Planeación de la gestión de ventas

  • Marketing
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Todas las estrategias hasta ahora presentadas deben ser aplicadas y potencializadas por parte del equipo comercial de la empresa, en la tarea específica del abordaje de cada grupo de clientes, donde se pone en funcionamiento y se valida la consistencia y la coherencia de las acciones, hechos, medidas o eventos que el estratega de mercadeo ha considerado como las más adecuadas para lograr concretar la decisión de compra.

En el proceso de planear la gestión de ventas se hace un recorrido que se inicia desde la revisión de las características de la empresa y que conduce a la determinación de mecanismos de evaluación permanente sobre todas las propuestas y ejecuciones que involucran a mercadeo, ventas, servicio al cliente, logística y cartera, dentro del marco de los principios establecidos en el marketing uno a uno y la estructuración de toda la organización en función de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes priorizados.

Por esta razón, todos los estrategas comerciales se integran en la revisión y puesta en marcha de una serie de pasos o etapas mínimas que recopilan las propuestas incorporadas en el plan de marketing relacional, en coherencia con los lineamientos y directrices consignados en el plan de desarrollo corporativo.

Esta secuencia implica agotar los siguientes pasos:

1. Conocimiento de la empresa

2: Conocimiento de las características del producto

3: Conocimiento de los segmentos de clientes objetivo

4: Conformación de las bases de datos pertinentes

5: Establecimiento de las estrategias de abordaje

6: Acciones de mercadeo directo

7: Planeación del trabajo de campo

8: El juego presupuestal

9: El equipo de trabajo

10: Evaluación permanente

Los cuales se describen a continuación:

1. Conocimiento de la empresa

En cumplimiento de los objetivos gerenciales que se han asignado en torno a la rentabilidad, crecimiento, posicionamiento y competitividad que debe lograr toda organización, una de las primeras consideraciones a tener en cuenta, se deriva de la naturaleza de la empresa misma.

El análisis tiene como punto de partida el adecuado dimensionamiento de la capacidad operativa de la organización, la estructuración de la empresa en función de la satisfacción de las expectativas de los usuarios o consumidores, la disponibilidad de un equipo de trabajo lo suficientemente cualificado y siempre actuar bajo el sano criterio de no provocar un mercado que no se esté en capacidad de atender.

2. Conocimiento de las características del producto

En segunda medida, se deben tener en consideración todos aquellos atributos y beneficios que obtiene el consumidor o usuario al adquirir o acceder al bien o servicio.

En el caso correspondiente a las características de intangibilidad de los servicios, se va a exigir un importante esfuerzo por parte de la empresa y de su fuerza de ventas, para hacer que el usuario logre una visualización del servicio adquirido, en un evento que en definitiva le muestra al cliente una coherencia entre los argumentos de venta expuestos y los beneficios ganados, permitiéndole la construcción de una imagen mental que facilitará la decisión de compra.

Otro de los elementos que deben ser resaltados, corresponde a la importancia de garantizar, tanto al interior de la empresa como hacia los clientes, unos estándares de calidad homogéneos, dado que es muy frecuente que se generen quejas en tal sentido y se vean afectados los procesos de recompra.

Aquí, juega un papel muy importante resaltar la calidad del recurso humano y el nivel tecnológico involucrados, en la medida que se constituyen en valores agregados a la interrelación cliente interno – cliente externo.

Por supuesto que todos estos elementos expuestos obligan a un alto nivel de integración entre el equipo de trabajo encargado de la actividad técnico productivo y el responsable de las actividades de comercialización, para evitar incoherencias e inconsistencias que serían fácilmente percibidas por los clientes y que conducen a la pérdida de credibilidad e imagen de la entidad, con la consecuente caída en el número de clientes y los volúmenes de ventas previstos.

3. Conocimiento de los segmentos de clientes objetivo

El paso a seguir debe abordar la tarea de micro segmentar lo mejor posible el total de clientes objetivo, entendiendo que hay conjuntos de personas con características, actividades, actitudes, opiniones e intereses bien diferenciados y que, en la medida en la cual logren integrarse en grupos homogéneos, se facilitará su conocimiento, y análisis, para identificar las mejores acciones posibles que satisfagan las expectativas de cada uno, definiendo labores de micro mercadeo y conformando las unidades estratégicas que han de regir el que hacer de la empresa.

En el transcurso de la micro segmentación se deberá considerar la naturaleza y características de los clientes, como personas naturales o jurídicas, la vigencia del vínculo que se tiene con la empresa, los volúmenes de compra, los hábitos de compra y los hábitos de consumo, al igual que toda aquella información que se requiera en la comprensión de su comportamiento en general y que faciliten la identificación puntual de los grupos objetivos, con su correspondiente cuantificación.

4. Conformación de las bases de datos pertinentes

Tomando como fundamento los criterios que se fijaron en la micro segmentación, el paso a seguir conduce a la determinación del número de personas u organizaciones que componen cada uno de ellos, construyendo los datos que faciliten su posterior contacto.

Estas bases de datos primarias pueden ser levantadas a partir de fuentes de información documentales existentes al interior de la empresa o a nivel de organizaciones gremiales e institucionales, publicaciones, directorios, etc.

También pueden ser conformadas contando con la información recopilada directamente por la fuerza de ventas, por personal de contacto directo con los clientes o bien, por medio de instrumentos para la captura de registros, como encuestas y formularios, pero siempre obedeciendo a los lineamientos y criterios establecidos en la micro segmentación.

5. Establecimiento de las estrategias de abordaje

Las maniobras de abordaje de los clientes están asociadas básicamente a las estrategias de mercadeo que se estipulan como las más adecuadas a la realidad encontrada para el mercado como un todo y para los segmentos en concreto.

Estas acciones suponen suficiente claridad en cuanto al portafolio de productos que se presentará para cada grupo de clientes, donde no necesariamente se ofertará todo para todos, siendo posible hacer presentaciones parciales de los servicios ofrecidos.

También debe haber claridad tanto de las políticas como de las estrategias de precio con que se afrontará cada micro segmento, reconociendo que pueden ser potencializados al establecer precios diferenciales consistentes con la capacidad adquisitiva que cada uno pueda tener.

De otra parte, se debe tener definido un plan de medios afín con la estrategia publicitaria y promocional, que contribuya a la imagen corporativa y la identidad de cada producto incluido en el portafolio, contando con el soporte de labores de mercadeo directo integrado, con acciones de telemercadeo, uso del correo directo y del internet.

La otra tarea que implica el abordaje, está asociada a la selección de la red de prestación de servicios o a la red de distribución y las particularidades que garanticen su eficiencia en la atención de los clientes, quienes también han de contar con medidas concretas de servicio al cliente, entendidas fundamentalmente como estrategia de mercadeo y ventas, antes que como labores de cultura organizacional, comprometiendo a los clientes internos en esta intencionalidad.

Es claro que a esta altura del análisis, definir las estrategias de mercadeo facilitará la labor de la fuerza de ventas, no solo por la difusión de la empresa y de sus productos, al igual que el nivel de conocimiento alcanzado por los clientes objetivo y el mercado en general, sino también por que cada una de las tácticas definidas se constituye en argumento de ventas y en alternativas de respuesta a eventuales objeciones frente al bien o servicio.

6. Acciones de mercadeo directo

A partir de los anteriores pasos, se sucede una serie de momentos enfocados al trabajo de campo, que comienzan con labores de telemercadeo de verificación y consolidación de las bases de datos, para dar paso a una campaña de expectativa, que se hará simultáneamente con correo directo, manejo de impresos y uso de medios de comunicación acordes con los grupos de clientes objetivo, para luego retomar el telemercadeo, ahora enfocado a agendar la labor de la fuerza de ventas, concretando citas con los clientes potenciales.

7. Planeación del trabajo de campo

Una vez ubicados los clientes potenciales y precisada la agenda de visitas, se adelanta una identificación de su localización física, para que con base en esta actividad, se pueda tener una visión de la distribución geográfica de los clientes y se entren a definir unos criterios de delimitación geográfica o de zonificación que facilitarán la adecuada cobertura del mercado objetivo, desde el punto de vista territorial.

Ya al interior de cada zona, se establecerán los ruteros, o secuencias de visita, que permitan la potencialización del trabajo de campo de la fuerza de ventas, al fijar una serie de criterios sobre los cuales se ha de determinar el número de clientes a visitar, calculados desde la ponderación de los tiempos promedios de visita más los tiempos promedio de desplazamiento.

Por supuesto, los estimativos varían de grupo en grupo de clientes y de acuerdo con el proceso de venta, el tipo de producto y las características del tipo de clientes promedio del segmento, pero, en cualquier sentido, lo esencial es que bajo estos parámetros se pueden llegar a construir informes de logro e indicadores de avance de la gestión de ventas como un todo.

8. El juego presupuestal

De manera simultánea a las labores de trabajo de campo, se abre camino a una tarea bastante importante que está relacionada con la adopción de procesos de diferido, aplicados a la carga presupuestal asignada para el período y para la totalidad del equipo de trabajo.

Independientemente de la mecánica con que se ha determinado el presupuesto y más allá de cuales personas o cargos lo hayan establecido, diferir las cargas presupuestales contribuye y garantiza en gran medida al cumplimiento de las metas de ventas del producto, dado que están incorporando factores críticos para el buen logro de la gestión, tales como tiempo, ( año, mes, semanas, días….), zona geográfica, ( zona, rutero, cliente, …) equipo de trabajo, ( gerente, asistente, supervisor, vendedores, …), que, como bien se nota, son factores que se encuentran integrados e interrelacionados.

Al identificar los logros parciales de la gestión de ventas se gana igualmente en el ajuste de los resultados, de periodo a periodo, de zona a zona, e incluso, de cliente a cliente, ya que al tener un control sobre éstos, se pueden adoptar los correctivos que eviten desfases mayores a los que pudieran darse por cualquier eventualidad originada en el mercado, facilitando el cumplimiento de las metas presupuestales ya señaladas.

9. El equipo de trabajo

Toda la estructura hasta aquí presentada retoma una consideración que ha ganado espacio en las empresas: la profesionalización de la fuerza de ventas.

Nada gana la empresa si su equipo de colaboradores no se encuentra preparado de manera idónea para asumir la responsabilidad de ser los ejecutores de las tareas señaladas, así como también se pierde cuando se enfrenta a los clientes objetivo con una fuerza de ventas que no esté capacitada y motivada para cumplir a cabalidad con las labores asignadas.

De ahí que sea necesario tener claridad en los criterios y procesos de selección de la fuerza de ventas, así como en la labor de formación y desarrollo de la misma, sin dejar de lado la valoración de las condiciones socio económicas, de crecimiento y desarrollo personal, tanto como profesional, que ofrece la empresa.

En definitiva, se debe conformar una fuerza de ventas que esté a la altura de los clientes.

10. Evaluación permanente

El requisito final en la planeación de la gestión de ventas concierne a la exigencia de hacer permanentes evaluaciones, tanto de entrada, como de proceso y de salida, para así identificar las metas alcanzadas y confrontar estos resultados con las metas presupuestadas.

Esta evaluación también habrá de señalar aquellos componentes críticos que han incidido en algún resultado desfavorable para la organización, anticipando las medidas correctivas a que hubiera lugar, siempre bajo criterios que contribuyan a sacar adelante un proceso de mejoramiento continuo.

De aquí se deriva una serie de tareas muy importantes, que ayudan a retro alimentar los procesos cumplidos y a garantizar la conquista de un cliente satisfecho con los productos que ha solicitado y que la empresa le ha ofrecido, dando paso a la reiniciación de un nuevo ciclo, que superará con creces las metas presupuestales y dará aportes para que la gestión gerencial pertinente sea mejorada paulatinamente, siempre en función del cliente.

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Martínez Lizarazo Emigdio Antonio. (2005, marzo 17). Planeación de la gestión de ventas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/planeacion-gestion-ventas/
Martínez Lizarazo, Emigdio Antonio. "Planeación de la gestión de ventas". GestioPolis. 17 marzo 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/planeacion-gestion-ventas/>.
Martínez Lizarazo, Emigdio Antonio. "Planeación de la gestión de ventas". GestioPolis. marzo 17, 2005. Consultado el 17 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/planeacion-gestion-ventas/.
Martínez Lizarazo, Emigdio Antonio. Planeación de la gestión de ventas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/planeacion-gestion-ventas/> [Citado el 17 de Octubre de 2018].
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