Reingeniería estratégica

El cambio incremental si bien es necesario y hasta fundamental, ya no basta para hacer frente a la aceleración del cambio. En una época en que todo está siendo cuestionado, las viejas formas de gestión ya no funcionan.

Ello significa que los organigramas, los sistemas de remuneración, las jerarquías, la organización vertical, lo cual implica todo el conjunto de instrumentos y métodos aplicados para la dirección y el control de las organizaciones ya no funcionan.

El cambio al cual asistimos es mucho más profundo que la simple alteración de las técnicas de las cuales se hacen uso. No sólo afectan lo que los directivos hacen, sino que alteran su propia manera de ser y sentir.

Podemos afirmar que nada es tan simple como lo fue antes. Ahora, cualquier cosa que hagamos, no es suficiente. Todo está siendo radicalmente cuestionado. Todos debemos cambiar. Peter Drucker fue más profundo aún al afirmar que “todas las organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo que hacen”.

Ganar el favor de los consumidores se hace cada vez más complicado. En la actualidad, los clientes y consumidores son los más inteligentes y más educados que los directivos de marketing hayan tenido nunca antes que tratar. Los consumidores actuales se caracterizan por su implacable demanda por productos y servicios de calidad al mejor precio, por su disposición a actuar legalmente ante cualquier fallo en el cumplimiento de un contrato y por su deslealtad. De hecho, el nuevo poder y la libertad de elección que tienen los consumidores en la actualidad han destruido las premisas básicas de la dirección. Nadie puede mantenerse pues al margen del colapso de los anteriores paradigmas propios de la Segunda Ola.

Actualmente existe una necesidad imperiosa de reinventar los procesos tradicionales de dirección, con el fin de hacerlos viables ante las nuevas realidades que plantean las necesidades del mercado. Uno de los principales inconvenientes de la organización tradicional es que fomentó abiertamente el desarrollo de una cultura de la burocracia, lo cual implica el desarrollo de un enfoque funcional, en lugar de un enfoque centrado en las actividades y resultados.

Bajo éstas nuevas necesidades y requerimientos, con una profunda modificación en la forma de pensar y gestionar, la reingeniería ha de permitirnos hacer mucho más con mucho menos.

Existen patrones de pensamiento, una serie de paradigmas, un conjunto integral de ideales y expectativas que deben ser detectados y removidos. De tal forma debe dejarse atrás el pensamiento organizativo perfeccionista, con su fe en una única, eterna y universal manera de hacer las cosas. De ahora en más la forma de pensar tendrá que ser radicalmente experimental. Si eso no le apetece, mala suerte, pues como lo ha reflejado Wayne Calloway (PepsiCo) “El mercado no le dejará seguir en él”.

De ahora en más debe adoptarse una nueva directiva. En lugar de “hágalo correctamente y siga haciéndolo así”, debe pasarse a “hágalo correctamente y hágalo cada vez mejor, y mejor y mejor”, e incluso “hágalo diferente”. Debe olvidarse la cómoda ilusión de que existe una solución concluyente a todo problema empresarial (o humano) y pasar a convivir con el hecho de que todos los problemas cambian, prácticamente, de la noche a la mañana, no existiendo dos problemas que sean exactamente iguales y que muchos de ellos tendrán que ser resueltos con grandes dificultades. Pregúntese de manera constante: ¿Cómo puedo hacerlo mejor? ¿Cómo puedo hacerlo a un coste menor? ¿Qué sucedería si dejo de hacerlo del todo?¿Cómo puedo agregar mayor valor para el cliente y usuario? ¿Cómo puedo reducir los tiempos de respuesta?¿Cómo podemos prevenir la ocurrencia de fallos o errores?¿Cómo podemos aventajar a la competencia?

Deben superarse el sentimiento de desconfianza hacia los empleados, generando la fe en ellos de manera tal de permitirnos delegar responsabilidades y empowerment.

La reingeniería es una forma especial de emplear nuestras mentes, acerca de la forma de pensar y repensar la empresa. Conforma una forma de experimentación, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastadas con la línea final del cuadro de resultados.

“Vivimos en un mundo nuevo, en consecuencia debemos encontrar una forma nueva de pensar”.1 Es menester abandonar el paso con urgencia.

Es menester pensar continuamente en las siguientes frases:

  • Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones.
  • Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad (evite todo tipo de dogmatismos).
  • Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
  • Una mente de abierta a los diversos puntos de vista.
  • Una mente deseosa y capaz de someter a juicio tanto a los procesos y como a los procedimientos.
  • Una mente con la suficiente disciplina para el análisis.
  • Una mente dispuesta a dar tanto grandes saltos, como saltos incrementales.

Es fundamental que cada directivo se pregunte y cuestione activamente:

  • ¿Para qué existe esta empresa?
  • ¿Qué tipo de cultura deseamos?
  • ¿Cómo debemos hacer nuestro trabajo?
  • ¿Con qué tipo de personas deseamos trabajar?
  • ¿Qué cambios debemos hacer en los trabajos y procesos clave de la dirección que permitan con verter esos resultados deseados en una realidad?

Según James Champy, “el flujo del mercado está ahí fuera. La reingeniería de la dirección exige de los directivos de todos los niveles que abandonen sus puestos de mando, que se salgan de los recuadros del organigrama, para que entren en contacto con el mundo real del que dependen las empresas: el mercado”. ¿Por qué se aconseja ello? Pues, porque los mercados y los consumidores están en permanente cambio.

Existen dos razones para que alguien se preocupe en aplicar la reingeniería, ellas son la codicia y el miedo. Además, si existe algo en lo que coinciden todos aquellos que han implantado la reingeniería es en que no existe ninguna persona, empresa, o mercado, que volverá a disfrutar en el futuro de total seguridad.

La reingeniería es difícil, pero hay suficientes y abundantes razones tanto tecnológicas como socio-políticas y culturales que nos obligan a implantarla.

Si la realidad cambia de forma acelerada, los cambios en la empresa tienen que generarse de igual forma, de lo contrario la misma quedará desfasada con el entorno.

Bibliografía

Reingeniería de Procesos – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar – 2004
Reingeniería de Segunda Generación – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2005

1 Emerson.

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Lefcovich Mauricio. (2007, abril 1). Reingeniería estratégica. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reingenieria-estrategica/
Lefcovich, Mauricio. "Reingeniería estratégica". GestioPolis. 1 abril 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/reingenieria-estrategica/>.
Lefcovich, Mauricio. "Reingeniería estratégica". GestioPolis. abril 1, 2007. Consultado el 13 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/reingenieria-estrategica/.
Lefcovich, Mauricio. Reingeniería estratégica [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/reingenieria-estrategica/> [Citado el 13 de Diciembre de 2018].
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