Sinopsis del libro «La Quinta Disciplina»

Capítulo 1. “Dadme una palanca y moveré el mundo”

En este capítulo podemos comprender cuáles son las herramientas para ver el mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se encuentra en forma desfragmentada o que está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma separada; esto se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un todo, ya que todo todas sus partes tienen una conexión, cuando se logra desechar el pensamiento de un mundo desfragmentado se da el surgimiento de las organizaciones inteligentes, en estas organizaciones la gente “aprende a aprender” por medio de la vista, los sentidos o guiados por los ejemplos vividos en el trascurso de sus vidas. La existencia de las organizaciones inteligentes es posible porque en el fondo todos y cada una de las personas somos “aprendices”, así mismo las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra naturaleza y amamos esa acción de aprender, es por ello que las personas que trabajan en alguna organización están dispuestas a aprender o re-aprender nuevas conductas, aptitudes y actitudes, para que esto sea posible es de vital importancia hacer valer la capacidad de las personas en cada uno de los escalafones de la organización.

Algo básico que siempre se debe tomar en cuenta es la diferencia que existe entre organizaciones inteligentes y las organizaciones tradicionales es el dominio de ciertas disciplinas básicas, es por ello que son de vital importancia las “disciplinas de la organización inteligente”.

Disciplinas de la organización inteligente

En el área de la ingeniería, se habla de innovación cuando existe una idea y esta deja de ser invención y da el siguiente paso, en este proceso convergen ciertos componentes derivados de diversas áreas de investigación, las cuales se disponen como un conjunto para alcanzar el éxito. Esto lo podemos trascender a la siguiente reflexión, cuando se inventa algo y da el siguiente paso se logra la innovación, este logro está en la combinación de diferentes áreas o disciplinas.

En la actualidad se hace uso de 5 disciplinas que se concentran para lograr la innovación en las organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas se desarrollaron de manera independiente, pero cada una de ellas son decisivas para el éxito de las demás como debe ser cualquier conjunto; la existencia de cada una es vital para el conjunto de todas las disciplinas y en las organizaciones Inteligentes el resultado que estas alcancen está en función del aplicación que se le dé a cada una de las disciplinas.

Pensamiento sistemático

En el pensamiento sistemático sólo se comprende el sistema al analizarlo como un todo, no como elementos individuales. El pensamiento sistemático es precisamente estar convencidos de que todo elemento está unido a un mismo sistema. Ejemplos de sistemas son todas las empresas sea cual sea su tamaño, así como las organizaciones; estos sistemas son un conjunto de conocimientos y herramientas unidos para lograr alcanzar un fin. Aplicando esto a las actividades de una empresa, podemos decir que los problemas que se presentan en cada área de ésta, no son aislados, más bien deben visualizarse como un sistema completo; los problemas no tienen que analizarse por separado más bien son uno mismo se tiene que resolver como un conjunto ya que corresponden todos a una organización (se debe ver como un sistema global) y es tarea de la organización resolver todos los problemas como un todo, puesto que cada una de las partes (áreas de la organización) están unidas entre ellas y a su vez con la empresa como un sistema global complejo, y las decisiones tomadas van a afectar a la organización como sistema y no individualmente, incluso afectará a su entorno.

Dominio personal

Cuando hablamos de dominio se puede entender como una dominación de personas o incluso de cosas, sin embargo, este término va más allá, entendiéndolo como una habilidad.

Por otro lado cuando hablamos del dominio personal se hace referencia a una disciplina que permite aclarar y profundizar la visión personal de cada individuo, así pues concentrar sus energías, desarrollar su paciencia y ver la realidad objetivamente. Por todo esto, se dice que una piedra angular de las organizaciones inteligentes es el dominio personal.

Desafortunadamente existen muy pocas organizaciones que estimulan el crecimiento de sus colaboradores, esto trae como consecuencia que se propicie un desperdicio de recursos, ya que en lugar de que las empresas aprovechen a las personas que entran a trabajar con excelente actitudes: personas inteligentes, brillantes, entusiastas, cultos, con muchos deseos de aportar cambios a la empresa; las mismas empresas provocan que dichos colaboradores que en sus inicios eran radiantes, pierdan el sentido de compromiso y que ya no sientan ningún estímulo para seguir con la actitud inicial; las empresas desaprovechan los recursos.

Debemos entender que la disciplina del dominio personal inicia aclarando las cosas que de verdad interesan, para concentrar nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. En este punto, cabe resaltar que es importante primeramente la conexión que debe existir entre el aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, ya que los compromisos de ambas partes deben ser recíprocos, es decir, el alma de toda empresa se debe constituir por personas capaces de aprender.

En conclusión, debemos enfocarnos en lo que realmente es importante para nosotros como personas y deshacernos de las pequeñeces que nos obstaculizan para lograr el éxito de nuestras aspiraciones personales.

Modelos mentales

Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o imágenes que están localizados en nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra forma de actuar, de pensar y de entender el mundo. Las organizaciones inteligentes hacen uso de modelos mentales internos para impulsar la adopción de ideas nuevas, originales e innovadoras.

La disciplina de trabajar con modelos mentales comienza por aprender a reconstruir la imagen que tenemos del mundo y llevarla a la superficie y así someterla a un riguroso análisis e investigación. Esta disciplina también incluye la aptitud para promover conversaciones de manera abierta donde exista un equilibrio entre la búsqueda y la persuasión, donde la gente de a conocer lo que piensa para que estos pensamientos influyan a otras personas.

Se puede decir que los modelos mentales:

• Son simplificaciones del mundo real
• Se localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente
• Generalmente se aceptan de manera inconsciente
• Tienen gran influencia en las acciones que toman las personas

Las organizaciones inteligentes deben motivar a sus colaboradores a mejorar sus modelos mentales utilizados; este tipo de organizaciones descubren formas efectivas para cambiar los modelos mentales que usan por patrones cambiantes.

Construcción de una visión compartida

Una organización no puede alcanzar el éxito o una que cierta grandeza si no se ha propuesto metas, valores, y misione, estos elementos deben ser compartidos dentro de la organización.

Es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones logran unir a sus colaboradores en torno de una identidad y una aspiración común. Cuando existe una verdadera visión la gente aprende y sobresale. Una visión compartida proviene de un interés común. En las organizaciones inteligentes las personas crean visiones compartidas con el objetivo de sentirse unidos o conectados llevando a cabo un trabajo importante y común.

Lo importante en esta disciplina es traducir la visión individual en una visión compartida

Para crear una visión compartida se necesita:

• Fomentar la visión personal: las visiones compartidas nacen de visiones personales. Las organizaciones inteligentes deben estimular la visión individual para de esta manera, fortalecer la visión compartida de la organización.
• Dar tiempo para que surja la visión común: las verdaderas visiones comunes evolucionan a medida que las personas participan y se comprometen.
• Visión sobre las ideas existentes del personal de la organización
• Enunciar las opiniones de manera positiva, no negativa: las opiniones negativas tienen consecuencias nocivas que normalmente todas las organizaciones siempre tratan de evitar, sin embargo las opiniones positivas expresan buenas aspiraciones y no temores.

Las organizaciones inteligentes cimientan visiones comunes factibles y de gran alcance, de la misma manera, las organizaciones inteligentes concentran sus esfuerzos en consentimiento con todas las visiones comunes de cada uno colaborador.

Aprendizaje en equipo

Los equipos pueden aprender, ya que desarrollan aptitudes extraordinarias para llevar a cabo acciones coordinadas. Cuando los equipos aprenden generan resultados extraordinarios y sus miembros crecen rápidamente.

La disciplina del aprendizaje en equipo inicia con el diálogo para integrar un auténtico pensamiento conjunto. El aprendizaje en equipo es de suma importancia ya que la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones moderna es el equipo y no el individuo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Para crear un aprendizaje en equipo es necesario:

• Implementar oportunidades para iniciar el diálogo y el debate, las organizaciones inteligentes utilizan el diálogo y el debate para poner en el mismo contexto la experiencia de aprendizaje del equipo.
• Utilizar el conflicto de una manera constructiva, ya que los miembros del equipo, tienen diferentes ideas sobre cómo lograr la visión; cuando se llega a analizar y discutir estos diferentes de vista, el aprendizaje en equipo mejora de manera significativa.

El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es la disciplina central de referencia de la organización inteligente.

La quinta disciplina: el pensamiento sistémico

Es importante que las 5 disciplinas se desarrollen como un todo o como un sistema completo.

La quinta disciplina, es el pensamiento sistémico; es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas como un todo pero de manera coherente tanto en la teoría como en la práctica. Las 5 disciplinas no pueden ser recursos separados. El pensamiento sistémico nos dice que el todo puede superar la suma de las partes.

El pensamiento sistémico requiere de las demás disciplinas: la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para cumplir su potencial:

1. La construcción de una visión compartida exhorta a un compromiso a largo plazo.

1. Los modelos mentales destacan la apertura necesaria para despojarnos de las limitaciones de como vemos el mundo.
2. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los grupos de personas para buscar una imagen más amplia que vaya más allá de las perspectivas individuales.
3. El dominio personal estimula la motivación personal para conocer cómo nuestros actos afectan nuestro entorno y al mundo.

El objetivo es aplicar el pensamiento sistemático en el diseño de una visión compartida y tener una percepción nueva del mundo y nosotros mismos y sentir que somos parte de éste mundo, en lugar de considerarnos separados del mundo, nos tenemos que considerar parte y conectados con el mundo.

Una organización inteligente crea su propia realidad y la forma de cómo modificarla. Eh aquí la aplicación del pensamiento del filósofo Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo”.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por obtener el logro de competencias personales, las cuales suelen modificar la forma de pensar, las aspiraciones y la forma de interactuar de las personas.

Capitulo 2. ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

Gran parte de las empresas u organizaciones llegan al fracaso puesto que no hacen caso a las señales que les muestran que se encuentran en problemas aunque los directivos si están conscientes de que existen; este tipo de empresas abundan en el mundo entero.

De igual manera, la mayoría de las organizaciones “aprendan mal”. La manera en que las empresas están diseñadas y administradas, la forma que asignan las tareas a sus colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. Dichos problemas se cometen una y otra vez a pesar de los esfuerzos que hacen los colaboradores brillantes y dedicados, desafortunadamente cuanto más es el esfuerzo para resolver los problemas, peores son sus resultados.

Es por esto que es indispensable que las organizaciones detecten los problemas de aprendizaje ya que son trágicos para las organizaciones, donde desafortunadamente pasan desapercibidos. Lo que se tiene que hacer en primer lugar para remediar dichos problemas es iniciar por identificar las siete barreras para el aprendizaje:

1. Yo soy mi puesto. En muchas ocasiones de las organizaciones enseñan a sus colaboradores ser leales a sus tareas, al extremo de confundirlos con su identidad; confunden su puesto con su identidad, esta mentalidad lleva a un colaborador a ser ineficiente y poco productivo, también el colaborador confunde su puesto como algo que lo identifica, no concibe su vida sin su trabajo y desafortunadamente esta manera de pensar cae en la situación de no ser productivo en todos los aspectos.
2. El enemigo externo. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”. Normalmente las personas siempre buscan un culpable para achacarle todas las cosas que les pasan, sin detenerse a pensar que el enemigo son ellos mismos y se ciegan a ver y aceptar el mundo real.
3. La ilusión de hacerse cargo. Al momento de tomar una decisión es indispensable contar con la información necesaria acerca de cualquier impulso o intuición que tengamos, si no se toman decisiones con paciencia los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.
4. La fijación en los hechos. Las personas solemos tener nuestra fijación en los hechos, si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para de esta manera tener una reacción óptima. Debemos ver más allá de los hechos que están ocurriendo en ese momento, por lo tanto, debemos ser capaces de detectar nuevas oportunidades.
5. La parábola de la rana hervida. Esta parábola se origina al momento en que nos cuesta adaptarnos a las amenazas que se presentan cuando tratamos de sobrevivir ante los fracasos empresariales. En la mayoría de las veces estamos acostumbrados a cambios tan prolongados que no detectamos lo que puede llegar a ocurrir, cuando nos damos cuenta las cosas ya se han salido de control y desafortunadamente cuanto esto ocurre ya es muy tarde para revindicarse. Debemos estar preparados para aceptar los cambios repentinos y no para aquellos cambios lentos y graduales.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”. Cada una de las experiencias que adquirimos en la vida son un medio potencial de aprendizaje; normalmente todas las acciones básicas como comer, gatear, caminar y comunicarnos las aprendemos mediante ensayo y error, lo que hacemos es realizar las acciones y analizamos las consecuencias de estas después realizamos nuevas acciones y diferentes, de esta manera vamos adquiriendo nuestras experiencias. Pero se dan los casos cuando no vemos las consecuencias de nuestras acciones. Cada persona tiene un “horizonte de aprendizaje” (visión del tiempo y del espacio), en base a este valuamos nuestra eficacia. Se presenta un problema: es imposible aprender de nuestras experiencias, tal problema se presenta cuando no estamos conscientes de que nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje; esto también se ve aplicado dentro de las organizaciones, el dilema de aprendizaje: “se aprende mejor de la experiencia”, sin embargo casi nunca percibimos las consecuencias de muchas de nuestras decisiones y a veces de las más importantes, por lo tanto, las decisiones más importantes y críticas de las organizaciones afectan a todo el sistema.
7. El mito del equipo administrativo. Dentro de un grupo administrativo encontramos managers enérgicos y experimentados, estos representan las diversas funciones y destrezas de la organización. Este grupo administrativo trabaja en conjunto y trabaja sobre la comprensión y solución de complejos problemas multifuncionales los cuales son importantes para la organización. Aquellos equipos empresariales se preocupan por defender su territorio y algunas veces fingen apoyar al equipo, así mismo, ocultan desacuerdos, todo esto con el fin de evitar aquellas situaciones que los puedan dejar en mal. Un equipo administrativo puede trabajar con problemas rutinarios., pero cuando se tienen que enfrentar a problemas más complejos el equipo no funciona. Aquí es cuando se da la situación de la incompetencia calificada, es decir, equipos con integrantes muy aptos para cerrarse al aprendizaje.

Todos estos problemas de aprendizaje se han dado de antaño. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden resolver los problemas antes mencionados, sin embargo estos se deben estudiar a profundidad, porque en muchas ocasiones estos problemas pasan inadvertidos o se pierden entre un montón de situaciones que abundan cotidianamente dentro de una organización.

Capitulo 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con un experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizaciones donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. A menudo se invita a la gente a participar en el “juego de la cerveza”, desarrollado en la escuela de administración del MIT, en los años 60. Este consiste en una “replica de laboratorio” de un ambiente real. Por lo que podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones reales. Esto permite darnos cuenta que los problemas se originan en modos elementales de pensamiento y no en la estructura o políticas de la organización.

Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de historia. Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el director de Marketing de una fábrica de cerveza. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.

El minorista

Supongamos que se es un minorista. El administrador de una tienda que está abierta las 24 horas del día. O se es propietario de un viejo almacén. O una tienda de bebidas en la autopista.

No importa el aspecto del local, ni algunas cosas que vende, la cerveza es la base del negocio. Además de las ventas e ingreso del dinero, trae clientes que compran otros productos. Hay varias marcas de cervezas, y hay un stock de ellas en la trastienda.

Una vez a la semana un camionero surte la cerveza, utilizando solo un formulario con el número de cajas que se necesitan. La cerveza tarda en surtirse cuatro semanas.

A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el mayorista solo se da por medio del camionero que surte la cerveza. Y casualmente una de las marcas más vendidas es la cerveza de los enamorados. Solo conoce que es fabricada por una pequeña fábrica de cerveza ubicada a unos kilómetros de la tienda. No es una marca popular y no hace publicidad, sin embargo se vende bien entre los jóvenes veinteañeros.

Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados. Mantiene doce cajas en el depósito, y con solo pedir cuatro a la semana se asegura de contar siempre con cerveza en los anaqueles. De repente y fortuitamente, gracias a un video musical de un canal de televisión por cable, hace que las ventas se disparen y que el pedido que se hacía habitualmente sea insuficiente y esto le obliga a pedir cada vez más cajas de cerveza para afrontar la demanda. Sin embargo el mayorista no se da abasto para poder surtirle la cerveza. Y esto podría afectar su reputación y sus ventas.

El mayorista

Siendo un administrador de una empresa de mayoreo de venta de cerveza. Estando todos los días en un escritorio en un depósito de cervezas de muchas marcas: Miller, Budweiser, etc., algunas importadas, y cervezas locales como la cerveza de los enamorados. Usted se encuentra en una región con una ciudad grande, algunas ciudades satélites y suburbios y zonas rurales. Y es el único mayorista con una buena reputación. Y para la cerveza de los enamorados es el único distribuidor en la zona.

Para hacer los pedidos a la fábrica usa el mismo método que usan los minoristas para hacerle el pedido a usted. A través de un formulario con números. Los pedidos se los surten cuatro semanas después y en lugar de cajas pide por gruesas. Cada gruesa llena la camioneta. Cuando el minorista pide cuatro cajas, cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. Eso permite que tenga 12 gruesas en el inventario en todo momento.

De repente se empieza a frustrar ya que la cerveza de los enamorados era una marca regular y confiable. Pero semanas atrás los pedidos suben rápidamente. Los pedidos de los minoristas se incrementan y piden el triple o cuádruple más de lo habitual.

Siempre había cumplido con los pedidos adicionales con la mercancía del depósito. Y había previsto estas eventualidades previendo la tendencia del aumento de las ventas de la cerveza de los enamorados, gracias al video promocional, y esto le hizo incrementar su pedido normal. Ya que la popularidad de la cerveza se está cuadruplicando.

De repente despacha todo lo que podía y lo obliga a esperar. Y cuando llama a la fábrica para preguntar si es posible apresurar las entregas, le informan que las producción se aceleró solo dos semanas antes. Mientras usted recibe pedidos por veinte gruesas de cerveza de los enamorados por semana y aun no las tiene. Todo esto obliga a la fábrica a poner una contestadora automática para informar acerca de los pedidos. Con todo esto solo le llegan seis gruesas. Todo parece indicar que la fábrica está atrasada, lo que lo obliga a llamar a las tiendas grandes y asegura que la cerveza pronto les será surtida.

Una semana después, la cerveza adicional no llega. La fábrica no pudo acelerar la producción. Y solo surte parcialmente los pedidos. Sin embargo cuando al fin empiezan a surtir los pedidos, resulta que los minoristas no piden que se les surta la cerveza que en su momento solicitaban en grandes cantidades. De tal forma que se empieza a llenar de tanta cerveza el depósito, que cada nuevo pedido que hace es de cero cervezas pedidas a la fábrica. Sin embargo los pedidos ya realizados hacen que la fábrica no pare de surtirlos. Y todo esto hace que se sature su inventario de la cerveza.

La fábrica de cerveza

Imagine que lo contratan para trabajar en una fábrica, donde la cerveza de los enamorados es un producto primario. La fábrica es pequeña pero conocida por su calidad. En su segundo mes de trabajo los pedidos se elevan drásticamente. Y al tercer mes de trabajar en la fábrica recibe pedidos de cuarenta gruesas de cerveza por semana en vez de las cuatro iniciales. Sin embargo aparte de los pedidos, hay pedidos acumulados que usted logra surtir y ser un héroe para la fábrica. Después, y debido al video que hizo que se elevara la demanda de la cerveza de los enamorados, la fábrica no logra cumplir con los pedidos, pero a pesar de esto la demanda era tanta que solo piensa en su bonificación de ese año. Y obtener un porcentaje de ganancias al menos de los pedidos que pueda surtir. Ya que al final el objetivo era poder cumplir con dichos pedidos, sin embargo cuando esto llega a suceder, los pedidos ahora desaparecen y los distribuidores empiezan a cancelar los ya realizados.

Y una semana después se tienen cien gruesas de cerveza en el inventario. Lo que lo obliga a hacer una llamada para detener la producción haciendo la aclaración que solo será temporal. Pero después de cuatro semanas sin pedidos, se da cuenta de que no habrá pedidos y solo piensa que los distribuidores solo lo engañaron y ahora está lleno de cerveza de los enamorados. Pero que sucedió con la demanda de la cerveza que fue incrementada por el video, que hizo que todos enloquecieran por tenerla para su venta. Y de buenas a primeras los compradores pasaron de comprar cientos de cajas en un mes y ninguna el siguiente mes.

Sin embargo todo esto hace que usted pueda establecer contacto con el mayorista y preguntarle qué fue lo que sucedió. Y ambos opinan que la demanda se elevó rápidamente y después desapareció la demanda. Debido a la inconsistencia de los clientes. Esta situación también le permite poder dialogar con el minorista, quien le expone su situación, donde también él se ha quedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los enamorados, y le plantea alguna estrategia que le permita recuperar algo de dinero que tiene invertido en la compra de la cerveza.

Y a todo esto, se pregunta ¿Quién fue el culpable de todo esto?, ¿ se puede evitar que vuelva a suceder esta situación? Al final solo piensa como renunciar y explicar que fue víctima de las circunstancias.

Lecciones del juego de la cerveza

En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas las personas son héroes, sin embargo si algo sale mal pensamos que alguien se equivocó.

En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo que sucedió, todos quisieron hacer lo correcto, sin embargo hubo una crisis en la estructura del sistema.

A lo largo de todo el mundo y en diferentes idiomas, se ha practicado el juego de la cerveza y los resultados son similares. Las estructuras similares al “juego de la cerveza” crean crisis similares a las que se presentan en este juego. Por ejemplo en 1985, hubo una crisis con los chips de memoria de los ordenadores, eran baratos y fáciles de conseguir por lo que las ventas bajaron. Pero a finales de 1986, hubo una escasez de ellos y esto permitió un incremento en el precio de estos.

Algo similar ocurrió en la industria automotriz, las plantas fabricaban más autos de los que se podían vender. Y los concesionarios llenaban sus inventarios.

La estructura influye sobre la conducta

Cuando las personas están en el mismo sistema, aunque tienen diferencias entre ellos, aún con estas producen resultados similares.

La perspectiva sistémica nos indica que se debe buscar más allá de los errores individuales o mala estrella para saber acerca de los problemas importantes. Mirar más allá de personas y sucesos. Se debe revisar la estructura que modela los actos de los individuos y que crean las condiciones que posibilitan ciertos acontecimientos.

Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en el juego de la cerveza

Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza, debemos pensar en los resultados que se obtendrían si los participantes no hicieran ningún movimiento para manejar sus inventarios o realizar sus pedidos. Para ello se debería seguir una estrategia llamada la “no estrategia”, y así cada jugador haría pedidos idénticos a los que recibe. Esto es lo más sencillo que harían. Y cuando los tres jugadores siguen esta estrategia, encuentran cierta estabilidad. Pero el minorista y mayorista no logran satisfacer los pedidos acumulados. Y las acumulaciones crecen a causa de las demoras en los pedidos. Y las acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan corregirlas.

Dado esta situación, tiene sentido hacer más pedidos si se necesita la cerveza. Y si la cerveza no llega, se deben realizar más pedidos. Y en este contexto la tarea es “administrar nuestra posición”, 9atentos a los cambios en los “datos externos” relacionados con los pedidos, entregas de cerveza y demoras del proveedor.

Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en que los pedidos interactúan con los pedidos de otros. Por ejemplo, si se hacen grandes cantidades de pedidos, se puede acabar el inventario del proveedor, haciendo que después se demore para entregar los pedidos. Y si se reacciona a esto haciendo más pedidos, se crea un “círculo vicioso” que hace que crezcan los problemas en todo el sistema.

Cualquier jugador que caiga en pánico, puede desencadenar este círculo vicioso. Hay dos claves para los jugadores. Primero, tener en cuenta los pedidos, que demoran en llegar, y utilizar la regla “tome dos aspirinas y espere”. Es decir esperar a que se surtan los pedidos sin desesperar. Segundo, no caer en pánico. Si no es posible entregar la cerveza con rapidez, la peor decisión es pedir más cerveza. Pero esto es a veces complicado. Se necesita disciplina para contener la necesidad de hacer pedidos cuando los clientes presionan. Pero sin esta disciplina todos en el sistema sufrirán.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar

Todos los problemas del capítulo 2 se dan en el juego de la cerveza:

• El primero de ellos los actos de “convienen a nuestra posición”, las personas no consideran como ellas afectan las posiciones de los demás.
• Cuando se es más “proactivo”, se empeoran las cosas.
• Como los pedidos excesivos, no reparan la situación hasta que es tarde.
• En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias se los actos se dan en otra parte del sistema.

La conclusión del juego de la cerveza surge de ver como los problemas de aprendizaje están vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas. La experiencia del juego es insatisfactoria, porque es reactiva.

Sin embargo, la mayoría comprende el origen de esa actitud, ya que es una concentración en hechos inmediatos. Los jugadores quedan abrumados ante la reducción de inventarios, y el aumento de los pedidos, y las tardías entregas de cerveza.

Las explicaciones basadas en patrones de conducta deben concentrarse en ver tendencias de largo plazo y evaluar las implicaciones. La explicación “estructural”, es menos común y la más potente. Se concentra en la respuesta a la pregunta ¿Qué causa los patrones de conducta?, una explicación estructural debe: mostrar que los pedidos, entregas e inventarios, actúan sobre patrones de inestabilidad y amplificación; tomar en cuentan los efectos en la demora del cumplimiento de los pedidos y el circulo vicioso que se da con las demoras que conducen a nuevos pedidos.

Capitulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer.

A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, y solo necesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado. Por ejemplo, una firma encuentra que sus ventas cayeron, sin embargo esto es debido a un programa de descuentos trimestrales, o como el gerente que logra bajar los costos de inventario, pero que hace que los agentes de ventas pasen tiempo respondiendo a las quejas de los clientes por la entrega de los embarques.

O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a los de otras calles. O se dan cuenta que los arrestos dan como resultado un mayor número de crímenes como resultado de la reducción de las drogas que hace que el precio se eleve y los adictos desesperen por mantener el hábito.

Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “retroalimentación compensadora”. Esta se presenta cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuesta del sistema que compensa el producto de la intervención. Hay varios ejemplos de realimentación compensadora. Como en los años 60 cuando hubo un programa del gobierno para construir viviendas baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran desde otras ciudades y zonas rurales a las ciudades con mejores programas de asistencia. Lo que hizo que las nuevas unidades de vivienda se atestaran y dejaran fuera a los habitantes locales.

La retroalimentación compensadora no se da solo en grandes sistemas. Hay ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, pero engorda y sufre de baja autoestima y vuelve a fumar para controlar el estrés. O la madre que ayuda a su hijo con sus problemas y hace que él no sepa afrontar las diferencias.

Ejercer más presión, interviniendo en el sistema, es agotador. No solo nos arrastramos a la realimentación compensadora sino con frecuencia glorificamos el resultado.

La conducta mejora antes de empeorar

La respuesta de que las cosas mejoran antes de empeorar vuelve contraproducente las decisiones políticas, es decir las decisiones se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción. En los sistemas humanos complejos siempre hay forma de lograr que las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al final los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.

El camino fácil llega al mismo lugar

Todo mundo se siente cómodo aplicando soluciones clásicas a los problemas, atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas están a la luz, pero en ocasiones están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia, ya no hay que buscar. La insistencia en soluciones ya conocidas a problemas que persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento asistémico, lo que llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.

La cura puede ser peor que la enfermedad

En ocasiones la solución fácil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa. Por ejemplo el alcoholismo comienza como una solución a la baja autoestima o estrés laboral. Y al final se vuelve una enfermedad. La consecuencia insidiosa de soluciones asistemáticas es que se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y adictivas, ya que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad por resolver sus propios problemas.

Lo más rápido es lo más lento

La vieja historia de la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es “rapidísima”. Pero por otro lado la mayoría de los sistemas naturales, tienen un crecimiento intrínsecamente óptimo. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es inferior al crecimiento más rápido. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y poniendo en jaque la supervivencia de la organización.

La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

De todos los problemas mencionados encontramos una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. El “efecto” es el síntoma obvio que indica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Por “causa” se refiere a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de síntomas, que cuando se detectan, se pueden realizar modificaciones que producirán mejorar duraderas.

Como se descubre en el juego de la cerveza (Capítulo 3), la raíz de nuestros problemas no está en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad está en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en tiempo y espacio.

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Se denomina al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, ya que enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Se introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero esto tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo llaman “principio de la palanca”.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Los dilemas más enredados dejan de ser dilema si se ven desde una perspectiva sistémica. Por ejemplo decidir entre alta calidad y bajo coste. Se pueden obtener ambas cosas, mejorando los procesos laborales que evitarían la repetición de tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas de la clientela, disminuir los gastos de garantía, aumentar la lealtad de los clientes y bajar costes de publicidad y promoción. Con esto se pueden alcanzar ambas metas, calidad y bajo coste.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías ven con claridad los problemas de la empresa, pero no entienden la interacción de las políticas de su departamento con las de los otros. Ver un “elefante entero” no significa que cada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a toda la organización. La gente decide dividir un elefante en dos. En este caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, da como resultado un problema donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento está en interacciones que no se pueden revisar solo en un fragmento.

No hay culpa

Se acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un “alguien” – competidores, la prensa, el ánimo del mercado, el gobierno-. El pensamiento sistémico dice que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Capitulo 5. Un cambio de enfoque

Ver el mundo de nuevo

A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Ve interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de principios generales. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca debido a la complejidad abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.

La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto llamado feedback o “retroalimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí. Se trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes.

Círculos de casualidad

La realidad está compuesta por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí comienzan las limitaciones del pensador sistémico.

Una razón de la fragmentación surge del lenguaje. El cual modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estamos preparados para verlo. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje de círculos.

La gente confunde el término feedback o “retroalimentación” y lo usa para recoger opiniones sobre algún acto realizado. El pensamiento sistémico, ve la realimentación en un concepto más amplio. Alude a todo flujo recíproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto.

Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico

Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora son motores del crecimiento. La realimentación compensada o estabilizadora opera cuando hay una conducta orientada a las metas.

Realimentación reforzada: cómo crecen los cambios pequeños

Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, tal vez no veamos cómo actos pequeños redundan en consecuencias grandes, para bien o para mal. Ver el sistema permite influir en su funcionamiento.

En un proceso reforzador como el efecto Pigmalión, un cambio pequeño se alimenta de sí mismo. Todo es amplificado, produciendo más movimientos en la misma dirección. Un pequeño acto crecer como bola de nieve.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensador busca la estabilidad. Sí es buena la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situación quedarán frustrados, hasta que se pueda cambiar la meta.

En un sistema compensador la autocorrección mantiene una meta u objetivo. Como llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. O contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o crecimiento.

Demoras: la clave es “finalmente”

Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras, pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las demoras pueden llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si sabemos reconocerlas y trabajar con ellas.

La demora entre los actos y las consecuencias están por todas partes en los sistemas humanos; contratamos a una persona hoy pero es productiva al pasar los meses.

Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso, sobre todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la regadera, es mucho más difícil si hay un retraso de diez minutos.

Capitulo 6. Configuraciones naturales: Patrones que controlan acontecimientos

Estructuras de las cuales ignoramos su existencia nos tienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver esas estructuras dentro de las que operamos, activamos un proceso de liberación respecto a fuerzas antes invisibles y adquirimos la capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

En el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

Familiarizarse con arquetipos sistémicos contribuye a solucionar problemas contra el que los directivos luchan; la especialización y fraccionamiento del conocimiento.

El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar las percepciones para que sepamos ver estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez identificados esos arquetipos sistémicos, se sugieren zonas de alto y bajo apalancamiento para hacer el cambio.

Arquetipo 1. No precipites el crecimiento; quita los factores que lo limitan.

Arquetipo 2. No soluciones síntomas. La solución de los síntomas y no las causas fundamentales del problema brindan beneficios de corto plazo. El problema surge y crece la presión por una respuesta. Por lo tanto la capacidad para dar soluciones se puede atrofiar.

Capitulo 7. El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistémico está en la palanca; poder hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras conducen a mejoras significativas y duraderas. La palanca sigue el principio de la economía de medios, busca el lugar donde los resultados no vienen de esfuerzos en gran escala sino de pequeños actos bien focalizados. El pensamiento sistémico es perjudicial porque induce a llevar acabo cambios de bajo apalancamiento: nos concentra en síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos síntomas. Pero los esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, y lo empeoran en el largo plazo.

Es difícil encontrar un desacuerdo en el principio de la palanca. Pero el punto de apalancamiento no es obvio para muchos de los actores de los sistemas. Ven las estructuras subyacentes a los actos. El objetivo de los arquetipos sistémicos, como el límite del crecimiento y desplazamiento de la carga, es ayudar a ver las estructuras y hallar el punto de apalancamiento, entre las presiones y correntadas situaciones empresariales reales.

Capitulo 8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

El pensamiento sistémico consiste en no ignorar la complejidad de organizar en una manera coherente el realce de las causas de los problemas y de cómo resolverlos pero forma permanente. En la actualidad el problema fundamental de nosotros como individuos es que poseemos demasiada información, por lo tanto debemos saber distinguir lo importante de lo irrelevante y aquellas variables que determinan los aspectos secundarios.

Además hay que perder de vista la importancia pensamiento sistemático, por lo tanto debemos enfocarnos en aquella parte fundamental de los problemas y temporalmente darle menos prioridad a la parte secundaria de estos, ya que si se le da prioridad a lo secundario en algunas ocasiones no se llega a distinguir la raíz de los problemas.

Como se aprecia en este capítulo, el caso de People Express, podemos apreciar lo anterior y esto es determinante para una excelente toma de decisiones y dentro de varias áreas como políticas innovadoras, recursos humanos. Si se los problemas los vemos como áreas de oportunidad y con un pensamiento sistémico tendremos la llave del éxito.

Capitulo 9. Dominio personal

Las organizaciones pueden aprender sólo por medio de individuos que aprenden, es por ello que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo, en conjunto son la primera disciplina de las organizaciones inteligentes.

El dominio personal está basado en habilidades, capacidades, un profundo sentido de compromiso, así mismo implica siempre el crecimiento espiritual; por otro lado se centra en la importancia de andar por todo el camino, no solo llegar al destino final y también implica la necesidad de un aprendizaje continuo.

El dominio personal va más allá de las habilidades y capacidades debemos visualizar la vida como una obra de creación desde una perspectiva creativa y no sólo reactiva.

La disciplina del dominio personal.

El dominio personal se desarrolla y es mejorado a través de ciertas prácticas y principios:

• Visión personal: permite poder conocernos a nosotros mismos (gustos, preferencias, prioridades), es decir, lo que nos permite crecer y desarrollarnos, conocer nuestros límites o dejarnos llevar por nuestra creatividad y simplemente destruir aquellos obstáculos que nos limitan a hacer lo que deseamos.
• Sostener la tensión creativa: hace referencia a todas aquellas barreras que no nos permiten alcanzar lo que deseamos y nos obliga a desistir alcanzar nuestras metas y objetivos. Debemos arraigar en nuestras mentes la idea de que sí podemos lograr nuestas metas e imaginar cada detalle de nuestra meta para que de esta manera nos dejemos llevar por nuestros ideales y sueños y de esta manera poder lograr lo que nos proponemos.
• Conflicto estructural: el poder de la impotencia. Algunos sentimientos como el miedo, fracaso, impotencia y la resistencia, nos ponen un alto en nuestro crecimiento personal. Entendamos que el conflicto estructural es aquella situación en la que las personas se sienten impotentes para cambiar ciertas situaciones, pero si las personas aprender a enfrentarse con la realidad o bien que cambien sus creencias o ideas, pueden adquirir el poder de desarrollar más dominio personal.
• Dominio personal y la quinta disciplina: Si los individuos entendiéramos la esencia del pensamiento sistemático podrían obtener mejor manejo sobre el dominio personal y así sacar provecho de sus características.

Las organizaciones inteligentes estimulan el desarrollo del dominio personal, así como un clima en el que las personas pueden establecer puntos de vista, apreciar la sinceridad, entre otras cuestiones.

Capitulo 10. Modelos mentales

Algunas de nuestras ideas fracasan aunque estas sean las mejores, porque, en muchas de las ocasiones no se ponen en práctica o bien no se disponen para realizarse, si esto no se toma en cuenta se quedará como una simple idea y no podremos considerarla como un hecho concreto el cual se realizó y se logró. Otra situación por la cual fracasan las ideas es porque no se contemplan como un todo, sino, como un pensamiento a sistémico; Si todo lo anterior lo trasladamos a las organizaciones, estás no llegan a alcanzar el éxito, se quedan estancadas, lo cual provoca que las organizaciones se pierdan; así mismo, las organizaciones no se ven interesadas por renovarse en todos los aspectos, ya que en lugar de crear algo nuevo solo prefieren realizar algunas modificaciones a lo que están viviendo.

La nueva perspectiva de los negocios consiste en crear estrategias competitivas para ser diferentes ante las demás empresas del mismo ramo y la clave está en desarrollar habilidades mediante el uso de modelos mentales compartidos.

Hanover nos revela aportaciones acerca de los modelos mentales:

• Un líder tiene que relacionarse con la mejora continua en sus modelos mentales.
• Los modelos mentales deben guiarnos hacia las decisiones autónomas.
• Los modelos mentales tienen que adaptarse a cualquier situación o ámbito.
• La alta dirección de las empresas debe tomar decisiones y uno de sus roles es dirigir la organización como un sistema integral para lograr un fin.
• Los equipos de trabajo desarrollan son más competitivos cuando trabajan en equipo que de manera individual.

Las organizaciones inteligentes animan a su personal para perfeccionar los modelos mentales utilizados, estas organizaciones descubren formas eficaces para cambiar los modelos mentales en uso por patrones cambiantes.

Capitulo 11. Visión compartida

Cuando existe una identidad común y una verdadera visión, la gente aprende y sobresale. Una visión compartida proviene de un interés común. En las organizaciones inteligentes, las personas tratan de establecer visiones compartidas para sentirse conectado con alguna tarea importante.

Una visión compartida no es una idea que se tiene que imponer dentro de una organización, más bien debe ser una fuerza que una a las organizaciones, que genere una unión consistente, este resultado se da porque existe un compromiso con la visón a tal grado de modificar las ideas, pensamientos y actitudes individuales con el fin de alcanzar metas colectivas.

Las visiones crean interés y creatividad por parte de los colaboradores y de la organización para lograr os objetivos, pero no está por demás decir que las visiones no siempre se dan de forma positiva. En la visión lo que importa es proyección que ésta pueda alcanzar y no lo que quiere alcanzar.

Las raíces de una visión compartida se encuentran en los valores, intereses y aspiraciones de las personas. Para poder lograr el éxito en una visión compartida es fusionar la visión individual de los colaboradores con la visión de la empresa, así pues, si la empresa logra desarrollar la visión de los colaboradores, ellos corresponderán de forma positiva (habrá una retroalimentación), esto generará alcanzar la visión individual de los colaboradores y esto a su vez impulsará el desarrollo de la visión de la empresa.

Las empresas inteligentes construyen visiones comunes viables y de gran alcance y una vez establecidas, dichas organizaciones inteligentes se organizan y concentran sus esfuerzos hacia los puntos de vista comunes.

Capitulo 12. Aprendizaje en equipo

El aprendizaje en equipo es el proceso de que las acciones y capacidades de una empresa para dirigir, trabajen a la par, si esto no llegara a suceder, el aprendizaje se convierte solo en acciones.

Desafortunadamente no existen caminos perfectos, por lo tanto, lo ideal ante una problemática es tomar una decisión, sea esta correcta o incorrecta, ya que al final cual sea el resultado, obtendremos una gran enseñanza.

El aprendizaje en equipo tiene 3 dimensiones:

1. La necesidad de pensar con astucia cuando los temas son complejos
2. La necesidad de acciones innovadoras y coordinadas
3. La necesidad de compartir prácticas y habilidades nuevas

La principal riqueza que puede existir en un equipo es la diversificación de ideas y al detectar la ideal se debe poner en práctica. Las bases para un buen desempeño son el diálogo y lo claro que pueda ser un mensaje. El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es la regla central de referencia de una organización inteligente.

Capitulo 13. Apertura

Podemos mencionar otro punto de vista acerca del tema de la toma de decisiones, mismas que por lo regular son tomadas por personal con mayor jerarquía de la empresa. En el tema de las políticas internas se dan situaciones como cuando el creador de una idea es más importante que la idea misma, esto puede minimizar el potencial de los resultados generados por las organizaciones inteligentes.

Apertura participativa y apertura reflexiva. Cuando se tiene una iniciativa y esta se pone en práctica, primero se deben modelar nuevas estrategias, haciendo uso del dialogo; con este podemos valorar si las ideas son eficaces, al mismo tiempo, se reflexiona para acerca de estas para poder innovar o tener una mejoraría.

Apertura y complejidad. Es casi imposible que una persona tenga dominio total de todas las áreas tanto personales como empresariales, es a lo largo de nuestras vidas que vamos adquiriendo aprendizajes de manera, es por eso que nunca dejamos de aprender cosas nuevas. Es muy difícil lograr el conocimiento total de las cosas, ya que todos los días y a cada momento estamos absorbiendo aprendizajes, “nunca terminamos de aprender”. La esencia de la apertura es tener mente abierta a las nuevas e innovadoras ideas y de esta manera enriquecernos cada día de nuestras vidas tanto a nivel personal, profesional y laboral, esto mismo se puede aplicar a las empresas.

Capitulo 14. Localismo

En este capítulo vamos a abordar el tema del localismo, el cual tiene cuatro principios básicos:

• Librar el compromiso: a las personas no les agradan las imposiciones, es por eso que cuando aportan ideas y se comprometen adquieren un alto grado de responsabilidad a diferencia de que si las ideas son impuesta.
• Libertad de actuar: está comprobado que cuando los colaboradores se comprometen estos realizan mejor su trabajo a diferencia de si se encuentran bajo supervisión.
• Poner a prueba ideas propias: las personas deben aprender a evaluarse, de esta manera crecemos. Al evaluarnos podemos descubrir infinidad de cosas que no teníamos en mente, si nos analizamos o investigamos, con las respuestas, re- aprendemos a hacer las cosas. Si esto se aplica en los colaboradores dentro del ámbito organizacional, tanto la autoevaluación como el comprometernos, se dará de manera natural.
• Ser responsable de nuestros actos: las personas debemos aprender a hacernos responsables de nuestros propios actos y de los resultados que estos generen, sean buenos o malos. Esto se puede trasladar también al trabajo dentro de la empresa.

El localismo da prioridad a la filosofía de que si un colaborador comete un error, no se le debe castigar o aplicar sanciones, por el contrario, se le debe perdonar, ya que el colaborador estaría demostrando que está comprometido con su trabajo y toma ciertas decisiones con el objetivo de mejorar, pero puede suceder que en ocasiones el resultado no sea el que se espera, aunque él este seguro de que la decisión que tomo sea la correcta. Esta actitud es el “control sin control”, es decir pueden tomar decisiones con libertad, sin embargo, los resultados de sus decisiones las controlan ellos mismos.

Capitulo 15. El tiempo de un manager

Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es importante reflexionar acerca de lo que hacemos, si estamos haciendo lo correcto o no, de dónde venimos y hacia dónde vamos. La rutina nos envuelve y no nos detenemos a pensar el por qué desaprovechando el tiempo en vez de aprovecharlo; estas situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando los altos directivos diseñan estrategias y se fijan objetivos y cuando se enfrentan a una serie de obstáculos, deciden cambiar de rumbo en lugar de reflexionar los por qué(s) de los resultados que se están obteniendo y que no fueron los esperados; los directivos de las empresas deben centrar sus esfuerzos en las posibilidades del futuro, en lugar de centrarse en los desavenencias presentes, por lo tanto, deben diseñar sistemas de aprendizaje para el futuro, ya que esto hará que la organización logre un éxito real.

Las organizaciones inteligentes deben tener clara la diferencia entre la acción y el aprendizaje (aprendizaje a través de la experiencia es posible sólo si las consecuencias de las decisiones importantes son relativamente rápido). Porque mientras están poniendo demasiada atención en las acciones de sus colaboradores, el personal de la organización tiene que desarrollar una capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas ideas y, recordemos que al final los directivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los colaboradores y estos se acatan a lo que se les indique.

Capitulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

El dominio personal y el aprendizaje deben florecer en el trabajo y en la familia. Una organización inteligente tiene la obligación de saber que no puede respaldar el dominio personal, sino impulsa de igual manera las aspiraciones individuales de las personas. Si una empresa quiere resultados positivos por parte de sus colaboradores, debe tener la habilidad de combinar las visiones personales con las visiones organizacionales.

La estructura del desequilibrio familia/trabajo. Las empresas tradicionales tienden a fomentar conflictos entre el trabajo y la familia, estás deben buscar la manera de estabilizar esta situación; en contraste tenemos a las organizaciones inteligentes, las cuales requieren de un dominio personal de sus colaboradores en todos los sentidos, es por ello que suscita un buen equilibrio entre el trabajo y la familia. Grandes empresas ofrecen prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia, ejemplo de ello, tenemos empresas que cuentan con centros deportivos y/o culturales o llevan a cabo actividades recreativas para acrecentar el vínculo familiar.

Para que las organizaciones inteligentes tengan un equilibrio adecuado deben: dar libertad a los individuos, destacar la importancia de dominio personal, dar importancia y reconocimiento a los asuntos familiares y proporcionar servicios de apoyo, entre otras cuestiones.

Capítulo 17. Micromundo: La tecnología de la organización inteligente

Los micromundos permiten experimentar situaciones que le costarían dinero a toda organización. Estos pequeños mundo podemos implementar las ideas que se tengan para resolver problemas actuales y plantear problemas futuros. Permiten poner en práctica ideas de los ejecutivos de las organizaciones. Poder arriesgar, simular, variar el tiempo de la actuación, acelerarlo o llevarlo con mucha calma.

Los micromundos nos permiten que así sea la idea más descabellada del mundo se pueda experimentar, llevar a cabo al menos en la simulación. Esto permite conocer los diferentes escenarios que se pueden presentar y si las ideas que nos planteamos serán de gran ayuda para las organizaciones. Podemos manipular las diferentes variables según las necesitemos para poder lograr observar las acciones de los hechos que realicemos.

En resumen, los micromundos permiten:

• Integración del micro mundo con el mundo “real”
• Aceleración y desaceleración del tiempo
• Comprensión del espacio
• Aislamiento de variables
• Orientación experimental
• Pausas para la reflexión
• Estrategia de base teórica
• Memoria institucional

Capítulo 18. La nueva función del líder

Este capítulo hace referencia a que los líderes actuales deben ser eso, líderes que motiven a sus colaboradores.

Poder aprovechar las herramientas del pensamiento sistémico, usar las que mejor se ajusten a la organización. Tratar de enseñarle a los colaboradores, aprender con ellos y poder aprender para después enseñarles a ellos. Realizar una buena tensión creativa que de buenos frutos, y permita la innovación en las organizaciones. Cada organización es diferente a las demás, cada ejecutivo expresa diferentes posturas, diferente sentir y como vulgarmente se dice; cada quien platica como le va en la feria.

El líder deber ser un mentor que aliente la construcción de una visión compartida, que sea capaz de enseñar a sus colaboradores. Y pueda dar rumbo a su organización, que sea capaz de diseñar y no solo hacer uso de lo ya existente.

Capítulo 19. ¿Una sexta disciplina?

Un planteamiento de la quinta disciplina, nos dice que tuvo que surgir de una innovación y así ser concebida, no es de extraño pensar que siguiendo con esta tendencia en el futuro pueda surgir una sexta disciplina que permita comprender de mejor forma a las organizaciones inteligentes.

Capítulo 20. Reescribiendo el código

Las organizaciones inteligentes son pilares para una transformación en las organizaciones, debemos de tomar en cuenta que las disciplinas de las organizaciones inteligentes, son útiles no solo para ellas mismas sino también para las personas que forman parte de ellas.

Es normal que de repente nos quedamos pensando ¿para las personas? Y en efecto, si podemos utilizar la disciplina dentro de una organización inteligente eso puede cambiar nuestra forma de afrontar la vida y la quinta disciplina no solo beneficiaría a las organizaciones también de manera personal a los integrantes de las dichas organizaciones inteligentes.

Capítulo 21. La totalidad indivisible

En este capítulo final, nos vamos a referir en una analogía a lo experimentado en el espacio con lo que puede ser una organización inteligente, conforme vamos descubriendo cosas o situaciones, superamos barreras, aprendemos, colaboramos y finalmente volvemos a repetir los ciclos, volviéndolos a reforzar o perfeccionándolos. Para todo esto debemos aplicar el pensamiento sistémico, de tal manera que lleguemos a hacer uso de LA QUINTA DISCIPLINA.