Planificación en épocas de crisis

La crisis, o la posibilidad de ella, se presenta amenazante. Sentimos la amenaza de pérdida y esto nos dispara el miedo.

Planificación

  1. f. Acción y efecto de planificar.
  2. f. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.

Crisis. (Del lat. crisis, y este del gr. κρίσις).

  1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.
  2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.
  3. f. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.
  4. f. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.
  5. f. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.
  6. f. Escasez, carestía.
  7. f. Situación dificultosa o complicada.

Las definiciones anteriores han sido tomadas del Diccionario de la Real Academia Española.

Para darle orden al tema, listemos los elementos que aparecen en todo plan. Partamos por el objetivo que perseguimos. A partir de allí, evaluamos las acciones que podemos encarar utilizando los recursos de los que disponemos de la manera que creemos más eficiente y eficaz. Sabiendo lo que buscamos y con lo que contamos, elegimos la estrategia y las acciones a implementar. Al perseguir un objetivo mensurable (condición imprescindible) podremos ir evaluando, a medida que avanzamos, cuán efectivo va siendo el plan, es decir: cuán cerca estamos del objetivo que nos habíamos propuesto. A esto lo llamamos control de gestión y nos sirve para efectuar correcciones sobre la marcha, ya que algunos supuestos que habíamos tomado para diseñar al plan pueden haber cambiado (después de todo, el cambio es la única constante). Para un eficaz control se utilizan indicadores (cantidad de unidades vendidas, venta promedio, cantidad de consultas, etc.) que son los que nos ayudan a conocer la efectividad durante la ejecución del plan.

Tengamos presente que los recursos son los ingredientes con los que fabricaremos (proceso de transformación) el bien o servicio que ofreceremos en el mercado. De este último identificaremos el o los segmentos en los que participaremos, procurando conocer ciertos detalles del segmento como: precios promedios, perfil del consumidor, hábitos de compra y principales participantes (competidores) del mismo (recursos, organización, estrategia, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) y su cuota estimada de participación en el mercado.

No hace falta que aparezca una crisis para “meterle mano” al plan que hemos diseñado. El ingreso de un nuevo competidor, el aumento de los aranceles de importación, la suba del dólar, el aumento de alguna materia prima o de los salarios, una contingencia climática menor (inundación, sequía, calor, frío), puede disparar la necesidad de rever el plan de negocios. Incluso, puede ser que no se trate de una corrección negativa, sino que puede darse el caso de un posible impacto positivo y debamos modificar el plan, suponiendo que nuestras ventas o utilidades serán superiores a las que presupuestamos a la hora de decidir el plan original.

No hay planes de negocios estáticos, todos son dinámicos. Por esto son muy importantes los controles efectuados a lo largo de la implementación del mismo. Nos permiten adecuar nuestros planes a “la realidad” que se viene dando. Supongamos que se ha producido una baja en el margen bruto de nuestras ventas. ¿Qué sucedió? ¿Es necesario evaluar una posible suba del precio de venta? ¿Qué pasaría con nuestro plan anual si esto continúa?.

Cuando lo que sobreviene es una crisis (ver definición al principio del artículo) que, en apariencia, desbarata a nuestro plan, creo que es conveniente olvidarnos del plan original y diseñarlo nuevamente. Esto evita andar retocando lo que posiblemente ha dejado de ser válido. Esta actitud está relacionada con soltar el pasado y aceptar el presente tal cual se presenta.

La crisis nos enfrenta de manera brusca a la incertidumbre sobre el futuro. Si bien nunca hemos trabajado en la certidumbre, la trayectoria nos brinda el know how sobre el segmento de negocio en el que operamos y nos impulsa a aventurarnos a predecir el comportamiento que tendrán las principales variables consideradas en el plan. No debemos olvidarnos que siempre hemos operado con supuestos y que la única “certeza aparente” la aporta la historia de nuestra actividad o negocio.

En condiciones “normales”, el plan requiere menos trabajo analítico y nosotros, los diseñadores del plan, no aportamos un posible desborde emocional frente a lo que se supone que puede pasar. Venimos trabajando en condiciones casi de piloto automático, enfocándonos en ciertos aspectos que pueden ser operativos y estratégicos que no modifican en mucho lo que ya venimos haciendo desde siempre o al menos desde hace algún tiempo.

La crisis, o la posibilidad de ella, se presenta amenazante. Sentimos la amenaza de pérdida y esto nos dispara el miedo. Cuanto más valioso para nosotros es aquello que está en juego, mayor es la amenaza que sentimos. Este es el sentimiento (emoción) que aparece como nuevo “integrante” (variable) a tener en cuenta en el momento de diseñar nuestro plan frente a una crisis.

Al tratarse de “algo” inesperado y sobre lo cual nos sentimos incapaces de operar (nada podemos hacer para evitar una inundación o el actual quiebre del sistema financiero mundial) aparece también la impotencia (el no poder) que nos aporta ira o bronca, energía disponible para transformar a nuestro favor, siempre y cuando no ingresemos en el terreno de la queja improductiva y desgastante o en el debate sobre posibles soluciones a la crisis en su conjunto (mecanismo de defensa inconsciente que nos permite patear la cuestión de fondo hacia delante). ¿Qué pensamos y cómo pensamos? (esto es muy importante poder aclararlo). ¿Dónde me paro frente a la crisis?

Para los chinos, la crisis encierra el peligro y la oportunidad. Ambos extremos están presentes. Está en nuestras decisiones (influenciadas por nuestras emociones) el posicionarnos más cerca del peligro o más próximos de la oportunidad. No está nada mal ser concientes de que hay peligro, no hacerlo puede convertirnos en temerarios capaces de impulsar acciones como si nada ocurriese, justamente con el peligro que eso puede acarrearnos. Es más, puede ser que asumiendo el peligro que encierra la nueva situación logremos fortalecernos. No estamos negando el peligro, solo buscamos acotarlo y tenerlo presente para nuestra toma de decisiones. Ser concientes del peligro es lo que nos preserva.

La re-planificación ante una crisis, es la que motiva nuestro crecimiento como personas y empresarios. Requiere “hacer de cuenta que hoy empezaremos a hacer lo que ya hacemos”. Esta nueva situación cuenta con ciertas ventajas: contamos con experiencia acumulada y con clientes y proveedores, tenemos capital de trabajo y conocimiento del segmento en el que trabajamos. ¿Cómo haría hoy lo que hago? Esta pregunta debería abarcar a todos los procedimientos utilizados hasta hoy. ¿Por qué debería hacer lo que hago de la misma manera que lo hago hoy? Sin que se presente una crisis, es muy posible que nunca nos detuviéramos a efectuar esta revisión (piloto automático).

Algo que es muy importante para empezar este recorrido es tener en cuenta que ahora (ante la crisis) los supuestos, que siempre estuvieron, tienen un componente conciente de incertidumbre mayor que hace un tiempo, en el que no había una focalización hacia lo desconocido. En este punto es importante destacar el permanente “martilleo” de noticias, comentarios y pronósticos al que estamos expuestos a diario. Sin darnos cuenta van haciendo su trabajo de atemorizarnos por el “vaya uno a saber en dónde terminaremos”. En este punto el discernir es fundamental. ¿Qué noticia aporta elementos váliidos a mi re-planificación?”.

Es importante recalcar la necesidad de que las creencias (supuestos) sean sustentadas y no utilizadas porque sí. Ejemplo: creo que el dólar se va a cotizar $4,50 a mediados de año y las importaciones caerán dándome la posibilidad de incrementar mis ventas, para lo que compraré una nueva máquina para aumentar la capacidad de producción actual. Hay que sustentar a la creencia con bases lógicas, de lo contrario no nos ayudarán a poner orden en el trabajo a efectuar y puede ser que aparezca nuestra negación al miedo de enfrentar algo amenazador y nos terminemos convirtiendo en temerarios.

Todo lo expuesto puede ser efectuado a solas, lo que encierra el peligro de “suponer lo que deseo suponer” o hacerlo en algún grupo de trabajo, ya sea de la organización en la que actuamos o externo. Los grupos nos brindan la posibilidad de escucharnos en otros y poder “ver” algo que en la soledad no hubiera sido posible.

Frente a una crisis, incluso para aquellos que están acostumbrados al trabajo en equipo, creo que es “saludable” acercarse a un grupo de pares para poder compartir diferentes percepciones no solo sobre las posibles consecuencias que la crisis puede provocar en cada una de las variables de nuestro plan, sino, también, para ejercitar la aceptación del disenso de opiniones.

Sólo como ejemplo enuncio algunas de las preguntas que pueden abrir brechas que permitan diseñar un nuevo plan de negocios.

Mercado

¿Qué puede suceder? ¿Quiénes serán los más afectados? ¿De mis actuales clientes quiénes pueden ser los que resulten más afectados? ¿Se siente ya un impacto de la crisis en el segmento en el que opero? ¿Quiénes son los que más lo sufren? ¿Impacta sobre el canal de distribución que utilizo? ¿Hay algún canal alternativo que aún no he probado? ¿Podría (la crisis) provocar una disminución de la demanda? ¿Qué otros segmentos emparentados con el mío podrían verse afectados? ¿En caso de cierta retracción de la demanda, podría apelar a nuevos mercados? ¿Cuáles?.

Recursos

¿Cuáles son los recursos con los que cuento? (listarlos a todos, tangibles e intangibles) ¿Cuál es el recurso estratégico y diferencial que poseo frente a mis competidores? ¿La crisis puede afectar a alguno de mis recursos? ¿De qué manera puedo sustituir algún recurso que puede verse afectado? ¿Podría aliarme a alguien para fortalecer mi posicionamiento?.

Creencias

¿Qué creo que sucederá con la crisis? ¿Cómo afectará a mi segmento? ¿Cómo podrá afectarme a mí y a mi negocio? ¿Cómo creo que se comportará el consumidor de mis productos o servicios? ¿Qué pasará con las importaciones? ¿Qué sucederá con el dólar? ¿Habrá crédito? ¿Cómo podría superar esta situación?.

Organización

¿Cómo podría adaptar a mi organización a la crisis y a su impacto en el mercado? ¿Cómo afecta la crisis a los objetivos que tenía fijados para este año? ¿Afecta los ingresos? ¿Puedo reducir costos operativos y/o de producción? ¿Qué procedimientos debería revisar?.

Estrategias

¿Debería cambiarlas? ¿Podría pensar en abrir nuevos segmentos? ¿Es posible incursionar en nuevos segmentos de negocios con nuevos productos o servicios? ¿Cómo podría reforzar mi presencia en el mercado? ¿Cómo podría fidelizar a mis mejores clientes? ¿Podría aliarme a alguien para fortalecer mi posicionamiento? ¿Cuál sería mi punto de equilibrio si las ventas se ven afectadas en XX %? ¿Cómo podría aprovechar esta crisis para infiltrarme en el segmento de tal competidor?

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Conti Oscar Osvaldo. (2011, septiembre 28). Planificación en épocas de crisis. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/planificacion-epocas-crisis/
Conti, Oscar Osvaldo. "Planificación en épocas de crisis". GestioPolis. 28 septiembre 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/planificacion-epocas-crisis/>.
Conti, Oscar Osvaldo. "Planificación en épocas de crisis". GestioPolis. septiembre 28, 2011. Consultado el 20 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/planificacion-epocas-crisis/.
Conti, Oscar Osvaldo. Planificación en épocas de crisis [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/planificacion-epocas-crisis/> [Citado el 20 de Febrero de 2018].
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