Existentes
Alto
Alto
Bajo Bajo
Curva de servicio Curva de Costo Mínimo
Mediciones Mediciones
tidad de referencias. Es un indicador de
importancia en estos tiempos, dada la falta
de disponibilidad de superficie que existe
hoy en las principales ciudades del país
(Bs. As, Rosario y Córdoba) y que, una vez
más, permite al profesional de Logística
agregar valor al negocio.
Este tipo de indicadores cobra relevancia a
la hora de tomar decisiones, en lo que hace
a definición de infraestructura (instala-
ciones, tipo de estanterías, tipo de maqui-
naria para operación, sistema de picking,
tecnología aplicada, etc.) para centros de
distribución, almacenes y depósitos.
-- RRaattiioo ddee aacccceessiibbiilliiddaadd::Cantidad de pallets
a almacenar / cantidad de SKU (Stock
Keeping Unit). Mide la complejidad de la
operación a nivel de cantidad de referen-
cias; está claro que, cuanto menor es el
indicador, mayor es el grado de comple-
jidad en lo que hace a recepción, almace-
namiento, picking y despacho.
-- RRaattiioo ddee aapprroovveecchhaammiieennttoo ddee eessppaacciioo::
Cantidad de pallets a almacenar / m2 reque-
ridos. El valor arrojado por este ratio variará
en función del tipo de producto a almacenar
(palletizado, no palletizado, apilable, col-
gable, etc.), de la infraestructura del depó-
sito (racks penetrables, racks selectivos, can-
tilever, autoestimas) y de la maquinaria utili-
zada (autoelevadores, apliladoras, etc.).
-- RRoottaacciióónn ddee iinnvveennttaarriioo::este indicador,
visto en el punto 6.1, suele utilizarse para
la evaluación del almacén. Como ejemplo,
pueden dividirse los productos en A, B, C
según su rotación y definir el layout del CD
en función de la intensidad de la rotación.
-- VVoolluummeenn ooppeerraaddoo::(Total Recepciones +
Total Despachos)/2. Este indicador se uti-
liza en operaciones de gran estaciona-
lidad, donde al cierre de fin de mes no
existe una relación directa entre el
volumen recibido (desde líneas, provee-
dores o interplantas) y el volumen despa-
chado. El volumen operado se utiliza en
algunas ocasiones, en lugar de la cantidad
despachada, para variabilizar algún indi-
cador en función al movimiento de ingreso
y de salida en lugar de hacerlo exclusiva-
mente sobre el movimiento de despacho.
-- DDiiffeerreenncciiaass ddee IInnvveennttaarriioo::(UM Sobrantes
– UM Faltanes) / Total Inventario. La dife-
rencia del inventario o confiabilidad del
mismo puede calcularse en UM o bien en
pesos. Las tecnologías aplicadas en el área
(sistemas de almacenamiento o WMS por
su siglas en inglés, seguimiento por radio
frecuencia, trazabilidad, etc.) han sido una
solución a esta problemática de toda opera-
ción logística. No obstante, existen los con-
teos cíclicos (sistematizados o no) para
monitorear cualquier posible desvío.
Adicionalmente, el inventario es objeto de
auditorías permanentes, sea por parte de
departamentos de control interno o control
de activos o bien por parte de terceros, tales
como estudios contables, a la hora de cerrar
un balance.
-- NNiivveell ddee RRoottuurraa::incluye el nivel de roturas
dentro del CD y en el traslado de merca-
dería. Los índices varían según las caracte-
rísticas del producto a almacenar o trans-
portar. Puede medirse en relación al
volumen despachado o bien al operado.
Recursos Humanos y Seguridad y Salud
Ocupacional
Los indicadores presentados en este apar-
tado están alineados con ratios que general-
mente miden otras áreas, como ser Recursos
Humanos o Seguridad y Salud Ocupacional
pero que el responsable del área Logística
debe monitorear y trabajar constantemente
en busca de la mejora continua:
-- OOvveerrhheeaaddss:: generalmente se mide como
gastos fijos (dotación, alquiler de maqui-
naria, alquiler de depósitos, etc.) en rela-
ción con la facturación de la organización.
Este indicador se utiliza a menudo para
realizar comparaciones entre operaciones
logísticas similares dentro de una misma
compañía.
-- CCaarrggaa eexxttrraa::se calcula como un tope de
horas extras. El cálculo de ese tope se rea-
liza de manera tal que, pasado dicho límite,
[[ 4444]]Énfasis Logística N˚4 › Mayo 2007
Costos
Servicio
Almacenamiento
RRHH y SySO
Gasto Logístico Relativo
Ratio de Gasto Logístico Cía.
Inmovilización de inventario
Rotación de Inventario
Días de Stock
Drop Size
Delivery Time
Lead Time
Nivel de Servicio (Entregas)
Nivel de Servicio (UM)
Nivel de Rechazo (Entregas)
Nivel de Rechazo (UM)
Disponibilidad de producto
Nivel se Satisfacción
Visitas a clientes
Cantidad de Reclamos Procedentes
Ratio de accesibilidad
Ratio de aprovechamiento de espacio
Rotación de Inventario
Volumen operado
Diferencias de Inventario
Nivel de Rotura
Overheads
Carga Extra
Ausentismo
Índice de Accidentabilidad
Índice de Riesgo
Siniestralidad
Gasto Logístico / Volumen Despachado
Gasto Logístico / Facturación Compañía
? (Costo articulo p x valor artículo p)
Ventas durante el período n / Stock Promedio período n
Stock Promedio período n / Ventas durante el período n
Promedio tamaño de entrega ( UM despachadas / Q Entregas)
Tiempo de Entrega Promedio
Tiempo Completo de entrega Promedio
Entregas en Tiempo y Forma / Entregas Totales
UM en Tiempo y Forma / UM Despachadas
Entregas Rechazadas / Total Entregas
UM Rechazadas / UM Despachadas
Q UM Agotadas / Q UM Demanda Total
Encuesta de Mercado
Número de visitas en período determinado
Q Reclamos Procedentes
Q de pallets a almacenar / Q SKU
Q de pallets a almacenar / m2
Ventas durante el período n / Stock Promedio período n
(Total Recepción + Total Despacho)/2
(UM Sobrantes – UM Faltantes) / Total Inventario
$ Rotura en el período n / $ Volumen operado en período n
Costos fijos/Facturación
Hs Extras / Hs Comunes
(Días perdidos x ausentismo anual x100) / (Trabajadores /12)
(Accidentes últimos 12 meses x100) / (N° Trabajadores /12)
(Días perdidos x accidentes anuales x100) / (Trabajadores /12)
N° de siniestros por robo o accidente
Area Indicador Descripción Resultado Meta Desvío
Mediciones Mediciones
es más económica la contratación de personal extra, en lugar de la utili-
zación del tiempo extra (que se paga, dependiendo el horario a cubrir y
el régimen de turnos, cincuenta o cien por ciento más que las horas
comunes).
-- AAuusseennttiissmmoo::Estudios de recursos humanos han demostrado corre-
lación de signo negativo entre este indicador y los resultados de
encuestas de clima laboral; es decir, cuánto mejor resultado se
obtiene del clima en la organización, menor es este indicador.
-- ÍÍnnddiiccee ddee aacccciiddeennttaabbiilliiddaadd::Se mide como número de accidentes
con jornadas perdidas cada un año. El cálculo se realiza utilizando
los últimos 12 meses.
-- ÍÍnnddiiccee ddee rriieessggoo:: Son los números de días perdidos en un año cada
100 empleados. El cálculo se realiza utilizando los últimos 12 meses.
-- SSiinniieessttrraalliiddaadd::uno de los males más grandes que aquejan al área
durante los últimos años es la piratería del asfalto y la cantidad de
siniestros ocurridos y concentrados, fundamentalmente, en el conur-
bano bonaerense y en los ingresos de otras grandes ciudades, como
ser Córdoba, Rosario y Mendoza (durante el año 2005 unos 1200
vehículos fueron sustraídos en ruta) (6). El indicador de siniestralidad
se utiliza para medir siniestros ocurridos en un período de tiempo
dado. Generalmente, se relaciona con el volumen operado o bien con
las unidades de tráfico despachadas en el período (semis, siders,
chasis, balancines, etc.). También puede medirse como pesos sinies-
trados sobre pesos de facturación. Al fenómeno de robos en ruta
puede agregarse la siniestralidad dada por accidentes en ruta con
pérdida de mercadería.
CONCLUSIONES
El tablero de control presentado en este trabajo intenta cubrir un
vacío existente en lo referente a información consolidada, comparable
y resumida dentro del área de Logística.
El mismo es de suma relevancia tanto para analizar la evolución de
los indicadores propuestos dentro de una organización, así como para
su comparación con otras empresas o mejores prácticas del mercado.
El documento aspira a ser una herramienta de aplicación práctica
que ayude a los profesionales de logística a mejorar la gestión de su
área a través de la medición.
Finalmente, cabe destacar que el objeto de estudio del documento es
la logística de distribución y que el mismo se basa en empresas de
consumo masivo, donde el autor ha adquirido la mayor parte de su
experiencia. Los indicadores enumerados no limitan la aplicación de
otros que, según el rubro en el cual se desenvuelva la empresa a
analizar, pueda ser necesario incluir.•
Énfasis Logística N˚4 › Mayo 2007 [
[ 4455]]
(1) Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministro. Prentice
Hall, 2004.
(2) Handfield, Robert y Nichols Jr, Ernest. Supply Chain Managment. Prentice
Hall, 1999.
(3) normas del Consejo de Dirección Logística, http://www.clm1.org.
(4) Cristini, Marcela; Moya, Ramiro y Bermudez, Guillermo. “Infraestructura y cos-
tos de logística en la Argentina”. En , FIEL, diciembre 2002, pp 15-16.
(5) Ballvé, Alberto. Tablero de Control: organizando la información para crear va-
lor. Ediciones Macchi.
(6) Poverene, Eduardo. “Acuerdos para combatir la inseguridad”. En Énfasis
Logística Nº 5, 2006.
Mediciones Mediciones

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Villar Guarino Sebastián. (2007, agosto 22). Tablero de control aplicado a la gestión logística. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/tablero-de-control-aplicado-a-la-gestion-logistica/
Villar Guarino, Sebastián. "Tablero de control aplicado a la gestión logística". GestioPolis. 22 agosto 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/tablero-de-control-aplicado-a-la-gestion-logistica/>.
Villar Guarino, Sebastián. "Tablero de control aplicado a la gestión logística". GestioPolis. agosto 22, 2007. Consultado el 26 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/tablero-de-control-aplicado-a-la-gestion-logistica/.
Villar Guarino, Sebastián. Tablero de control aplicado a la gestión logística [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/tablero-de-control-aplicado-a-la-gestion-logistica/> [Citado el 26 de Abril de 2018].
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