Gestión en momentos de crisis. Caso Exxon Valdez

Acerca del caso “Exxon-Valdez”, responder los siguientes puntos:

1- Seleccione un criterio de clasificación y en función del mismo señale el/los tipo/s de crisis en que podría encuadrar el caso y fundamente ambos ítems.

Criterio de clasificación y justificación de la elección

A partir de las consideraciones teóricas que hemos analizado en el transcurso de nuestra carrera y de los aportes formulados por esta cátedra propongo la siguiente clasificación según el origen de la crisis:

  • Objetivas: Son aquellas cuyo origen obedece a obedecen a un hecho concreto y real.
  • Subjetivas: Se inician con un hecho supuesto.
  • Técnicas: Comienzan a partir de fallas en procedimientos técnicos.
  • Políticas: Cuestiones políticas originan una crisis o el contexto político influye en su transcurso.
  • Exógenas: Obedecen a causas externas a la organización
  • Endógenas: Sus inicio radican en causas internas a la organización.
  • Fenómenos naturales: Inundaciones, huracanes, etc.
  • Ámbito empresarial: Se trata de crisis que afectan a todo un sector, por ejemplo: la catástrofe “Exxon Valdez” afectó a todo el sector.
  • Errores humanos: Negligencia, falta de atención, etc.
  • Intencionales: Vandalismo, terrorismo, sabotaje, etc.
  • Crisis de Superación: Un producto o servicio queda superado por una aparición innovadora. Por Ej.: la aparición de las cámaras digitales hizo que fabricantes de películas como Kodak y Fuji se enfocaran en el desarrollo de nuevos mercados.
  • Crisis de Ciclo: Los cambios sociales determinan nuevas formas de hacer negocios y esto puede dañar seriamente a una organización.

Seguramente, podríamos agregar más tipologías aunque creo que las crisis con una mayor probabilidad de ocurrencia se pueden enmarcar en los tipos que he propuesto.

Considero que lo fundamental de una clasificación es que sea de utilidad para la planificación de las acciones previas a cualquier crisis. Esto es lo primero que debe hacerse en una planificación tendiente a afrontar estas situaciones.

Dependiendo del tipo, los pasos a seguir podrían ser completamente diferentes.

Coincido con el criterio de la cátedra que expresa: “prevenir una crisis no es posible y si pudiéramos hacerlo ya no sería tal, a lo sumo se presentan situaciones de emergencia que sí son predecibles y muchas veces evitables”.

Por tal motivo creo que la clasificación propuesta por Alfonso González Herrero, quien divide en “Crisis evitales” y “Crisis no evitables”, es inadecuada. Sencillamente, porque si la crisis se evita no es una crisis.

Otro gran problema que se plantea al momento de seleccionar una clasificación es que las posibles crisis son infinitas. Por esta razón, hay tantas clasificaciones como autores han escrito al respecto.

En función de lo antedicho, es posible que la clasificación que he seleccionado no sea considerada adecuada por mis colegas.

Tipos de crisis en que se podría encuadrar el caso

En función del material que tratamos en clase y, siguiendo los criterios propuestos en el punto anterior, se puede afirmar que el caso Exxon Valdez fue una crisis objetiva, técnica, política y endógena, originada a partir de errores humanos.

En primer lugar, el hecho fue concreto y real. También hubo errores humanos apreciables en el accionar negligente del capitán del Exxon Valdez que, a su vez, determinaron fallas en los procedimientos técnicos.

La naturaleza y la importancia de la industria petrolera determinaron que la crisis también fuera política. Las actitudes del gobierno de EEUU incidieron notablemente en su desarrollo. En principio, no se hicieron las inspecciones técnicas de Alyeska y la habilitación de la terminal fue una decisión política basada en la importancia de la actividad petrolera de Alaska para la economía de EEUU.

De hecho, la rehabilitación de la terminal mientras se realizaban las tareas de limpieza, también fue una decisión política que obedecía a principios económicos.

Por último, la crisis fue endógena ya que se originó puertas adentro de la organización.

2. Determine los públicos afectados y explique brevemente la actitud de cada uno de ellos ante la crisis. Señale, además, en qué criterios (autor) se basa para efectuar la definición de esos públicos.

Criterios para la definición de públicos afectados

James Grunig plantea que las estructuras sociales complejas están integradas por sistemas interpenetrantes. Además, las organizaciones son sistemas compuestos por subsistemas. A su vez, los sistemas interpenetrantes o vinculados se comportan de una forma que tiene consecuencias sobre otros. En una organización, las consecuencias de un sistema sobre otro crean un problema de Relaciones Públicas.

Los sistemas vinculados o interpenetrantes, pueden ser otras organizaciones o pueden ser públicos, grupos de personas con intereses comunes que no están siempre formal o institucionalmente organizados.

Siguiendo esta línea de pensamiento, Grunig plantea Cuatro vínculos Clave:

  • Vínculos posibilitadores: Son vínculos con organizaciones y grupos sociales que controlan los recursos que hacen posible la existencia de la organización.
  • Vínculos funcionales: Son vínculos que proporcionan inputs y toman outputs.

Así, los vínculos funcionales pueden ser divididos de la siguiente manera:

a) Vínculos de input. Estos vínculos incluyen relaciones con empleados, sindicatos y proveedores de materias primas.

b) Vínculos de output. Pueden darse con otras organizaciones o con consumidores individuales de productos o servicios.

  • Vínculos Normativos: Son vínculos con organizaciones que se enfrentan a problemas similares. Son convenientes porque permiten enfrentar en forma conjunta problemas comunes.
  • Vínculos Difusos: Surgen a partir de las consecuencias que la organización sobre individuos externos a la organización. Incluirían a la “opinión publica”. Generalmente, pasan a tener una mayor relevancia cuando la organización viola las leyes o “actúa de manera incorrecta”.

Los medios de comunicación son parte de estos vínculos porque informan a los públicos difusos de las consecuencias que la organización tiene sobre ellos.

Consideraciones sobre los públicos afectados

Es una tarea bastante difícil delimitar los públicos afectados por el accidente Exxon Valdez. Si bien se puede identificar en forma inmediata a muchos de ellos, las proporciones de lo sucedido y el daño económico causado hacen que la identificación sea harto compleja.

Para tener una pequeña aproximación podemos mencionar que el accidente tuvo consecuencias devastadoras en la flora y la fauna de la región, además de contaminar las costas del lugar. Tal contaminación, obviamente, redujo el valor de los bienes inmuebles.

Por otra parte, la industria pesquera de Alaska debió haber sufrido un fuerte impacto. Si consideramos que una parte de la población obtenía sustento en esta actividad, podemos suponer que hubo un crecimiento en la tasa de desocupación.

Recordemos que en la línea de pensamiento de Freud, ninguna otra técnica de comunicación liga al individuo tan frecuentemente a la realidad como la asistencia en el trabajo; con el se desplazan componentes libidinales, narcisistas, agresivos, y hasta eróticos. De esta manera, el individuo privado de la posibilidad de trabajar, carece de una actividad en la que pueda desplacer esos componentes libidinales. Por tanto, el yo se termina enfermando.

Con los elementos mencionados estaríamos hablando de daños ecológicos, económicos, psicológicos y sociales, solo en comunidades de Alaska. A lo que podemos sumar los nefastos efectos en lugares de interés arqueológico o científico en una reserva ecológica tan importante.

El gobierno de EEUU fue cuestionado por la opinión pública y vio resentida, al menos por un tiempo, la economía del país entero. Es sabido que el petróleo es muy importante para el país del norte.

En aquel entonces, por la terminal, que estuvo algunos días cerrada, circulaba un porcentaje importante del petróleo consumido por EEUU.

Entonces, los daños políticos y económicos alcanzan al gobierno regional y nacional.

Además, la imagen del sector petrolero se vio perjudica. Entonces los daños económicos al sector fueron producto de la paralización de la terminal y de las repercusiones negativas en términos de imagen.

Por último, el daño ecológico afecta al mundo entero.

Identificación de los públicos damnificados

Siguiendo la clasificación de públicos plateada por Grunig, es posible verificar la existencia de públicos damnificados en los cuatro tipos de vínculos propuestos. A saber:

Vínculos posibilitadores: Gobierno regional de Alaska y gobierno nacional de EEUU. Justicia federal de EEUU y legisladores involucrados en la habilitación de Alyeska.

Vínculos funcionales:

  • Vínculos de input: Empleados de Exxon sometidos a emanaciones tóxicas. Directivos que dejan de ver a sus familias durante semanas.
  • Vínculos de output. Destinatarios de la carga del Exxon Valdez.

Vínculos Normativos: Todas las organizaciones del sector.

Vínculos Difusos: La comunidad inmediata compuesta por los residentes aledaños a la zona afectada. La comunidad local, (es decir toda Alaska. La comunidad de impacto, muy difícil de delimitar por las dimensiones del accidente y la enorme cantidad de damnificados fuera de la región.

Las comunidades de interés como grupos ecologistas, grupos de pescadores, industrias vinculadas a la pesquera (por ej.: proveedores de insumos y/o envases), defensa del consumidor, organizaciones vinculas a la sanidad y salud.

3. ¿Qué agendas reconoce en este caso? Explique brevemente cada una.

Las situaciones de crisis determinan la aparición de varias agendas simultáneas. En el caso del accidente Exxon Valdez se pueden identificar las siguientes:

La de hechos: Toda crisis tiene una agenda de hechos. En este caso podríamos mencionar brevemente que la agenda comienza con el derramamiento a partir de los daños sufridos por el buque Exxon Valdez. En esta agenda también habría que incluir las tareas de rescate, los cambios meteorológicos, etc.
La de los medios:

A medida que la crisis se desarrolla los medios comienzan a demandar cada vez más información hasta que la crisis alcanza su punto de madurez y el asunto deja de ser importante para la agenda mediática. Sin embargo, es importante destacar que cualquier novedad con respecto al tema (judicial, económica, etc.) puede “despertar” la necesidad de información por parte de los medios.

En este caso, la relevancia del hecho determinó un máximo interés pro parte de los medios.

La de los rumores: Los rumores pueden tener cierto fundamento o pueden ser totalmente falsos. Más allá de lo verdadero o falso, las organizaciones deberían monitorear su aparición y planificar acciones de respuesta.

En el caso Exxon Valdez se verifica que el rumor sobre el uso de dispersadores había llegado a la comunidad de pescadores antes de cualquier comunicación oficial por parte de Exxon.

La de los hechos conexos: Se trata de los hechos que tienen alguna relación con la crisis y que pueden influir en forma negativa en su desarrollo. Por ejemplo, en el caso Exxon Valdez podríamos hablar de la sensibilidad medioambiental que comienza a tomar relevancia en la opinión pública a comienzos de los años 80.

Los accidentes marítimos no eran una novedad al momento de la tragedia en Alaska, de hecho, antes del desastre causado en Alaska y debido al gran número de accidentes de buques petroleros entre 1976-1977, la Organización Marítima Internacional (OMI) celebró en 1978 una conferencia sobre los buques y prevención de la contaminación[1].

La judicial:

Esta agenda está relaciona con las repercusiones legales que pueda tener una determinada crisis. En general, los tiempos de la justicia son más extensos que los de la opinión pública. Por esta razón, muchos años después lo sucedido, la justicia puede expedirse a favor o en contra de una organización.

En el caso analizado, la agenda judicial se extiende hasta este año. Una publicación de enero de 2006 en México sostiene que la Exxon Mobil Corp. pidió a una corte federal de apelaciones que elimine un veredicto de un jurado por 5.000 millones de dólares en su contra[2].

La política: La evolución de la agenda política está totalmente relacionada con el tipo y la relevancia de una crisis. En este caso, hablamos de una de las tragedias contaminantes más grande de la historia. Por esta razón y, dada la importancia de Alaska en la industria petrolera de EEUU, la relevancia política fue máxima.

Esta agenda también puede tener una extensión temporal completamente diferente a las otras. En este sentido, la catástrofe modificó las normas de transporte de sustancias peligrosas por vía marítima. También, en 1993 la Organización Marítima Internacional (OMI), estableció que los petroleros que se fabricaran a partir de esa fecha debían contar con doble casco[3].

La económico financiera: Siempre, una crisis tiene repercusiones económicas. En el mejor de los casos, la organización en cuestión será la única perjudicada. Los resultados económicos están íntimamente ligados al flujo de dinero de una organización.

En relación con el caso que motiva el presente trabajo, la agenda económica fue una de las más importantes. En principio, el movimiento petrolero de Alaska estuvo paralizado por varios días, lo que provocó enormes costos para la economía de Alaska y de EEUU. En este sentido, los flujos de caja de muchos públicos se vieron afectados.

Por otra parte, los costos de limpieza de un accidente semejante fueron muy importantes. Exxon declaró haber gastado más de 3.000 millones de dólares en trabajos de limpieza y en pagar otras demandas federales y estatales relacionadas con el derrame.[4]

En relación con los daños económicos sufridos por la población local podemos mencionar la pérdida de ingresos comerciales por la paralización de la explotación pesquera y la desvaloración patrimonial.

La policial: La agenda policial está íntimamente ligada a la judicial. Las imágenes mediáticas de la policía trasladando a algún integrante de la organización pueden ser muy perjudiciales para una organización en términos de imagen.
En este caso la agenda policial estuvo muy relaciona con los hechos que se le imputaban al capitán del Exxon Valdez, Joseph Hazelwood.

La de opinión pública: La agenda de la opinión pública es inseparable de la agenda de medios. Más aún, la noción de opinión pública en nuestros tiempos es inseparable de los medios masivos de comunicación.

Para ilustrar lo que significó para la opinión pública la contaminación en Alaska, podemos citar la declaración de uno de los damnificados, Max McCarty, en un medio Mexicano: “Nuestras vidas fueron destrozadas”[5].

4. ¿Qué errores en la gestión de la comunicación ha detectado? ¿Se refieren a los mensajes, a los procedimientos, a los soportes, a la oportunidad o a los destinatarios? Justifique.

Una crisis es un hecho repentino que pone en peligro el futuro de una organización. La influencia mediática determina que se tenga mínimo control y máximo riesgo en este tipo de situaciones. Además, se trata de hechos sorpresivos dado que si no lo fueran, se podrían evitar.

A pesar de la imposibilidad de evitar una crisis, las organizaciones deberían tener “mecanismos” establecidos para atravesarlas. Digamos que debería haber un “switch” capaz de poner a la organización entera en “modo crisis”. A tal efecto, se debería capacitar y preparar a los recursos humanos para que sepan que hacer, de antemano, en este tipo de situaciones.

La capacitación y la creación de un gabinete de crisis es uno de los puntos clave en la preparación de una organización para enfrentar una crisis. En tal gabinete debería estar él o los voceros responsables del contacto con los medios de comunicación. Por otra parte, el resto de la organización debería limitarse a declarar que cualquier tipo de información tiene que ser solicita a las personas designadas como voceros.

Errores en los procedimientos

Claramente, Exxon falló en la preparación previa para enfrentar una crisis de esta naturaleza. Por lo tanto, los errores en los procedimientos fueron algo lógico. No hubo un gabinete de crisis y no se definió una política de comunicación a seguir.

Una de las tareas fundamentales del gabinete de crisis, su director y lso voceros designados es anticipar que sucederá. A partir del monitoreo de los medios y el análisis de la situación se pueden redireccionar los recursos y las energías organizacionales con el objeto de minimizar los efectos negativos y la duración de la crisis.

Nada de esto se realizó en el caso Exxon Valdez, por lo que la suerte de la compañía estaba librada al azar.

Errores en los mensajes

Un axioma de la comunicación es que es imposible no comunicar. De esta manera, cualquier actitud comunica algo.

El primer mensaje erróneo fue demostrar “poco interés” por la situación. Tal “falta de interés” fue evidenciada por los medios a partir de la demora por parte de uno de los directores de Exxon, Lawrence G. Rawl, en volar hacia Alaska desde Houston.

Las organizaciones que enfrentan crisis tienen que aceptar su responsabilidad rápidamente y evitar la incertidumbre que genera la información incompleta. En este sentido, Lawrence G. Rawl tardó en hacer declaraciones ante los medios y cuando lo hizo no estaba adecuadamente preparado, lucía nervioso y no disponía de información técnica. Sus dichos fueron refutados categóricamente antes las cámaras.

Otros mensajes erróneos fueron:

La compañía fracaso en mostrar que estaba capacitada para manejar el accidente provocado.

Demostró que no tenía medidas de seguridad adecuadas para enfrentar un hecho de estas características a pesar de su posibilidad de ocurrencia (esto ya había pasado en otras partes del mundo).

Evidenció una extremada lentitud para actuar en la resolución del problema.

No parecieron preocupados por el desastre ecológico causado, por el contrario, lucieron indiferentes.

Errores en la oportunidad

La falta de una definición previa de los mecanismo que se deberían haber activado cuando surgió la crisis hizo que Exxon perdiera la oportunidad de de afrontar la crisis de forma proactiva. En lugar de esto se limitó a responder ante por los acontecimientos que sucedían. Lo ideal hubiese sido que informe a los medios sobre lo sucedido para participar en la formación de la opinión.

Una vez que la crisis es inevitable, lo más conveniente es informar y demostrar que la compañía hará todo lo posible para minimizar los daños. Claramente, esto no fue lo que sucedió con Exxon.

Errores en los destinatarios

Uno de los síntomas de la globalización o aldea global es la existencia de empresas multinacionales como Exxon.

La globalización provocó que el interés mediático por este tipo de empresas multinacionales haya crecido en forma importante. Es así que una crisis como la de Exxon Valdez o Enron generan impactos en los públicos más diversos a escala global.

En otro orden de cosas, el daño ecológico causado en Alaska es de interés para toda la humanidad.

Exxon estuvo muy lejos de platearse cuales eran todos los públicos damnificados y de definir una línea de comunicación tendiente a informarlos.

A partir de la teoría de Grunig es fácil interpretar que todos los públicos están interrelacionados, dado que son sistemas interpenetrantes. En este sentido, la comunicación de crisis debe dar respuesta a las necesidades de todos los públicos con los que se comunica la empresa.

Una clara evidencia del error fue informar en conferencia de prensa que se utilizarían dispersadotes sin considerar los intereses de la comunidad pesquera.

5. ¿Qué acciones comunicacionales debieron haberse concretado, a su juicio, durante las primeras 24 horas de la crisis?

Las primeras 24 horas de cualquier crisis son las más importantes. En ese lapso la organización puede tomar la iniciativa y posicionarse como proveedor responsable de información fiable o dejar que los medios obtengan el material que necesitan de alguna otra fuente.

Horacio de Dios, en el libro Manejando la Crisis expresa que los mobileros son periodistas no especializados que suponen que hay información que la empresa no quiere dar y responderá con todo su cuerpo ante esta situación.

En una entrevista de asalto, los mobileros no dudarán en “triturar” al vocero si este no se encuentra adecuadamente preparado, pero tampoco pueden volver al medio sin material. Es así que el silencio no es una alternativa válida en ningún caso de crisis.

Acciones comunicacionales que se deberían haber seguido

En realidad, el principal problema que tuvo Exxon en esta crisis fue la falta de anticipación y preparación como parte de su cultura corporativa. De haber contado con la preparación necesaria hubiese podido seguir la siguiente cronología de comunicación:

Puesta en marcha de los procedimientos técnicos para resolver el accidente (aquí hablamos de una preparación previa de carácter operativo que también debería haber sido contemplada)

Convocatoria del gabinete de crisis en el lugar predeterminado para tal fin

Configuración definitiva del gabinete de crisis a partir de las características de la crisis (prescindiendo de las personas que no fueran necesarias y convocando a otras que si lo fueran).

Evaluación de la crisis

Definición de estrategia y políticas comunicaciones

Definición de los soportes comunicacionales

Preparación de los recursos necesarios para responder a la futura demanda de información por parte de los medios y públicos damnificados, luego de los comunicados de prensa

Comunicados de prensa a agencias internacionales y a medios locales informando de la crisis, sus causas, sus efectos y las acciones de la empresa para minimizar el impacto.

Monitoreo de la crisis en los medios

Reformulación de la estrategia si es necesario

Preparación de toda la información necesaria para convocar a una conferencia de prensa

Simulacro de conferencia de prensa

Selección del escenario donde tendrá lugar la conferencia

Convocatoria de conferencia de prensa

Monitoreo de la evolución post conferencia en los medios

Seguimiento permanente de los medios luego del declive de la crisis

Bibliografía

Grunig, James E. y Hunt, Todd y Xifra, Jordi. “Dirección de relaciones públicas”. Barcelona: Gestión 2000.

Maristany Jaime, De Dios Horacio, Baños González Manuel y Lagos Ovidio. “Manejando la Crisis”.Buenos Aires: Layetana Ediciones, 1998.

Villafañe, Justo. “La gestión profesional de la imagen corporativa”, Madrid: Pirámide, 1999.

Mitroff, Ian I. y Pearson, Christine M. “Cómo gestionar una crisis: guía para mejorar la preparación frente a una crisis: suspensión de pagos, accidente, pérdida de imagen, proceso judicial, OPA, contaminación, destituciones, huelga”. Barcelona: Gestión 2000, 1997.

Herrero, G. Alfonso. “Marketing Preventivo La Comunicación de Crisis en la Empresa”. Barcelona: Bosch Casa Editorial, 1998.

Sitios de interés

  • http://corporate.exxonmobil.com/en/
  • http://www.greenpeace.org/international/en/
  • http://www.american.edu/ted/exxon.htm
  • http://www1.ceit.es
  • http://www.ecologistasenaccion.org/article.php3?id_article=674
  • http://www.eldial.com/suplementos/ambiental/tccNP.asp? id=915&id_publicar=871&fecha_publicar=21/03/2006&camara=Efemérides
  • http://www.elmundo.es/elmundo/2003/12/18/ciencia/1071774590.html
  • http://www.nodo50.org/mareanegra/efectoseconomicos.htm
  • http://www.valdezscience.com

[1] http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=49449
[4] http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=49449
[5] http://www.elporvenir.com.mx/notas.asp?nota_id=49449

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Accorinti Daniel. (2006, julio 6). Gestión en momentos de crisis. Caso Exxon Valdez. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-en-momentos-de-crisis-caso-exxon-valdez/
Accorinti, Daniel. "Gestión en momentos de crisis. Caso Exxon Valdez". GestioPolis. 6 julio 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-en-momentos-de-crisis-caso-exxon-valdez/>.
Accorinti, Daniel. "Gestión en momentos de crisis. Caso Exxon Valdez". GestioPolis. julio 6, 2006. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-en-momentos-de-crisis-caso-exxon-valdez/.
Accorinti, Daniel. Gestión en momentos de crisis. Caso Exxon Valdez [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-en-momentos-de-crisis-caso-exxon-valdez/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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