El paradigma del servicio al cliente

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Hoy en día la gran mayoría de los empresarios y ejecutivos están convencidos de que el servicio al cliente es una ventaja competitiva que les puede permitir diferenciarse de sus competidores y adquirir mayor participación de mercado.

Sin embargo, como consumidores seguimos experimentando casi como una regla, malos servicios; en algunos casos hasta podríamos utilizar un adjetivo más fuerte. ¿Por qué si las empresas ya están convencidas de que es una necesidad del mercado, yo como cliente no percibo un cambio?. ¿Será que han hecho poco o nada por buscar lograr un servicio de calidad?.

No, en realidad las empresas se están esforzando mucho y están invirtiendo grandes cantidades de recursos para buscarlo; el problema es que las acciones utilizadas no atacan los verdaderos orígenes del mal servicio en las organizaciones; es decir que hacen mucho, pero de lo que no se nota, o de lo que no resuelve la problemática.

¿ Cuál es la causa del mal servicio en nuestro país ???

Durante 13 años hemos realizado una investigación para conocer la metodología requerida para lograr mejorar el servicio en las organizaciones, por lo que hemos descubierto que las empresas cometemos dos equivocaciones en común:

La mayoría del personal y de los empresarios sentimos que el buen servicio al cliente, involucra una sonrisa de la gente y una amabilidad deslumbrante.

Debido a que la sonrisa, y la amabilidad suenan como responsabilidad del personal, se considera que el servicio no es el adecuado por falta de actitud del personal que los atiende.

De tal modo, que entonces la gente piensa que se trata de una situación que se debe resolver desde los valores y mentalidad del personal de contacto con el cliente, y es allí donde radica el conflicto. El ejecutivo o empresario mexico-latinoamericano considera que la actitud es algo que depende de cada quién, y que – sinceramente – muy pocos trabajadores poseen.

Nuestra investigación.

Cuando comenzamos la presente investigación, se estaba poniendo de moda en México, la calidad del servicio, por lo que al notar que -inicialmente – los resultados que obtenían las empresas no eran alentadores, decidimos que debíamos estudiar cómo mejorar el servicio en nuestro país.

Sinceramente, suponíamos – inicialmente – que encontraríamos un error en la implementación de las acciones que sugerían los gurús extranjeros.

Lo primero que hicimos fue encuestar a los clientes sobre el servicio que recibían y su evaluación del mismo. El 91 % de los clientes que hemos encuestado ( varios miles ) culpan del mal servicio a la falta de actitud del personal.

El 9 % restante de clientes, comentaba que no era responsabilidad directa del empleado que lo atendía el darle el servicio adecuado. Al analizar si había coincidencia de circunstancias entre estos clientes, notamos que eran clientes que tenían mayor contacto con la empresa involucrada ( no eran clientes ocasionales ), muchos eran distribuidores de empresas manufactureras, o clientes frecuentes de algunas organizaciones; lo que – según ellos – les permitía entender mejor las causas de su mal servicio.

No prestamos mucha atención a estos clientes por la proporción escasa que representaban, y porque al buscar en las teorías más importantes del momento, la mayoría se enfocaban a la actitud del personal que tenía contacto con los clientes, por lo que consideramos que estaban en el camino correcto, sobre todo si agregábamos los resultados de nuestra encuesta a clientes mexicanos. Sinceramente no debimos pasar por alto estos datos reveladores, pero cometimos el error de pensar que el paciente ( en este caso el cliente ) conocería la cura de su enfermedad ( mal servicio ), cuando generalmente esto no ocurre.

Por tal motivo y sustentados en que la primera respuesta de los clientes, iba de acuerdo con lo que sugerían o aseguraban los gurús, decidimos comenzar a realizar las acciones sugeridas por ellos, para cambiar la actitud de la gente y mejorar el servicio, intentando ubicar desviaciones o áreas de oportunidad.

Primera fase.

Se tomaron las acciones encaminadas a cambiar la actitud de la gente ( sugeridas por los expertos extranjeros ) con la que ya contaban las empresas durante la investigación, tales como :

  1. Capacitamos, al personal de contacto con los clientes, en materia de motivación para que su actitud floreciera. Según estos gurús la actitud es una decisión personal.
  2. Logramos influencia para mejorar sus condiciones de trabajo : Horarios, áreas de trabajo, permisos, etc.
  3. También influenciamos para otorgarles un salario más atractivo.

Desafortunadamente, todas estas acciones lograron escasos ( por no decir nulos ) resultados en la satisfacción de los clientes. Implementamos una por una, y tras esperar resultados un par de meses y no obtener resultados alentadores, implementamos la siguiente en el orden que les presentamos. Ninguna acción logró mejorar – consistentemente – la evaluación del servicio por parte de los clientes. Sólo se presentaban casos aislados de personas que obtenían algún comentario positivo, pero también recibían negativos, lo cuál nos confundía.

Decidimos seguir experimentando, Encontramos una teoría de un afamado gurú del servicio en USA que asegura que una solución al problema del mal servicio, es contratar gente nueva con la actitud de servicio necesaria.

Ni tardos, ni perezosos; pensamos que habíamos encontrado por fin, la clave de nuestras fallas y comenzamos a sugerir dichas acciones a las empresas que participaban en la investigación.

Consiguiendo la actitud de servicio.

Empezamos con la experimentación de gente nueva con actitud de servicio. Aplicamos sin desviación las sugerencias de esta teoría, y logramos que se contratara a una persona nueva en cada una de las empresas entonces voluntarias durante la investigación.

Pensamos que pronto empezaríamos a obtener los anhelados resultados de mejora del servicio. Pero no fue así: pese a que los nuevos empleados fueron seleccionados de la misma forma, los resultados fueron sorprendentemente confusos.

Los resultados obtenidos se fueron presentando de la siguiente manera :

A) Al principio, hubo algunos colaboradores que si comenzaron a recibir comentarios sobre su correcta actitud y su buen servicio. Pero otros a pesar de los mismos criterios de selección, no lograban que el cliente percibiera su actitud, ni mejorara su evaluación del servicio.

Inicialmente, llegamos a pensar que -probablemente – no habíamos seleccionado a la gente con los mismos criterios. Hipótesis desechada cuando notamos los siguientes resultados.

B) Después de un par de meses, aquellos empleados que si habían mostrado su correcta actitud y que habían logrado mejorar el servicio a sus clientes; empezaron también con problemas, aunque distintos, lo que nos confundió en mayor medida :

  • Recibían buenos comentarios de unos clientes y malos comentarios de algunos otros
  • Empezaron a recibir malos comentarios de la mayoría o de todos los clientes.
  • Empezaron a mostrar falta de interés por el cliente y sus problemas. Su entusiasmo disminuyó o desapareció.

C) Algunos de los empleados que -inicialmente – recibieron críticas empezaron a mostrar buenos comentarios de algunos clientes, aunque no de todos.

D) Los empleados que no habían perdido el entusiasmo, se quejaban de su trabajo y algunos cambiaron de empleo.

Tras asimilar esta reciente decepción, decidimos regresar al estudio y tratar de averiguar que pasó.

El descubrimiento base

Regresamos a los datos de los cuestionarios de los clientes que no culparon a los empleados del mal servicio y que no asumieron que se trataba de un problema de actitud ( el 9 % mencionado anteriormente ). Volvimos a encuestar con mayor profundidad a los clientes de este grupo, y entonces obtuvimos una nueva información que daba un giro de 360 grados en la investigación.

Todos ellos estuvieron de acuerdo en que no culpaban al empleado, después de meses o años de interacción mutua, porque conocían que algunos problemas ellos no podían resolverlos. El dato más revelador fue que todos estos clientes, al principio de su trato con los empleados a los que defendían (cuando estos eran nuevos en el puesto o en la empresa), SI llegaron a pensar que el mal servicio que recibían era producto de una actitud errónea.

Esta respuesta general, nos daba una nueva información que se convertiría en la primera piedra de los resultados reales y útiles de esta investigación : La actitud del personal no puede SIEMPRE mejorar el servicio al cliente.

Ese año, descubrimos que el 100 % de los empleados tenían la actitud correcta y no mostraban resultados en el servicio.

Después de 252 organizaciones, y más de 10 mil empleados; nuestra investigación arroja que :

‘En 3 de cada 4 veces ( exactamente el 77.3 % de las veces ) en que un cliente percibe un mal servicio y que considera que es la falta de actitud de servicio la culpable, el empleado de contacto que lo atendió si tenía la actitud correcta: ya sea al empezar a trabajar en la compañía meses antes del problema, ya sea al empezar el día evaluado, o incluso al empezar el caso del cliente que mostrara insatisfacción ‘.

La enorme coincidencia, nos muestra que en la mayoría de los casos en los que los empleados tengan la actitud de servicio requerida, no se lograrán resultados en la opinión del cliente. Ciertamente el descubrimiento fundamentaba las razones de nuestros sonados fracasos recientes.

Empero, saber esta problemática, continuaba dejándonos la enorme laguna de encontrar la solución para mejorar el Servicio.

A partir de entonces y hasta el día de hoy, hemos continuado cuestionando a los clientes sobre su opinión del servicio que recibe, y si es negativa la evaluación, cuál es la razón que considera que influye en el mal servicio. El porcentaje de clientes que reciben un mal servicio y que mencionan a la actitud del personal como la causa de sus decepciones, sigue siendo mayor al 90 %; aunque hemos profundizado cuando se presenta el comentario, tratando de averiguar qué orilla al cliente a pensar qué se trata de una falta de actitud.

Después de tener mayor visión de la opinión de cada cliente, hemos acudido con cada empleado a averiguar que sucedió en el caso específico, ya sea revisando las acciones emprendidas o a través de mayor información del cliente, y hasta del mismo colaborador; para conocer por qué razón la actitud de los empleados no es suficiente para brindar un servicio con calidad a los clientes.

Con todas estas preguntas más profundas, y tras ir agrupando las respuestas más comunes, descubrimos por medio de las encuestas cruzadas que – sin importar si el personal era nuevo o antiguo en el puesto -:

  • La actitud por sí sola no da resultados
  • La actitud no orientada no lograba resultados
  • La actitud sin ayuda de la empresa no da resultados
  • La actitud del personal se pierde con el paso del tiempo; y/o
  • El personal con la actitud de servicio cambia de empleo, cuando no logra los resultados ante el cliente, o cuando siente que su esfuerzo no es valorado.

Pero también encontramos qué provocaba estas desviaciones en la actitud, que se resumen en dos frases :

  • Mayor y Mejor Liderazgo
  • Apoyo de la empresa misma.

Después de las 252 organizaciones, hemos detectado 4 problemáticas que son las más comunes en las organizaciones y que obstaculizan, inhiben y matan la actitud de servicio del personal y que afectan el servicio que reciben los clientes:

  1. Incumplimiento de Promesas.
  2. Falta de Capacitación Adecuada
  3. Falta de Apoyo Organizacional:

Falta de Cultura de Servicio Interno
Falta de Autoridad para la toma de Decisiones.

  1. Falta de Recompensa.

El origen del problema del servicio se da cuando la empresa no logra que la actitud que si tiene la mayoría del personal brinde resultados en la opinión del cliente. Entonces, la solución no está en motivar nada más al personal o en conseguir gente que tenga la actitud de servicio, sino que la empresa debe procurar orientarla para dar resultados y mantenerla para que el nivel de servicio sea constante.

Podemos suponer que esa es la razón de que no logremos resultados interesantes en México, es que atacamos el síntoma que nota el cliente, pero no la causa real que provoca la percepción del cliente.

Resulta que la verdadera causa no radica en la falta de elementos con actitud de servicio, sino en la incapacidad ( casi siempre inconsciente ) de nosotros los líderes de lograr pulir esa actitud y convertirla en un potencial a favor de la empresa. Es decir, que se requiere de un mayor y mejor liderazgo para que el servicio cumpla o exceda las expectativas de los clientes.

Mientras nosotros los líderes no identifiquemos que la causa del mal servicio se debe más a situaciones ajenas al empleado y más a actividades de liderazgo, más difícil será lograr los resultados y más costoso será el aprendizaje. No permitamos que continúe el Paradigma en el Servicio : El Servicio no depende de los colaboradores nada más, también depende de las empresas y sus líderes.

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Quijano Portilla Víctor Manuel. (2003, octubre 13). El paradigma del servicio al cliente. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/paradigma-servicio-cliente/
Quijano Portilla, Víctor Manuel. "El paradigma del servicio al cliente". GestioPolis. 13 octubre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/paradigma-servicio-cliente/>.
Quijano Portilla, Víctor Manuel. "El paradigma del servicio al cliente". GestioPolis. octubre 13, 2003. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/paradigma-servicio-cliente/.
Quijano Portilla, Víctor Manuel. El paradigma del servicio al cliente [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/paradigma-servicio-cliente/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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