Modelación y gestión por procesos para la eficiencia

Modelación y gestión por procesos para la eficiencia

RESUMEN

La consecución de la eficiencia, la eficacia y, en general, la calidad en la producción de bienes y servicios es un empeño primordial de toda institución. De este tema se ocupan con particular atención los estudios de organización de empresas y las técnicas de reingeniería, dentro de la cual se establece como concepto fundamental y clave el de proceso y se define que son estos los que determinan la calidad de lo producido.

El objetivo de este trabajo es mostrar la utilidad de la modelación de los procesos de una institución como herramienta para actuar de manera sistemática y metódica, es decir, con una base científica y técnica, en el mejoramiento del funcionamiento y de los bienes y servicios producidos por una organización.

La modelación de los procesos se realiza, según esta ponencia, utilizando una metodología denominada IDEF-0 y el software BPwin 2.5 diseñados específicamente para este fin y cuya efectividad ha sido comprobada en la práctica internacional, mientras que en Cuba se ha utilizado exitosamente, pero solamente en el nivel de empresa o de procesos parciales una institución.

Su aplicación no requiere de empleo de fuerzas adicionales o de adquisición de nuevos equipos o equipamientos; basta contar con una computadora y la metodología y el software señalados. La modelación se realiza por un equipo interdisciplinario ad hoc, integrado por especialistas de los procesos que desarrolla la propia institución y que trabajan en horario parcial, sin abandonar sus labores habituales. Por estas razones los costos de su aplicación son mínimos al mismo tiempo que los efectos positivos puede lograrse en cualquiera del universo de procesos de la institución, tanto los estratégicos, como los esenciales o los complementarios.

Conceptos Básicos

El entorno cambiante en que se desenvuelven las Organizaciones implica evolucionar rápidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y expectativas y resulta vital interiorizar el concepto de cambios como parte de la cultura organizacional y así evitar la resistencia que se produce por temor a lo nuevo, a lo desconocido.

Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos y debe de afrontar el cambio para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad. Las personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en general un comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Estas transformaciones están conformando un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad general de la organización. Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organización, y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente.

La palabra cambio se ha enraizado dentro de las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las organizaciones, además de una realidad que la afecta fuertemente, tanto así que lo más probable es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente diferente.

Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. Es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño laboral.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas.

Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres humanos tienden a huir y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no conocen significa un cambio drástico en su estilo de vida y forma de trabajo.

Todas las personas que trabajan en las empresas, los trabajadores e incluso los gerentes, son hoy prisioneros de teorías anticuadas sobre la organización del trabajo, teorías que datan de comienzos de la Revolución Industrial. Las ideas rígidas – la división del trabajo, la necesidad de un control minucioso, la jerarquía administrativa – ya no compiten en este mundo turbulento de competencia global, y cambio inexorable. Para reemplazarlas, no hay un nuevo credo, ni tampoco es posible descartarlas por que sí, sino hacer foco en los aspectos que de fondo mueven a las organizaciones que son sus procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la competencia interna y la jerarquización, han llevado a los integrantes de muchas Organizaciones a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa.

Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo, es decir, no sabe, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final.

Esta estructura piramidal, muy válida en Organizaciones donde las decisiones siempre las toma el jefe principal, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada proceso; pues obliga a ese jefe principal a multiplicarse, sobre todo en la supervisión.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en un mismo proceso intervienen varias áreas. Así le tocaría a la dirección general responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestión tradicional la DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la alta dirección.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamento o áreas funcionales. LA GESTION POR PROCESOS consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de los procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quien las realiza. Toda la responsabilidad de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en proceso concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace; puesto que la satisfacción del cliente interno o externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.

En LA GESTIÓN POR PROCESOS se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber).

LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).

La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:

Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la eficiencia de la Empresa.

Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):

– Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa.

– Medir su actuación (Calidad, Costo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.

Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):

– Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

– El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor

– Organización en torno a resultados no a tareas.

Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.

Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).

Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común

Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal.

La dificultad, grande por cierto, no reside en la componente técnica de esta forma de gestionar una Organización, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana, el organigrama y la Jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.

Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la Organización los resumimos en:

1. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica Tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.

2. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

3. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

4. Participación y apoyo frente a jerarquización y control.

5. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

Si se define claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.

Objetivos de la Gestión por procesos

Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la Organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la eficiencia a través de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

Acortar los plazos (reducir tiempos de ciclo).

Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes

Para entender la Gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son:

  • Los procesos claves
  • La coordinación y el control de su funcionamiento.
  • La gestión de su mejora.

Sin duda una Organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomo es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el cliente.

Concluyendo, la finalidad última de LA GESTIÓN POR PROCESOS es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados organizacionales.

La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

Dentro de los variados enfoques dados al concepto de reingeniería que ofrecen diferentes autores. Estos enfoques tienen en común que los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio y la magnitud de los resultados esperados.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas que los sustentan. Al buscar mejoras en los procesos en ocasiones hay que variar muchos de estos marcos de sustentación.

Los objetivos que persigue la reingeniería al analizar los procesos para hallar puntos de mejoras son:

Mayor beneficio económico debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los mismos.

Mayor satisfacción de los usuarios debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad de este.

Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas

4. Mayor conocimiento y control de los procesos

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales

6. Disminución de los tiempos de proceso del servicio.

7. Mayor flexibilidad frente a los cambios del entorno

La reingeniería, como ya hemos planteado, se centra en el estudio y mejora de los procesos pues son estos los que mueven las organizaciones. Estos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas.

¿Por qué el estudio de los procesos? Porque las Organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son los procesos que producen los bienes y servicios. La mayoría de las Organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia y se plantean como mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: el bajo rendimiento, las barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, entre otras.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre si que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido para un usuario. En otras palabras es la manera en que se hacen las cosas en la Organización. El punto de partida para el éxito organizacional, es tener procesos bien diseñados.

Las transformaciones que ocurren dentro de los procesos cruzan los límites funcionales o estructurales repetidamente por lo que fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta y menos jerárquica, mas orientada a obtener resultados.

Para entender en los procesos las relaciones entre las actividades del sistema debemos ayudarnos de la modelación de estos. Un modelo es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos. Estas técnicas se han desarrollado para facilitar la comunicación y la captura de información para un mejor estudio.

Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema.

Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.

Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.

La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación.

Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos.

Un primer paso en la modelación de los procesos es a través de los mapas de proceso que no son más que un esquema que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados, esto nos sirve además para identificarlos y nos permite documentar de manera clara los elementos mas importantes de la Organización: que actividades son necesarias, como se realizan y que recursos consumen. Eso proporciona una visión exacta, no solo de que es lo que se hace, sino si se hace de forma eficiente. Impulsa a la organización a ver más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas. Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.

Una metodología efectiva para la modelación y reflejar los diferentes procesos que se desarrollan en una empresa de actividad compleja es la IDEF-0, que es una técnica sencilla pero poderosa, ampliamente usada en la industria durante la etapa de análisis en la reingeniería de procesos. Esta permite identificar apropiadamente los procesos y sus interfaces y elaborar los documentos que permitan su control en cualquiera de sus etapas de desarrollo. Con esta herramienta analizamos sistemáticamente la Organización, centrándonos en las tareas que se realizan de forma regular, las políticas de control que se utilizan para asegurar que estas tareas se realizan de forma correcta, los recursos (tanto humanos como materiales) que se utilizan para realizarla, los resultados de la tarea y las materias primas sobre las que la actividad actúa. Al estar basada en un estándar con especificaciones precisas y rigurosas que permite llegar a cualquier nivel de detalle, tiene una amplia aplicabilidad como medio para comunicar reglas y procesos, para obtener una vista estratégica de estos y facilitar el análisis para identificar puntos de mejora

La metodología IDEF-0, puede ser representada por diversos paquetes informáticos, tal es el caso del software BPwin. Este es una potente herramienta de modelado que sirve para analizar, documentar y mejorar los procesos. Con un modelo BPwin se puede documentar fácilmente factores como qué actividades se necesitan, cómo llevarlas a cabo y qué recursos emplear. Esto ofrece una imagen integrada de cómo opera la organización, desde los modelos del flujo de trabajo de un pequeño departamento a diagramas de árbol más complejos.

Instrumentos Empleados

La traducción literal de las siglas IDEF es Integration Definition for Function Modeling (Definición de la integración para la modelación de las funciones). IDEF consiste en una serie de normas que definen la metodología para la representación de funciones modeladas.

Como se expuso en el capítulo anterior la metodología IDEF-0 proporciona un marco de trabajo para poder representar y entender los procesos, determinando el impacto de los diferentes sucesos y definiendo como los procesos interactúan unos con otros permitiéndonos identificar actividades poco eficientes o redundantes.

Estos modelos consisten en una serie de diagramas jerárquicos junto con unos textos y referencias cruzadas entre ambos que se representan mediante unos rectángulos o cajas y una serie de flechas. La descripción de cada proceso es considerado como la combinación de cinco magnitudes básicas que se representan gráficamente como:

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Procesos o actividades

Entradas (inputs)

Controles

Mecanismos o recursos para la realización de tareas

Salidas (outputs) o resultados conseguidos en el proceso (que podrán ser a su vez entradas, mecanismos o controles de otros procesos)

Procesos: Se representa por una caja en la cual se encierran todas las actividades que forman parte del proceso.

Entradas: representa el material o la información que es consumida o transformada por el proceso con el objetivo de producir las salidas. Es posible que algunos procesos no tengan entrada.

Salidas: material o información producida por el proceso. Cada proceso, para ser considerado como tal, debe tener al menos una salida

Controles: reglamentan, limitan o establecen la forma en que los procesos desarrollan sus actividades para producir las salidas a partir de las entradas. Cada proceso debe tener por lo menos un control. Los más comunes son leyes, decretos, normativas, directrices, procedimientos

Mecanismos: aquellos recursos que el proceso necesita y que generalmente no son consumidos durante el mismo. Ejemplo de mecanismo: personal cuantitativa y cualitativamente adecuado, máquinas, equipamiento de informática, copiadoras, etc.

Uno de los aspectos de IDEF-0 más importantes es que como concepto de modelación va introduciendo gradualmente más y más niveles de detalle a través de la estructura del modelo. De esta manera, la comunicación se produce dando al lector un tema bien definido con una cantidad de información detallada disponible para profundizar en el modelo. (Véase anexo 1)

El software BPwin es una poderosa herramienta para el modelado de los procesos. Este nos muestra como crear un modelo que ejemplifique la organización y sobre esta base poder rápidamente estudiar y analizar los procesos. Usando BPwin se puede construir un diagrama que claramente muestra las actividades del negocio. Este proporciona una figura integrada de cómo la Organización hace las cosas, desde la Organización en su conjunto o una parte de esta.

Con el BPwin se pueden mezclar tres metodologías de modelación en una sola herramienta para servir a las necesidades de analistas empresariales y tecnológicos. Estas son: Procesos empresariales (IDEF-0), Flujos de Trabajo (IDEF-3) y Flujos de Datos (DFD)

Para cualquier metodología que se use con el BPwin se tiene una total perspectiva del modelo completo. Los gráficos (cajas y flechas) son usados para proporcionar una estructura, lo que da la representación pictórica del modelo de proceso. Con este programa puede verse todo el sistema de interés con profundidad y hasta un detalle de la organización puede ser analizado, entendido y quizás más importante comunicado a otras personas.

Organización del Trabajo

La base para organizar el trabajo de modelación de los procesos, como ya hemos señalado, es la establecida por la metodología IDEF-0 y comienza por la creación de un grupo de trabajo multidisciplinario y formado por especialistas de distintas áreas de la institución. Es posible y recomendable, variar la composición del grupo según el proceso que se vaya a modelar.

La experiencia práctica del trabajo realizado en el Sistema de Órganos Aduaneros enseña la necesidad de atenerse estrictamente a lo establecido en la metodología, sin violar o alterar los pasos indicados.

Antes de comenzar la modelación de los procesos debe realizarse un seminario con los especialistas seleccionados para explicar los objetivos del trabajo y el contenido de la metodología IDEF-0 y el software BPwin.

Posteriormente el primer paso en la creación del modelo es describir el más alto nivel, llamado Diagrama de Contexto A-0. Dicho diagrama describe al sistema en su conjunto, es decir, proporciona una descripción general de la actividad de la institución que se va a modelar por lo cuál la definición coincidirá con la misión de la organización. La forma de confeccionar el este diagrama A-0 es la misma que se emplea para todos los procesos y que resulta en la representación gráfica de la caja ICOM que se describe más adelante.

Para definir los procesos que resultan de la descomposición del Diagrama de Contexto A-0 se lleva a cabo una primera sesión que comienza con los integrantes del equipo expresando verbalmente todas las ideas que le vienen a la mente sobre las actividades que realiza la institución. Constituye el segundo paso de la metodología y que describimos seguidamente.

A medida que se van planteando los elementos se escriben en una pizarra y se enumeran, con el principio que ninguna idea se desecha ni se critica. No se establece un límite a las ideas que pueden expresarse. En realidad mientras más extensa y completa sea esta, es mejor.

Luego se pasa a analizar cada una de estas ideas, de aquí surgen variantes, una es desecharla por no formar parte del proceso y otra es unirlas con otras afines. Es importante mantener la numeración por que esto va a indicarnos los elementos que componen el proceso resultante.

3. Al final quedará una lista de entre 3 y 8 actividades que equivalen a los subprocesos del diagrama de contexto. Estos constituirán la base del diagrama de descomposición, que explicaremos más adelante.

Teniendo el proceso definido, el tercer paso corresponde a dibujar el ICOM (que por sus siglas en inglés son inputs, controls, outputs y mecanisms). El ICOM consiste de un rectángulo al que se conectan mediante flechas primero las salidas, después las entradas y por último los mecanismos y los controles. Para esto se tiene en cuenta además los resultados logrados con anterioridad y se establecen las posibles relaciones con los demás procesos ya definidos y por definir. En la confección del ICOM, que no es más que la representación gráfica del proceso se emplea el software BPwin.

En un cuarto paso se escribe la definición del proceso, en forma de glosario: es decir, se explicará el criterio que identificará al proceso correspondiente.

Como quinto paso se irán confeccionando en forma jerárquica sucesiva (de mayor a menor nivel) los diagramas de descomposición a partir del diagrama de contexto. Para ello se aplicará el mismo procedimiento descrito anteriormente al explicar la confección del diagrama de contexto.

El diagrama de descomposición representa gráficamente en forma de ICOM cada una de las actividades que componen o integran el proceso del nivel inmediato superior, reflejando mediante las flechas del ICOM los vínculos entre cada uno de ellos y con otros procesos fuera del diagrama de descomposición que se elabora.

En el caso del primer diagrama de descomposición (el de la caja A-0), los procesos que lo integran, por lo general, son tres: el proceso de dirigir (agrupa las actividades estratégicas), el de ejecutar (que abarca las actividades que dan a la institución su identidad propia o característica) y el de soportar o complementar (que se refiere a las actividades de apoyo logístico o tecnológico).

Cada vez que se concluye un diagrama de descomposición se trasladan en forma esquemática al árbol de nodos, en cuya cúspide está el ICOM A-0,

Cada uno de los subprocesos que lo integran., De esta forma se van elaborando de manera paralela el árbol de nodos y los diagramas de descomposición, hasta completar la modelación de la institución.

Se debe hacer un diagrama de descomposición sucesivo por cada uno de los subprocesos que aparecen en el diagrama de descomposición precedente hasta llegar al nivel de detalle que resulte satisfactorio a los propósitos de identificar y describir de manera cabal y completa las actividades de la institución.

El software BPwin nos da la representación gráfica del proceso. Con la ventaja que señala posibles incongruencias que pueden haberse cometido a la hora de definir las entradas, salidas, mecanismos y controles; nos permite ver la relación existente entre los diferentes procesos, es decir su interconexión; para evitar duplicidades y podemos visualizar como un cambio en determinado proceso afecta a los demás.

Conociendo a fondo la metodología IDEF-0 y todos los elementos que la integran la modelación a través del software BPwin se hace bastante sencilla.

Una breve descripción del programa nos ayudará en su comprensión. Este cuenta con dos ventanas, una a la izquierda donde puede observarse los procesos y su descomposición, llamado diagrama de árbol y otra a la derecha en la que se dibuja el diagrama correspondiente al proceso que se seleccione en el lado izquierdo. Este diagrama está compuesto por varias cajas (que fluctúan entre 2 y 8) que no son más que los subprocesos o actividades necesarias, en un grado de detalle específico, que forman parte de un proceso determinado y sus respectivas interconexiones representadas por las flechas ya definidas en el capítulo III, que a su vez representan personas, cosas, conceptos o eventos. Las cajas no dan información del desarrollo temporal o sucesión de los procesos sino que, junto con los flechas describen los datos necesarios y las informaciones creadas por las actividades. Las flechas son nombradas y conectadas con un punto de origen y terminación. En dependencia de que representan, entradas, salidas, controles o mecanismos van desde un proceso de origen hasta uno de destino, bien dentro del diagrama de descomposición, hacia otros diagramas o desde o hasta procesos fuera de la institución, es decir el origen o destino de las flechas en estos casos son externos a la organización.

Cuando se requiere descomponer un proceso en varios subprocesos el programa crea un nuevo diagrama llamado hijo donde el proceso que le dio origen es nombrado caja padre. En esta operación el programa automáticamente incluye en el diagrama hijo todas las flechas que conectaban al padre, por lo cual esto nos permite ver posibles incongruencias u omisiones que se hayan tenido en el momento de la modelación, aunque al hijo pueden enlazarse más flechas que lo hagan más específico y que no necesariamente tienen porque aparecer en la caja padre.

Con el BPwin también puede representarse el diagrama del árbol de nodo, el que como ya se dijo nos permite visualizar el modelo completo, lo que nos ayuda a concentrarnos en la descomposición funcional de este.

Otra de las posibilidades que nos ofrece el programa es la de proporcionar una estructura que puede ser usada para darle valor al modelo. Es decir se pueden especificar las características tales como costo, tiempo, cumplimiento o unidades métricas. Este da la posibilidad de usar dos métodos uno es el Actividad Basada en los Costos (ABC) y el otro es el Propiedades Definas por el Usuario.

Muy importante también son los numerosos reportes que proporciona el programa para extraer y publicar la información trabajada en el modelo.

Además de las herramientas empleadas expuestas anteriormente para el trabajo, se utilizaron otros instrumentos tales como, consultas a expertos, visitas a las unidades y consulta de documentos.

Conclusiones

  • Con el trabajo presentado hemos mostrado los resultados del trabajo realizado en este nivel central para llegar a concretar los principales procesos y subprocesos, tanto de la actividad propiamente aduanera como de dirigir la aduana y soportar tecnológicamente la labor aduanera. Para ello nos hemos servido de la metodología IDEF-0 y del programa BPwin. Tenemos entendido que esta es la primera vez que un organismo utiliza esta metodología y llega a estudiar todos sus procesos esenciales, estratégicos y de soporte.
  • A esto se añade que hemos comenzado a aplicar los resultados obtenidos en tareas tales como: la identificación de funciones de puesto de trabajo por procesos y subprocesos, la utilización de los procesos como herramienta analítica en la planificación estratégica y para determinar la carga y capacidad de las instalaciones y de los recursos materiales y humanos conjuntamente con la investigación de operaciones y la estadística matemática. Y pretendemos trabajar en la organización de la base normativa.

Bibliografía

  • Champy, J; M. Hammer. 1994. Reingeniería. Ed.Norma.
  • F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo. Innovación tecnológica en las empresas
  • Anexo No.1 Resumen Metodología IDEF-0

Objetivos

Modelación de las funciones requeridas por un sistema.

Establecer una técnica de modelación genérica, rigurosa y precisa, concisa, conceptual y flexible.

Aplicabilidad:

Proyectos que requieren técnicas de modelación para el análisis, desarrollo, reingeniería, integración o adquisición de sistemas de información.

Proyectos que incorporen a sistemas técnicas de modelación en un análisis de procesos empresariales o metodología de ingeniería de software.

Definiciones:

Diagrama A-0: Diagrama de contexto de IDEF-0 de una sola caja, que contiene la función de alto nivel que va a ser modelada, junto con sus entradas, salidas, controles y mecanismos.

Flecha: Línea directa compuesta por uno o varios segmentos que modela un canal abierto o conducto de datos u objetos desde una fuente a un uso. Existen cuatro tipos de flechas: de entrada, de salida, de control y de mecanismo.

Etiqueta de flecha: nombre que especifica el significado de una flecha.

Segmento de flecha: Segmento de línea que empieza o termina en una caja, una rama o una línea sin final conectado.

Flecha de limite: Flecha con un extremo no conectado a ninguna caja o diagrama.

Caja: Rectángulo que contiene un nombre y un número usado para representar una función.

Nombre de caja: Verbo o frase verbal ubicada en el interior de una caja IDEF-0 para describir la función modelada.

Número de caja: El número que va desde 0 a 6 que se sitúa dentro de la esquina inferior derecha de una caja IDEF-0 para identificar dicha caja en un diagrama.

Rama: Flecha ramificada en dos o más partes que describe el mismo objeto o dato.

Número C: Número creado cronológicamente que se usa inequívocamente para identificar un diagrama y para trazar su historia. Puede ser usado como expresión de referencia de detalle para especificar una versión concreta del diagrama.

Flecha de llamada: Tipo de flecha de mecanismo que permite compartir detalles entre modelos o dentro de un modelo uniéndolos.

Caja hijo: Caja de un diagrama hijo.

Diagrama hijo: Diagrama que detalla un diagrama padre.

Diagrama contexto: Diagrama que presenta el contexto de un modelo cuyo número de nodo es An (n mayor o igual a cero). El diagrama de una caja A-0 es un diagrama de contexto requerido; los diagramas con número de nodos A1, A2,…son diagramas de contexto opcionales.

Flecha de control: Tipo de flecha que expresa control de IDEF-0, es decir, aquellas condiciones requeridas para producir una salida correcta. Los datos u objetos modelados como controles pueden ser transformados por la función creando así una salida. Las flechas de control se suelen asociar con la parte superior de una caja IDEF-0. Ejemplos pueden ser: políticas, manuales, procedimientos, etc.

Descomposición: División de una función de modelación en las funciones que la componen.

Expresión de referencia de detalle: Expresión escrita bajo la esquina inferior derecha de una caja IDEF-0 para mostrar que está detallada y para indicar que diagrama la detalla.

Diagrama: Unidad de un modelo IDEF-0 que presenta los detalles de una caja.

Número de nodo de diagrama: La parte del nodo de referencia del diagrama que corresponde con el número de nodo de su caja padre.

Bifurcación: Cruce en el que un segmento IDEF-0 se divide en dos o más segmentos.

Función: Actividad, proceso o transformación (modelada por una caja IDEF-0) identificada por un verbo o frase verbal que describe que debe ser cumplido.

Nombre de función: Igual que el nombre de caja.

Glosario: Lista de definiciones para palabras clave, frases y acrónimos usados conjuntamente con un modelo o nodo IDEF-0 como un todo.

Código ICOM: Acrónimo para salida, control, salida y mecanismo. Código que asocia las flechas sin final de un diagrama hijo con las flechas de su diagrama padre; también usado para propósitos de referencia.

Modelo IDEF-0: Descripción gráfica de un sistema o contenido que se desarrolla con un propósito concreto y con un punto de vista determinado. El conjunto de uno o mas diagramas IDEF-0 describe las funciones del área de un sistema o sujeto con gráficos, texto y glosario.

Flecha de entrada: Tipo de flecha que expresa una entrada, dato u objeto que es transformado por la función en una salida. Las flechas de entrada se ubican en la parte izquierda de la caja. Pueden ser necesidades, requisitos, estados, etc. y desde puntos de vista mas concretos pueden ser documentos tales como facturas, etc.

Interface: La conexión entre dos o mas componentes de modelos con el propósito de pasar datos u objetos de uno a otro.

Flecha de mecanismo: Tipo de flechas de IDEF0 que representan mecanismos, es decir, aquello que se necesita para desarrollar una función. Las flechas de mecanismo se sitúan en la parte baja de la caja IDEF0. Desde el punto de vista del gestor los mecanismos muestran las interrelaciones con otros procesos, los recursos externos necesarios para el proceso, etc. Estos comprenderán personal no adscrito al proceso que se está representando, sistemas de información, asesores externos

Nodo: Caja desde que la que se originan cajas hijas; caja padre

Flecha de salida: Tipo de flecha que expresa una salida IDEF0, es decir, el dato u objeto producido por una función. Las flechas de salida están asociadas a la parte derecha de una caja IDEF0. Desde el punto de vista del gestor pueden ser satisfacciones, etc.

Caja Padre: Caja que es detallada por una diagrama hijo

Diagrama padre: Diagrama que contiene una caja padre

Título: verbo o frase verbal que describe la función general representada en un diagrama IDEF0; el título de un diagrama hijo corresponde al nombre de su caja padre.

Los diagramas y sus componentes

Cajas

El nombre de la caja siempre debe ser un verbo o una frase verbal que sea descriptiva de la función que la caja representa. La forma de la caja siempre debe ser rectangular con las esquinas rectas formando ángulos de 90º y del suficiente tamaño para albergar el nombre de la función.

Flechas

Las flechas siempre deben contener segmentos rectos que formen ángulos de 90º. No se permiten trazos oblicuos.

Las flechas que entran en la caja por su izquierda son las entradas. Las entradas son transformadas o consumidas por la función para producir las salidas. Las flechas que entran en la caja por su parte superior son los controles. Los controles especifican las condiciones requeridas por la función para producir salidas correctas. Las flechas que salen de la caja por su parte derecha son las salidas. Las salidas son datos u objetos producidos por la función.

Las flechas conectadas a la parte inferior de la caja representan los mecanismos. Las flechas en dirección hacia arriba identifican algunos de los medios que apoyan la ejecución de la función. Las flechas de mecanismo que salen de la caja hacia abajo son flechas de llamada. Las flechas de llamada posibilitan compartir detalles entre modelos o entre partes del mismo modelo. La caja que es llamada ofrece detalles para la caja “llamante”, la caja que está llamando, desde donde sale la flecha.

Normas de representación

El diagrama gráfico es el principal componente de un modelo IDEF0. Las funciones que representan las cajas de estos diagramas pueden ser divididas o descompuestas en diagramas de más detalle hasta que se haya descrito tema descrito al nivel necesario para lograr los objetivos concretos del proyecto representado. El diagrama de alto nivel del modelo, (top-level) proporciona una descripción más general o abstracta del tema representado en el modelo. A este diagrama le siguen una serie de diagramas hijos (filiales) que van a proporcionar más detalle sobre el tema.

Diagrama de contexto Top-Level

Todo modelo debe tener un diagrama de contexto top-level en el que se representa el tema del modelo con una caja única con sus correspondientes flechas. A este diagrama se le denomina diagrama A-0 (a menos cero). Las flechas de este diagrama interconectan con funciones fuera del área del tema.

Dado que una sola caja representa todo el tema, el nombre que lo describa será muy general. Lo mismo ocurrirá con las flechas de interfaces dado que representan el conjunto de relaciones externas del tema. El diagrama A-0 también establece el objetivo del modelo así como su orientación.

El diagrama A-0 también presentará breves reseñas especificando el punto de vista y el propósito del modelo. El punto de vista determina qué puede ser visto en el modelo del contexto y sobre qué perspectiva.

La declaración del objetivo expresa el motivo de creación del modelo y determina la estructura del modelo.

Diagrama hijo

La función representada en el diagrama top-level puede descomponerse en distintos diagramas hijos de menor nivel. Asimismo, esas subfunciones pueden ser descompuestas en nuevos diagramas hijos de menor nivel. En un diagrama pueden descomponerse todas las funciones, algunas, o ninguna de ellas. Cada diagrama hijo contiene cajas hijas y flechas que proporcionan un detalle adicional sobre la caja padre.

Diagrama Padre

Un diagrama padre es aquel que contiene una o más cajas padre. Cada diagrama ordinario (que no sea el diagrama contexto) es también a su vez un diagrama hijo dado que por definición detalla una caja padre.

La expresión de la referencia de detalle (DRE Detail Reference Expression) nos indica que una caja padre tiene una caja hija que la detalle. La ERD es un código corto escrito debajo de la esquina inferior derecha de la caja del diagrama que está siendo detallado (el padre).

La ERD puede tener una de las siguientes formas:

Un número cronológico creado llamado Número-C que identifica inequívocamente una versión concreta del diagrama hijo.

Un número de página del diagrama hijo en el documento publicado en el que aparece el modelo.

El número de nodo que referencia el diagrama hijo. Si hay distintas versiones del diagrama hijo una versión particular no podrá ser especificada.

El número de nota del modelo cuyo texto especifica las condiciones para la selección de una versión hijo particular.

Reglas de sintaxis de los diagramas

Los diagramas contexto deben tener números de nodo A-n, donde n es igual o mayor a cero.

El modelo debe contener un diagrama de contexto A-0 que contenga solo una caja.

El número de caja de la caja única del diagrama de contexto A-0 debe ser 0.

Un diagrama que no sea el de contexto debe tener entre tres y seis cajas.

Cada caja de un diagrama que no sea de contexto debe numerarse en su esquina inferior derecha desde 1 hasta 6.

Cada caja que ha sido detallada debe tener la expresión de la referencia detallada de su diagrama hijo escrito bajo la esquina inferior derecha de la caja.

Las flechas deben dibujarse con trazos horizontales y verticales, nunca diagonales.

Cada caja debe tener un mínimo de una flecha de control y una flecha de salida.

Una caja puede tener cero o más flechas de entrada.

Una caja puede tener cero o más flechas de no llamada de mecanismo.

Una caja puede tener 0 ó 1 flechas de llamada.

El extremo no conectado de las flechas de límite debe tener un código ICOM propio que especifique su conexión a la caja padre en caso de que no sea tunelada.

Las flechas de límite con final abierto que representan el mismo dato u objeto deben conectarse mediante flechas ramificadas a todas las zonas afectadas a menos que esto haga que el diagrama sea incomprensible.

Los nombres de flechas y cajas no deben consistir únicamente en palabras tales como: función, actividad, proceso, entrada, salida, control o mecanismo.

Reglas de numeración de los nodos

El diagrama de contexto de alto nivel (top-level) siempre se numera A-0

Otros diagramas de contexto de niveles superiores no requeridos se numeran como A-n siendo n mayor a cero.

Los diagramas hijos (filiales) de primer orden se numeran como A1, A2,…

Los diagramas hijos de un nivel inferior serán numerados como A11, A12,…, A61, A66… y así sucesivamente.

Activación de una caja

Una caja puede activar varias partes de su función bajo distintas circunstancias, usando distintas combinaciones de sus entradas y controles, y produciendo distintas salidas. Estas distintas actuaciones se llaman activaciones de la caja.

Operaciones en cadena

Algunas funciones en un modelo pueden ser desarrolladas en cadena si las condiciones necesarias se han satisfecho. La salida de una caja puede proveer algunos o todos de los datos y objetos necesarios para la activación de una o varias cajas.

Cuando la salida de una caja proporciona algunos o todas las entradas, controles o mecanismos necesarios para otra caja, la activación de la caja última dependerá del desarrollo secuencial. Sin embargo, distintas activaciones de la misma caja con distintos requisitos pueden operar en cadena.

Feedback o retroalimentación

En los modelos de IDEF0 se puede representar el feedback o retroalimentación de controles, entradas o mecanismos. Esto se produce cuando alguno de estos elementos vuelven a entrar en el proceso realimentándolo. Las formas de expresarlo son las siguientes:

Los controles de feedback se muestran con una flecha que sale hacia arriba y entra por la parte superior.

Los feedback de entrada se muestran con una flecha que sale hacia abajo y entra por la derecha.

Los mecanismos de feedback deben mostrarse con una flecha que sale hacia abajo y entra en la caja por abajo.

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Muzaurieta Ladrón de Guevara Ing. Denise. (2004, Octubre 23). Modelación y gestión por procesos para la eficiencia. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/modelacion-y-gestion-por-procesos-para-la-eficiencia/
Muzaurieta Ladrón de Guevara, Ing. Denise. "Modelación y gestión por procesos para la eficiencia". GestioPolis. 23 Octubre 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/modelacion-y-gestion-por-procesos-para-la-eficiencia/>.
Muzaurieta Ladrón de Guevara, Ing. Denise. "Modelación y gestión por procesos para la eficiencia". GestioPolis. Octubre 23, 2004. Consultado el 25 de Julio de 2017. https://www.gestiopolis.com/modelacion-y-gestion-por-procesos-para-la-eficiencia/.
Muzaurieta Ladrón de Guevara, Ing. Denise. Modelación y gestión por procesos para la eficiencia [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/modelacion-y-gestion-por-procesos-para-la-eficiencia/> [Citado el 25 de Julio de 2017].
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