Programas de calidad y satisfacción del cliente

El servicio ha evolucionado adquiriendo nuevas funciones, tanto para los clientes como para el interior de la empresa; ya no es solo el servicio como tal sino que va acompañado de una calidad “que se hace, no se controla” y “está en todo”. Teniendo en cuenta el enfoque del servicio para cualquier género de empresa.

La calidad se define sólo desde el servicio, pues se trata de medir beneficios o satisfacción de los clientes. En este libro veremos no sólo la calidad sino la Calidad Total, que es un enfoque en el cual todo el personal de una compañía está involucrado en el mejoramiento constante de la calidad de sus productos, servicios, procesos y así la verdadera o real satisfacción del cliente.

En este momento los mercadólogos deben participar en desarrollo de estrategias que ayuden a la compañía a triunfar mediante la excelencia en la calidad total y deben proporcionar una mercadotecnia de calidad, así como una producción de calidad.

La manera de mejorar la calidad se deriva de la calidad total como veremos en este libro.

Comprador, cliente, servicio y calidad total

Cuando se habla de la empresa, son tantas las referencias del servicio al cliente, el valor agregado, el desarrollo humano, el liderazgo; que suena muy mal hablar que las empresas buscan “hacer dinero”, pero lo cierto es que la empresa de negocio está para hacer negocio, para hacer dinero y por ello siempre aparecerá la figura que si alguien gana también alguien pierde. Y para que la empresa pueda hacer dinero es preciso que tenga clientes satisfechos.

Aunque no todos como clientes podemos tener experiencias buenas y esto nos conduce a pensar que hay mal servicio y mal servicio; la primera cuestión es de actitud de una persona; las otras dos son el resultado de una determinada política comercial y un mal diseño de procesos, respectivamente. Nos referimos al recurso de la cultura organizativa, como elemento determinante del buen o mal servicio otorgado por una empresa. Pero aunque no todo lo que se ve es malo pues hay gente que se toma la molestia de ayudar a los clientes. Por esto hay 4 condiciones de un buen servicio: poner interés en el contacto; espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto; ir una yarda más allá; arreglo cuando las cosas salieron mal.

A la gente si le importa que lo atiendan con amabilidad, pero lo que de verdad le importa es que le den fielmente aquello que busca, y aquello que le prometieron; le gente compra funciones y no productos; no compra un automóvil, sino, todo aquello que puede hacer ese automóvil. Siempre se valora la importancia de perfeccionar el cumplimiento de la función hasta límites insospechados.

Pero lo que complica este enfoque de servicio es la enorme diversidad de compradores que se acercan a nuestras empresas; los mercados no los segmentamos, simplemente se segmentan; los segmentos los describimos, por otro lado tenemos que tener en cuenta es que un mercado no es continuo, lo que concierne es saber cómo se comportan, identificar el grupo y describir lo que hacen para poder acudir con los aparejos oportunos.

El ser humano es racional pero también es emocional y caprichoso y tantas cosas más. A duras penas es capaz de expresar todo esto en que en un momento determinado le mueve a desear algo o a preferir una opción concreta. Y los peces (hombres) son así de raros. Es difícil describir con parámetros muy cartesianos lo que realmente buscan. Ellos mismos, en incontables ocasiones, tampoco saben expresarlo.

Además debemos reconocer el reflujo que es un mecanismo psicológico, que hace que un comprador “se vuelva sobre sus pasos”, interiormente, después de realizar la compra. Lo intenta resolver el comprador de una de las 3 maneras siguientes: devolver el producto; resignarse; dejarse manipular.

Hay que tener en cuenta dos cosas:

La percepción es diferente a la realidad: la realidad en términos de de ingeniería de procesos no necesariamente produce percepciones satisfactorias.

La percepción es igual a lo tangible y lo intangible: se trata de descubrirlo.

Pero no podemos olvidar que la calidad sólo la define el cliente, y el valor que le da el cliente vendrá dado por lo que siente recibir (percepción) sobre lo que le cuesta ($ y tipo de incomodidades) así que la calidad la podemos definir como la acumulación de experiencias satisfactorias repetidas.

Los contactos forman parte importante en las experiencias satisfactorias o negativas, momentos de la verdad y estos ocurren lejos del Director General por eso hay que: identificar los puntos de contacto, se deben escribir, se deben relacionar con los procesos, se debe tener un plan de detalles inesperados y hay que capacitar intensamente.

Un nuevo modo de dirigir

Se trata de que todas las decisiones se deben tomar al momento de contacto, que todo la empresa debe ir hacia el servicio al cliente, el director debe ser el cimiento donde se levanta el servicio, debe ser el facilitador. El volteo de los organigramas nos habla de la orientación unidireccional hacia fuera y de ahí nacen las dependencias, por que los hombre se mueven en general por motivaciones de poder, por dirigir, por que una empresa de negocios lo que busca es administrar poder. Pero todo esto tiene que ver más con usar el poder de Liderazgo (abajo a arriba), que el poder de investidura (arriba abajo).

Dentro del modelo es determinante la lectura del cliente y la elección de segmento al que la empresa quiere dedicarse.

Las variables de fonda de la selección y la capacitación descansan en la idea central de que todos somos clientes de alguien, y proveedores de alguien y que esta cadena es la que acaba tratando debidamente el cliente real externo de la empresa.

Por otro lado el salto a servicio (calidad) tangencialmente es un problema de cultura organizacional, nos encontramos fundamentalmente ante un problema de procesos, por eso hay que medir estos procesos de acuerdo con lo que se promete y no con respecto a otra cosas. A veces las personas se forman percepciones que no es la realidad de los procesos, una percepción que se forma con algunos puntos del proceso que están por encima, arriba de la línea de flotación. Los que habían diseñado el proceso operativo y administrativo se olvidaron del cliente, por lo que en la experiencia de este no había calidad.

Precisamente porque la calidad son procesos se puede afirmar que la calidad se hace, se hace pero no se controla, se puede hablar como “regla de dedo” del famoso 40-30-40. 40% diseño, 30% de insumo y 30% de procesos. Hacer calidad supone partir de la percepción y de ahí ir hacia atrás revisando procesos. Para META (materiales, equipos y técnica automotrices) la calidad es poner a trabajar a un ejecutivo de alto nivel y buen inglés dos horas antes de la jornada laboral normal, para poder atender las posibles llamadas telefónicas. Es rediseñar procesos para que la cola de espera de los clientes se acorte, o se encuentre un detalle inesperado.

Hacer calidad es entender que la calidad no la inventan los ingenieros, la calidad y el servicio son un mismo y único proceso y que el único criterio de calidad la da el cliente y todo establecimiento de nuevos procesos exige un planteo desde cero.

Justamente porque la calidad no inventa a los ingenieros y el cliente es el que determina la calidad por eso el límite de expansión de una empresa es su capacidad de dar servicio 100 X 100 y este es uno de los elementos claves del “Nuevo modo de Dirigir”.

Hay que diferenciar nuestros clientes a los tipos distintos, con riesgos distintos. Y saber que este servicio es el que crea la adicción (experiencias satisfactorias repetidas). Aunque el riesgo es terrible cualquiera que sea el número de clientes que tengas, y el número de clientes seguros coincide exactamente con el número al que soy capaz de dar ese servicio, y con el nivel cualitativo del servicio que ofrezco.

Calidad Total se refiere a acumulación de experiencias satisfactorias repetidas es decir en términos de servicio, todo cambia. A la planta enfocada le sucede la planta flexible, una planta con duplicación de equipos en los puntos críticos para responder con capacidad holgada a los requerimientos de servicio. La planta flexible simplifica el proceso y a la larga baja el costo total del servicio ofrecido.

De lo que se trata en una buena gestión es de cambiar el costo de diseño de hacer más eficiente la generación de nuevos productos y modelos. Se trata de conseguir una mejora en la productividad de una serie de funciones tradicionalmente consideradas como corporativas y en cierto modo ajenas al costo; se trata de conseguir una mayor productividad del caviar. Aunque las buenas inversiones se justifican también con aspectos intangibles, para dar más servicio a hacer algo más ágil, o más rico, que sea de imposible cuantificación.

Por todo lo que se ha dicho anteriormente todo el cambio aparece un cúmulo enorme de ideas, de nuevos puntos de vista, de planteamientos nuevos y esto lo llamaremos el Desmerketing, un marketing al revés; se trata de revisar políticas de precios, de crear compañías que atiendan esas peticiones indeseadas, estudiar publicidad, y cuidar la seriedad. Avanzar supone cambiar esquemas y actitudes, desechar muchos clichés, muchas herramientas directivas sufren una metamorfosis total. “todo ello constituye una revolución mental. La Para unos el costeo es cuestión del sabio de hacerse de cómo; el otros del para, del rico de hacerse de cómo…”

Calidad (servicios). procesos y autocontrol. el problema del liderazgo. otros programas y los premios de calidad

El programa de calidad/ Servicio se hace dentro de un esquema que es realmente sencillo: por una investigación comercial hay que ir descubriendo en el cliente los elementos que forman la verdadera calidad. Aunque la sencillez no nos libera de la “laboriosidad”, pues son programas de varios años. En la calidad/ servicio pueden entrar aspectos como: surtir en tiempo; surtir en embarques más reducidos; atender ágil y muy cuidadosamente las reclamaciones(ir una yarda más allá); atender sus llamadas a sus horas; mantener contactos de alto nivel; dar decisión a quien trata con él; aumentar la opcionalidad (distintas apetencias); que nos preocupa su negocio; evitarle colas de espera; facilitar la operación del cliente(crear códigos, facilitar el control físico); desburocratizar relaciones( comunicaciones simples, pedidos por teléfono); hacer gestiones para él; dar indicaciones; dar garantías de servicio; dar empuje tecnológico. Todo esto para que nuestros clientes se sientan confortables y se desarrolle.

Si hay algo muy difícil es que la gente sienta la fuerza de pertenecer a un grupo, a un equipo de trabajo unido, en un proyecto determinado; porque la gente tiende a acomodarse a su puesto; ahí se siente seguro haciendo las cosas. Hay que hacer esos equipos hasta que el programa general de calidad/servicio esté bien avanzado. Suponen 3 niveles distintos: los equipos de mejoras de cualquier proceso o relación susceptible de mejora: una relación personal, una relación hombre-tarea, o una relación instrumento-productividad.

Un proceso es un conjunto de tareas o de relaciones; la empresa se contempla cruza por una serie de tubos, de tareas o de relaciones que son las que hacen la calidad.

De modo parecido, el programa de calidad/servicio jerarquiza vigorosamente, esta jerarquización específica es una de las características distintas de nuestro programa, pero la clave de esta acción se nos sitúa decididamente en la mejora de la calidad percibida. Para que estos movimientos de masas operen debidamente se hace necesario:

Que el vértice se haga visible: que salga de las oficinas

Que se creen hitos: reclamaciones inmediatas

Que se organice y difunda un cuerpo de doctrina simple y repetitiva: crear un evangelio

Crear retos: lo que quiero conseguir.

Los puntos anteriores necesitan de Liderazgo. Quiere decir que en lugar de empujar, arrastremos, que la gente nos siga.

Y para que gente siga a un líder ha de percibir en él:

Este hombre es capaz: capacitarse es una historia sin fin.

Este hombre quiere mi bien: clima moral, buscar el bien de su gente.

Lo que éste me plantea vale la pena, en esto él mismo está empeñado apasionadamente: saber entusiasmar, crear ilusión por un trabajo bien hecho, por servicio bien dado

Liderazgo activo: no se es líder sin deseo ferviente de ganar; no pongamos en puestos de mando a gente que no disfruta el puesto; hay que hacer una siembra de resistencia emocional (para que no se quiebren); las opiniones hay que pensarlas no contarlas; jefes que mantengan la palabra dada; gente que no ame los privilegios; que tengan seguridad; decisiones de frente; acercarse al cliente de un modo distinto.

Se puede establecer un mecanismo de cadena causa-efecto: los soportes crean empleados satisfechos, estos empleados son leales, estos tienen una elevada productividad, crea valor, crea clientes contentos, estos son leales, esta produce crecimiento y beneficio.

Por otro lado hay que tener en cuenta los clientes externos; por eso no haga encuestas; tenga amigos. Ante las encuestas – cuestionarios tradicionales no nace tanto de sus limitaciones de confiabilidad en las conclusiones, como de una cuestión previa. El manejo de algunas técnicas puede ir afianzando el terreno; es un número de entrevistas con clientes, no apoyadas por ningún cuestionario, que se desarrolla fluidamente en un tono de confianza y distensión, este identifica atributos buscados por el cliente, para descubrir grupos de atributos formando segmentos y para acercarse a los intangibles de la percepción.

Otro método es el cliente adoptado que maneja Dupont U.S.A., llaman para saber si los clientes están o no contentos, uso de reuniones de grupo, empleo de cliente secreto.

El modelo cliente empresa. el problema de la medición

Hay varias brechas la primera es que “lo que yo pienso que las expectativas son”, raramente coinciden; la segunda está entre lo que pienso que el cliente quiere y lo que realmente uno quiere darle, esta tiene que ver con segmentos y satisfacción; y la tercera es que eso que les doy tampoco coincide con la percepción del cliente, no es la realidad.

A la medición se le puede añadir como elementos de contraste, bastantes otros datos como: el estudio de las quejas; la tarjeta de tiempo (tiempo de entrada y salida), los sensores diversos, el panel de clientes clave (relaciones permanentes de clientes); los contactos de ejecutivos con la trinchera; los viajes del cuerpo ejecutivo.

Por otro lado también se habla de la calidad horizontal y la vertical que son dos procesos de generación de calidad.
La calidad vertical, es el movimiento que nace en el corazón de la operación del negocio y que busca poner el producto en condiciones de satisfacer exigencias de especificaciones en cuanto a diseño, habilidad, resistencia, funcionalidad, rendimiento, para que el producto puesto en el mercado sea capaz de competir adecuadamente.

La calidad horizontal, es el movimiento complementario que se centra en la necesidad de ganar, que se genera en todas las áreas de la empresa para garantizar que ésta, es su totalidad, sea una empresa de calidad. Lo que realmente compra el cliente.

Lo que es muy difícil es hablar de los puntos donde el cliente percibe calidad, donde la calidad tiene características personales, donde cada quien percibe distinto, ya no es sólo el producto sino la empresa, todo lo que el cliente compra. La calidad percibida es aceptar que el cliente es caprichoso, cambiante, innovador, exigente, racional y para satisfacerlo hay que identificar sus necesidades, sabiendo, además que cambia de manera continua.

Lo que el cliente nos puede decir es, qué es lo que más le molesta o por qué nos dejaría de comprar.

Una de las características de un proceso en su complejidad, es decir el número de pasos u operaciones que lo constituyen. Ejemplo servicio en un restaurante.

Por muy enfocado que esté al mercado, reaccionar rápidamente a la necesidades de sus clientes si no logra involucrar y convencer a sus proveedores de su misma filosofía. Pero no sólo hay que controlar y convencer al proveedor, hay que casarse con él, es decir, no podemos pretender competir en un mercado de características globales, sin involucrar y ligar los destinos de los proveedores con sus clientes.

Por otro lado el esquema justo a tiempo busca garantizar la calidad tanto de los insumos como de los propios procesos internos, se orienta de afuera hacia adentro, arranca desde las necesidades del cliente, por supuesto que también es un proceso de reducción de costos, de flexibilización.

La relación siempre empieza por la cabeza, director general.

El director general y su cuerpo directivo son responsables de todo, el único capacitado para definir la calidad es el cliente, la calidad es personal, lo importante es servir, empresa sin muros.

La reingeniería es el estudio de procesos base cero, trata de buscar negocios, anclado en la satisfacción del cliente.

Las llamadas empresas de servicios

Las llamadas empresa de servicio proliferan y ocupan por su importancia posiciones cada vez más destacadas en los países. Es el tramo de contacto el que determina el grado de servicio de cada empresa. Una agencia de viajes que se limite a vender boletos será una empresa de producto, está por debajo de la línea de flotación, en cambio un agencia que se dedique a vender y dar paseos turísticos presta un servicio más puro, el cliente está prácticamente siempre en contacto con el proceso.

Notas de las empresas de servicio puro: la función comercial se presta sin producto intermediario (adquiere actos); contacto humano inmediato con el cliente, la función se cumple a medida; el cliente y el usuario se confunden; los servicios no se almacenan; sólo hay usuario, operador y modo de hacer; la calidad percibida es más manipulable, manejo del reflujo.

Las empresas de servicios puros condicionan muchos aspectos de su operación. Uno de los más decisivos es el tratamiento de todo lo referente al personal, por la íntima relación del personal con el proceso y el contacto hay que cuidar lo relacionado con selección de personal y su capacitación, además la misma concepción de producto y las tecnologías de todo tipo.

No se puede jamás olvidar que la productividad llega a ser incompatible con un buen servicio, pues un “planta saturada” es una garantía de mal servicio.

De lo que se trata es de jamás rehuir al servicio “cara a cara” que es la esencia misma del acto de servir.

La especialización es la clave del éxito de muchísimas empresas de servicio, abre un ancho campo de las redes de negocios, es decir a esas constelaciones de alianzas, que son como la otra cara del mundo de la competencia, conviene tratar los distintos servicios con procesos distintos y personas distintas, ver a cada cliente como si fuera nuestro único cliente.

En las empresas de servicios lo más importante es la actitud, pero no se debe exagerar, olvidando que no basta con que el personal ame su tarea.

Todo ha de conducir a la medición de valor agregado. Esto obliga a colocar termómetros para tratar de comprobar que el cliente percibe lo que decimos que hacemos; y después tratar de atinar más en lo que realmente el cliente quiere. En cuanto a el termómetro al interior de la empresa no se trata de descubrirlos, sino de negociarlos: cada convenio cliente-proveedor ha de pactar cómo se verificará su cumplimiento.

La holgura es un elemento decisivo para el otorgamiento de un buen servicio, aquí algunas prácticas que conducen al óptimo aprovechamiento de la capacidad real de cada momento: concentrarme en mi mejor servicio: formular abandonar los servicios en los que menos estoy dotado, para concentrar recursos en los mejores servicios.

Trabajar según plan de reservaciones

Desalentar las horas o meses y favorecer los valles

Jugar con la estacionalidad: quitarse una estructura en su época baja

Cuando se habla de empresas de servicios también se habla de franquicias que es propiedad intelectual, patentes que son el reconocimiento de este derecho y su regulación en términos de cobertura y duración de dicha protección. Patente de producto que persigue la fabricación o venta de productos y patente de procedimientos lo protegido es el procedimiento de obtención. El servicio no es patentable, pero implica un saber hacer determinado. La fuerza de McDonald´s es su marca; eso es lo que fija y hace cuantiaos a los franquiciados, marca es la recomendación que hay que hacer al franquiciado.

La coronación del servicio: garantías y organización

Difícilmente se puede entender la posibilidad del otorgamiento de garantías en los servicios puros, sonde no existe un cuerpo del delito físico; porque no hay producto; porque el servicio es todo ofrenda, y de eso se trata de aceptar que el cliente queda satisfecho o no con determinado servicio, un corte de pelo, una pizza a domicilio, es lo que sentimos en síntesis. Hay que estudiar varios términos de la garantía de servicio; W.L. Hart señala 5 condiciones: que sea incondicional, fácil de entender y comunicar; fácil de invocar y sin molestias; y fácil y rápida de cobrar.

La comunicación y garantía de todo ello al cliente nos permite lanzar a éste contra la organización. Si a esto añadimos la creación de un fondo para garantías, convertiremos la dirección por servicio en un dirección por garantías y si la queremos ver desde el ángulo del empleado en una dirección por bolsillo que viene a complementar los cambios del sistema de remuneración que hemos sugerido al tratar de las relaciones cliente interno-proveedor. Las garantías de deben contemplar cómo:

una cuestión de justicia

Un modo de competir

Un elemento simplificador de la dirección

El motor de nuestro cambio en procesos

También está el programa de detalles inesperados que es como un programa de garantías no anunciado, son como el abono del servicio, fija en la mente del cliente referencias enormemente positivas, es la yarda más allá.

Por otro lado establecer una organización adecuada es también coronar un programa de cambio. Antes estaba la estructura de matriz donde existía gerentes de productos pero el enfoque que se está planeando, se va al otro extremo, no trata de resolver 5 o 6 procesos, no se acartona en unos cuantos procesos, algunos procesos ya mejorados y estabilizados pasan a ser rutina.

Dirección en los noventa al filo del cambio 

Dividimos la historia en 4 fases: la fase I, de la productividad de la planta saturada, inicia en la postguerra y dura alrededor de cuatro siglos, inicia con el movimiento hacia la calidad; donde el mercado mundial buscaba productos y en ese mercado de vendedores la pelea estaba simplemente en producir, supuso un despegue importante para la eficacia industrial; y con el marketing generalista y publicitario llega el comprador y por esto la empresas empiezan a invertir en marketing de marca. La fase II o de la calidad, se extiende en bastantes países de Europa y del Continente Americano los programas de calidad total y los intentos de involucrar al personal en los procesos administrativos, ya sea con el nombre de Círculos de calidad, y por la marca que viene de la fase I se afina el control de la calidad, salida del producto hacia fuera, bueno, fiable, amplia cobertura, precio y publicidad.

La eficacia se consigue con el Just in Time, diseños, insumos y proveedores. Entraña todo una serie de consecuencias de capacitación en actitudes, en orientación del trabajo propio, manejo de la autoridad.

La fase III que orienta a la flexibilidad, planta flexible, y la exigencia arranca desde el mercado, un mercado que se segmenta, que amplía la gama de sus requerimientos, de sus exigencias. Un mundo enorme de compra y para eso hay que ampliar la variedad de productos. La fase IV el servicio esta a el principio de los años ochenta, con un enfoque para cualquier tipo de empresa, en esta fase se reconsideran casi todos los elementos y modos de hacer para una dirección eficaz, tiene elementos tangibles e intangibles, que se convierten en experiencias satisfactorias repetidas, procesos cimentados en la actitud cliente/ proveedor.

Desarrollo de un programa de dirección por servicio 

El programa de cambio a calidad/servicio se extiende a varios meses, pues en este modelo no interesan en principio, todos los procesos sino solamente aquellos que afectan la percepción del cliente externo; se comprende mejor cuando se detallan los pasos a dar:

1. lectura del cliente, para descubrir sus necesidades reales, sus expectativas y puntos de posible agregación de negocio (aquello que constituye a mejorar sus propios procesos operativos de negocios).
2. Descripción de procesos: debemos describirlos como ocurren en la realidad y con detalle.
3. dibujar la línea de flotación
4. maping de contactos: permite identificar los puntos de convenio, se debe señalar; los elementos del convenio; relación con contratantes, ámbito de convenio, número de convenios.
5. los costos de no calidad.

Una vez establecido el nuevo proceso, se debe cuidar el cumplimiento (tiempos, calidades) y seguir una rutina, pero hay que tener rutina con las cosas pero no con las personas.

Programa general 

1. sensibilización: conciencia del personal de mayor jerarquía hacia el modelo y sus implicaciones. Identificar y desarrollar los conocimientos y habilidades requeridas para el proceso, explicar convenios cliente-proveedor, explicar lectura y auditoria del cliente, capacitar a los responsables (estadística básica, análisis de procesos), identificar costos de no calidad (desperdicios o devoluciones) y prevenir contra feudos (personas que condicionan y afectan, no son líderes).

2. lectura de clientes externos: describir expectativas y percepciones, visualizar cómo se siente la empresa desde afuera.

3. Revisión de procesos y procedimientos internos: traducir de necesidades, expectativas, y posibles agregaciones de negocio en términos operativos y administrativos.

4. Proveedores: relación a largo plazo (permanente), reducción del número.

5. Reapreciación: auditoria de clientes (verificar el cambio en la percepción), atención de quejas, revisión de políticas comerciales (desde la publicidad hasta las garantías, para completar el servicio que queremos dar), cumplimiento de compromisos.

La cascada

Casada de compromisos, con ella se materializan los llamados procedimientos de avance es decir mecanismos de impulso para la dirección como: precisar, enseñar, medir, castigar y premiar.

Precisar: al indicar exactamente lo que se espera de la gente con el impacto, los objetivos y las políticas.

Enseñar: al mostrar a la gente su trabajo como parte de un proceso para satisfacer un objetivo de cara a las necesidades de los clientes externos e internos.

Mide: al comparar de forma gráfica cada compromiso
Premia y castiga: al ser presentada la cascada calificada de cada equipo.

Es importante definir las variables críticas externas que son aquellas que nacen de nuestro mundo externo, que define la posición de nuestro producto, o servicio en el mercado, es nuestro diferencial de competitividad.

Las variables críticas internas que definen los requerimientos del cliente interno para satisfacer los objetivos del proyecto y el marco de lucha en los costos de no calidad. Ya definidas estas dos sigue la siguiente secuencia:

Fotografía del proceso actual: descripción gráfica de todas las secuencias, y todas las personas que interviene en cada departamento del él.

Presentación de la fotografía: debe de ser impactante, mostrando la urgencia a tratar, y la necesidad de eliminar al diferencial de competitividad.

Como documento final es útil el manejo de la cascada, nos referimos a la gráfica que relaciona los compromisos o tareas de las personas con el logro de un objetivo concreto. Elementos:

Título: nombre del proceso

Fecha de actualización: última revisión

Objetivo: enunciado de variables críticas internas y externas.

Impacto: descripción cuantitativa y cualitativa de lo que vale alcanzar el objetivo

Responsables: personas comprometidas para alcanzar el objetivo

Costos de no calidad: no cumplimiento en términos de servicio

Etapas o conceptos: actividades homogéneas en forma cronológica, cada etapa tiene fecha, objetivo, política.

Para mí este libro es una forma de comprender mejor que cuando hablamos de calidad también hablamos de servicio y que una va unida a la otra y así llevar a la empresa a un camino de éxito, ya no es labor de recurso de capital extranjero para completar o suplir el comportamiento del mercado capital, además este libro me sirvió para darme cuenta que lograr el camino del éxito no es tarea fácil pero que tampoco debe ser intimidante, no deben solo ser los grandes ejecutivos de empresas poderosas los que hablen respecto a el tema.

El marketing es un elemento del mercado que se encuentra en la nuestra economía continuamente pues en cualquier acción que nosotros realizamos se está aplicando la teoría, de igual forma la mayoría de las transacciones que se realizan buscan satisfacer las necesidades mutuas entre comprador y vendedor. Siempre que se habla de calidad total se habla de experiencias satisfactorias repetidas y esto me sirve a mí para tenerlo muy en cuenta.

A medida que cobre ímpetu la revolución mercadotécnica se producirán mayores cambios, el concepto de cliente en el centro permanecerá válido, pero el negocio debe adaptarse a los cambiantes gustos, caprichos, deseos y necesidades que siempre han caracterizado al consumidor.

Este libro habla de la verdadera calidad y me resulta bueno, pero definitivamente no me gusto la manera insistente en que el autor repite las cosas y que tenga que introducirlo además con palabras como: aunque es un riesgo de ser redundante y obvios, y aunque ya en páginas anteriores hemos aludido a la cuestión debemos insistir; definitivamente deberían organizar cada capítulo o parte de una forma ordenada para que no tenga que repetir todo en cada capítulo, pues yo leía y me parecía que estuviera hablando de otro capítulo y no del mismo tema.

Por otro lado creo que es una muy buena herramienta de la nueva forma de dirigir, pues para mí muchos de los problemas que se encuentran en las organizaciones es que todos los directivos piensan que las decisiones parten de él y que los clientes se tienen que acomodar a eso y no ellos al cliente. Para mí un ejemplo de una empresa que trabaja por el cliente es BLOCKBUSTER, y para poder demostrarlo de alguna forma aquí están las REGLAS DE ORO DE LA EMPRESA

Trabajando para los clientes:

Es importante recordar que sin los clientes, BLOCKBUSTER no tendría trabajo ya que de ellos depende todo. Son ellos quienes hacen que la empresa crezca y produzca ganancias. Específicamente esto significa que se debe poner a los clientes antes que las “cosas”. Ayudarlo con la selección de sus preferencias o acompañarlo hasta una categoría la cual le parezca interesante. Todo esto con el fin de llevar al cliente a hacer compras positivas, y que por consiguiente regresen.

Si en algún caso la situación con el cliente es negativa es obligación del empleado tratar de convertir la situación a una experiencia positiva.

Si un cliente BLOCKBUSTER decide no regresar a su tienda debido a una experiencia de mal servicio, la tienda ha perdido aproximadamente $ 234 dólares por ese año. Si a ese cliente se le suman otros 10 personas, la tienda ha perdido posiblemente otros $2340. Esto ocurre si solo un cliente tiene una mala experiencia en todo el año. Por ese motivo es necesario siempre tener claro que el objetivo social de BLOCKBUSTER es prestar un servicio a sus clientes, para así lograr desarrollar la actividad por la cual se ha creado la empresa.

Tratar a los clientes como invitados:

En esta organización se lleva siempre presente que el trato a un cliente es como el invitado en su propia casa, esto significa:

  • Ser amigable y sonreír.
  • Ser cortés y sincero.
  • Decir “Hola” cuando el cliente llega a visitar una tienda.
  • Decir “Adiós” y “Gracias” cuando salgan de una tienda.
  • Escucharlos, para ayudar a cumplir sus expectativas.
  • Asistirlos de forma correcta.

También significa que está prohibido discutir con un cliente, es decir no discutir con el invitado. Ellos siempre tienen la razón, por eso es indispensable darles siempre el beneficio de la duda. En algunos casos, eso significa pedir al administrador de la tienda o al Administrador Asistente para que le ayude a tratar un problema. Siempre se debe muy en cuenta que el trato de los clientes es como el de los invitados a su propia casa.

Cumplir con las promesas que se le hacen a los clientes:

BLOCKBUSTER hace promesas a sus clientes y es compromiso de los representantes de servicio al cliente (CSR), hacer que, estas se cumplan. Es necesario seguirlas al pie de la letra para evitar disgustos con ellos.
Tratar a los compañeros de trabajo de la manera en que le gusta que lo traten a usted:

Tratar a los otros como le gustaría que lo tratara a usted es necesario tener presente pues esto crea un ambiente placentero de trabajo donde se puede ver la dedicación, compañerismo y el trabajo en equipo de los empleados.

Diversión

El trabajo en BLOCKBUSTER es divertido, todo depende de quien lo haga y como lo haga. Este negocio de entretenimiento es divertido es por eso que se ven las ventajas ante las otras organizaciones. Tener u interés activo en las películas tanto en las que están en el cine como en las que están en alquiler es necesario para que el desempeño sea bueno. Es necesario hablar con los clientes y con los compañeros de trabajo, para que haya una relación entre todos y así proporcionar ayuda. Parte de la diversión está en la actitud positiva todo esto debe ser reflejado ante el cliente para que este sienta lo mismo al visitar una tienda o una oficina.

Para mí este es un buen ejemplo de calidad, pues es consciente de cuál es la verdadera tarea de la empresa, y como de igual forma el cliente interno también le es agradable trabajar. Sin olvidar que la calidad total la componen muchas más cosas como procesos y procedimientos, los proveedores.

Por otro lado reiteró que no solo los gerentes o los empleados hacen la compañía, sino que el cliente es parte esencial de esta; pues son ellos los que van a decidir si los objetivos empresariales se cumplen o no, los clientes buscan precios justos, valor agregado, apoyo, asesoría, y excelencia en el servicio y la calidad.

En conclusión la calidad total debe empezar por las necesidades de los clientes.

La calidad se debe reflejar en toda la compañía.

El servicio, la calidad, la reingeniería constituyen un mismo y único paquete.

Un cliente es un comprador con adicción.

La gente compra funciones no productos.

La dirección por servicio culmina realmente en la dirección por garantías.

Se diseña para prevenir no para curar.

Se debe tranquilizar el reflujo.

Mimar hasta el límite los clientes estables.

No malgastar el dinero en las cosas que no te piden.

No niegues al cliente lo que pide, no supongas nada.

La calidad siempre se puede mejorar.

La calidad total requiere un compromiso total de empleados.

La calidad se hace, no se controla.

La gente tiene reflujo, se arrepiente después de cada compra.

Y no aceptes que ya todo funciona.

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Walt Bibiana. (2006, junio 1). Programas de calidad y satisfacción del cliente. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/programas-de-calidad-y-satisfaccion-del-cliente/
Walt, Bibiana. "Programas de calidad y satisfacción del cliente". GestioPolis. 1 junio 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/programas-de-calidad-y-satisfaccion-del-cliente/>.
Walt, Bibiana. "Programas de calidad y satisfacción del cliente". GestioPolis. junio 1, 2006. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/programas-de-calidad-y-satisfaccion-del-cliente/.
Walt, Bibiana. Programas de calidad y satisfacción del cliente [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/programas-de-calidad-y-satisfaccion-del-cliente/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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