Mapeo de alcance de procesos en relación al comportamiento del talento humano

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
TEMA:
DzMAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS EN RELACIÓN
AL COMPORTAMIENTO DEL TALENTO HUMANOdz
PRESENTA:
NÉSTOR IVÁN ESCOBAR PANTOJA
CATEDRÁTICO:
DR. FERNANDO AGUIRRE Y HERNÁNDEZ
ORIZABA VER. ABRIL / 2017
C O N T E N I D O
Razón de ser del presente artículo ........................................................................................................................3
El origen del Mapeo de Alcance de Procesos................................................................................................3
Objetivo del Mapeo por Alcance ........................................................................................................................4
Su importancia .....................................................................................................................................................5
Beneficios de su aplicación .............................................................................................................................5
Las tres etapas del Mapeo por Alcance ................................................................................................................5
Su aplicación en un taller formativo ................................................................................................................6
Primera etapa: Diseño intencional...............................................................................................................6
Segunda etapa: Seguimiento de alcances y desempeño......................................................................9
Tercera etapa: Planificación de la evaluación ...................................................................................... 10
Resultados del taller ................................................................................................................................................. 11
Contexto para utilizar el Mapeo de Alcance.................................................................................................... 11
Diferenciación con otros métodos ...................................................................................................................... 12
Conclusión .................................................................................................................................................................... 14
Bibliografía ................................................................................................................................................................... 15
Agradecimiento .......................................................................................................................................................... 15
R A Z Ó N D E S E R D E L P R E S E N T E A R T Í C U L O
Encontrar las formas y los medios para facilitar la obtención de las mejores
soluciones en situaciones y circunstancias que diariamente se presentan, implica
un gran reto para las mentes que buscan la excelencia personal y organizacional.
Para cumplir con dicho objetivo, es indispensable la puesta en acción de una
metodología capaz de contextualizar e interpretar la situación presente, que
permita emplear una serie de pasos para potencializar las capacidades y
oportunidades y, que existan los mecanismos de evaluación y retroalimentación
idóneos para tales fines.
Precisamente y como su nombre lo expresa, el Mapeo permite determinar y
ubicar la situación o actividad de interés y a partir de esto, determinar el alcance
que tiene los programas y proyectos que se estén por emprender, tomando como
referencia primordial el alcance en el comportamiento de las personas para el
logro de los objetivos establecidos con anterioridad.
E L O R I G E N DE L M A P E O DE A L C A N C E D E P R O C E S O S
El surgimiento del Mapeo de Alcances (MA) se debe gracias al Centro
Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC), es una institución
pública del gobierno canadiense y es una de las corporaciones de mayor prestigio
a nivel mundial en ámbito de investigaciones. Se caracteriza por facilitar las
soluciones a problemas sociales, económicos y ambientales de las comunidades
en desarrollo a nivel mundial, con el financiamiento de investigaciones científicas
en las áreas comprendidas de África, Asia, Arica Latina, el Caribe y Canadá.
El IDRC, fue creado en 1970 por el Parlamento de Canay está dirigido por un
Consejo de Gobernadores Internacional. A través del apoyo financiero a los
investigadores de universidades, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro, es
como el IDRC invierte en conocimiento cienfico y tecnología para de este modo
contribuir a mejorar la calidad de vida en las áreas de: equidad e igualdad social y
económica, el uso adecuado del medio ambiente y sus recursos naturales y el
desarrollo de tecnologías de la información y la comunicación.
El termino alcance es definido como Cambios en el comportamiento, en las
relaciones, actividades y/o acciones de las personas, los grupos y las
organizaciones con los que un programa trabaja en forma directa. (Centro
Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, IDRC)
Se entiende por Mapeo de Alcances a un “Método integrado y dinámico de
planificación, seguimiento y evaluación, que considera principios de aprendizaje
organizacional, colaboración equitativa y flexibilidad. Puede aplicarse a nivel de
proyecto, programa u organización como herramienta de planificación, para
seguimiento o para evaluar actividades en curso o ya terminadas. (Centro
Latinoamericano de Mapeo de Alcances)
La mayor parte de actividades suponen una gran variedad de alcances, ya que
tienen diversos socios directos. Estos socios son las “Personas, los grupos y las
organizaciones con quienes el programa mantiene una interacción directa y con
quienes prevé oportunidades de ejercer influencia. (IDRC)
El Mapeo de Alcances (MA) se enfoca en un tipo especifico de resultado a
obtener, exactamente en los alcances del comportamiento propio de los
beneficiarios o involucrados.
Por su parte, el Mapeo de Proceso es entendido como, Conjunto de actividades
que se relacionan entre para lograr un fin común, identificando posibles mejoras
o correcciones estandarizando su trabajo y definiendo claramente las
responsabilidades de cada uno de los roles claves de la organización, esto con la
finalidad de cumplir a tiempo y en forma las diferentes funciones. (Vázquez,
Yaneth)
O B J E T I VO DE L M A P E O P O R A L C A N C E
El MA, tiene por objetivo que los cambios referidos, busquen contribuir a alcanzar
un determinado bienestar humano; proporcionan a los involucrados ya sea como
benefactores o beneficiarios de un proyecto, nuevas herramientas, nuevas
técnicas y s recursos para colaborar en el proceso de desarrollo de dicho
proyecto.
SU IMPORTANCIA
o Poder identificar y comprender necesidades presentes y futuras de
nuestros clientes.
o Para proveer una unidad especifica de prosito y dirección.
o Involucrar a las personas y que estas conozcan sus funciones.
o Contemplar y administrar los recursos y las actividades como procesos.
o Detectar las ventajas competitivas.
o Para facilitar la certificación en las normas de ISO
(Organización Internacional de Normalización) debido a
que se tend adelantado uno de los requisitos para el cumplimiento de un
conjunto de diversas normas de calidad que soliciten.
BENEFICIOS DE SU APLICACIÓN
o Las funciones y procesos se encuentran orientados en una cadena de valor
(organigramas, áreas y departamentos, descripción de puestos).
o El flujo orientado en satisfacer al cliente de manera rentable.
o Se pueden definen roles y responsabilidades.
o Se mejora el flujo de información por parte de las distintas funciones.
o Los objetivos se encuentran definidos en todos los niveles que se
encuentran alineados a la visión organizacional.
o Existe un flujo efectivo entre el cliente-proveedor.
o Existen indicadores clave de desempeño.
o Se logra la identificación de oportunidades.
L A S T R E S E T A P A S D E L M A P E O P O R A L C A N C E
1. Diseño Intencional: en esta se dan los cambios a nivel macro o cambios
a nivel general con los cuales contribuirá o generará el programa o
proyecto. En esta etapa se deberán responder preguntas del:
¿Por qué?: ¿En qué consiste la visión a la cual el programa desea
contribuir?
¿Quién?: ¿Qunes son los involucrados directos del programa?)
¿Qué?: ¿En qué consisten los cambios que se pretenden generar?
¿Cómo?: ¿Cómo logrará el programa contribuir el proceso de
cambio?
2. Seguimiento de Alcances y Desempeño: se trata de una autoevaluación
sistematizada y estandarizada, donde se conta con herramientas para
obtener datos sobre aquellos elementos clave visualizados durante el
diseño intencional. Para verificar el cumplimiento del alcance, se
proporciona un marco de trabajo de evaluación y seguimiento permanente
que permite auditar de forma continúa el programa o proyecto.
3. Planificación de la Evaluación: Permite obtener una visión clara de los
elementos prioritarios que deben ser objeto de evaluación. Podríamos decir
que establece los hitos sin los cuales, de no resultar bien, el programa o
proyecto, no podría catalogarse como exitoso.
S U A P L I C A C I Ó N E N U N T A L L E R F O R M A T I VO
Todas las herramientas y todos que establece el Mapeo de Alcances, se
encuentran establecidos en un taller de facilitación durante tres días. El MA se
encuentra dividido en tres etapas y doce pasos establecidos en un proceso
participativo, donde una vez que los miembros del programa hayan enunciado sus
intenciones, decidido las estrategias a seguir en el primer momento, desarrollado
un sistema de seguimiento e identificado las prioridades de evaluación,
estableciendo los datos que hay que recopilar, se pod compartir el sentido de
pertenencia y de compromiso con respecto a la integridad de la iniciativa y, como
consecuencia, integrar todos estos aspectos en sus actividades diarias de
programación y gestión.
Las tres etapas y los doce pasos del Mapeo quedan de la siguiente forma:
PRIMERA ETAPA: DISEÑO INTENCIONAL
1. Visión. Es el ideal que busca el programa y debe ser lo suficientemente
amplia y motivadora como para mantener su importancia con el transcurso
del tiempo, pese a las circunstancias cambiantes. También es considerada
como los motivos por los que el programa pretende contribuir al desarrollo,
proporcionando la inspiración necesaria. Debe ser construida por
visionarios que creen una luz que guíe y motive al personal. En ella se
refleja los cambios a gran escala relacionados con el desarrollo que el
programa pretende alentar. Describe los cambios económicos, políticos,
sociales o medioambientales que el programa espera introducir y están
contemplados a largo plazo.
2. Misión. Representa aquello a lo que aspira el programa al apoyar el logro
de la visión y describe la manera en que el programa se propone apoyar a
la misma. Indica las áreas en que el programa trabajará para lograr
volverlas realidad, más que una lista exhaustiva de todas las actividades, es
s bien una declaración sobre la manera idónea en que el programa
puede responder y aportar.
3. Socios directos. son aquellas personas, grupos u organizaciones con las
cuales el programa mantiene una interacción directa y gracias a la
participación de las mismas, el programa está en condiciones de prever las
oportunidades de ejercer una influencia. Son denominados socios directos
porque, aunque el programa trabaje con ellos para promover el cambio, no
se hallan bajo su control, Se encuentran constituidos por:
Socios Directos
Fundaciones.
Centros de investigación.
Empresas.
Universidades.
Departamentos de gobierno,
etc.
4. Declaraciones sobre los alcances deseados (para cada socio). Los
alcances deseados, son considerados los efectos que consigue el
programa por su presencia, tiene un énfasis en la manera en que se
comportan los actores como resultado de su influencia. Un alcance
deseado describe la manera en que el comportamiento, las relaciones,
actividades y/o acciones de una persona, de una institución o grupo
cambiarán si el programa obtuviera grandes éxitos, y se mencionan con la
finalidad de subrayar el cambio en el comportamiento. El programa
contribuye al cambio, pero la responsabilidad y el poder último en lo que
respecta al cambio siguen perteneciendo a los socios directos. Los
alcances deseados se enuncian de manera tal que reflejen la forma en que
un actor se comportaría y relacionaría con otros si el programa lograra
utilizar todo su potencial como facilitador del cambio.
5. Señales de progreso graduadas (para los alcances deseados).
Representan la información que el programa puede recopilar para el
seguimiento de los pasos hacia el logro del alcance deseado. Es un modelo
de cambio para el socio directo que hace resaltar la profundidad y
complejidad del cambio que se busca generar. Son establecidos como una
manera para que el programa comprenda y reaccione ante el proceso de
cambio que ha emprendido el socio directo. Los cambios de éxito para los
socios no pueden ser en contra de su voluntad, por eso, las señales de
progreso tienen que ser convenientes para ambas partes, y generar un
beneficio tanto para el programa como para el socio directo.
Algunas señales de progreso pueden ir acompañadas por un plazo de
tiempo, pero ese no debe ser el principal objetivo sino favorecer un cambio
sostenido en los socios directos.
6. Mapas de estrategias (para cada alcance). Consiste en identificar las
estrategias que utiliza un programa para el logro de un alcance, para ello
hay que crear un mapa de estrategias para cada alcance deseado. Se basa
en proponer el tipo de todo de evaluación s oportuno para el
seguimiento y la evaluación del programa.
7. Prácticas de la organización. Su objeto reside en determinar las prácticas
de la organización a las que recurrirá el programa para resultar efectivo. Se
puede apoyar de:
Ejemplos para la Organización del Programa
a) Buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos.
b) Buscar la retroalimentación de las principales
fuentes de información.
c) Procurar el apoyo de la autoridad superior más
cercana.
d) Evaluar y (re)configurar los productos, servicios,
sistemas y procedimientos.
e) Comprobar la satisfacción de los clientes anteriores
para obtener un valor agregado.
f) Compartir los mejores conocimientos.
g) Experimentar para permanecer innovadores.
h) Reflexionar a nivel organizacional.
SEGUNDA ETAPA: SEGUIMIENTO DE ALCANCES Y DESEMPEÑO
8. Establecer las prioridades para el seguimiento. Se utiliza para evitar
malgastar recursos humanos y financieros. Su fundamento es definir lo que
pretende seguir de manera continua y lo que quiere evaluar con mayor
detalle en el futuro. Puede implicar:
Aspectos a evaluar
a) El progreso que consiguen los socios
directos en lo que respecta a los alcances.
b) Las prácticas de la organización que utiliza
el programa para seguir siendo relevante,
innovador y viable.
c) Las estrategias a las que recurre el
programa para propiciar el cambio en sus
socios directos.
9. Desarrollar un plan de alcances. En el se incluyen: las señales de
progreso graduadas, una descripción del nivel de cambio, que puede ser
bajo, medio o alto, y un lugar para indicar cles de los socios directos
registraron un cambio. Su construcción queda de la siguiente manera:
Construcción del plan de Alcance
o Establecimiento del alcance deseado.
o Lo que se espera que se realice por los socios.
o Lo que sería positivo que se hiciera.
o Lo que sería ideal.
o La descripción del cambio, factores y actores contribuyentes.
o Las fuentes para las evidencias.
o Los cambios imprevistos.
10. Diseñar un Diario de Estrategias (a la Medida del Programa). consigna
datos sobre las estrategias a las que se recurre para propiciar un cambio en
los socios directos. Se basa en saber si se ha hecho bien o mal, pero sobre
todo que se pueda identificar de qué manera se puede mejorar.
11. Diseñar un diario de desempeño a la medida del programa. Se basa en
registrar datos sobre la forma en que está operando el programa como
organización en el cumplimiento de su misión. Los datos se pueden
recopilar mediante indicadores cuantitativos, cualitativos o una combinación
de ambos sistemas. Parte de:
Prioridades
Procurar el apoyo de la autoridad superior más
cercana.
Evaluar y (re)diseñar productos, servicios,
sistemas y procedimientos.
Comprobar el nivel de satisfacción de los
clientes anteriores para obtener un valor
agregado.
Compartir los mejores conocimientos.
Experimentar para seguir siendo innovadores.
Reflexionar a nivel organizacional.
TERCERA ETAPA: PLANIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN
12. Plan de evaluación. Este incluye:
R E S U L T A D O S D E L T A L L E R
Entre los principales resultados que se pueden obtener de un taller de diseño de
Mapeo de Alcances destacan los siguientes:
o La representación breve de la gica de los cambios -a nivel
m
acro
- a los
que el programa desea contribuir (visn, misión, alcances deseados y
socios directos).
o El grupo de mapas de estrategias, con indicación de las actividades del
programa que apoyan cada uno de los alcances (mapas de estrategias).
o Una escala de cambios para que cada socio directo pueda efectuar el
Mapeo de alcance percibiendo el progreso hacia el logro de los alcances
(señales de progreso, diario de alcances).
o Una hoja de autoevaluación para poder evaluar la labor interna del
programa y cómo se consigue propiciar un cambio en sus socios directos
(prácticas de la organización, diario de desempeño).
o La hoja de recopilación de datos, que presenta los datos sobre las
estrategias en que recurre el programa para generar un cambio en su socio
directo (diario de estrategias).
o El plan de evaluación que indique: los asuntos y preguntas referidas a la
evaluación de prioridades, una estrategia de utilización para las
conclusiones de la evaluación, la persona encargada de efectuar la
evaluación, la fecha y el costo (plan de evaluación).
C O N T E X T O P A R A U T I L I Z A R E L M A P E O D E A L C A N C E
Conviene ser utilizado al principio de un programa, una vez que se tiene
establecido su enfoque principal, a través de una forma integrada de planificación,
seguimiento y evaluación. Debido a que ayuda a los programas a concentrarse en
propiciar cambios concretos en sus socios. El Mapeo de Alcances ayuda al
programa a aclarar lo que pretende conseguir, con quién y mo; alentándolo a
analizar con mayor regularidad y consistencia la manera de mejorar su
desempeño.
El MA, permite a los programas contextualizar su desempeño en relación a:
Diseñar y articular la lógica del programa.
o ¿Cuáles son nuestras metas de desarrollo?
o ¿Cómo puede contribuir nuestro programa a alcanzar dichas metas?
Reseñar los datos internos y externos para el seguimiento.
o ¿Qué estamos haciendo para impulsar el logro de los alcances?
o ¿En qué medida nuestro desempeño ha sido correcto?
Indicar ejemplos de desempeño positivo y de áreas para mejorar.
o ¿Qué es lo que ha funcionado bien? ¿Por qué? ¿Se han tenido en
cuenta todas las estrategias necesarias?
o ¿Acaso nos estamos dispersando al recurrir a demasiadas
estrategias?
Evaluar los resultados esperados e inesperados.
o ¿Quién ha cambiado? ¿Cómo se operó el cambio?
o Si el cambio no se ha operado como se esperaba, ¿es necesario
cambiar de táctica o replantearnos nuestras expectativas?
Recabar datos sobre la contribución que realizó el programa en la
generación de cambios en sus socios.
o ¿A qué actividades/estrategias se recurrió?
o ¿De qué manera lograron las actividades ejercer una influencia y
generar un cambio en las personas, los grupos o las instituciones?
Establecer las prioridades de evaluación y preparar un plan de evaluación.
o ¿Cuáles son las estrategias, las relaciones o las cuestiones que
merecen estudiarse a fondo?
o ¿De qué manera podemos recabar los datos necesarios, y a qué
fuentes hay que recurrir para ello?
D I F E R E N C I A C I Ó N C O N O T R O S M É T O D O S
Este nuevo enfoque modifica de forma significativa la manera de plantearse los
objetivos en un programa, ades de la forma como se evalúa su desempo y
los resultados. Su originalidad reside en una metodología que deja de lado la
evaluación del impacto de un programa sobre el desarrollo (entendido como un
determinado cambio de situación; por ejemplo, la importancia de una política, la
consumación de la pobreza o la solución de un conflicto), y por el contrario se
enfoca en las alteraciones del comportamientos, las relaciones, las actividades y/o
las acciones de las personas, los grupos y las organizaciones con los que un
programa de desarrollo trabaja directamente.
Durante la construcción de este enfoque se pueden observar las siguientes
diferenciaciones espeficas respecto a otros modelos:
Establece una visión del progreso humano, social y medioambiental en
virtud de la cual el programa trabaja para realizar su aporte.
No se fundamenta en un marco de causa-efecto sino que, por el contrario,
reconoce que el cambio es producido por ltiples eventos (no lineales).
Se concentra en el seguimiento y la evaluación de los factores y actores
que se inscriben en el ámbito de influencia directa del programa.
No intenta atribuir los alcances a una sola intervención o serie de
intervenciones, sino que analiza los vínculos gicos entre las
intervenciones y los cambios de comportamiento.
Se concentra en cambios que se operan en el comportamiento de aquellas
personas, grupos y organizaciones con las que un programa trabaja
directamente. Los cambios sociales, medioambientales o políticos no
constituyen un punto de mira para el Mapeo de Alcances.
Se planifican y evaan las contribuciones del programa al desarrollo en
función de su influencia sobre los socios con los cuales trabaja para
materializar el cambio.
El desarrollo se logra por y para las personas
Mientras los métodos de evaluación tradicionalistas buscan establecer sus
pametros con base a los resultados físicos o tangibles obtenidos, el MA se
centra en establecer y determinar las condiciones ideales de comportamiento en
donde se permita el maximizar sus áreas de oportunidad. Por ejemplo: en un
programa que tiene por objetivo proporcionar a las comunidades el acceso a agua
limpia mediante instalaciones con filtros para la depuración, En un método
convencional bastaa con contabilizar el total de filtros que se han instalado y
posteriormente se medirían los cambios en relación a los agentes contaminantes
del agua antes y después de dichas instalaciones. En cambio, el Alcance del
Mapeo consiste en prestar suma atención en lo importante que es cambiar el
comportamiento en los consumidores de dicho servicio ya que el agua podría dejar
de ser potable en un futuro si no se tiene la capacidad por parte de los
consumidores de mantener su calidad.
El MA no tiene como finalidad sustituir los métodos de evaluaciones tradicionales,
debido a que tiene como intención servir de complemento a dichos todos
prestando una atención espefica en los cambios significativos que implica el
abarcar el comportamiento humano.
C O N C L U S I Ó N
El Mapeo de Alcance de Proceso es aplicable a cualquier tipo y tamo de
organización, debido a que tiene la flexibilidad de ponerse en ejecución desde la
planeación de las actividades o situaciones de interés, hasta cuando éstas se
encuentran ya en marcha, siendo ejecutado por medio de la aplicación de su
evaluación y retroalimentación respectiva.
Es una metodología que atreves del desarrollo de un taller con duración de tres
días permite facilitar la capacidad para recolectar todos los aspectos y elementos
que conforman una compía favoreciendo su procesamiento y, presentando los
resultados o alternativas de una manera resumida y de fácil aplicación.
Se puede observar lo importante que es su implementación en todas aquellas
empresas que tienen por objeto la unificación de sus variables y procesos para
una mejor administración y la correcta toma de decisiones, permitiéndoles la
oportunidad de determinar y detectar los beneficios que se pueden adquirir con el
alcance direccionado hacia el comportamiento de su talento humano.
B I B L I O G R A F Í A
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Recuperado el 4 de abril de 2017, de https://www.gestiopolis.com/definicion-etapas-
mapeo-procesos/
A G R A D E C I M I E N T O
Sincera gratitud al Instituto Tecnológico de Orizaba, por convertirse y continuar
imperando como el hogar progenitor de nuestra formación profesional. A la
División de Estudios de Posgrado e Investigación (DEPI), por alentarnos a la
squeda de un mejor futuro. Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(Conacyt) por el apoyo y el respaldo que nos brinda. Finalmente y de manera
especial, al Dr. Fernando Aguirre y Hernández, pionero en la construcción de una
visión y resultados diferentes.

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Escobar Pantoja Néstor Iván. (2017, mayo 9). Mapeo de alcance de procesos en relación al comportamiento del talento humano. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-relacion-al-comportamiento-del-talento-humano/
Escobar Pantoja, Néstor Iván. "Mapeo de alcance de procesos en relación al comportamiento del talento humano". GestioPolis. 9 mayo 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-relacion-al-comportamiento-del-talento-humano/>.
Escobar Pantoja, Néstor Iván. "Mapeo de alcance de procesos en relación al comportamiento del talento humano". GestioPolis. mayo 9, 2017. Consultado el 13 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-relacion-al-comportamiento-del-talento-humano/.
Escobar Pantoja, Néstor Iván. Mapeo de alcance de procesos en relación al comportamiento del talento humano [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-relacion-al-comportamiento-del-talento-humano/> [Citado el 13 de Diciembre de 2018].
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