Modelo de incorporación efectiva para el análisis organizacional

MODELO DE INCORPORACIÓN EFECTIVA.
UN MODELO DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL.
Resumen
En este artículo se revisa los principales componentes que conforman el
modelo de incorporación efectiva. Se plantea como objetivo que el
modelo sirva para llevar una visión amplia de cómo se desarrollan los
diferentes acontecimientos en la realidad organizacional, el modelo está
dispuesto para el análisis de las organizaciones a partir de la relación
que existe entre las diferentes partes que componen la organización
como son las parte humano operativo, humano estratégico, contenido
del trabajo y la estructura organizacional. Así mismo, se describe los
procesos que surgen a partir de la interrelación de ellos y los diferentes
indicadores que los constituyen. Se incluyen el significado de
parámetros que son criterios que guían e influyen el accionar del
sistema, la influencia de la visión corporativa en el sistema y la
generación de la misión corporativa; el puente de acción para ambos
vendría a ser la planificación estratégica que debe ser entendida como el
paso natural para que el sistema llegue a cumplir con sus objetivos. La
retroalimentación del sistema está constituida por la imagen social
corporativa que la organización asume para efectos de la competitividad
en el mercado.
Palabras claves: Análisis organizacional, partes organizacionales,
criterios de análisis, procesos organizacionales.
Jorge Zanabria Sotomayor
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Introducción
A continuación presentamos un modelo de análisis de los acontecimientos que suceden en la
realidad organizacional, tiene su sustento en la teoría general de sistemas, este modelo surge
en función de la necesidad de contar con un parámetro que facilite la interpretación de las
diferentes variables que interactúan dentro de la organización; es así, que el fundamentar este
modelo nos permitirá contar con un marco de referencia que facilite el análisis de las
organizaciones y la planificación de acciones con miras a la gestión del cambio.
Consideramos que las organizaciones, en este mundo globalizado, están
comprometidas con el hecho de ser cada día más efectivas y por ende competitivas, si bien
esta frase es ampliamente divulgada, su uso no ha sido desgastado y por ello nunca antes se ha
tenido tantas razones como para volver a expresarla. La competitividad de las organizaciones
está determinando el futuro de las naciones, y es una realidad cada vez más sorprendente
como las empresas privadas han surgido, desde pequeños esfuerzos individuales a poderosas
instituciones que solventan y ayudan al desenvolvimiento de la actividad económica en los
países.
Los recursos humanos, considerados como el activo más importante de las
organizaciones, son el foco central de la presentación de este modelo. Consideramos que este
importante elemento tiene un privilegiado lugar dentro del desarrollo y la evolución de las
organizaciones, ya que entendemos que las organizaciones son las personas que la integran.
La investigación de la cultura y el clima organizacional son puntos fundamentales dentro del
modelo de análisis ya que se presentan los componentes de ambos con el fin de que el
investigador o especialista pueda dirigir sus esfuerzos a aquellos puntos neurálgicos que
necesitan ser repotenciados y aprovechar de aquellos que impulsan al cambio.
Esperamos pues que el presente trabajo pueda ser una guía que oriente la investigación
de los interesados en la materia y que vean en el modelo de incorporación efectiva un modelo
que facilita la interpretación de los acontecimientos organizacionales.
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Modelo de Incorporación Efectiva
1. Las partes organizacionales
Consideramos que las organizaciones son un conjunto de variables que están en
continua interacción, estas tienen 4 partes fundamentales que son los motores centrales o
pilares de la organización, alrededor de los cuales se debe orientar el foco central del análisis
de las organizaciones. Estos elementos son fundamentales para el funcionamiento de las
organizaciones y su correspondiente alineación es necesaria para el desarrollo de los mismas,
estos elementos son los siguientes:
- La parte humano estratégico.
- La parte humano operativo.
- El contenido del trabajo.
- La estructura organizacional.
A continuación analizaremos cada uno de ellos.
1.1 La parte humano estratégico (PHE)
Las organizaciones necesitan ser guiadas por personas visionarias que se encarguen de
orientar el rumbo que estas han de tomar, generalmente estas tareas recaen en las manos de
los altos directivos o ejecutivos de las organizaciones, queremos extender este concepto para
utilizar todo el potencial humano que al interior de las organizaciones existe. Por tanto
consideramos que no es solo menester de las personas que ocupan altas posiciones jerárquicas
la tarea de elaborar estrategias que señalen el rumbo de la organización, consideramos que el
talento de las personas siempre está en aumento y que la capacidad estratégica es propia de
los altos directivos como de sus colaboradores, de lo contrario solo imaginemos que las
empresas descuiden este prometedor potencial, de ser así no habría ciclos de renovación al
interior de ellas y las líneas de carrera serían obstruidas.
La parte humano estratégico es la capacidad del talento humano para generar
estrategias y planes que orienten, guíen y mejoren las organizaciones, de allí la importancia
de identificar que personas están orientadas a desarrollar este potencial y
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Representación gráfica del modelo de incorporación efectiva.
cuales se encuentran en posiciones jerárquicas para desarrollarlo en su totalidad. Al identificar
estas personas, se está dando un paso importante en el análisis organizacional, ya que se
identifica el potencial estratégico con el que cuenta la organización lo cual permitirá ver la
necesidad de renovación o cambio en las posiciones jerárquicas de importancia estratégica.
1.2 La parte humano operativo (PHO)
Las organizaciones, al igual que cuentan con personas que se encargan de diseñar
estrategias para dar dirección y rumbo a las organizaciones, requieren también de personas
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que se encarguen de monitorear y ejecutar las acciones planificadas, estas personas son
ejecutantes en el proceso y su capacidad para el cumplimiento de las distintas tareas darán
como resultados que la organización se acerque cada vez más a sus objetivos programados.
No estamos refiriendo a una competencia completa de control y operación, a la vez de
capacidades para mejorar las acciones en el proceso, ya no se puede tener el método de
producción fordista como paradigma de desempeño al interior de las organizaciones ya que
las consecuencias negativas en la satisfacción laboral y actitudes serían perjudiciales para la
salud organizacional.
Entonces, queremos decir que la parte humano operativa, es la capacidad del talento
humano de la organización para seguir los planes, ejecutarlos, mantener control sobre el
proceso así como la capacidad para repotenciar o mejorar estos con miras a un mejor
desempeño en función de los objetivos organizacionales.
La importancia de identificar líderes que movilizan a los grupos y equipos para la
ejecución de las diversas actividades, es fundamental por tanto permite identificar una fuerza
impulsora para el mejoramiento de la organización, lo mismo sucede cuando se identifica
personas que no colaboran en este proceso, ante las cuales se deben preparar acciones
correctivas.
1.3 Contenido del trabajo (W)
Las posiciones en las organizaciones tienen un objetivo en común que es aportar a la
efectividad de la organización, a su vez cuenta con mecanismos diferenciadores que son las
responsabilidades propias de cada una de las áreas y de las posiciones de las cuales se
compone. Es importante señalar en esta parte que si los requerimientos de las diferentes
posiciones no son satisfechos por las personas que los ocupan (perfil del puesto), entonces los
esfuerzos realizados por estas personas no estarán a la altura de las expectativas de la
organización.
Para ello los procesos de selección y evaluación de personal, cumplen un rol
fundamental para cubrir las diferentes posiciones al interior de la organización, sólo
imaginemos una organización tenga un área de presupuesto dentro de su estructura jerárquica
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pero que no cuente con la persona en la posición, las demás áreas se verían perjudicadas y
estancadas ya que no contarían con presupuestos para llevar acabo los proyectos en que se
involucren.
Entonces entendemos que el contenido del trabajo son los objetivos y tareas que debe
cumplir el puesto en función de la estrategia organizacional, a su vez plantea los
requerimientos que deben cumplir las personas para las funciones que van a desarrollar. La
identificación de esta parte permitirá la justificación de la existencia del puesto dentro de la
organización, así como de la presencia de la persona en el cargo que ocupa, en todo caso, si
favorece o retrasa el cumplimiento de objetivos. Una finalidad implícita en esta parte es la
reducción de la burocracia.
1.4 Estructura organizacional (EO)
Las organizaciones canalizan los esfuerzos colectivos en la búsqueda de un objetivo,
imaginemos una organización en la cual no se sepa quien manda a quien, sin mecanismos de
control ni supervisión y sin estandarización del trabajo, entonces tenemos como consecuencia
un desorden de proporciones mayores y potencial desastre organizacional, se requiere de
orden para manejar una organización y ello se justifica en que las organizaciones asienten sus
esfuerzos sobre una estructura coherente con su estrategia.
Uno de los investigadores que mayor esfuerzo destinó al estudio de esta parte es Henry
Minzbert, consideramos que el análisis de la estructura organizacional es complementario a
las otras partes ya explicadas, da un sentido de orden a la organización y canalización de
esfuerzos. Para ejemplificarlo, planteamos la siguiente analogía, imaginemos ejércitos que
marchan en desorden hacia la batalla, tendríamos un desbarajuste total y nadie sabría a quien
y como atacar. Lo mismo ocurre con la organización, si sus esfuerzos no subyacen bajo una
estructura sólidamente establecida, entonces es muy poco probable que sobreviva, en especial
cuando hablamos de organizaciones grandes.
Definimos la estructura organizacional como la forma que adquiere la organización
para ordenar sus diferentes posiciones jerárquicas para dar orden y viabilizar las diferentes
acciones, comprende la formalización del trabajo, la estandarización, y proporción del poder
al interior de la organización. El análisis de esta parte se realiza mediante una minuciosa
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lectura del organigrama, con lo cual veremos, si lo llevamos a términos militares, la
formación para la batalla.
2. Variable integradora: La cultura organizacional
Sobre cultura organizacional, bien podríamos extendernos en todo un tratado sobre
este concepto, las formas de investigación y los principales aportes de diferentes autores; cabe
resaltar que consideramos a la cultura como la manera como se hacen las cosas en la
organización, comprende la historia de la organización, las normas, valores y patrones que
rigen el comportamiento del grupo, cuya característica fundamental es la permanencia en el
tiempo.
Pero ¿qué importancia tiene la cultura dentro del modelo de incorporación efectiva? Es
una variable integradora de las distintas partes organizacionales. Consideramos que estas
cuatro partes a pesar de tener aspectos en común, serían esfuerzos aislados sin una identidad y
una manera de ser. Por ello el análisis de la cultura de la organización debe comprender
aquellos aspectos que sirven como mecanismo de integración de las diferentes partes
organizacionales; así como, aquellos mecanismos que dificultan y disocian la unificación de
estas partes en un todo coherente.
La importancia de la cultura en las acciones de cambio es un asunto de primer orden,
diferentes autores han coincidido en esta afirmación, para fines del modelo, la cultura explica
la dinámica que se da al interior de la organización, y su análisis tiene un sentido integrador
como ya hemos señalado.
3. Procesos organizacionales
Los procesos organizacionales son aquellos que surgen de la interacción de las partes
de la organización arriba descritas, si tenemos en cuenta que la definición de sistemas es un
conjunto de partes en constante interacción, lo que busca el modelo al presentar estos
procesos, es resaltar la característica dinámica de las organizaciones. Estos procesos son seis:
- Procesos de gestión.
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- Proceso administrativo.
- Procesos orgánicos.
- Proceso productivo.
- Criterios de acción.
- Proceso de identificación.
Cada uno de estos procesos esta compuesto por cinco indicadores, los cuales
tocaremos a continuación:
3.1 Proceso de gestión
Apegarnos al término gestión, significa que consideramos la interacción entre superior
y subordinado como parte importante del quehacer organizacional, diferente significado toma
para nosotros la palabra dirección, ya que se dirige cosas pero se gestiona con las personas.
El proceso de gestión nace de la interacción entre las partes humano operativa y
humano estratégica, la formulamos de la siguiente manera: PHO + PHE; tiene que ver con la
connotación estratégica de la organización.
Definimos el proceso de gestión como el proceso que se caracteriza por la
interacción del talento humano, y permite encaminar las acciones de las personas a los
rumbos estratégicos programados para la organización; así mismo, este proceso se
caracteriza por contar con cinco indicadores:
3.1.1 Liderazgo
El liderazgo es la acción que tiene lugar de parte de los directivos o personal superior
sobre los subordinados que se caracteriza por el establecimiento de confianza, aprendizaje y
motivación para alcanzar los objetivos organizacionales. Es indispensable que el líder sea
una persona que mantiene coherencia en diferentes aspectos de su actividad organizacional,
tanto en sus decisiones como en la delegación de autoridad.
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3.1.2 Resolución de conflictos
La resolución de conflictos se refiere a las estrategias que toman los altos directivos o
personal superior para superar las demandas de las diversas áreas de las cuales se compone
la organización, y que surgen de la interacción entre las personas. Tiene que ver con la
rapidez y efectividad en la búsqueda de soluciones.
3.1.3 Comunicación con los directivos
Es la accesibilidad con la que cuenta el personal para entablar comunicación formal
con los altos directivos y que permite mantener un canal abierto para expresar, tanto las
ideas de los subordinados y las decisiones de los directivos. El análisis de esta parte nos
permitirá tener en cuenta las características centrales de cómo se da el núcleo del proceso de
gestión al interior de la organización.
3.1.4 Toma de decisiones
La toma de decisiones es la acción previa que realizan los directivos o personal
superior para encaminar los esfuerzos de las personas en función de las principales
necesidades de la organización. Las estrategias y la forma como se toma las decisiones deben
ser analizadas cuidadosamente.
3.1.5 Supervisión y control
Consideramos la supervisión y el control como las acciones emprendidas por los
directivos o personal superior para mantener el control y verificar los avances de los
proyectos y actividades que se realizan en la organización. Este indicador permite a los
encargados por área conocer como perciben sus subordinados sus estrategias de control.
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3.2 Proceso administrativo
Los procesos administrativos surgen de la interacción entre las partes humano
estratégico y la estructura organizacional, su formulación es: PHO + EO; y son las
actividades que encamina la dirección o personal superior para cuidar los intereses de la
organización. Este proceso permite que las acciones de las personas dentro de la estructura
organizacional tengan un sentido de orden y de distribución de ecuanimidad.
Este proceso se compone de los siguientes indicadores:
3.2.1 Política organizacional
Se refiere a las relaciones de poder al interior de la organización así como de las
principales características del uso de este para coordinar los esfuerzos de las personas. La
política organizacional debe ser entendida en este sentido como la piedra angular dentro del
proceso administrativo.
3.2.2 Estructura organizacional
Como ya lo hemos explicado es la forma que adquiere la organización para ordenar
sus diferentes posiciones jerárquicas, dar orden y viabilizar las diferentes acciones. Se debe
analizar en que sentido favorece la estructura al cumplimiento de la estrategia de la
organización
3.2.3 Refuerzos sociales
Son las acciones que buscan aumentar la frecuencia de ocurrencia de un
comportamiento socialmente aceptable como es el caso de la productividad. Este indicador es
una cualidad de la política organizacional pero es necesario analizarlas por separada con el fin
de tener un mejor diagnóstico.
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3.2.4 Sanciones
Son las acciones que buscan reducir la frecuencia de ocurrencia de un
comportamiento que socialmente no es aceptable como es el caso de los llamados de
atención. Se debe analizar los mecanismos empleados para este fin y las consecuencias que
produce, además de la proporción de la sanción en función de la acción cometida.
3.2.5 Establecimiento de objetivos
Al referirnos al establecimiento de objetivos, queremos dar a entender la coherencia
que existe entre la formulación de los objetivos y la verdadera capacidad del área para poder
cumplirlos en función de los requerimientos establecidos. La manera como se definen los
objetivos del área y los planes de acción para cumplirlos deben ser el foco de análisis en esta
parte.
3.3 Procesos orgánicos
Este proceso surge de la interacción entre las partes contenido del trabajo y la
estructura organizacional, por lo cual, la formulación es: W + EO; estos procesos se
caracterizan por mantener el equilibrio interno de la organización, además permite a la
organización medir su flexibilidad para poder amoldarse a las características de un entorno en
constante cambio.
Definimos este proceso como la interacción del área netamente organizacional, que
se caracteriza por el establecimiento de relaciones de confianza mutua, una clara
delimitación de funciones y flexibilidad de la organización para adaptarse al entorno.
Este proceso se compone de los siguientes indicadores:
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3.3.1 Delimitación de funciones
Se refiere a la especificidad de las funciones y cumplimiento de estas, evitando la
ambigüedad o funciones que se repiten en diferentes cargos sin necesidad productiva de ello.
La correcta delimitación de las funciones permite que los distintos cargos tengan sentido
complementario y se evita así, la aglomeración de las funciones en un solo cargo.
3.3.2 Sistema de información
Se define como la accesibilidad a la información necesaria para cumplir con los
objetivos ya determinados. Sin la evaluación de este indicador, no se tendría en claro de
donde proviene la información para cumplir con los objetivos y que esfuerzos innecesarios
deben hacer las personas para obtener dicha información.
3.3.3 Control compartido
Este indicador se define como el establecimiento de una relación entre el superior y el
subordinado para compartir el control y la supervisión sobre las acciones que se han de
realizar con miras al cumplimiento de una tarea. Este indicador facilitará la información del
nivel de responsabilidad que tiene el subordinado para ser también un gestor del control de
sus propias acciones.
3.3.4 Ambiente laboral
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El ambiente laboral es definido como características del contexto social en que se
realizan las labores diarias. Es decir el ambiente humano. Este indicador nos refiere a un
ambiente social en el cual la persona se ve inmersa y su posición frente a ello.
3.3.5 Flexibilidad
Entendemos la flexibilidad como el grado en que las características organizacionales
se adaptan al entorno en función a las situaciones de cambio. La evaluación de este indicador
nos permitirá indagar en que posición se encuentra la organización para implementar cambios.
3.4 Proceso productivo
La organización es el espacio en donde tiene lugar la conjunción de los diferentes
esfuerzos humanos para lograr un objetivo en común, las personas son las que hacen las
organizaciones y son ellas las encargadas de lograr la efectividad de estas. Entendemos que
para ello es necesario que se asignen roles y responsabilidades con el fin de que los esfuerzos
sean complementarios y dinámicos entre sí.
El proceso productivo es la conjunción de las partes humano operativo y el contenido
del trabajo, por lo que su formulación es: PHO + W; en síntesis, el proceso es la conjunción
de los esfuerzos humanos y organizacionales para proveer un servicio o un sistema de
producción. De esta manera se entiende que las responsabilidades en los procesos productivos
son compartidas tanto por las personas como por el sistema organizacional en sí.
Este proceso se compone de los siguientes indicadores:
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3.4.1 Capacitación
La capacitación y el entrenamiento del personal son la base de este proceso, por lo que
consideramos que los demás indicadores a su alrededor no tendrían un funcionamiento
efectivo si no se cuenta con una adecuada capacitación, describimos la capacitación como el
esfuerzo emprendido por la organización para mejorar las competencias y cualidades del
personal con el que cuenta, con la finalidad de que tengan un mejor desempeño. El análisis
de esta parte debe llevarnos a identificar que personas y áreas son los objetivos de las
actividades de capacitación; así como, los temas recurrentes en las capacitaciones.
3.4.2 Tecnología
En estos tiempos de modernidad, es necesario que las empresas cuenten con los más
avanzados equipos tecnológicos con el fin de que se agilice las acciones de los empleados, sin
ellos, la organización estaría en franca desventaja con relación a sus competidores. Definimos
el indicador tecnología como el hardware con el que cuenta las organizaciones y que son
confiados a las personas para que estas realicen sus diferentes funciones. El análisis debe
estar enfocado en el uso correcto de los recursos tecnológico y en la aplicabilidad para la
efectividad organizacional.
3.4.3 Coordinación de actividades
Las organizaciones son redes de interacción entre las personas, por tanto la
coordinación constante de actividades es necesaria para unir los diferentes esfuerzos de las
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distintas áreas. Consideramos que la coordinación de las actividades es la comunicación con
fines productivos que se da entre dos o más personas al interior de la organización que
comparten diferentes funciones y que mantienen su independencia entre sí. La calidad de las
coordinaciones y su efectividad son el centro del análisis es este indicador.
3.4.4 Producción y servicios
El resultado final de las acciones de las personas al interior de las organizaciones da
como resultado un producto o un servicio, el cual es puesto a disposición del cliente interno o
externo, este indicador es definido como características de la entrega final de los servicios y
de la producción, así como el tiempo, la calidad y la rapidez de entrega, revisión y
presentación final.
3.4.5 Logística
¿Que sería del proceso productivo si no se contara con los materiales o los recursos
para crear un producto o un servicio?, por tanto la logística se convierte en una pieza clave
para el análisis del proceso productivo. Entendemos por logística el esfuerzo que realiza la
organización para proveer materia prima o recursos de producción a las personas con el fin
de que estas lo transformen en un bien o servicio.
3.5 Criterios de acción
Este proceso se caracteriza por estar fuertemente influenciado, en mayor medida
comparándolo con los demás procesos, por la cultura organizacional, ya la hemos definido
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como la manera en que se hacen las cosas en la organización, por ello la cultura es
considerada por los especialistas del desarrollo organizacional como el punto clave de la
intervención para lograr cambios significativos que mejoren el desenvolvimiento de las
personas y el mismo curso de la organización.
El proceso de criterios de acción establece parámetros del comportamiento
organizacional, en el se centran como principales focos de análisis los indicadores
cooperación y participación en los procesos que deben tener las personas que conforman la
organización, la generación de un clima que permita una motivación constante por innovar en
las tareas, y aspiraciones coherentes con su desempeño y productividad mostrado.
Los criterios de acción surgen de la interacción entre la parte humano estratégico y el
contenido del trabajo, su formulación es: PHE + W; y lo entendemos como los parámetros
que guíen el desenvolvimiento de las personas al interior de las organizaciones, a su vez,
diferencian los planes directivos con respecto a los objetivos programados para las personas
que forman parte de la organización.
Este proceso se caracteriza por los siguientes indicadores:
3.5.1 Cooperación
La cooperación es un elemento importante en la conformación de los grupos humanos,
permite que las personas establezcan relaciones de confianza mutua y predispone a una acción
efectiva al juntar los mejores esfuerzos del potencial humano, por ello definimos a la
cooperación como grado en que los miembros de la organización colaboran ente para
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cumplir con los objetivos en relaciones que no necesariamente se dan dentro de las funciones
de cada cargo.
3.5.2 Participación
El sentirse parte de un proceso o de un sistema hace que las personas se motiven y su
grado de participación crezca, en diferencia con la cooperación, la participación es el grado
en que los miembros de la organización buscan integrarse en los diferentes procesos al
interior de la organización. El análisis de este indicador permitirá conocer con que personas
cuenta la alta dirección para llevar a cabo la ejecución de las estrategias organizacionales.
3.5.3 Motivación
Mucho se ha hablado de la motivación como un factor clave dentro del desempeño de
la tarea, la verdad es que una persona trabaja mejor cuando está motivada por hacer lo que
hace, que por hacerlo por obligación, en esta última, convergen una serie de sentimientos
propios de la rebeldía natural del hombre. Consideramos que la motivación es la fuerza
impulsora de la personas para realizar sus funciones y lograr los objetivos.
3.5.4 Innovación y creatividad
Consideramos que la rutina es una de las principales cusas del desgaste de las
organizaciones, en palabras de los expertos en teorías sistémicas, es el detonante de la
entropía, para romper ese proceso entrópico es necesario que se innove en los productos y
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servicios, así como crear nuevos sistemas que agilicen el trabajo, consideramos a este
indicador como el grado en que la organización permite que se la creatividad e
innovación en los procedimientos, productos o servicios. Es un indicador clave para iniciar los
procesos de cambio.
3.5.5 Línea de carrera
Este indicador está muy apegado al de motivación. Las personas una vez que entran a
la organización y sienten que son parte de un sistema, tienen expectativas de crecimiento, con
el fin de ser piezas más importantes dentro de ese sistema. La línea de carrera es la
posibilidad que tienen las personas al interior de la organización para escalar posiciones
jerárquicas de mayor relevancia que les permita satisfacer sus expectativas.
3.6 Proceso de identificación o pertenencia
Este proceso es el segundo proceso en el cual más influye la cultura de la
organización, surge de la interacción entre las partes humano operativo y estructura
organizacional, por tanto su formulación es: PHO + EO; consideramos así mismo que una de
las fuerzas impulsoras del cambio con las que cuenta las organizaciones es este proceso, ya
que el trabajador que quiere a su empresa y se siente parte de ella, gustosamente hará lo
necesario para cambiarla y mejorarla, este proceso es de necesario análisis para las
intervenciones de sensibilización al cambio.
Este proceso es definido en el marco del modelo como la sensación que experimentan
las personas de ser parte de una organización, por lo cual se ha establecido un contrato
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psicológico que les permite lograr objetivos personales a cambio de esfuerzo y dedicación en
el trabajo.
Este proceso está compuesto por los siguientes indicadores:
3.6.1 Proyecto en común
Este indicador es la pieza fundamental dentro de este proceso ya que es el indicador
que señala que proyecto comparten las personas y que las hace parte de un todo. Por tanto
definimos este indicador como sensación compartida de que se es parte de un proyecto en
donde se valora el esfuerzo personal y grupal para cumplir con los objetivos
organizacionales.
3.6.2 Valores compartidos
El hablar de valores, es entrar directamente al tema de la cultura organizacional, este
indicador señala como se está dando la cultura en la organización, por tanto definimos este
indicador como el grado en que los miembros de la organización comparten los valores o si
los identifican dentro de la cultura de la organización. El análisis de este indicador bien
podría ser el primer paso para le análisis de la cultura de la organización.
3.6.3 Autorrealización
El pertenecer a una organización conlleva a la satisfacción de expectativas personales,
Maslow en su ya conocida teoría de motivación indicaba que la autorrealización es el máximo
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nivel al que la persona puede aspirar en la satisfacción de sus necesidades, para fines del
modelo entendemos por autorrealización la sensación de que el trabajo en la organización
permite a las personas cumplir con su desarrollo profesional y metas, con lo cual se asegura
su continuidad y productividad en la organización. Este indicador es la principal base de este
proceso.
3.6.4 Expectativa laboral
Este indicador tiene un carácter evaluativo de las diferentes actividades que componen
el área de trabajo y las características de la organización. Por tanto consideramos que la
satisfacción laboral es la evaluación que hace el individuo de su trabajo y organización, y
expresa el nivel de satisfacción que siente por realizar su trabajo y pertenecer a la
organización.
3.6.5 Alineación de objetivos
Este indicador resalta la cualidad que los objetivos personales y los objetivos
organizacionales deben alinearse para que de esta manera la organización sea más productiva
y el personal a su vez se vea más identificado con ella, por ello definimos este indicador como
el grado en que los objetivos personales y organizacionales están alineados para cumplir con
una meta en común que es la efectividad de la organización.
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4. El clima organizacional
Mucho se ha hablado, debatido y teorizado con respecto al clima organizacional,
alguno defienden las posiciones que el clima organizacional mantiene diferencias con la
cultura organizacional, otros que el clima y cultura son características particulares de la
organización que mantienen similitudes, o que el clima es el reflejo en la praxis de la cultura,
lo cierto es que el clima organizacional modela las actitudes de las personas y tiene influencia
directa sobre el desempeño individual de las personas en las organizaciones.
Como existe un debate acerca de la cultura y el clima, también existe un debate por la
definición de este último, sin mencionar la importancia que el concepto puede llegar a tener
para el establecimiento de las estrategias organizacionales, lo que coinciden los autores es
que el clima organizacional se caracteriza por las percepciones de las personas; entonces,
definimos al clima organizacional como el conjunto de percepciones que tienen los
trabajadores sobre el funcionamiento de la organización definido por los procesos que en su
interior se desarrollan para asegurar el adecuado funcionamiento de la dinámica
organizacional
. La diferencia que hacemos con el término cultura, es que mientras en la práctica la cultura es
la manera en que se hace la organización, el clima define como perciben las personas las
maneras en que se hace organización, involucran mecanismos cognitivos distintos pero
comparten una misma génesis, por lo que consideramos que clima organizacional y cultura
organizacional son conceptos que se complementan.
Otra diferencia fundamental, es que la cultura es definida y planificada por la alta
dirección de la empresa, por lo tanto, la cultura pertenece a sistema de decisiones y de
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reflexión organizacional, caso contrario sucede con el clima organizacional, que solo forma
parte de este una vez que la alta dirección conoce las características de cómo se está dando y
toma las medidas pertinentes y necesarias para intervenir en él, es en este proceso cuando el
clima pasa a formar parte integrante del sistema de decisiones y de reflexión organizacional.
Muchos investigadores consideran que el diagnóstico del clima organizacional es el
diagnóstico de la organización, personalmente consideramos que el clima forma parte
importante del diagnóstico de la organización, más el concepto de clima dista mucho de
ampliarse hasta la categoría de diagnóstico de la organización, para fines del modelo
consideramos que el clima es una parte del diagnóstico de la organización que debe ser
complementado con el estudio de la cultura organizacional.
Por otro lado tenemos las variables que deben ser tomadas en cuenta para el estudio e
investigación del clima organizacional, al respecto, consideramos que el clima organizacional
dentro del modelo de incorporación efectiva debe ser entendido a partir de los procesos
organizacionales considerando; así mismo, los indicadores de los que se compone cada
proceso organizacional. De esta manera el diagnóstico del clima podrá ayudar a identificar los
puntos neurálgicos y que tienen una trascendencia mayor en el funcionamiento de la
organización como sistema, con lo cual se permite dirigir los esfuerzos de intervención
enfocándonos en los procesos que deben ser mejorados.
5. Parámetros organizacionales
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Los parámetros organizacionales son los factores que influyen y guían el accionar del
sistema organizacional, en esta parte, hablamos de la organización como un todo integrado y
cuyo desenvolvimiento se da como una unidad en su conjunto, la influencia y guía de estos
parámetros se da por igual para todos los procesos de la organización, aunque su foco central
de acción son las partes organizacionales, incluida el mecanismo integrador que es la cultura
organizacional.
Estos parámetros son dos, tenemos:
- La influencia de la visión organizacional en el sistema
- La generación de la misión del sistema organizacional
A continuación procederemos a explicar como funciona cada uno de ellos.
5.1 Influencia de la visión organizacional en el sistema
Se ha definido la visión como un horizonte, aquello que la organización desea llegar a
ser, las visiones organizacionales por lo general son propuestas por los miembros de la alta
dirección y se espera que estas sean parte de la filosofía organizacional, algunos autores
consideran que la visión conforma parte de la cultura misma de la organización, más para
fines del modelo hemos considerado a la visión como la razón de existencia de la
organización con miras al futuro, se debe desligar de la cultura en sí, para verificar el proceso
y facilitar el análisis de cómo se da la visión de la organización, así como la forma en que el
sistema organizacional está adaptado a este propósito en sus componentes elementales como
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son la parte humano operativo, humano estratégico, contenido del trabajo y la estructura
organizacional.
La influencia que ejerce la visión de la organización a estos elementos debe ser
claramente definida según las expectativas que de ellas tienen la alta dirección, es decir como
ven los altos directivos que se da el proceso de visión y la realidad de cómo se está dando,
este contraste será un importante factor de retroalimentación que servirá a los directivos
redefinir el proceso de la generación de la visión organizacional y de contar con la
participación de las personas que colaboran en la organización y son su principal recurso. El
elemento humano.
5.2 Generación de la misión organizacional
Así como se tiene una visión a futuro de la organización, esta a su vez tiene
actividades en su día a día, acciones que determinan su presente y son la razón de ser en el
aquí y ahora. No nos referimos a la argumentación de una misión por parte de la dirección, si
no de la verdadera dimensión que esta tiene en las actividades del trabajador, que piensa el
recurso humano con respecto a lo que realiza la organización.
En esta parte nos referimos a lo que realizan los componentes del sistema
organizacional, es decir que hace la parte humano operativo, y la humano estratégico, así
como, las partes contenido del trabajo y como la estructura organizacional se predisponen
para generar una misión organizacional cuya base es la razón de ser en el presente de la
organización.
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El análisis de esta parte conlleva a la pregunta, ¿estamos cumpliendo con los
requerimientos de una empresa competitiva? ¿cómo lo estamos haciendo?, los procesos
organizacional arriba descritos deben apuntar hacia la resolución efectiva de los problemas
organizacionales.
6. Mecanismo para la acción: La planificación estratégica
Entendemos que el mecanismo natural para llegar de la estructuración de una visión
organizacional hacia la generación de una misión que se da en la práctica y que conlleva a la
alineación de los diferentes componentes organizacionales es la planificación estratégica, que
la definimos como el conjunto de acciones desarrolladas por la alta dirección para
determinar el curso de las acciones futuras de la organización; así como, las acciones para
preveer futuros escenarios en los cuales la organización deberá desenvolverse. Es necesario
mencionar que planificar no es anticipar el futuro, es preparar a la organización para que
responda a las exigencias del medio.
La manera en que se da el proceso completo de planificación ha de ser el centro del
análisis en esta parte; así como, la identificación de las principales áreas y los principales
actores en este proceso, la efectividad de los planes dependerá en muchos casos, de las
estrategias de control para la ejecución de estos. Por lo cual, consideramos que tanto la parte
humano estratégico y humano operativo tienen un valor fundamental.
Como hemos señalado, el proceso de planificación estratégica, es el paso natural para
llegar de la visión a la misión organizacional, este proceso ha adquirido importante
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connotación en especial durante las últimas décadas. Su desarrollo es necesario en todo el
sentido de la palabra. Puede ser que los planes y las acciones de por sufran fracasos o que
quizás no tengan los resultados esperados, pero lo esencial, a nuestra consideración, es el
desarrollo de la habilidad para planificar.
7. La retroalimentación del sistema: Imagen social corporativa
Todo sistema, por definición y por característica, necesita de un mecanismo de
retroalimentación, que le permita medir su impacto en el medio en cual se desenvuelve, lo
cual es nuevamente filtrado como información dentro del proceso de entrada. Este mecanismo
para el modelo que postulamos es la imagen de la organización en la sociedad en la que se
desarrolla y tiene acción, ante sus clientes y competidores.
La imagen social corporativa es la percepción que tiene el medio externo sobre el
funcionamiento y los resultados finales de la organización, lo cual refleja los mecanismos
propios del interior de la organización para tales fines. Por tanto la medida del impacto de la
organización le permitirá a la alta dirección tener conocimiento sobre la influencia que ejerce
la organización en el sistema social y el respectivo contraste con las percepciones de los
directivos respecto a la función de la organización.
La mejora y la efectividad, es un proceso continuo que nunca se detiene, de ello se
deriva el carácter dinámico de la organización, el modelo al postular la imagen social
corporativa pretende que la organización tome conciencia de ese carácter dinámico en su
interacción con el medio, de esta manera cada vez que se tenga la información pertinente con
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respecto al funcionamiento de la organización, la alta dirección tendrá información que
agregará a los parámetros de la planificación estratégica, no nos referimos a las informaciones
de mercadeo y publicidad sino a la responsabilidad social, la cual, la organización debe
incorporar a sus procesos internos.
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Zanabria Sotomayor Jorge. (2006, diciembre 1). Modelo de incorporación efectiva para el análisis organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/modelo-de-incorporacion-efectiva-para-el-analisis-organizacional/
Zanabria Sotomayor, Jorge. "Modelo de incorporación efectiva para el análisis organizacional". GestioPolis. 1 diciembre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-incorporacion-efectiva-para-el-analisis-organizacional/>.
Zanabria Sotomayor, Jorge. "Modelo de incorporación efectiva para el análisis organizacional". GestioPolis. diciembre 1, 2006. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/modelo-de-incorporacion-efectiva-para-el-analisis-organizacional/.
Zanabria Sotomayor, Jorge. Modelo de incorporación efectiva para el análisis organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-incorporacion-efectiva-para-el-analisis-organizacional/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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