Procedimiento para introducir la gestión por procesos
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Diseño de un procedimiento para introducir la Gestión por Proceso.
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PROCEDIMIENTO PARA INTRODUCIR LA GESTIÓN POR PROCESO.
Premisas:
1. Compromiso de la alta dirección y disposición al cambio para aplicar y dar
seguimiento a la Gestión por Proceso.
2. Proceso de dirección de la empresa basado en un modelo de Dirección Estratégica.
Base Metodológica:
En la tabla 2.1 se muestra el esquema del Procedimiento propuesto para introducir la
Gestión por Proceso. Para la elaboración del mismo se adoptó como base metodológica
el procedimiento para la introducción del Enfoque por Proceso de los autores Rummler
& Brache, 1995, ya que ofrece la posibilidad de tratar los procesos haciendo énfasis en
las interrelaciones entre los departamentos o funciones que intervienen y se puede
ajustar a cualquier tipo de entidad, ya sea productiva o de servicio.
La metodología propuesta consta de cuatro etapas. En la primera etapa se realiza un
análisis de la organización y se diseñan y miden los indicadores de desempeño
organizacional. En la segunda etapa se realiza un diagnóstico del proceso seleccionado
para el análisis, donde se caracteriza el mismo, se evalúan indicadores de desempeño
del proceso y se calcula el NISDE externo e interno del proceso indicador propuesto en
el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (Alfonso, D. 2007). En la tercera etapa,
a partir de las brechas detectadas a nivel de la UEB de Televisión y Monitores y del
proceso seleccionado, se proyectan soluciones y se rediseña el proceso de tal forma
que tribute a los objetivos de la empresa y al cumplimiento de su misión. La cuarta
etapa propone elaborar e implementar el plan de las soluciones proyectadas en la etapa
anterior, la medición del efecto de las mejoras y la valoración del impacto de las
mejoras del proceso en el desempeño de la entidad.
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Tabla 1.1: Esquema del Procedimiento para introducir la Gestión por Proceso. (Fuente: Confeccionado por el autor)
ETAPAS
TAREAS
HERRAMIENTAS
I. Diagnóstico de la
entidad.
1.1. Seleccionar y entrenar equipo de trabajo.
Trabajo en grupo
Formación –Acción
Lista de Chequeo
Matriz de relaciones Externa.
1.2. Indicar elementos del proyecto estratégico. (Misión, Visión y Objetivos estratégicos)
1.3. Diagnosticar el grado de aplicación del enfoque por proceso en la entidad.
1.4. Definir y Evaluar indicadores de desempeño de la entidad.
1.5. Representar el Mapa de Proceso de la entidad.
II. Diagnóstico del
Proceso.
2.1. Seleccionar y caracterizar el proceso a analizar.
Cadena de valor, Matrices de
relaciones externas e internas,
Mapas de proceso actual,
Diagrama de flujo, Ficha de
Proceso, Trabajo en grupo.
2.2. Representar el Mapa de Proceso (interfuncional) del proceso a analizar.
2.3. Definir y evaluar indicadores de desempeño del proceso.
2.4. Determinar el Nivel de Integración externo e interno del proceso.
III. Rediseño del
Proceso.
3.1. Desconexiones u Oportunidades de mejoras detectadas.
Causa Efecto, Árbol de
problemas, Mapa de Proceso
mejorado
3.2. Propuestas de cambios asociados a las desconexiones u oportunidades de mejoras detectadas.
3.3. Desarrollar mapa de proceso mejorado.
IV. Implementación
de los cambios y
evaluación y
control.
4.1. Elaborar plan de implementación e implementar cambios.
Lista de Chequeo, Matrices de
relaciones externas e internas,
indicadores de desempeño.
4.2. Medición del efecto de las mejoras.
Evaluar indicadores del proceso.
Determinar NISDE externo e interno del proceso.
Evaluar indicadores de desempeño organizacional.
Determinar el grado de aplicación del enfoque por proceso.
4.3. Valorar las mejoras detectadas.
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Etapa I: Diagnóstico de la UEB de Televisión y Monitores.
Objetivo: Familiarizarse con la entidad a partir de las características que distinguen
su actividad, designar y capacitar al personal que llevará a cabo el proceso de
mejora y tener una perspectiva general de las problemáticas que afectan su gestión.
Tarea 1.1: Seleccionar y entrenar equipo de trabajo.
Objetivo: Designar y preparar personal encargado del proyecto de mejora del
proceso.
Le corresponde a la alta dirección de la entidad promover el personal que llevará a
término la ejecución de este procedimiento, entiéndase por ello el líder y el equipo
de trabajo, puesto que las mejoras deben ser aprobadas al más alto nivel, ya que
podrían implicar consumo de recursos.
Es conveniente que el equipo esté conformado por personal representativo de todas
las instancias involucradas íntimamente con el funcionamiento del proceso, en
particular con los usuarios del mismo.
En virtud de esto el equipo debe componerse de tres áreas de interés: el equipo de
dirección, liderado por un responsable del proyecto y representantes de aquellas
partes tocadas por la entidad, encargados de la dirección y aprobación del proyecto;
un equipo de diseño, compuesto por el personal de más conocimiento de la entidad
(expertos) que se encargarán del análisis e implementación de las medidas y los
facilitadores, especialista en el tema, cuyo rol es proveer el procedimiento,
documentar los resultados y guiar los esfuerzos del equipo de diseño, asegurándose
de que se llegue a un nivel de profundidad necesario y se empleen las técnicas
requeridas.
El equipo debe ser entrenado. Se le debe preparar, en primer lugar, en la “forma de
pensar” que propone el enfoque o el marco de una Gestión por Procesos, y en
segundo lugar “cómo” utilizar las diferentes herramientas para el perfeccionamiento
de los procesos, así como los pasos a seguir para cumplir con el proyecto. En este
momento del trabajo se tendrá en cuenta el adiestramiento con cursos, o
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capacitaciones intensivas en la medida que sea posible. Es importante que al menos
un individuo sea designado para preparar al grupo de trabajo.
Igualmente, debe establecerse una planificación para las reuniones y el desarrollo
del proyecto con las etapas y tareas definidas en el procedimiento.
Tarea 1.2: Indicar elementos del Proyecto Estratégico.
Objetivo: Conocer el rumbo estratégico de la entidad para gestionar el proceso de
transformación.
Fijar y difundir las directrices y objetivos globales hacia la base para alcanzar una
visión compartida y así alinear en las etapas siguientes los objetivos del proceso a
analizar con los objetivos de la entidad.
Tarea 1.3: Diagnosticar el grado de aplicación del enfoque por proceso en la entidad.
Objetivo: Determinar el nivel de enfoque por proceso existente en la entidad.
Para diagnosticar el grado de aplicación del enfoque por proceso se propone una
adecuación de la lista de chequeo diseñada por Delgado Ramos, D (2011) en su
Tesis en opción al título de Ing. Industrial, la cual se muestra en el anexo 12. Para la
elaboración de la misma el autor realizó un estudio sobre las Características de los
Procesos (Harrington, H. J. 1998), de las Empresas Centradas en los Procesos, de
la Gestión por Proceso en instituciones Hospitalarias (Mora Martínez, JR. 2002) y de
la 2da etapa de la Lista de Chequeo de los elementos del modelo DEISDE (Alfonso
Robaina, D 2007). La lista está conformada por 12 preguntas que al evaluarlas
reflejan el nivel de enfoque por proceso en las organizaciones.
Tabla 1.2: Lista de Chequeo para medir el Nivel de Integración de Enfoque a Proceso
Marque con una X en cada pregunta lo que refleja a su Proceso.
1. ¿Se han elaborado los mapas de procesos?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
2. ¿Se han identificado los procesos claves y los de apoyo en la cadena de valor?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
3. ¿Están definidos y documentados los procesos de la organización?
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No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
4. Existen procedimientos que guíen la ejecución de los procesos que agregan valor a la sociedad y los
usuarios?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
5. ¿Se tiene una visión de la organización con enfoque de procesos en todos los niveles?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
6. ¿Existe en la organización el trabajo en equipo como una condición vital para el cambio, el cual esté
orientado a los resultados esperados?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
7. ¿Existen en la organización equipos de mejoras que trabajan en torno a las soluciones de problemas y
mejoramiento continuo de los procesos?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
8. ¿Se rediseñan los proceso funcionales como suministradores o aseguradores de los procesos clave de la
organización?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
9. ¿La dirección estimula la creatividad y la experimentación en el diseño de los procesos?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
10. ¿Existe un sistema de retroalimentación de los procesos clave y funcionales que verifiquen las exigencias
del sistema implantado?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
11. ¿Se elabora en la organización los proyectos de mejora de forma coherente e integrada en función de los
clientes?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
12. ¿Se integra la organización con los diferentes niveles?
No____ A veces____ A menudo____ Siempre____
Luego de llenar la lista de chequeo se tabulan los datos y se analiza los resultados.
Para tabular los datos se propone la tabla 1.3.
Criterios para la
puntuación:
No= 0 A veces= 1
A menudo= 2 Siempre=3
Calcule la puntuación real como un porcentaje de la máxima.
(Puntuación máxima: 36 puntos)
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Tabla 1.3: Recopilación de los datos de la lista de chequeo. Fuente Delgado Ramos, D (2011).
ATRIBUTOS/ No. DE EXPERTO
E1…En
A1… An
Resultados de la aplicación
Para determinar el nivel de enfoque por proceso debe sumar todos los puntos
otorgados por los expertos y luego calcular la puntuación real como un porcentaje de
la puntuación máxima. Donde la puntuación máxima es de 36 puntos, obtenida de la
multiplicación de la cantidad de preguntas que conforman la lista de chequeo por 3.
Se propone la utilización del paquete estadístico MINITAB versión 16.0, para
demostrar la concordancia entre los expertos, a partir del coeficiente de Kendall.
Tarea 1.4: Definir y evaluar indicadores de desempeño de la entidad.
Objetivo: Identificar posibles indicadores de desempeño para la entidad y sus
comportamientos.
A partir del estudio de referentes nacionales, internacionales y la proyección
estratégica de la empresa se define los indicadores de desempeño más importantes.
Por ello se deben identificar aquellos indicadores de eficacia y eficiencia más
significativos para la empresa y medirlos antes de continuar con la aplicación
del procedimiento. (Ver tabla 1.4).
Posteriormente, en la última etapa se volverán a medir con el objetivo de
valorar el impacto de las medidas que se hayan aplicado, lo que servirá de
retroalimentación al Procedimiento. No quiere decir que esos sean estrictamente los
indicadores a medir, el equipo de trabajo tomará en cuenta aquellos indicadores
de eficacia y eficiencia que controle la organización.
Tabla 1.4: Propuesta de Indicadores de desempeño de desempeño organizacional a evaluar
Fuente: Confeccionada por el autor.
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
INDICADOR
Eficiencia y Eficacia
Costo por peso.
Volumen de producción.
Cumplimiento del Plan de producción.
% Procesos y sub-procesos documentados en el Proceso de Producción.
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Tarea 1.5: Representar el Mapa de Proceso de la entidad.
Objetivo: Mostrar gráficamente la relación entre los procesos de la empresa.
En esta etapa se procede a confeccionar el Mapa de Procesos General como un
método efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados por sus
jerarquías y relaciones.
En el caso de que la entidad lo tenga elaborado, se debe revisar y comprobar que
exista una total coincidencia en la forma en que se estén ejecutando las actividades.
De no ser así, el equipo de trabajo a cargo de la aplicación del procedimiento deberá
modificarlo según la realidad.
Para el desarrollo de esta herramienta es necesaria la clasificación de los procesos
en:
Estratégicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus
políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta
dirección en conjunto.
Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten
desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a
los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben
contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.
De apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las
políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos
operativos.
Una vez establecido el listado de los procesos por el equipo de proyecto, se deberá
presentar al consejo de dirección para su revisión y aprobación.
Etapa II: Diagnóstico del Proceso.
Objetivo: Caracterizar el objeto de aplicación, definir parámetros de salida, evaluar
indicadores de desempeño del proceso, mapear el proceso de la forma en que se
está desarrollando, identificar las reservas y los elementos limitantes del proceso
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relacionados con la relaciones externas e internas y los problemas en general que
atentan contra la Integración del mismo.
Tarea 2.1: Seleccionar y caracterizar el proceso a analizar.
Objetivos: Seleccionar y caracterizar el proceso a analizar.
El primer criterio para escoger el proceso a estudiar se obtiene a partir de la
identificación de las relaciones críticas u oportunidades de mejoras a nivel de
organización, trayendo como consecuencia que al estudiar el proceso, identificar los
problemas y proponer medidas para mejorar el mismo, se tribute a la mejora del
desempeño organizacional.
Delimitar el proceso seleccionado y los subprocesos que lo integran: Es necesario
recurrir a la descripción general del proceso para hacerse una idea global de las
actividades incluidas en el mismo.
Posteriormente se identificarán los límites del mismo identificando las entradas y
salidas, recogiendo los clientes y proveedores del proceso, así como aquellos otros
procesos de la entidad que tienen alguna relación.
Dentro de los procesos se debe distinguir y documentar las actividades y
subprocesos relacionados. Definir como se hacen hoy relacionando los documentos
existentes, con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos. (Ver tabla 1.5)
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Tabla 1.5: Aspectos a tener en cuenta para la elaboración de la Ficha de Proceso (Fuente Fernández Cepa, D y Cubas Álvarez S. (2007)
ASPECTO
DESCRIPCIÓN
COMENTARIOS
Nombre y
código
Constituye el modo más simple de identificar el proceso, y debe estar en
correspondencia con la labor que realiza. El código podrá efectuarse con números o
letras, según se desee.
Misión
Constituye una formulación, elaborada por la propia entidad, que identifica el objetivo
fundamental del servicio, su razón de ser. Debe singularizar el proceso, hacerlo
diferente de otros de manera que pueda identificarse adecuadamente dentro del
entorno por expresar los valores que dan coherencia a su forma de actuación para
alcanzar sus propósitos o fines. Debe tomar en consideración tres aspectos: qué
hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cómo lo hacemos (qué
procesos seguimos) y para quién lo hacemos (a qué clientes nos dirigimos).
Objetivos
Declaración cualitativa o cuantitativa de las aspiraciones del proceso, dado por los
fines hacia los cuales se dirige el comportamiento del mismo. Representan hechos
concretos a través de los que se conseguirá el logro de las guías estratégicas y
muestran una descripción específica de los resultados que se desean alcanzar en un
período determinado. Según el período, estos pueden ser: objetivos a corto plazo
(operacional), a mediano plazo y a largo plazo (meta).
Funciones básicas de los objetivos:
Orientar, guiar, propiciar y coordinar las decisiones y acciones dentro
de la organización.
Proporcionar la base para la evaluación y el control de los resultados
alcanzados.
Motivar e implicar a los miembros de la entidad para el cumplimiento de
las metas.
Transmitir al exterior las aspiraciones y proyectos de la organización.
Ubicación
espacial
Este aspecto indica la posición estructural del proceso en la institución, de modo que
se obtenga una rápida ubicación espacial del mismo.
Responsable
Para poder gestionar los procesos de la institución sanitaria de modo correcto es
necesario determinar quién es el propietario del proceso. El cual asume la
responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua, por lo que
precisa poseer la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el
proceso que conduzcan a la mejora de sus resultados.
Las funciones del propietario del proceso son:
Asumir la responsabilidad sobre el proceso y asegurar su eficacia y
eficiencia de manera continua.
Mantener relación con el resto de los procesos y establecer
requerimientos adecuados.
Asegurar que el proceso esté debidamente documentado y que la
información se distribuya a todas las personas involucradas.
Participantes
Es todo aquel personal involucrado en la ejecución del proceso.
Clientes
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse ¿quiénes reciben nuestros
productos/servicios?
Necesidades
de clientes
El fin primario de cualquier organización es satisfacer las necesidades de sus
clientes. El conocer las necesidades de los clientes constituye una herramienta
potente que permite el desarrollo del proceso en aras de lograr la satisfacción de sus
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necesidades.
Funciones
Encierra el conjunto de tareas o actividades a llevar a cabo en el proceso para lograr
cumplimentar su misión y objetivos.
Documentos
normativos
Constituyen aquellos documentos que establecen las reglas para lograr uniformar
las acciones y actividades que se realizan en un sistema, para lograr buenas
prácticas, imprescindible para la mayor eficacia, eliminando las causas de lo
problemas.
Medios
técnicos
involucrados
Muestra la disponibilidad tecnológica del proceso, permitiendo conocer el gasto
energético involucrado y la dimensión del grado de automatización.
Se conforma con el objetivo de dar a conocer los aspectos generales
del proceso para ver su estado de correspondencia con los objetivos
estratégicos e identificar las exigencias de los clientes, además de
conocer el ámbito de acción del mismo y los recursos humanos y
materiales que involucra.
Representaci
ón del
proceso
La representación del proceso se efectuará a través de los Mapas de Procesos.
Entradas
Todas las materias primas, materiales, productos, información que el proceso
necesita para su funcionamiento. Se incluyen los individuos que hacen uso del
mismo.
Para una mayor comprensión de las entradas se ofrecen aspectos a
valorar.
Naturaleza de la entrada: se contempla solo la clasificación de física,
material o informativa.
Descripción de la entrada: nombre que posee la entrada, por ejemplo si
es una remisión, medicamentos, paciente, lencería, etc.
Emisor: proceso o entidad externa al organización que provee alguna
entrada. Se entiende como el proveedor.
Requisitos de entrada: requerimientos que debe poseer la entrada para
el correcto funcionamiento del proceso.
Ubicación espacial del emisor. (si es interno): posibilita una rápida
ubicación estructural del emisor y del trayecto a recorrer por la entrada.
Salidas
Similar a lo establecido para la entrada.
Naturaleza de la salida (física, material, informativa).
Descripción de la salida, Destino, Requisitos de salida.
Ubicación espacial del destino.
Representaci
ón y
descripción
de los
subprocesos
Los aspectos a tener en cuenta en cada uno de los subprocesos son los mismos que
los mencionados para el nivel proceso (entradas, salidas, código, responsable,
participantes, resultados a obtener). Se efectúa además una descripción cualitativa
para complementar lo que el gráfico no muestra y facilitar la comprensión y la
correspondencia con la forma real en que se desarrollan las actividades en cada uno
de los subprocesos. Los resultados a obtener son el homólogo de los objetivos en el
Este acápite representativo, visualizará la ocurrencia del proceso, dado
por todos los pasos o actividades que se llevan a cabo para su
realización, así como los insumos que necesita y lo que provee a otros
procesos o al usuario final, permitiendo como las entradas se
transforman en servicios y utilizar el proceso actual como punto de
partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso.
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proceso.
Control del
proceso
Riesgo: expresa los riesgos que suceden en el proceso.
Causas de ocurrencia.
Frecuencia, Severidad, Impacto: es una medida cuantitativa del nivel de ocurrencia
de cada riesgo, la severidad que implica, ya sea económica o de peligro a la vida
humana y el impacto, como el múltiplo de los factores ya mencionados.
Punto de inspección: muestran la sección del proceso dónde se llevará a cabo la
inspección, para prevenir la ocurrencia de riesgos.
Inspección: refleja el aspecto a inspeccionar en el proceso.
Responsable: lo constituye el personal, departamento o entidad de efectuar la
inspección.
Criterio aceptar/rechazar: muestra el criterio que define la ocurrencia o no del riesgo
en el acto en tanto muestra cuál es el resultado correcto (aceptado), o sea, lo que se
ha de obtener en la ejecución del proceso y cuál no (rechazado) que fundamenta el
riesgo.
Acciones correctoras. Se refiere a las medidas a tomar para la supresión del riesgo o
su máxima minimización.
Esta sección de la ficha del proceso tiene la intención de reflejar la
presencia de riesgos en el proceso y una vez dados a conocer estos,
proceder con el establecimiento de los controles de calidad, para su
posterior eliminación o al menos reducción notable.
Evaluación
del
Desempeño
Indicador: un indicador es una variable que pretende reflejar cierta situación y medir
el grado o nivel con que ésta se manifiesta, de manera que resulte útil para evaluar y
analizar la realidad del comportamiento de los recursos hospitalarios, utilización
adecuada de la infraestructura, desarrollo y logros de las estrategias y programas así
como el impacto de las acciones de salud en la población usuaria del hospital.
Descripción: expresa qué es lo que se quiere calcular y cómo hacerlo.
Expresión de cálculo: muestra la forma de obtener el indicador y los datos que se
precisan para ello.
Estándar o meta: es la medida o valor que se establece como correcta o aceptable
para el indicador que se analiza.
Frecuencia de medición: expresa la regularidad o período para evaluar el indicador.
Es válido señalar que no todos los indicadores meritan igual frecuencia de medición,
es por ello que se establece de modo particular.
Análisis: se efectúa en dependencia del resultado del indicador y del estándar
establecido para el mismo.
Esta sección permite establecer la mejora de procesos hospitalarios
mediante la medición y análisis de su desempeño a través de la
relación cuantitativa entre variables que participan en un mismo
proceso, es decir con la definición, cálculo y análisis de indicadores o
medidas de resultados.
Gastos
Subproceso o actividad: indica el subproceso o la actividad donde se efectuará la
medición de gasto.
Concepto por gastos: expresa el material u otro aspecto de interés a medir.
Normativa de gastos: establece la norma de consumo que posee cada aspecto a
medir en términos de la unidad de medida que se establezca para cada uno.
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Tarea 2.2: Representar el Mapa de Proceso (interfuncional) del proceso a analizar.
Objetivo: Mostrar gráficamente la relación entre los procesos de la entidad.
En esta tarea se debe realizar lo mismo que se enuncia en la tarea 1.5, pero para el
proceso a analizar.
Se debe elaborar el mapa del proceso y en el caso que la entidad lo tenga
elaborado, se debe revisar y comprobar que exista una total coincidencia en la forma
en que se estén ejecutando las actividades.
Describir el proceso tal y como se realiza en la actualidad para poder determinar si el
modo en que está diseñado o el modo en que se realizan los pasos y actividades
está apropiadamente estructurado en virtud de los requerimientos de salida y no
dejarse influenciar por la idea de que “así es como debería hacerse”, ni por
soluciones que se quieran dar a priori a los problemas que se detecten, ya que,
como resultado, no se encontrarán deficiencias al proceso y el enfoque fracasaría.
Se propone la elaboración del mapa de proceso interfuncional, el mismo permite
clarificar la forma en que está organizado el trabajo, paso a paso, a través del
proceso y cómo las actividades cruzan los límites de una unidad a otra para que
pueda ser completado el proceso. Usualmente es por filas. En las filas se identifican
las unidades o individuos que participan en el proceso, en orden de precedencia, de
arriba a abajo. En cada fila, comenzando desde la primera, se representan las
actividades que se realizan en esa unidad.
Tarea 2.3. Definir y evaluar indicadores de desempeño del proceso.
Objetivo: Determinar los indicadores de desempeño del proceso y el grado de
cumplimiento de los mismos.
Se propone seguir el siguiente procedimiento para definir los indicadores (Hernández
Nariño, A. (2007):
1. Recoger indicadores utilizados en el proceso.
2. Registrar indicadores propuestos por especialistas.
3. Registrar indicadores propuestos en la literatura, partir del estudio de referentes
internacionales y nacionales.
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4. Reducir listado de indicadores.
5. Seleccionar indicadores principales que están alineados con los objetivos del
proceso.
Tarea 2.4: Determinar el Nivel de Integración Externo e Interno del Proceso.
Objetivo: Determinar el Nivel de Integración del proceso a analizar en función de sus
relaciones internas y de sus relaciones externas.
Para la determinación del nivel de integración según el Modelo DEISDE (Alfonso, D.
2007), el procedimiento es el siguiente:
1. Confección de matriz de relaciones externas.
Fuente: Alfonso Robaina, D. (2007).
Donde:
EEj: Entidad Externa j; para j=1,2, 3...m; siendo m el número de entidades externas: Proveedores
Externos, Clientes Externos, Entidades administrativas, políticas, jurídicas y sociales.
Pi: Proceso i de la empresa; para i=1, 2,3…n; siendo n el número de procesos de la Empresa:
Procesos clave, Procesos funcionales.
En cada celda de la matriz se describe el contenido, la naturaleza y las condiciones de las soluciones
que se establecen entre los procesos de la empresa y las entidades del entorno.
2. Valoración de relaciones entre procesos y entidades externas.
Valoración de relaciones entre procesos vs. Entidades Externas
En cada celda de la matriz, si existe relación, se valora su importancia y desempeño, asociándole
un índice Rij. Una relación se considera importante si influye significativamente en la misión de la
empresa o en la satisfacción de las necesidades y el desempeño de la relación expresa el grado
de cumplimiento.
Rij = Iij*Dij
Donde:
Rij: Índice de importancia y desempeño de la relación del proceso i con la entidad externa j.
Iij: Importancia de la relación del proceso i con la entidad externa j.
Dij: Desempeño de la relación del proceso i con la entidad externa j.
Para j=1, 2,3...m; siendo m el número de Entidades Externas.
EE1
EE2
EE3
EEn
P1
P2
P3
Pn
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Para i=1, 2,3…n; siendo n el número de Procesos de la empresa.
Las relaciones que ponen en peligro el cumplimiento de la misión de la empresa, dado por su alta
importancia y bajo desempeño, se denominan relaciones críticas (RC) y cuando posee una alta
importancia se denomina relaciones importantes (RI), la escala se fijará en dependencia del caso
de estudio.
3. Cálculo del NISDE externo.
Cálculo del NISDE externo =1-RC/RI
Donde:
RC: Relaciones Críticas
RI: Relaciones Importantes
4. Construcción de matriz de relaciones internas.
Fuente: Alfonso Robaina, D. (2007).
Donde:
Pi: Procesos i de la empresa; para i=1, 2, 3…n; siendo n el número de procesos de la empresa.
Px: Procesos clave x de la empresa; para x=1, 2 ,3…z; siendo z el número de procesos clave de la
empresa.
En cada celda se valora su importancia y desempeño, asociándole un índice Rij
Rix = Iix*Dix
Donde:
Rix: Índice de importancia y desempeño de la relación del proceso i con el proceso x.
Iix: Importancia de la relación del proceso i con el proceso x.
Dix: Desempeño de la relación del proceso i con el proceso x.
Para i=1, 2, 3...n; siendo m el número de procesos de la empresa.
Para x=1, 2, 3…z; siendo n el número de procesos clave de la empresa.
5. Valoración de relaciones entre los procesos internos.
6. Cálculo del NISDE interno.
NISDE interno =1-RC/RI
Donde:
RC: Relaciones Críticas
RI: Relaciones Importantes
P1
P2
P3
Pz
P1
P2
P3
Pn
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Para evaluar el desempeño de las relaciones se propone realizar entrevistas al
personal capacitado.
Etapa III Rediseño de Proceso.
Tarea 3.1: Desconexiones u oportunidades de mejoras detectadas.
Objetivos: Identificar los aspectos que impiden la efectividad y eficiencia del proceso
en términos de los resultados de salida y analizar las causas de ocurrencia y como
tributan los problemas identificados a nivel de proceso a los identificados en la
organización.
A partir de la identificación en etapas anteriores de las relaciones críticas e
indicadores deteriorados se estudian los subprocesos/procesos implicados así como
las posibles causas de dichos problemas. Se propone emplear la tabla 2.4.
Tabla 1.6: Recopilación de desconexiones u oportunidades de mejoras. Fuente Confeccionada
por el autor.
PROCESO/SUBPROCESO
PROBLEMÁTICA
CAUSA
REPERCUSIÓN
B
Demora en el traslado …
Se propone elaborar un diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, para
mostrar de una forma gráfica las causas que dan origen a los problemas planteados.
Esta tarea de cierto modo resumirá las fases anteriores y podrá revelar en donde
existen brechas en el proceso actual que estén repercutiendo negativamente en la
satisfacción de los usuarios.
Tarea 3.2: Propuesta de cambios asociados a las desconexiones detectadas.
Objetivo: Proporcionar transformaciones que permitan una mejor forma de
funcionamiento, en aras del cumplimiento de los resultados de salida.
Esta tarea supone una propuesta de cambios asociados a las desconexiones
detectadas y analizadas. En la confección de alternativas de mejora debe
elaborarse una lista de ideas, que puede surgir a medida que se caracterizan los
procesos; resulta que en muchas ocasiones las mejores soluciones están en manos
de los trabajadores, y esta oportunidad no se puede dejar escapar.
Diseño de un procedimiento para introducir la Gestión por Proceso.
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Cada propuesta debe contener:
• Una explicación concisa, que exponga lo que se pretende llevar a cabo.
• Implicaciones de las Propuestas en cuanto a tiempo, costo, compromiso
tecnológico, impacto esperado.
Al realizar las mejoras al proceso es necesario conocer el impacto que tendrán las
mismas en la organización. Este puede incidir en:
• El desempeño del proceso
• Políticas de la organización
• Tecnología
• Tecnología de la información
• Resultados económicos
Se deben determinan los beneficios que aportan las mejoras, estos podrán ser
calculados tanto cuantitativa como cualitativamente.
Al determinar los beneficios que traería consigo la adopción de las mejoras
realizadas a los procesos, estos servirán para conseguir el apoyo de todos los
participantes del proceso, en la implementación de las mismas.
No deben omitirse alternativas, todas aquellas que surjan deben ser sometidas al
análisis anterior, para su posterior evaluación. Esto es de gran importancia pues una
alternativa que presente barreras para su aplicación actual puede no tenerlas en un
futuro cercano, en este hecho radica la obtención de Reservas de Mejora.
Tarea 3.3: Desarrollar mapa de proceso mejorado.
Objetivo: Mostrar los cambios realizados en el proceso.
El Mapa Mejorado del Proceso reflejaría el cómo deberían realizarse las tareas o
actividades que corregirían las deficiencias encontradas en el proceso, asumiendo
un pensamiento creativo y sin obviar ninguna alternativa que aunque no pueda
ponerse en práctica en el momento que se efectúa la etapa pudiera ser viable en el
futuro
Diseño de un procedimiento para introducir la Gestión por Proceso.
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Además estos mapas constituyen un medio de comprensión a la hora de la
implantación de los cambios realizados.
Etapa IV. Implementación de los cambios y evaluación y control
Objetivo: Implementar las mejoras propuestas y evaluar el impacto en términos de
incremento en los niveles de integración (interno y externo) e incremento del nivel de
enfoque por proceso con la aplicación de las mejoras propuestas en la etapa
anterior.
Tarea 4.1. Elaborar plan de implementación e implementar cambios.
Objetivo: Implementar los cambios y evaluar el efecto de las mejoras.
Una vez confeccionada la Reserva de Mejoras de la instalación y elaboradas las
propuestas, el equipo de trabajo tiene la tarea de exponerlas a la alta dirección de la
entidad para que teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de las mismas y los
costos, sean aprobadas.
Esta fase se puede prolongar en el tiempo, así que se deberá conformar un plan de
implementación o de acción (Ver Tabla 2.5), en el mismo se debe especificar el
encargado de ejecutar cada nueva tarea o la nueva forma de realizarla. Planificar
actividades de capacitación si así lo requieren las propuestas de mejoras, definir el
tiempo que se estime que requiera la implementación de la propuesta y como se
llevará a cabo la retroalimentación de cómo marcha la implementación.
Tabla 1.7: Plan de implementación. Fuente: Confeccionado por el autor.
No.
Acciones
Responsable
Tiempo de
Implantación
Riesgos
Recursos
Necesarios
Evaluación de Factibilidad
Tarea 4.2: Medición del efecto de las mejoras (Monitoreo y Control)
a) Evaluar indicadores del proceso.
Objetivo: Evaluar el impacto de las mejoras propuestas en la fase anterior
Se evaluarán nuevamente los indicadores de desempeño del proceso definidos en la
tarea 2.3.
Diseño de un procedimiento para introducir la Gestión por Proceso.
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b) Determinar el NISDE externo e interno en el proceso.
Objetivo: Determinar el NISDE interno y externo para valorar los resultados
obtenidos a partir de la implantación de las mejoras.
Se utilizará el mismo procedimiento descrito en la etapa 2.4
c) Evaluar indicadores de desempeño organizacional.
Objetivo: Evaluar el impacto de las mejoras propuestas en la fase anterior
Se evaluarán nuevamente los indicadores de desempeño definidos en la etapa 1.4.
d) Determinar el grado de aplicación del Enfoque por Procesos.
Objetivo: Determinar en cuanto varió el nivel de enfoque por proceso en la UEB de
Televisión y Monitores luego de implementado los cambios.
Se utilizará la misma lista de chequeo aplicada en el diagnóstico.
Etapa 4.3: Valorar las mejoras detectadas.
Objetivo: Comparar los resultados obtenidos en esta etapa con los obtenidos en la
etapa I y evaluar las mejoras.
Se establecerá una comparación de los valores obtenidos en cada uno de los
indicadores medidos, tanto del Nivel de Integración, la satisfacción de los usuarios
como el nivel de enfoque por proceso después de las mejoras propuestas al
proceso.
CONCLUSIONES
1. El procedimiento diseñado tiene como principal aporte dotar a la empresa de una
herramienta que permite determinar las desconexiones u oportunidades de
mejoras que integra el análisis del comportamiento de los indicadores de
desempeño de la entidad y el proceso a estudiar, así como las relaciones
internas y externas, lo que permite realizar un análisis integrador generándose
acciones que tributan a una mejor gestión del proceso y de la empresa en
general.
Diseño de un procedimiento para introducir la Gestión por Proceso.
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2. El procedimiento para introducir la Gestión por Proceso, así como los
procedimientos específicos desarrollados para el diagnóstico del proceso a
analizar, la mejora de procesos, la representación gráfica de procesos, así como
la determinación de desconexiones u oportunidades de mejoras con sus posibles
soluciones constituye un instrumento metodológico útil para la mejora del
desempeño organizacional, a través de la integración de herramientas para el
análisis, la gestión, la mejora y el control de los procesos.
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Cejas Camilche. (2012, Diciembre 11). Procedimiento para introducir la gestión por procesos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-introducir-la-gestion-por-procesos/
Cejas, Camilche. "Procedimiento para introducir la gestión por procesos". GestioPolis. 11 Diciembre 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-introducir-la-gestion-por-procesos/>.
Cejas, Camilche. "Procedimiento para introducir la gestión por procesos". GestioPolis. Diciembre 11, 2012. Consultado el 28 de Junio de 2017. https://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-introducir-la-gestion-por-procesos/.
Cejas, Camilche. Procedimiento para introducir la gestión por procesos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/procedimiento-para-introducir-la-gestion-por-procesos/> [Citado el 28 de Junio de 2017].
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