Plan estratégico de desarrollo para una universidad del Ecuador (2011-2015). Universidad Central, extensión Santo Domingo

En la actualidad dar una educación de calidad para ser competitivos significa estar en un entorno cambiante e innovador que obliga a las universidades y en especial a la administración a buscar mecanismos que permitan ingresar, mantenerse y crecer en el mercado; a través de la planes estratégicos, programas, proyectos, actividades que se encuentran inmersas dentro del desarrollo institucional.

plan-estrategico-de-desarrollo-para-una-universidad-del-ecuador-2011-2015

Ser participes de una experiencia diferente como es la educación superior publica representa la posibilidad de que la sociedad de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, conozca y sienta el desarrollo profesional de sus hijos en nuestra zona.

La información proporcionada por los administradores, docentes, estudiantes y sociedad de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, confirma que es necesaria la implementación de la investigación; como una alternativa de desarrollo institucional en beneficio de la zona, que permitan ofertar nuevas carreras; con la infraestructura y equipos adecuados para dar seguridad y confianza de quienes desean seguir una carrera profesional en la universidad.
El presente trabajo de investigación consiste en la elaboración de un “PLAN
ESTRATÉGICO y DESARROLLO INSTITUCIONAL PARA LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EXTENSIÓN SANTO
DOMINGO PERIODO 2011-2015”, en la Provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas; para lo cual se proyecta en un área de fácil acceso a todas las zonas de la ciudad en forma rápida y oportuna.
La administración de LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO, ha dado su autorización y por lo tanto se lo hará de manera selectiva y rigurosa lo cual será de gran importancia para la puesta en marcha del proyecto, ya que en el actual ambiente educativo y competitivo, así lo exige.
El éxito depende más de una eficaz aplicación de la administración con planificación estratégica, puesto que en ella tiene la inteligencia que vivifica y dirigen cualquier organización y a su vez la implementación y desarrollo institucional que requiere toda universidad para establecer sus objetivos, diseñar políticas, motivar a sus docentes, estudiantes y distribuir los recurso presupuestados de tal manera que se cumplan los objetivos formulados y se motive el desarrollo de una cultura que apoye al servicio de la educación superior.
Las estrategias planteadas en la investigación así como sugerencias y recomendaciones serán aplicadas a futuro para que permitan delinear el camino a seguir; para la consecución de los objetivos de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

They SUMMARIZE EXECUTIVE
At the present time to give an education of quality to be competitive means to be in a changing and innovative environment that he/she forces to the universities and especially to the administration to look for mechanisms that allow to enter, to stay and to grow in the market; through the strategic plans, you program, projects, activities that are inmersas inside the institutional development.

To be participates of a different experience as it is the superior education it publishes it represents the possibility that the society of the county of Sacred Domingo of the Tsáchilas, know and he/she sits down the professional development of its children in our area.

The information provided by the administrators, educational, students and society of the county of Sacred Domingo of the Tsáchilas, confirms that it is necessary the implementation of the investigation; like an alternative of institutional development in benefit of the area that you/they allow to offer new careers; with the infrastructure and appropriate teams to give security and trust of those who want to follow a professional career in the university.

The present investigation work consists on the elaboration of a ―STRATEGIC PLAN and INSTITUTIONAL DEVELOPMENT FOR THE CENTRAL UNIVERSITY OF THE
EQUATOR EXTENSIÓN SANTO DOMINGO PERIOD 2011-2015‖, in the County of Sacred Domingo of the Tsáchilas; for that which is projected in an area of easy access to all the areas of the city in quick and opportune form.
The administration of THE CENTRAL UNIVERSITY OF THE EQUATOR
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO, he/she has given their authorization and therefore he/she will make it to him in a selective and rigorous way that which will be of great importance for the setting in march of the project, since in the current educational and competitive atmosphere, it demands this way it.

The success depends more than an effective application of the administration with strategic planning, since in her he/she has the intelligence that vivifies and they direct any organization and in turn the implementation and institutional development that it requires all university to establish its objectives, to design political, to motivate to its educational ones, students and to distribute the budgotten resource in such a way that the formulated objectives are completed and the development of a culture is motivated that supports to the service of the superior education.

The strategies outlined in the investigation as well as suggestions and recommendations will be applied to future so that they allow to delineate the one in route to continuing; for the attainment of the objectives of the CENTRAL
UNIVERSITY OF THE EQUATOR ext. SACRED SUNDAY.

INTRODUCCIÓN

En el capítulo 1 se plantea el problema de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO. Mediante el proceso de causa-efecto, y
mediante análisis formular el problema. La Universidad se encuentra ubicada en la
Casa Municipal 2 dada en comodato por el municipio de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, Cantón Santo Domingo por la alcaldesa Ing. Verónica Zurita, en la actualidad el Cantón frente al progreso en las actividades económicas como el comercio, la Industria requiere de universidades de calidad que impartan conocimientos aptos y apropiados y los estudiantes los sepan aplicar en las diferentes empresas por lo que en este contexto encontramos a las universidades
como la PUCE, UTE, UNIANDES, OGMANDINO, ESPE. Como principales
competencias.

En el capítulo II, se sustenta mediante base teórica aquellas definiciones necesarias para entender el contexto de la administración, procesos administrativos, plan estratégico, desarrollo institucional con modelos de autores principales como,
CHIAVENATO Idalberto. Procesos Administrativos, CERTO Samuel, Administración Moderna, Mintberg Planificación Estratégica y más libros técnicos que de manera concisa explican la importancia en relación al tema de la tesis.

El capítulo III, enfoca la base metodológica y líneas de investigación científica requerida por la Universidad Regional Autónoma de los Andes ―UNIANDES‖, en el uso de población, muestra, técnicas e instrumentos como guía de entrevistas y cuestionario de encuestas aplicadas al universo que están en relación con LA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
Y finalmente el capítulo IV, que aplica los conocimientos y técnicas del investigador al transcribir de sus ideas el diagnostico y la propuesta mediante modelos, formatos matrices que contribuyan y mejoren al rendimiento, productividad, rentabilidad, calidad de vida de las personas involucradas en la UCE ext. Santo Domingo, que mediante indicaciones claras se apliquen por disposición de los directivos.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La Universidad Central del Ecuador se inició como la primera universidad pública en 1651. Los héroes de la independencia fueron los estudiantes de esta casona. Hasta después de mediados del siglo pasado, la Universidad Central fue el referente de la ciencia y el conocimiento del país.

La Universidad Central, actualmente, ostenta la calificación “A” otorgada por su calidad y desempeño como institución superior. Entonces, todo el prestigio acumulado a través de los siglos llega a sociedad con una nueva imagen y enfoque.

La UCE Ext. Santo Domingo, es una universidad estatal con fines sociales presta sus servicios por más de 12 años a pesar de no tener infraestructura propia, en la actualidad cuenta con más de 1500 estudiantes.

En la UCE ext. Santo Domingo, se evidencia una débil administración, además de un escaso desarrollo institucional debido a las siguientes causas y efectos:

No se planifica en función de las debilidades de la universidad ya que la matriz envía directrices que no están acorde al medio ni a la infraestructura provocando incertidumbre, que no cumplen los objetivos a mediano y largo plazo.
Débil canalización de recursos para las diferentes funciones: docencia, investigación, vinculación con la colectividad y la gestión administrativa, que ocasiona limitaciones de logros para así mantener un nivel ÓPTIMO acreditativo del CONEA.

Inapropiado clima organizacional por la falta de cumplimiento en los haberes a los catedráticos.

No se evidencia los procesos de la gestión educativa ocasionando malestar estudiantil.

Débil posicionamiento y gestión del comodato otorgado por la ilustre municipalidad de Santo Domingo en representación de la Señora Alcaldesa Ing. Verónica Zurita.

Falta de mobiliario adecuado para recibir clases, ocasiona una inapropiada pedagogía al estudiante no se fortalecerán los valores sociales entre ellos: la solidaridad, la libertad, la participación, la equidad, el trabajo en equipo y el respeto.

Falta de mantenimiento de la infraestructura de la casa 2, ocasiona débil empoderamiento y representatividad ante la sociedad propositiva e innovadora en el marco de la ciencia, el conocimiento y sus aplicaciones.

Falta de equipamiento en la extensión santo domingo con servicios de almacén universitario, biblioteca general, editorial universitaria, servicio de alimentación universitaria servicio médico a empleados y estudiantes, teatro universitario Débil gestión legal con el posicionamiento frente a la universidad cooperativa de
Colombia, provoca desconfianza ante la fuerza estudiantil y desmotivación docente.

1.1.1 Formulación Del Problema

Interrogativa

¿Cómo lograr el desarrollo institucional en la Universidad Central del Ecuador Ext.
Santo Domingo Tsáchilas.‖?

1.1.2 Delimitación Del Problema

1.1.2.1 Objeto De Estudio

Procesos administrativos

1.1.2.2 Campo De Acción

Plan Estratégico

1.1.2.3 Localización

La investigación se ejecutará en Santo Domingo de los Tsáchilas en la Universidad Central del Ecuador, en la casa dos siendo generadora de trabajo y servicio a la comunidad

1.1.2.4 Tiempo

La propuesta presentada permitirá mejorar el desarrollo institucional de la
Universidad Central del Ecuador ext. Santo Domingo referente al diseño de un Plan Estratégico que estará listo para ver resultados a finales del 2011.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

―Diseñar un Plan Estratégico con el propósito de contribuir al desarrollo de La Universidad Central Del Ecuador Extensión Santo Domingo para el periodo 2011-2015

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.2.1 Fundamentar científicamente la administración en instituciones educativas, procesos administrativos, así como la planificación estratégica y el desarrollo institucional.

1.2.2.2 Diagnosticar mediante técnicas, mecanismos y procedimientos de investigación la situación actual de la Universidad Central en Santo Domingo de los Tsáchilas y las posibles soluciones.

1.2.2.3 Proponer el diseño de un Plan Estratégico caracterizado por matrices técnicas e indicadores de gestión.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Por la transparencia en la gestión administrativa que están obligadas a observar todas las instituciones del Estado que conforman el sector público en los términos del artículo 118 de la Constitución Política de la República y demás entes señalados en el artículo 1 de la presente Ley, difundirán a través de un portal de información o página web, así como de los medios necesarios a disposición del público, implementados en la misma institución, la siguiente información mínima actualizada, que para efectos de esta Ley se la considera de naturaleza obligatoria:

a) Estructura orgánica funcional, base legal que la rige, regulaciones y procedimientos internos aplicables a la entidad; las metas y objetivos de las unidades administrativas de conformidad con sus programas operativos;

b) El directorio completo de la institución, así como su distributivo de personal;

c) La remuneración mensual por puesto y todo ingreso adicional, incluso el sistema de compensación, según lo establezcan las disposiciones correspondientes;

d) Los servicios que ofrece y las formas de acceder a ellos, horarios de atención y demás indicaciones necesarias, para que la ciudadanía pueda ejercer sus derechos y cumplir sus obligaciones;

e) Texto íntegro de todos los contratos colectivos vigentes en la institución, así como sus anexos y reformas;

f) Se publicarán los formularios o formatos de solicitudes que se requieran para los trámites inherentes a su campo de acción;

g) Información total sobre el presupuesto anual que administra la institución, especificando ingresos, gastos, financiamiento y resultados operativos de conformidad con los clasificadores presupuestales, así como liquidación del presupuesto, especificando destinatarios de la entrega de recursos públicos;

h) Los resultados de las auditorías internas y gubernamentales al ejercicio presupuestal;

i) Información completa y detallada sobre los procesos precontractuales, contractuales, de adjudicación y liquidación, de las contrataciones de obras,
Adquisición de bienes, prestación de servicios, arrendamientos mercantiles, celebrados por la institución con personas naturales o jurídicas, incluidos concesiones, permisos o autorizaciones;

j) Un listado de las empresas y personas que han incumplido contratos con dicha
institución;

k) Planes y programas de la institución en ejecución;

l) El detalle de los contratos de crédito externos o internos; se señalará la fuente de los fondos con los que se pagarán esos créditos. Cuando se trate de préstamos o contratos de financiamiento, se hará constar, como lo prevé la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado y la Ley Orgánica de Responsabilidad y Transparencia Fiscal, las operaciones y contratos de crédito, los montos, plazo, costos financieros o tipos de interés;

m) Mecanismos de rendición de cuentas a la ciudadanía, tales como metas e informes de gestión e indicadores de desempeño;

n) Los viáticos, informes de trabajo y justificativos de movilización nacional o internacional de las autoridades, dignatarios y funcionarios públicos;

o) El nombre, dirección de la oficina, apartado postal y dirección electrónica del responsable de atender la información pública de que trata esta Ley;

La información deberá ser publicada, organizándola por temas, ítems, orden secuencial o cronológico, sin agrupar o generalizar, de tal manera que el ciudadano pueda ser informado correctamente y sin confusiones.
Este tema de investigación a efectuarse es parte del proceso administrativo le compete realizar donde se fundamenta las razones al ser ejecutado.

Esta temática se justifica desde el punto de vista técnico porque existe el diagnostico investigativo con los lineamientos necesarios para elaborar la propuesta de la investigación.

Este proyecto aportara con beneficios económicos aceptables que permitirá mejorar el rendimiento económico de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext.
Santo Domingo lo que justifica su desarrollo e implementación de la propuesta.

Cabe mencionar este trabajo constituirá un aportación científica original que servirá como modelo para otras universidades similares de la misma rama que lo puedan tomar como referencia para solucionar algún problema similar que se manifieste.

1.3.1 Viabilidad Técnica

El trabajo investigativo es factible desde el punto de vista técnico ya que el investigador labora en LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO, conociendo directamente la realidad y el problema objeto de este estudio, para obtener información de fuentes primarias y secundarias sin ningún tipo de impedimento u obstáculo hasta llegar a la formulación de una propuesta que sea solución a la problemática planteada.

1.3.2 Factibilidad Económica
La investigación es factible debido a que los beneficios económicos que se obtendrán serán un apoyo técnico para la Administración de LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO, ya que permitirá organizar los recursos organizacionales: humanos, materiales, financieros que planificados adecuadamente incrementarán los niveles de efectividad.

13.3. Aporte Científico

El presente trabajo investigativo y la solución planteada, contribuirá científicamente y servirá de guía en el campo de la planificación estratégica, para el desarrollo
institucional de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO y servirá como modelo teórico-práctico para otras instituciones educativas.

Se aplicará los lineamientos de la Universidad Autónoma de Los Andes para investigaciones en tesis de grado.

1.3.4. Trascendencia

La investigación elevará el nivel científico de la universidad y su terminología es accesible para nuevos investigadores que deseen seguir indagando en la importancia de la planificación estratégica en el desarrollo institucional de la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

Además la elaboración del presente trabajo de investigación permitirá la consecución del título de Máster en Administración de Empresas y Negocios de la
Universidad Regional Autónoma de los Andes, extensión Quevedo.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO.

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
Actualmente los directivos son consientes de la importancia que reviste al tema, y de las fortalezas que generará su investigación, para el desarrollo institucional de la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

La presente investigación pretende realizar un estudio fundamentado científicamente en bibliografías actualizadas, con el señalamiento de autores, editores y ediciones que sustentes los resultados y las estrategias de solución al problema del desarrollo institucional.

La realización del trabajo de tesis pretende efectuar cumpliendo con lo estipulado en la ISO 690 y 690-2, con el señalamiento de autores, editoriales y ediciones que sustenten los resultados.

Esta investigación es de principio único, debido a que luego de una serie de búsquedas referente a la existencia de esta, no se encontró ninguna investigación referente al tema. En la base de datos de la Universidad Regional Autónoma de los Andes, sin embargo existen temas que tratan sobre planes de marketing, estratégicos de control interno, pero no son similares debido a que no se ha realizado en la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.

Los estudios existentes en la base de datos de la UNIANDES son los siguientes,
Plan de Marketing para mejorar el servicio y atención al cliente en el hospital
PADRE DAMIÁN. Autor: Lcda. Quimis Jessica.

2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
La investigación con el tema ―PLAN ESTRATÉGICO y DESARROLLO
INSTITUCIONAL PARA LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO PERIODO 2011-2015‖ Requiere del análisis de la variable dependiente e independiente, para ello se utilizaran los siguientes temas y subtemas.

2.2.1. SEGÚN Mintzber, H., in George, (2000)Administración:
La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las gestiones que realiza la empresa con el objetivo de hacer las cosas bien, es decir, las acciones deben tener un sistema mancomunado y colaborador para lograr los propósitos empresariales.
2.2.1.1. SEGÚN Reyes Ponce Agustín (1997) Importancia de la Administración Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Reyes Ponce (2000) nos enumera la importancia de la administración como:

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, capital humano.

La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente:
La administración se aplica a todo tipo de Empresa
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración.
Una adecuada administración eleva la productividad
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la administración.

La importancia de la administración determina un proceso de permanente innovación y dinamismo, acorde con los avances científicos y tecnológicos generados por los rápidos cambios que experimenta el entorno productivo, económico, social y cultural del mundo.
Su importancia trascendencia radica en la Acción de planear, organizar, dirigir, evaluar, controlar y mejorar permanentemente la utilización eficiente de los recursos y el personal de las empresas para que logren sus fines con calidad

2.2.1.2. Proceso Administrativo.
La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que FAYOL (1983) definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como URWICK define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación
2. Planificación
3. Coordinación
4. Control
5. Previsión
6. Organización
7. Comando
KOONTZ Y O´DONNELL (2000) define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Designación de Personal
3. Control
4. Organización
5. Dirección

MINER define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Fuente: I. Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración..

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

Según el libro Administración una perspectiva global de los autores HAROLD
KOONTZ Y HEINZ WEIHRICK, (2003) las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso
Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas,
religiosas, filantrópicas y militares.
Según: STONER J., WANKEL C. El Proceso Administrativo.
2.2.1.2.1 PLANIFICACIÓN
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?).
La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a dónde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:
Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
2.2.1.2.2 ORGANIZACIÓN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra “organismo”. Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
Nosotros la definimos: “Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
a) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más tipica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere “cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades”.
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que “están por estructurarse”, más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.
LA ORGANIZACIÓN Y SU IMPORTANCIA
1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwiek llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre “lo que debe ser”, y “lo que es”.
2.2.1.2.3 DIRECCIÓN
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer “ejecutar”, “llevar a cabo”, aquéllas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de “Dirigir” no de “ejecutar”. El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su “hacer propio”. Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
2.2.1.2.4 CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes par diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.
El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.
El control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos y políticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no.
Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

“El proceso administrativo como lo han definido algunos autores como:
STONER J., WANKEL, KOONTZ Y HEINZ WEIHRICK, I. CHIAVENATO, KOONTZ Y O´DONNELL, MINER, URWICK Y FAYOL, tienen su fundamento desde la escuela clásica de FAYOL, quienes han tomado los principios y han aplicado a la empresa moderna frete a 4 parámetros importantes como la planificación, organización, dirección y control, sin embargo es necesario referirse a un punto muy importante la gestión del talento humano, que es el motor vital de las empresas, que actualmente se hace énfasis en su estudio de conocer a nuestro colaborador y dar valor a las actividades a él encomendadas y se puede resumir que, LA PLANIFICACIÓN comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos de una institución, es el punto de partida. Si analizamos ORGANIZAR, es generar procesos en los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar la producción de eficiencia y eficacia. EJECUCIÓN O DIRECCIÓN, es hacer que los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la ejecución significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la dirección de una autoridad suprema, el último proceso el CONTROL, que facilita el logro de las metas, mejora la productividad y ayuda a los gerentes a alcanzar las metas y objetivos programados.
En síntesis se trata de una comprobación o verificación de los resultados, contrastados con lo que se planeo previamente.
Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIÓN, a la cual muchos la consideran como una función separada del administrador. Sin embrago lo más exacto, es considerarla como la esencia de la administración, ya que el logro de la armonía en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecución de las metas del grupo, es el propósito de la Administración.”
2.2.1.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Figura T7

Según Mintzberg y Waters (2000) planeación estratégica
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en común, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeación a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

Según MIKLOS, TOMAS Y MALDONADO (2000) Planeación Estratégica.
La planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se cambien para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias. Es así que antes de definir lo que es la planeación estratégica debemos considerar 4 puntos importantes: El porvenir de las decisiones actuales
Esto significa que la planeación estratégica observa una cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomara el administrador o el encargado de la organización
Proceso
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Filosofía
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie de procesos o técnicas prescritos
Estructura
Un sistema de planeación estratégica formal une 4 tipos de planes fundamentales que son:
Planes estratégicos
Programas a mediano plazo
Presupuesto a corto plazo
Planes operativos
2.2.1.3.1 Elementos de la planeación estratégica
Un buen plan estratégico requiere de elementos importantes:
La información histórica
Los índices actuales de desempeño
Se requiere también información detallada del medio ambiente de la compañía, quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo, nivel de calidad, mercado de servicios, regulaciones gubernamentales, Con la información obtenida el primer pasos es realizar un análisis de la situación actual definido por:
Misión:¿Qué hacemos?
Visión: ¿A dónde nos dirigimos y como nos vemos en el futuro?
Valores:¿conjunto de reglas de comportamiento esperado?
Posición competitiva actual

En base a lo anterior, nos permitirá ver un mejor panorama para lo que es la generación de estrategias de acción en tres niveles básicos:
Nivel estratégico: el cual va a definir el que vamos a hacer y porque
Nivel táctico: que nos establecerá el cómo lo vamos a lograr y con qué recursos.
El nivel operativo: que deberá ser realizada por cada departamento y detallara específicamente quienes, donde y con que se realizara.

2.2.1.3.2 BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Varios estudios, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto a los accionistas, índices de operación, costo/utilidad de acciones.
La planeación estratégica va de la mano con dos tipos de direcciones:
Dirección estratégica: proporciona una guía, dirección y límites para las operaciones. Llevada a cabo en los niveles mas altos de una estructura organizacional.
Dirección operacional: tiene que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios. Se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño, la gestión y la mejora de operaciones.
Beneficios financieros
Las organizaciones que emplean conceptos de planificación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo usan
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.

Beneficios empresariales
Incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio
Alcance más claro de las relaciones existentes entre el desempeño y los resultados
Refuerzo de los principios adquiridos de la misión, visión y estrategias
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Disciplina y formaliza la administración obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir los lograrlos.

2.2.1.3.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Evaluación de la situación.- se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La valorización del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización al pronosticar cambios, valoran su significado para la organización y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas.
Misión organizacional.- las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es sensitiva a la fuerza del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente.
Objetivos organizacionales.- son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de crecimiento de ventas, posición líder de un mercado, estabilidad de las ventas, son bases sobre las cuales pueden constituirse las estrategias organizacionales.
Estrategias organizacionales.- son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional y lograra objetivos.
Estrategias de crecimiento.- indican 4 puntos básicos para el crecimiento de la organización.
Introducción al mercado.- busca la introducción enfocando sus productos a los diferentes mercados existentes.
Desarrollo del producto.- la empresa sirve a las necesidades básicas de los clientes modificando sus líneas de productos con el fin de enfrentarse a sus competidores
Desarrollo de mercado.- intenta lograr el crecimiento o expansión de nuevos productos
Diversificación.- nuevos productos al mercado, crecimiento continuo

“Analizando los autores MIKLOS, TOMAS Y MALDONADO; Mintzberg y
Waters en la planeación estratégica, se puede llegar a la conclusión que Cuando hablamos de planeación estratégica hacemos referencia a la puesta en marcha de un proceso de reflexión y toma de decisiones que se propone responder los siguientes interrogantes al cual podemos completar con la evaluación :

En síntesis, la planificación estratégica articula “el puede ser” con el plano operacional “la voluntad de hacer”. No supone diseñar un esquema rígido de acción a seguir, sino que infunde una preocupación permanente por el “hacia dónde nos queremos dirigir”.

2.2.1.4 MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la
Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.

1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.(2001)
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
2. Marwin Bower (1983)
Proceso formal de planeación estratégica.
1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez (1983)
Modelo para el diseño de la estrategia.
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción.
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.(1994)
Modelo de planeación estratégica
Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuáles son los puntos fuertes y débiles.
Acción Inmediata.
Clasificación de los objetivos de la empresa.
Conocer el entorno.
Conocer las expectativas.
Valores de las alternativas.
Preparación e implementación.
5. Carlos Gómez Pardo (1977)
Modelo de planeación estratégica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
6. Harold Koontz (2003)
Modelo de planeación estratégica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.

7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo, Mitzbert.
Modelo del diseño de la estrategia (2001)
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
“La variedad de modelos de planificación estratégica permite formular el adecuado a cualquier institución de investigación, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.
2.2.1.5 LA MATRIZ FODA
El análisis FODA se utiliza para identificar y analizar fortalezas y debilidades de la organización o programa, así como las oportunidades y amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. In primer acercamiento sería:

Este análisis establece el diagnóstico estratégico y su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla los puntos fuertes y débiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.
En la matriz FODA por columnas, se establece el análisis del entorno, primera columna: Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se realiza el diagnóstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila: Debilidades. Así se establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias que se deben adoptar para que el proyecto se lleve a feliz término.

Fortalezas
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Debilidades
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad
Falta de capacitación
Oportunidades
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional
Amenazas
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales

2.2.1.6 Según STONER J., WANKEL C, (1996) Planes estratégicos y operativos Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo (Más allá de 5 años) Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guías generales).
Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

2.2.1.6.1 Objetivos de planes estratégicos y Operativos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.
Estableciendo OBJETIVOS de planes estratégicos y operativos
Convertir la visión en específicos blancos de acción.
Crear normas para rastrear el desempeño.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.
“La aplicación de planes estratégicos y operacionales, es prevenir, lo que se quiere desarrollar en un periodo determinado en todas las empresas con el fin de medir los resultados y poder tomar decisiones directivas la innovación es más sencilla si de antemano se ha planificado en matrices los objetivos que se desea alcanzar y poder controlar, cambiar estrategia técnicas que cumplan con los estándares del ejecutivo.”

2.2.1.7 DESARROLLO INSTITUCIONAL
2.2.1.7.1 ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA EN PRO DEL DESARROLLO
INSTITUCIONAL
Si el propósito primario de la educación para el hombre es la realización personal e intelectual, conviene tenerse muy en cuenta que la instrucción no puede limitarse al aula, la institución en general bajo la guía de la dirección debe responsabilizarse por la calidad del servicio que brinda, y esto solo puede lograrse a través de un buen administrador educativo.

Las políticas que el sistema educativo pone en práctica, son vigiladas por la ciudadanía en general, quien cada vez demanda más de la educación. Los principios tradicionales son replanteados, razón por la cual el papel del administrador es más importante. Desde el punto más alto de la pirámide educativa hasta los niveles más bajos, ese papel administrativo actualizado le exige a cada individuo un mayor esfuerzo personal en el desarrollo de las relaciones humanas. Pero no basta con ejercer el cargo, es indispensable un liderazgo que le permita al administrador realizar su labor, y este liderazgo dependerá del compromiso de los involucrados.
Se pueden entonces tomar dos caminos, el de la cooperación y el trabajo en equipo, o el de la burocracia; eso por supuesto dependerá del tipo de individuo que dirija la organización.
Cuando se habla de la Administración Educativa en pro del Desarrollo Institucional, se habla de la superación de una gran cantidad de obstáculos que limitan y entorpecen la función institucional. Es frecuente la falta de vinculación de la comunidad con el proceso educativo, la negatividad hacia la innovación, el desconocimiento legal, los choques entre el personal, la insuficiente asesoría para el cuerpo docente, la falta de supervisión y control, entre otros muchos aspectos.

La Administración Educativa es entonces el medio óptimo con que cuenta a la educación para lograr el éxito tan anhelado por la Institución de Educación Superior cual es el de crear y recrear el conocimiento y la formación profesional por competencias que satisfaga el encargo social. Es importante el aseguramiento de la calidad así como la garantía de satisfacer las expectativas de formación profesional.

El desarrollo tecnológico en todos los campos, aportan al logro de la Visión, Misión Universitaria de los futuros profesionales, ya que el sector productivo espera un profesional competente, comprometido y consciente de su aporte a la Empresa o a la Institución. (ROJAS, Yesenia (2006), Administración Educativa, Editorial Universidad de Ciencias y Arte, Costa Rica; pág. 3-4)

Según CHIAVENATO (2000) el Desarrollo Institucional es:
―Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente‖

2.2.1.7.2 Ámbito institucional
Según Fernández, Lidia,(1994)En general, un ámbito institucional es una dimensión de la realidad constituida por normas, valores, pautas y rutinas que determinan el “territorio” de acciones legítimas y no legítimas en una organización de cualquier tipo. En el terreno de la educación, cuando se habla del ámbito institucional no se está haciendo mención a aspectos propios del nivel físico o concreto, sino a los aspectos que constituyen los símbolos culturales propios de una institución educativa como marco regulatorio del comportamiento individual de sus miembros y de las actividades llevadas a cabo en la escuela.

2.2.1.7.3 Según Aguerrondo, Inés, (1990) La Gestión Institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares.

En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer cotidiano.

Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad educativa de referencia.

Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en que tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es obtener determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada comunidad educativa particular. Por este motivo -tal como señala Inés Aguerrondo – todos los miembros de la institución escolar implementan diariamente decisiones de política educativa cuando organizan equipos de trabajo en el aula y en la institución, cuando toman medidas administrativas y de gestión del establecimiento, cuando definen los mecanismos de inscripción de los estudiantes, las modalidades de evaluación de sus aprendizajes.

La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de conducciónadministración y gestión, ya sean educativas o escolares.

En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir cambios en el quehacer cotidiano.

2.2.1.7.4 Según Lapassade, George, (1985) Planificación educativa

La planificación educativa hace referencia a la previsión de las acciones que serán ejecutadas en un establecimiento educativo con el propósito de alcanzar ciertos objetivos fijados por el equipo de conducción. Tales acciones deberían estar destinadas a influir positivamente en la institución y en las condiciones de enseñanza y aprendizaje que en ella imperan.

Las denominadas metodologías de planificación comenzaron a tener un gran desarrollo desde la década del 60, tanto en el nivel nacional como en el institucional. A partir de 1960 y hasta 1970, aproximadamente, imperó el hoy llamado modelo clásico o normativo de planificación. Este modelo se basaba en un esquema racional cuya metodología incluía el desarrollo de sucesivas etapas de acción:

* la fijación de objetivos, para saber qué era lo que se quería lograr;
* la realización de un diagnóstico, de modo tal de conocer los problemas existentes;
* El diseño y la programación de las acciones a ejecutar;
* La ejecución de acciones tendientes a modificar la realidad conocida;
* La evaluación del impacto que dichas acciones podrían tener.
A partir de la década del 70, el modelo normativo de planificación entró en crisis, ya que resultó poco adecuado para enfrentar las incertidumbres, los imprevistos y las peculiaridades propios de la práctica pedagógica y presentes en toda institución escolar. En muchísimos casos, las planificaciones realizadas por las autoridades no pudieron concretarse debido a su dificultad para ajustarse a los cambios o conflictos no previstos.

Esta situación originó la necesidad de pensar otras formas de planificación que auxiliaran la gestión educativa y escolar proporcionando estrategias adecuadas que dieran soluciones concretas a los problemas específicos de las instituciones en particular. Así, comenzó a gestionarse el modelo de planificación estratégicosituacional, que actualmente es promovido desde diversos ámbitos académicos y
políticos.

La principal diferencia que el modelo de planificación estratégica tiene con el anterior es que apunta a pensar acciones basadas en la realidad de cada institución en particular, en un momento dado, dando prioridad a aquellas acciones, medidas o directrices de acuerdo con la importancia asignada a los problemas presentes. Ya no se trata de resolver todo a la vez y no se pretenden soluciones globales. Por el contrario, se intenta fijar una estrategia que enfoque varias prioridades y que promueva avances continuos, aunque pequeños.

De todos modos, en este modelo resulta también necesario fijar ciertas situaciones “ideales” que funcionen como objetivos o metas y que generen la toma de decisiones. Pero si bien estos ideales guían las acciones ejecutadas por la conducción, el énfasis está puesto en la realidad concreta de cada institución, en sus ritmos y rutinas, que son los que definen la identidad de cada establecimiento.

No obstante, habrá que tener en cuenta que promover el planeamiento estratégicosituacional en un plano mayor que el escolar -en los niveles centrales del gobierno de un sistema educativo- acarrea el riesgo de perder la visión del conjunto del sistema, que era una de las mayores virtudes de los diagnósticos propios del modelo clásico de planificación. El diagnóstico de un sistema educativo en su conjunto (en el nivel nacional, provincial o municipal) permite obtener una especie de mapa de la oferta del sistema que facilita a la autoridad política tomar medidas y decisiones.

2.2.1.7.5 Según Matus, Carlos, (1983) Equipo de dirección

El equipo de dirección es el encargado de organizar el trabajo que, a su vez, comparte con los demás integrantes de la institución: docentes, alumnos, personal auxiliar, padres y otros miembros de la comunidad educativa. En esta acción de organización, el equipo directivo debe establecer las tareas y responsabilidades de cada uno de los distintos sectores miembros, controlando su ejecución. Inés Aguerrondo señala que, a través del establecimiento de momentos para el debate y la reflexión sobre sus funciones, el equipo se evalúa y replantea la organización de la actividad educativa en la institución.

2.2.1.8 Según ALANÍS HUERTA, Antonio. (1990)LA PLANEACIÓN
INSTITUCIONAL

La planeación nos permite conocer la percepción que la institución tiene sobre su cultura en la formación profesional, en la ciencia y en la tecnología; asimismo, permite la implementación de proyectos para la solución de los problemas más comunes en las instituciones; y finalmente proporciona elementos para el diseño de proyectos académicos de docencia, de investigación y de desarrollo institucional con el apoyo de la administración.

“La planeación institucional tiene como propósito organizar y sistematizar las políticas educativas nacionales y estatales en congruencia con las que se derivan de la misión de la institución de educación superior; la cual tiene un enfoque y propósitos definidos desde su creación.”

La planeación, la operación y la administración de los programas y proyectos en las instituciones de educación superior se encaminan a la adquisición y conservación de los conocimientos de la sociedad y a la generación de nuevos conocimientos mediante proyectos propios de investigación.

La planeación institucional se compone de programas y proyectos de las tres funciones sustantivas, a saber: docencia, investigación y extensión y difusión de la cultura; y del programa y proyectos de la función adjetiva de la administración. Estos programas y proyectos constituyen el Plan de Desarrollo Institucional, mismo que contempla los antecedentes de la institución, su filosofía a través de su misión y visión, los objetivos institucionales, el modelo educativo institucional y su marco teórico sobre los conceptos de educación, hombre, sociedad, método, proceso de enseñanza-aprendizaje, evaluación, y vinculación contextual.

El Plan de Desarrollo Institucional debe ser diseñado, operado, administrado y evaluado por todos los integrantes de la institución, desde los directivos y docentes, hasta el personal de apoyo. Debe contemplar un periodo básico de una gestión directiva (3 a 4 años)

Cada uno de los programas de las tres áreas sustantivas y del área adjetiva debe contemplar por lo menos los proyectos siguientes:

1. Programa de Docencia: Academia de Grado, Academia de Línea de Formación,
Orientación Educativa, Capacitación y Actualización Docente, Prácticas Profesionales, Tutoría de Grupo, Control Escolar, Titulación.

2. Programa de Investigación: por lo menos tres proyectos institucionales de equipo interdisciplinario sobre cualquiera de las siguientes líneas de investigación:

– Investigación Curricular.
– Investigación Epistemológica.
– Investigación Metodológica.
– Investigación sobre Política, Planeación, Administración y Evaluación Educativas.
– Investigación en Educación para el Desarrollo.
– Investigación en Educación Superior.
– Investigación en las diferentes áreas de las Licenciaturas y de los Programas de
Posgrado.
3. Programa de Extensión y Difusión de la Cultura: Difusión, Biblioteca o Centro de
Información, Profesionalización, Editorial, Eventos Académicos, Eventos Culturales, Artísticos y Deportivos, Página web.

4. Programa de Administración: Comité de Planeación, Consejo Técnico, Dirección, Subdirección Académica, Subdirección Administrativa, Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros, Normatividad, Infraestructura.

Cada uno de los programas y de los proyectos podrán contemplar la siguiente estructura: Datos generales, Justificación, Objetivos, Metas, Procedimiento, Temática, Actividades, Cronograma, Productos, Recursos (humanos, técnicos, físicos, materiales, financieros), Evaluación (cuantitativa, cualitativa), Observaciones,
Responsable.

2.2.1.9 LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Las instituciones de educación superior, a través de sus áreas sustantivas, están constantemente renovando los conocimientos. De la misma manera las instituciones y sus programas deben renovarse constantemente.

“La estrategia fundamental de esa renovación es la evaluación institucional, por el alcance globalizador que tiene respecto de los programas sustantivos. La información acumulada requiere sistematizarse y registrar los datos representativos para la elaboración de gráficas o proyecciones que den idea inmediata de los procesos y del estado actual en que se encuentren (seguimiento). Esto permitirá elaborar estadísticas específicas del desarrollo de los proyectos, con las cuales se podrán sustentar informes para la toma de decisiones”.

La finalidad de la evaluación institucional es contar con un diagnóstico científico, confiable y válido de cómo una institución educativa realiza sus funciones y actividades, cómo emplea sus recursos y cómo logra sus objetivos.

En la institución debe haber una instancia para evaluar el currículo, los programas y todo el quehacer institucional. Es la que debe llevar un seguimiento del Plan de Desarrollo Institucional así como su respectivo registro. Corresponde al área de investigación implementar una investigación para evaluar una propuesta curricular o plan de estudios. Se recomienda que al implementarse un plan de estudios, con la primera generación se realice una investigación para evaluar y valorar los procesos de ingreso, formación y egreso. Éste último mediante un seguimiento de egresados durante dos años para ver su impacto en la sociedad.

En relación con la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional, se recomienda que el equipo responsable diseñe un formato para cada uno de los programas y proyectos a fin que de que se informe mensualmente sobre las actividades programadas realizadas, las actividades programadas no realizadas y las actividades realizadas no programadas. Se elabore un concentrado de cada uno de los informes de los programas y proyectos y se tenga a la vista de todos los responsables de los programas y proyectos.

Al término de cada semestre el equipo responsable de la evaluación institucional deberá programar un evento institucional para la evaluación de los programas y proyectos del Plan de Desarrollo Institucional para socializar los resultados y hacer los ajustes pertinentes.

En cuanto a la evaluación del currículo de la institución, debe ser realizado por un equipo del área de investigación. Para ello deberá tomar en cuenta los siguientes aspectos:

– Ideario (misión y visión)
– Objetivos institucionales
– Marco teórico (conceptos de educación, hombre, sociedad, método, proceso de enseñanza-aprendizaje, evaluación, vinculación contextual, funciones sustantivas y adjetivas y organización.

Para la evaluación de una propuesta curricular o plan de estudios, de igual manera deberá ser abordada por un equipo del área de investigación, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

– Plano Conceptual
– Plano Filosófico
– Plano Normativo.
– Identificación de Necesidades
– Identificación de Necesidades de la Sociedad
– Identificación de Necesidades de la Profesión
– Identificación de Necesidades de la Institución
– Plan de estudios (justificación, objetivo general, objetivos intermedios, perfil profesional del egresado con sus áreas de conocimiento, sus actitudes, sus habilidades y sus destrezas, perfil profesional del docente, estructura curricular con sus áreas de formación para la obtención del perfil profesional, mapa curricular o estructura del plan de estudios con su coherencia horizontal y vertical, los programas de estudio o cartas descriptivas).
– Normas de evaluación del aprendizaje y del currículo.
– Evaluación externa del currículo o su impacto en la sociedad.

2.2.1.9.1 Desarrollo Educativo Institucional Como Desarrollo Organizacional Una de las columnas principales, o bien de las innovaciones de mayor peso, que se asocia con el concepto de desarrollo educativo institucional o autonomía escolar, es la inclusión de estrategias de desarrollo organizacional. Muchas de las actuales estrategias de cambio parten de la percepción de los centros educativos como organizaciones con una conformación organizacional especial. Según ello, los centros educativos no sólo son organizaciones de aprendizaje, o sea que les compete la organización de procesos sistemáticos de aprendizaje, sino que ellas mismas, como organizaciones, también son capaces de abrirse a procesos de aprendizaje.

2.2.1.7.7Según Philipp; Eikenbusch, (2000) INSTRUMENTOS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN EL CENTRO EDUCATIVO
En el transcurso del tiempo han sido elaborados un sinnúmero de modelos de aplicación, métodos e instrumentos de desarrollo organizacional para el centro educativo

En la mayoría de los casos se consideran cinco etapas en el desarrollo organizacional de los centros educativos: contacto (toma de contacto y aclaración de la cooperación), relevamiento de la situación (diagnóstico y análisis de la situación de partida), definición de los objetivos (y planificación de la acción), implementación y evaluación. Como instrumento para la fase de diagnóstico han dado buenos resultados la Guide to Institutional Learning (GIL), que por medio de 10 categorías32 trata de determinar la situación de partida, o el análisis FODA, que a través de preguntas con tarjetas indaga sobre fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Como elementos importantes del desarrollo educativo institucional pueden ser válidos sobre todo la ejecución de proyectos innovadores así como el trabajo consciente sobre el perfil escolar y la elaboración de un programa de desarrollo del centro educativo sobre la base de visiones y objetivos negociados conjuntamente:
Por lo general el concepto de proyecto no es muy definido: puede tratarse tanto de un proyecto pedagógico, como también de proyectos innovadores, que pueden referirse a cualquiera de las áreas de desarrollo educativo institucional mencionadas. El desarrollo y la ejecución conjunta de proyectos pueden fortalecer los procesos de cooperación, obrar contra la estructura básica fragmentada del centro educativo, formada por docentes o clases individuales, y reaccionar en poco tiempo a necesidades y problemas puntuales. Según las conclusiones de la investigación de innovación y implementación, a través del trabajo con proyectos también es posible alcanzar logros intermedios y ganar otros interesados para el trabajo de desarrollo educativo institucional.
El perfil de una escuela consiste en los puntos esenciales de la tarea de enseñar y educar elaborados en forma autónoma, a través de los cuales el encargo educativo del tipo de escuela se interpreta de una manera creativa. Mientras que cada escuela posee un perfil más o menos destacado, y también el centro educativo en particular puede haberse procurado un perfil especial, propio e inconfundible, sin haberlo asociado intencionalmente a un proceso de desarrollo educativo institucional, la elaboración de un programa propio es uno de los instrumentos de desarrollo educativo institucional más importantes y parte integrante del proceso de desarrollo educativo institucional.
2.2.1.9.3 Según Lindau-Bank, (2000) el Programa De La Escuela Es
El concepto de acción de una escuela formulado por escrito. En el programa de la escuela se mencionan y justifican la actitud pedagógica fundamental (ideal de escuela) sostenida por todos y los planes concretos (programa de trabajo) para el alcance de los objetivos escolares.
Entonces, un programa solamente está vivo, cuando se basa en un proceso que involucra a todos los miembros del centro educativo y que da espacio a su visión sobre lo que es una buena escuela. El programa explica los puntos esenciales del centro educativo, es base para la valoración sistemática de lo alcanzado
(evaluación) y es útil para la presentación pública del centro educativo»

2.2.1.9.4 Según Bastian y Combe, (2000) Desarrollo educativo institucional como desarrollo de la enseñanza y del personal
Los procesos de desarrollo educativo institucional pueden comenzar con el desarrollo organizacional, del personal o de la enseñanza. Si se toma en serio la demanda de una descentralización de las facultades de decisión en favor del centro educativo, entonces cada centro educativo debería poder decidir por sí mismo, qué punto esencial de desarrollo desea favorecer primeramente. A esto se opone la observación de algunos pedagogos, respecto a que el peso fuerte, que en este momento se le asigna a los procedimientos de desarrollo organizacional, conduciría a un descuido de un desarrollo pedagógico del centro educativo, cuyo núcleo es el desarrollo de la enseñanza.
Todos los esfuerzos de desarrollo en el centro educativo son en vano, si no llegan a la enseñanza.
Por ello, el objetivo principal del desarrollo educativo institucional debiera dedicarse al encargo originario del centro educativo y estar orientado hacia el mejoramiento de la educación y la enseñanza: el desarrollo educativo institucional, según Meyer siempre tiene que basarse en el desarrollo de la enseñanza.
Klippert aboga más allá por un entrenamiento metodológico reforzado con los maestros y el fomento de la capacidad de comunicación y de trabajo en equipo en los alumnos.
Bastian y Combe definen al desarrollo pedagógico del centro educativo, que abarca tanto el desarrollo de la enseñanza como también el desarrollo del personal, como proceso de autoformación de los miembros de la institución, en el que se labora para establecer una relación entre una buena enseñanza, un desarrollo del sujeto orientado a la emancipación y las condiciones institucionales adecuadas para ello. El punto de partida del trabajo conjunto es el interés en una renovación de la cultura de aprendizaje y en los cambios individuales e institucionales que resultan de ella.
Los posibles puntos de partida para un desarrollo de la enseñanza y del personal son, según Meyer y Ulrich, espontaneidad y autonomía de los alumnos, integración de asignaturas apertura metodológica, es decir ampliación de las competencias metodológicas de docentes y alumnos, trabajo libre, ritmo de la enseñanza, disposición de las aulas de clase y arquitectura escolar, trabajo en equipo —por ejemplo en equipos de clases y equipos de rendimiento, formación de grupos colegiales de supervisión y apoyo y la realización de capacitación interna de los docentes

2.2.1.9.5 Desarrollo Educativo Institucional Y Apertura
En relación con los discursos de desarrollo educativo institucional también se ha activado nuevamente la idea de una apertura del centro educativo hacia afuera. La apertura hacia afuera puede ocurrir a través de la intensificación del trabajo con los padres de familia y con el barrio (community education), la cooperación de expertos en las clases, actividades de información y divulgación, contactos con establecimientos externos (establecimientos sociales, instituciones de servicios, establecimientos comerciales), construcción de una red de centros de aprendizaje, cooperación con otras escuelas (escuelas vecinas, escuelas asociadas), intercambio de docentes (voluntario, por tiempo limitado), semanas de proyecto, jornadas de proyecto, jornadas técnicas, jornadas de puertas abiertas, círculos de discusión voluntarios de docentes, acompañamiento científico de planes de desarrollo individuales o el establecimiento de talleres de aprendizaje.

2.2.1.9.6 Dificultades Y Puntos Ciegos
Entretanto, el concepto del desarrollo educativo institucional parece ser «tan popular como inflacionario. En ello, Rolff constata tanto una comprensión fragmentada de la idea, como también un déficit teórico, especialmente en lo referente a una construcción sociológica de teoría para la inserción del desarrollo educativo institucional en conexión con las condiciones sociales. En el marco del discurso sobre la autonomía, particularmente se descuida en gran medida la importante cuestión sobre la conexión del desarrollo de cada escuela en particular (auto conducción) con el desarrollo del sistema en su totalidad (conducción del sistema). Rolff presenta cinco modelos diferentes de acoplamiento, que permiten espacios de desarrollo de diferente amplitud y dejan diferentes problemas de coordinación:
Sobre la universalización del desarrollo educativo institucional
El análisis de procesos de desarrollo educativo institucional en el centro educativo en diferentes países permite inferir una creciente universalización de sus discursos y prácticas. Así como los intentos de modelo aludidos no son una práctica aislada, también los esfuerzos de autonomía latinoamericanos adhieren a las políticas de descentralización internacionales.
En los EE UU, por ejemplo, junto a los centros educativos núcleo públicos, introducidos originariamente hacia fines de los años setenta como medida contra la segregación de la población escolar fundada en el racismo y que muestran un alto grado de atractividad, en los años noventa surgieron nuevos modelos de autonomía con las escuelas Charter en Minnesotay las escuelas piloto en Boston. También en Latinoamérica, la discusión sobre la autonomía escolar adquiere un espacio cada vez más amplio. Para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el fomento de procesos de autonomía es considerado como una importante estrategia para mejorar la calidad de la enseñanza, emplear recursos más eficientemente y reducir las diferencias sociales.

2.2.1.7.9 Según el BID, (2000) AUTONOMÍA ESCOLAR SE DEFINE COMO SIGUE:
Se entiende por autonomía escolar la transferencia de responsabilidades desde un nivel de gobierno superior hacia el centro educativo, acompañada de los recursos necesarios para su ejecución. Los recursos pueden ser en dinero, equipamiento, material didáctico y/ o las condiciones legales que permitan al centro educativo cumplir con las nuevas funciones que se transfieren. Estas últimas pueden ser: alguna figura jurídica que autorice la administración de dinero, o la autorización expresa a los consejos para ejercer sus atribuciones, como es el caso de la contratación y despido de docentes.
Además, algunas funciones de control son puestas en manos de los padres de familia o en el nivel local. Como las estrategias más ampliamente difundidas para la realización de autonomía escolar en Latinoamérica son consideradas la autonomía administrativa (AA) y la autonomía pedagógica (AP), las que son definidas de la siguiente manera:

Modelo 1: Conducción a través de leyes y decretos

Este modelo está concebido jerárquicamente y es el más convencional de los modelos de conducción. No obstante, en los últimos años ha perdido rigidez: Las jerarquías descienden, la conducción se realiza por medio de leyes marco menos detalladas o desde más lejos, de manera que se puede abrir un margen para el desarrollo educativo institucional. Sin embargo, el estrechamiento deliberado del corredor de desarrollo representa casi siempre un problema, que luego deja demasiado poco espacio para el desarrollo educativo institucional

Modelo 2: Conducción a través de pruebas y Benchmarks

Sobre la base de pruebas de rendimiento por materia o mediciones de actitud centralizadas se calculan promedios nacionales, que son estandarizados bajo el término de Benchmarks y que deben servir a los centros educativos como pauta para su desarrollo educativo institucional.

Junto a los problemas metodológicos de estas comparaciones de rendimiento y su ignorancia ante la desigualdad de condiciones educativas, la forma de acoplamiento encierra también el peligro, de que no es claro, si y cómo reaccionan los centros educativos a los resultados con su trabajo de programa de desarrollo. Este modelo halla difusión especialmente en los países anglosajones y en Holanda y actualmente está siendo probado en Sajonia a través de una clasificación orientado por las notas del bachillerato.

Modelo 3: Conducción previa

Este modelo de acoplamiento, ampliamente difundido, se apoya en malentendidos, ya que se le confiere a los centros educativos (formalmente) un margen de libertad, que sin embargo, (posteriormente) se restringe nuevamente a través de estrechas pautas de detalle, a fin de prevenir un desarrollo separado. Esto provoca con frecuencia en los centros educativos irritaciones frente a las autoridades educativas, pérdida de motivación respecto al trabajo de desarrollo educativo institucional y resistencia contra las reglas

Modelo 4: Evaluación

Aquí, el acoplamiento se produce a través de la combinación de autoevaluación interna del centro educativo y evaluación externa de la supervisión escolar. Este modelo puede producir problemas de prioridad o coordinación, cuando el centro educativo se siente bajo tutela en el caso de una evaluación externa más dominante o cuando no existe ningún acuerdo sobre métodos y/o temas de evaluación. Por eso es importante ponerse de acuerdo, concertar convenios bilaterales ponerse de acuerdo sobre indicadores y estándares importantes

Modelo 5: Conducción posterior

El modelo de acoplamiento de la conducción posterior subraya la importancia el desarrollo de cada escuela en particular. Su problema reside en el peligro de una fragmentación incontrolada del conjunto de los centros educativos. Esto podría impedirse a través de gremios de auto coordinación, como la organización de conferencias regionales y la construcción de redes.
En el caso de que su fuerza de coordinación no demostrara ser suficiente, los desarrollos tendrían que ser coordinados posteriormente por la supervisión escolar. Otro problema consiste en la fuerte tendencia de argumentar con postulados normativos, por ejemplo en el sentido de que «la autonomía escolar fomenta la calidad educativa y la equidad, sin que se presenten suficientes pruebas de su veracidad o que sean suficientemente aclarados términos fundamentales, como por ejemplo la noción de calidad. La literatura sobre desarrollo educativo institucional, que por su mayor parte está sujeta a una creencia en el progreso con tendencia a minimizar los obstáculos potenciales, despierta grandes expectativas de que pueda cambiar la realidad escolar por medio de procesos de desarrollo educativo institucional. Sin embargo, la vida cotidiana de los centros educativos muestra con frecuencia menos innovaciones, que lo que se sugiere a través de la discusión
científica y la literatura.

Brandt especializada. En procesos de desarrollo educativo institucional se observa una y otra vez, que los planes de desarrollo se aprueban pero no se realizan, que los proyectos se planifican pero no se llevan a cabo y que los programas se elaboran, pero no se llenan con vida. Los programas permanecen con frecuencia como fórmulas vacías: La formulación de objetivos ‗oficiales‘ muchas veces está sólo al servicio de la auto presentación ritual de la organización hacia afuera o frente al personal menos poderoso de la misma organización. Esto reside en diferentes factores: formulación de objetivos irreales, escasez crónica de tiempo, falta de consideración de las condiciones generales administrativas, sociales y políticas, concentración unilateral en la micro política del centro educativo descuidando el contexto político-educativo, falta de anticipación y consideración de conflictos, y resistencias, así como de ilusiones acerca de las energías y el compromiso disponibles.

2.2.1.9.7.1 Criterios de investigación

Como se ha visto, el término de desarrollo educativo institucional cubre un amplio espectro de temas. En contra del supuesto original, sobre que los discursos diferirían fuertemente en el nivel internacional, en la preparación de la investigación pudieron constatarse más rasgos en común que diferencias. Se ha visto, que el discurso peruano sobre desarrollo educativo institucional se fundamenta en las tendencias internacionales, tanto en el tiempo (aún cuando algo postergado) como también en su contenido.
El desarrollo educativo institucional, como se entiende en el marco del presente estudio, cubre las áreas temáticas de desarrollo organizacional, desarrollo del personal, desarrollo de la enseñanza y apertura del centro educativo. Teniendo en cuenta los modelos comentados de desarrollo educativo institucional fueron desarrollados catálogos de criterios, que debían servir como pautas abiertas de observación y encuesta. Los catálogos de criterios están divididos en las siguientes áreas temáticas:
Criterios generales del desarrollo educativo institucional
• Desarrollo organizacional
• Desarrollo del personal
• Desarrollo de la enseñanza
• Apertura
En parte se producen traslapes, ya que algunos criterios no pueden ser suscritos inequívocamente a un área temática. El desarrollo de equipo, por ejemplo, puede ser ubicado en desarrollo organizacional o en desarrollo del personal; la participación de los alumnos, en desarrollo organizacional o apertura del centro educativo. Para este trabajo, cada criterio fue asignado a una única área.
Perspectiva
En el marco de este estudio fueron presentados centros educativos estatales, que están preocupados en adquirir el perfil de una «organización que aprende». A través de esto practican un desarrollo tanto intencional como institucional. Las experiencias de los centros educativos modelo visitados han mostrado que existen diferentes estrategias de desarrollo. Cada centro educativo persigue en este proceso con diferentes acentos en los puntos esenciales, un modelo integral que incorpora diversas estrategias: sobre todo son considerados elementos de desarrollo organizacional, desarrollo del personal y desarrollo de la enseñanza.
No obstante, por diferentes motivos, el desarrollo educativo institucional «desde abajo, es decir desde el centro educativo en particular, se presenta también en el Perú como cargado de conflictos y difícil: esto está relacionado con las características específicas de la organización escuela, con requisitos del personal y condiciones materiales, así como con el tipo de conexión entre el sistema educativo y cada centro educativo en particular.

En conclusión, a base de las teorías de los autores Fernández Lidia, Aguerrondo Ines, Laposso de Georgue, Matus Carlos, Alanis Antonio, Lindau se generaliza los parámetro del desarrollo institucional direccionado a la educación superior de estas forma el desarrollo educativo institucional puede ser implementado tan poco fiel a la meta como las reformas educativas macro estructurales. El desarrollo educativo institucional desde abajo no puede ser prescrito desde arriba: un resultado de ello es la redacción de los programas escolares, que se igualan mutuamente en puntos centrales y con frecuencia están poco respaldados por la realidad existente. Sin embargo, el desarrollo educativo institucional puede ser estimulado, apoyado y fortalecido desde arriba y también desde el medio. En particular, se tiene que considerar el trabajo de convencimiento, la búsqueda de consenso, la motivación y la libre voluntad. Por encima de las cabezas de los involucrados, solamente se harán establecer con dificultad procesos prometedores.
En el análisis del BID, enfocado a modelos, la planeación institucional y la evaluación institucional son el quehacer fundamental de una institución de educación superior. Sin ellas no puede funcionar ni responder a los fines por los que fue creada. Sin ellas la institución y sus integrantes caen en un modelo estático y poco a poco va quedar inerte y presa de muchos vicios institucionales como son el conformismo, la lucha por el poder o los puestos, las envidias, los conflictos, la simulación, entre otros.

La planeación institucional permite a los integrantes de una institución de educación superior tener una visión a largo, mediano y corto plazo; propicia un movimiento continuo de superación, de competencia, de efectividad y productividad.

La evaluación institucional permite a los integrantes de una institución de educación superior valorar su quehacer educativo, renovarse y superarse constantemente, poner al día a la institución acorde a las necesidades de la sociedad y de los tiempos de la misma.
2.3 IDEA A DEFENDER
Con el diseño de un Plan Estratégico caracterizado por diagnostico, matriz FODA por funciones, establecimiento de matriz de nudos críticos, aliados, matriz de objetivos, estrategias, matriz POA, planes de mejora para acreditación de carreras indicadores de gestión para control y formatos se logrará el desarrollo institucional
de la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
2.3.1 Variable Independiente:
Plan Estratégico
2.3.2 Variable Dependiente:
Desarrollo Institucional

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Castelo Rivas Ángel Fredy. (2011, septiembre 30). Plan estratégico de desarrollo para una universidad del Ecuador (2011-2015). Universidad Central, extensión Santo Domingo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-de-desarrollo-para-una-universidad-del-ecuador-2011-2015/
Castelo Rivas, Ángel Fredy. "Plan estratégico de desarrollo para una universidad del Ecuador (2011-2015). Universidad Central, extensión Santo Domingo". GestioPolis. 30 septiembre 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-de-desarrollo-para-una-universidad-del-ecuador-2011-2015/>.
Castelo Rivas, Ángel Fredy. "Plan estratégico de desarrollo para una universidad del Ecuador (2011-2015). Universidad Central, extensión Santo Domingo". GestioPolis. septiembre 30, 2011. Consultado el 16 de Marzo de 2019. https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-de-desarrollo-para-una-universidad-del-ecuador-2011-2015/.
Castelo Rivas, Ángel Fredy. Plan estratégico de desarrollo para una universidad del Ecuador (2011-2015). Universidad Central, extensión Santo Domingo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/plan-estrategico-de-desarrollo-para-una-universidad-del-ecuador-2011-2015/> [Citado el 16 de Marzo de 2019].
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