Metodología de planificación estratégica del Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines Cuba

Síntesis

La propuesta revela la necesidad de una actitud estratégica ante los cambios que se están operando en la sociedad cubana en lo referente a gustos, preferencias y la creación de Instituciones culturales especializadas con requerimientos de planificación estratégica que respondan a sus particularidades, se plantean  estrategias definidas sobre la base de una metodología científica que por sus sustentos teóricos, los componentes que la integran de manera sistémica, los indicadores e instrumentos y la forma que se explicita, permite a la propia Dirección de Cultura en su nivel determinar la estrategia de desarrollo institucional, para cumplimentar el objeto social dentro de los marcos normativos de la Ciencia de la Dirección. La aplicación se realizará en un Centro de nueva creación para el desarrollo de la Cultura Campesina en el municipio de Güines.

Summary

The proposal indicates the need for a strategic attitude to changes that are taking place in Cuban society in terms of preferences and the need to create specialized cultural institutions with strategic planning requirements that meet their specific interests, defined strategies will be set out on the basis of a scientific methodology that for its  theoretical  support, the components that comprise it in a systemic way, the instrument, the indicators  and the way it is explained, allows the Culture Directorate determine, at its level,  the strategy of institutional development to accomplish the social function  within the frameworks of the Directorate Science. The application shall be in a new creation center for the development of peasant culture in the town of Güines.

Introducción

La dirección de instituciones culturales como organizaciones que funcionan abiertas a su entorno y cumplen la misión socializadora de la Cultura se hace cada vez más compleja, pues hay que conducirlas por caminos correctos en un mundo lleno de incertidumbre, donde afectan los problemas materiales e ideológicos, de ahí que se necesite y se exija un enfoque riguroso de dirección científica.

La realidad, dura por demás, ha condicionado la necesidad de cambios trascendentes y transformaciones rigurosas de todo tipo para las Instituciones culturales, y con ello erradicar el inmovilismo y los lastres burocráticos, ello implica exigencias a la dirección científica, que van desde una plantilla ajustada a lo necesario, a una funcionabilidad en lo normativo, lo organizativo, lo estructural, lo tecnológico.

La interrelación con el medio y el propio sistema de trabajo constituye  una vía esencial para  que puedan convertirse en instituciones con visión de futuro, interactivo y vinculado con credibilidad al entorno socioproductivo y sociocultural, en correspondencia con los cambios de época que se derivan del desarrollo de una sociedad moderna, como reflejo de las exigencias sociales de un mundo en espiral.

A su vez cada institución del Ministerio de Cultura tiene que reconocer su propio objeto social y cumplimentarlo a través de la recurrencia de estrategias sobre bases científicas como: estrategia del perfeccionamiento de la dirección, la de la preparación política ideológica, las formativas, metodológicas, de aprendizaje y las estrategias acordes a los gustos y preferencias de la población. El objeto social es muy difícil lograrlo sin una estrategia integradora de desarrollo institucional. Los factores expresados influyen de manera significativa en nuevos requerimientos a la Dirección Cultural Institucional para no confundir recreación con trabajo cultural. El presupuesto de partida de esta tesis es:

¿Qué tipo de planificación proponer para responder a estas exigencias?, ¿Existe un modelo eficaz aplicable a las Instituciones culturales?

La Cultura, aunque parta de un tronco común, echa raíces visibles en los diferentes territorios, provincias y regiones, de ahí la necesidad de tener un basamento efectivo sobre la base de un diagnóstico serio que permita encauzar la planificación estratégica según el ámbito de alcance de la Institución.

Los modelos nacionales no siempre dan buenos frutos en las particularidades de una locación definida por un ambiente cultural con tradiciones culturales históricas. El funcionamiento estable de una Institución que mire hacia el futuro independientemente de las circunstancias que se presenten en el entorno tiene como base la planificación estratégica para asegurar el enfoque estratégico histórico concreto para articular los procesos de integración al entorno y la estabilidad institucional.

Es de significar que el recorrido histórico del pensamiento teórico comprobado en la práctica demuestra que las tradiciones culturales viven en la población, y se nutren de transmisión de familia a familia y de hombre a hombre como fiel exponente de la cultura cubana,  entonces: La misión de la institución cultural será la de trazar estrategias organizativas de desarrollo a largo plazo donde se utilicen los recursos humanos y financieros en su justa medida con un máximo de producto cultural.

En opinión del autor, comprobada en los análisis cualitativos y cuantitativos realizados por el Ministerio de Cultura, existe una contradicción entre la necesidad de una proyección estratégica viable y confiable para el desarrollo de las instituciones culturales y la insuficiente disposición positiva hacia las transformaciones y el cambio, unido a la ausencia de un proceso de determinación de objetivos estratégicos que sea participativo y científico.

Asume el autor la idea de  que cualquier intento para realizar estrategias en las instituciones culturales debe partir del estudio y solución de esta problemática esencial; elemento que permite declarar el siguiente  problema científico:

¿Cómo determinar la planificación estratégica de desarrollo en una institución cultural de nueva creación para responder a las transformaciones actuales de la sociedad cubana determinada por su objeto social?

Objeto de estudio: Planificación estratégica de las instituciones culturales.

Objetivo de estudio: Proponer una metodología  con vista a la determinación de la estrategia orientada al desarrollo futuro del Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines, para desarrollar la estructura  organizacional a través de la definición y montaje del esquema organizativo estratégico.

Después de precisar elementos, releer el diseño, las condiciones objetivas y subjetivas estamos en condiciones de plantearnos las siguientes preguntas científicas.

  1. ¿Cuáles son los referentes teóricos de la planificación estratégica de las instituciones culturales que permiten el estudio del proceso de determinación de la estrategia institucional?
  2. ¿Cuáles son los elementos que caracterizan la planificación del desarrollo en las instituciones culturales?
  3. ¿Qué características debe tener el proceso de determinación de las estrategias de trabajo para el desarrollo de las Instituciones culturales de nueva creación con marco de desarrollo específico?
  4. ¿Cuál es la viabilidad de aplicación de la propuesta de metodología para la determinación de la estrategia de desarrollo de una institución cultural con objetivo de trabajo definido?

Tareas de investigación.

  1. Determinación de los referentes teóricos existentes para la planificación estratégica de instituciones culturales que permiten el estudio del proceso de determinación de la estrategia institucional.
  2. Determinación de los elementos utilizados para caracterizar la planificación del desarrollo en las instituciones culturales.
  3. Determinación del procedimiento metodológico a considerar para la planificación estratégica en una institución cultural de nueva creación con marco de desarrollo específico.
  4. Valoración de la viabilidad de la aplicación experimental de la metodología en una institución cultural  de nueva creación con marco de desarrollo específico con la finalidad de ser sometida a evaluación en el transcurso de un año.

La estrategia metodológica utilizada en el proceso de investigación se resume así:

La base teórica fue el materialismo dialéctico e histórico, guía para la construcción del diseño teórico metodológico lo cual permitió el análisis de las peculiaridades y la dinámica de la situación actual del objeto de estudio en su alto grado de complejidad.

Del nivel teórico:

  • El histórico – lógico: lo histórico se utilizó para el estudio de los indicadores y su jerarquización, así como para tomar posición respecto a las teorías asumidas en la investigación. Mientras que lo lógico fue útil para la determinación de las relaciones que se establecen entre las variables estudiadas para la fundamentación del trabajo cultural.
  • El análisis – síntesis: el análisis permitió estudiar cada una de las variables, su importancia, así como, combinar cada una de estas variables y la influencia en el desarrollo sociocultural de la localidad. Las necesidades de la gestión comunitaria agrupadas sintéticamente permitió el análisis por áreas de la participación y satisfacción de los sujetos destinatarios.
  • El inductivo – deductivo: lo inductivo proporcionó el estudio del sistema de datos de la unidad experimental asumida en la investigación a través del material empírico recogido y así llegar a conclusiones de cómo se estructuró dicho sistema; lo deductivo facilitó, a partir del estudio general realizado, particularizar esos presupuestos al campo de estudio de la cultura local.

Del nivel empírico:

  • La observación participante: permitió percibir de manera directa el comportamiento sociocultural en la localidad.
  • El análisis documental: constituyó una fuente importante y esencial de información, entre los que se encuentran, estadísticas, informes de cumplimiento de la programación, informes de eventos realizados a nivel comunitario, municipal, provincial, nacional y otros propios del desarrollo de la Cultura Popular Tradicional.

Matemáticos-Estadísticos

  • La estadística descriptiva: el análisis de frecuencia para precisar las inferencias de los instrumentos aplicados y realizar, lo más preciso posible, las valoraciones del estudio realizado además se agrupan los datos en diferentes clases, se emplea diferentes escalas cualitativas (nominal y ordinaria) y cuantitativas (intervalo  y de razón).

Se consultó bibliografía de pedagogos que han abordado con éxito las tareas de estrategias en el campo de la Educación entre ellos están Bringas Linares (1999), Alonso Rodríguez (2002), Valle Lima (2003 y 2007), Reyes Peña (2005), Torres Pérez (2004), Pérez Viera (2006), García Felipe (2006) y Arango Hoyos (2006) entre otros.

En todas ellas se reconoce el carácter pedagógico de la misma, e implícita o explícitamente el desarrollo institucional como fin. El desarrollo de las Instituciones Culturales es un proceso y un fin, ha sido estudiado con sumo interés por especialistas del Ministerio de Cultura.

Resulta lamentable la poca disponibilidad de estos valiosos trabajos, elemento que condujo a valorar las opiniones sobre los modelos y diversos enfoques de autores como: R. Shirley (1997), J. Goldsmith y k Cloke (1998), Masson (1997), E. Yánez (1992), Torseten (1997), F.O Rodríguez González y S. Alemany Ramos (1998), F. Mello y Grinnel (1998), A.L. Portuondo Vélez (1998), C. Díaz Llorca (1998), S. Shein (1990), José Luís Almunias (1994), además de clásicos como Steiner, Marlon, Goddard, Porter, Kay, Mintzberg, Meguzzato y Miesing.

Resultó necesario partir de un modelo referente de planificación estratégica y se optó por el del propio autor para aplicar como Dirección por objetivos en la Casa de la Cultura de Güines con las  extrapolaciones mecánicas necesarias para contextualizarla al sistema de gustos y preferencias de la Cultura Campesina y que el anterior sirviera de punto de partida en la construcción de una propuesta metodológica para determinar la estrategia de desarrollo del centro promocional de la Cultura Campesina.

A partir de estos estudios el investigador considera que la planificación estratégica en un centro de promoción de la Cultura Campesina debe tener la visión del presente y del futuro de la Institución, determinar objetivos para el alcance del estado deseado y el proceso de estructuración de  un conjunto de actividades que no solo refuerce la presentación de espectáculos de repentismo, sino buscar de otras áreas de esta  que pueden ir desde la artesanía y otras múltiples variantes  de la música y la Literatura oral campesina, hasta convertir el centro en una unidad docente.

Novedad y actualidad de la investigación:

Resulta novedoso la posibilidad de aplicar una planificación estratégica con fundamento científico como vía metodológica para la determinación de las estrategias de desarrollo en una Institución que tiene como misión el desarrollo y promoción de la Cultura Campesina y que a la vez  no tendrá par  en la Provincia y responde  a las transformaciones exigidas por el objeto social de la Cultura Popular Tradicional en el Socialismo.

La propuesta revela la necesidad de una actitud estratégica ante  los cambios, los aspectos que obstaculizan su planificación,  plantean requerimientos científicos en este tipo de Institución dada sus particularidades y ofrece una metodología para que la Cultura Campesina no tenga ruptura en la sociedad cubana y sí continuación en las nuevas generaciones de cubanos.

Los componentes de esta metodología integran, de manera sistémica, los indicadores, instrumentos y la forma de explicitarla, que permita a la dirección del centro determinar la estrategia de desarrollo institucional y cumplimentar el objeto social dentro de los marcos normativos de la política cultural de la Revolución Cubana.

Su carácter actual está explícito en la necesidad de aplicar a la cultura campesina, siempre vista como empírica, el fundamento científico y proponer una metodología con carácter contextualizado, enfoque sistémico,   asequibilidad, legitimidad. Además de una definición operacional de término, se ofrece a la Dirección de este tipo de institución una herramienta para organizar el desarrollo institucional de un centro que no está representado en otros municipios.

La metodología permite mediante las evaluaciones un ajuste de los cambios a través de los objetivos estratégicos sujetos destinatarios que participan, Consejo Técnico Asesor y artistas protagonistas, la elaboración de un plan táctico operacional del año y un sistema organizativo de Dirección que permita la implantación de la Dirección estratégica.

El informe está conformado por: Introducción, dos  Capítulos, Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía y Anexos. El primer capítulo está dedicado a la sistematización de los referentes teóricos de la planificación estratégica en el Ministerio de Cultura que permite el estudio del proceso determinativo de la estrategia de desarrollo en una Institución que promociona la Cultura Campesina.

En el segundo capítulo se expone el proceso investigativo y los resultados que se obtuvieron, se presentan los requerimientos y la propuesta metodológica para la planificación estratégica, se reflejan todos sus componentes para permitir su implementación.

Desarrollo

Referentes teóricos y metodológicos sobre planificación estratégica con énfasis en las instituciones culturales

1.1 La organización como unidad o entidad social

La Organización es importante porque agrupa instituciones sociales que reflejan ciertos valores y ciertas necesidades acertadas culturalmente, permite que vivamos juntos en forma civilizada y lograr objetivos como sociedad. Cumple esta función esencial: superar las limitaciones como individuo, asegura conseguir metas que de lo contrario resultarían mucho más difíciles o hasta imposibles de realizar.

La Organización como función administrativa y parte integrante del ciclo administrativo; significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos que incumben a su administración y establecer relaciones entre ellos y las atribuciones de cada cual, sin ella no hay una buena organización, es necesario, mencionar hechos que avalen la aseveración.

1.3   Enfoque de Sistemas:

Los métodos teóricos, en el caso de investigaciones propiamente teóricas, pueden ser aplicados en calidad del enfoque general de la investigación, es decir, como estrategia para abordar y estudiar el objeto de investigación (Capó, 2008).

En este sentido, el desarrollo actual de la Administración permite tener una óptica general de lo que estudiarán las futuras generaciones. Con la misma es posible identificar perspectivas adicionales como es el uso del Enfoque de Sistemas.

El Enfoque de Sistemas concibe la organización como un sistema unitario e intencional compuesto por partes interrelacionadas, que en vez de ocuparse por separado de las partes, las agrupa como un todo, y como una parte del ambiente externo más amplio, de esta manera, cualquier parte de una organización afecta a las demás.

La experiencia ha demostrado que las organizaciones no son ni autosuficientes ni cerradas, intercambian recursos con el entorno y dependen de él, toman insumos, como materias primas, dinero, fuerza de trabajo y energía, devolviéndolos transformados en productos o servicios.

En el ambiente cultural se intercambia con el entorno a través de las personas, gustos y preferencias, y la relación artista – público – dirigentes, enmarcados en la cultura local y nacional, así se devuelve un producto cultural, estéticamente ajustado a las concepciones de la Sociedad Socialista.

Es la Administración un sistema unificado y dirigido por partes relacionadas entre si, concibe la organización como un sistema unitario e internacional compuesto por partes interrelacionadas. No se ocupa por separados de las partes, sino que las ve como un todo y como parte de un ambiente externo más amplio.

Otros conceptos fundamentales:

Subsistemas: Partes que componen todo el sistema.

Sinergia: Situación en que el todo es mayor que sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que los departamentos que actúan cooperativamente son más productivos que si actuaran de forma independiente.

Sistema abierto: un sistema que interactúa con su entorno.

Sistema cerrado: un sistema que no actúa con su entorno.

Límites de un sistema: el límite que separa cada sistema con su entorno. El cerrado es rígido en el abierto es flexible.

Flujos: componentes como información, material y energía que actúan y salen de un sistema.

Retroalimentación: (sobre la base del trabajo). La parte del control del sistema en que los resultados de la acción regresan al individuo lo cual permite analizar y corregir los sistemas de trabajo.  Estos conceptos fueron planteados por Seymour Tilles en “The manager’s Job-A Systems”. Harvard Bussines Rewiew 41 número de enero-febrero de 1963.

1.3.2 Concepto de sistema en la dirección.

Para comprender correctamente cualquier fenómeno es necesario considerarlo en conexión con otros fenómenos, conocer su origen y su posterior desarrollo. (Murgezia, 1986).

En la Dirección se integran muchos sistemas de conocimientos. La sociedad es un gran sistema complejo compuesto por muchos subsistemas. Engels señalaba: “Toda naturaleza se extiende entre nosotros como cierto sistema de relaciones y procesos”.

No obstante la importancia que tiene este concepto para la ciencia contemporánea, no existe en la actualidad una definición general y única del mismo.

El académico V.G. Afanasiev, (1978): Expresa que, “se entiende por sistema integral el conjunto de  componentes cuya interacción engendra nuevas cualidades (fruto de la integración, del sistema) que no poseen los elementos integrantes”.

Stafford Beer, (1965): Lo define de la siguiente manera: “sistema es cualquier colección cohesiva de cosas que están dinámicamente relacionadas”, y seguidamente hace una interesante observación: “El universo parece estar formado por juegos de sistemas, cada uno contenido dentro de otro mayor que él, como un juego de cubitos huecos de construcción con los que juegan los niños”.

Para los fines del estudio y de la práctica, los sistemas se subdividen en partes, (una pudiera ser uno de los elementos componentes), a esas partes se les llama subsistemas. El área que comprenda un sistema o subsistema es una cuestión convencional, y dependerá del interés del observador o investigador.

La teoría de sistema llama la atención sobre la naturaleza dinámica e interrelacionada de las organizaciones y de la actividad administrativa. Proporciona un marco de referencia dentro del cual podemos planear acciones y anticipar las consecuencias inmediatas y a largo alcance, además nos permite entender las consecuencias no previstas que pueden presentarse.

El sistema de dirección es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad. Si se aplica de forma participativa constituye la esencia para poder llevar a vías de hecho un proceso sistémico, creativo, capaz de gestionar los riesgos sociales, medioambientales, permite reorganizar sus objetivos y sus estrategias.

1.4 La Administración contemporánea.

Es un enfoque administrativo, basado en principios formulados por Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y los esposos Frank y Lillian Gilberth que determina en formas científicas los mejores métodos para realizar cualquier tarea y seleccionar capacidades, se  ha desarrollado y perfeccionado con la evolución de la ciencia, la técnica, el desarrollo científico de la humanidad,  más las posibilidades de intercambio y comunicación entre los hombres.

La sociedad necesita de ella porque permite alcanzar objetivos que los individuos de forma individual no pueden lograr. Se necesita desarrollar una visión a largo plazo de la Organización y su lugar en el mundo, es necesario para tomar decisiones, tener en cuenta la ética y los valores, todo ello con talento a través de la educación formal y la práctica cotidiana.

1.4.1 Importancia de la Administración contemporánea

Es una disciplina a la cual  se le atañen los resultados prácticos, su estudio debe comenzar por la teoría porque contribuye a la comprensión de los procesos subyacentes y sobre la base de ella se elije la acción a seguir. La teoría es un grupo de suposiciones estructuradas para explicar la relación entre dos hechos observables. La teoría administrativa muestra de donde provienen nuestras ideas acerca de las organizaciones y la gente que la forma.

Tomando como ejemplo la línea de ensamble de Henry Ford, ésta es una aplicación en la práctica de la teoría científica de la Administración, el concepto de que los administradores pueden determinar en forma científica, la mejor manera de realizar cualquier tarea.

Cada teoría es el resultado de su entorno y un producto de los factores sociales, económicos y tecnológicos presentes en un momento y lugar particulares. Este conocimiento ayudará a comprender por qué ciertas teorías son adecuadas para diferentes circunstancias.

1.5 Dirección participativa.

Según Díaz Pontones y Ramírez Reyes, (2005) se entiende por carácter participativo en la Dirección lo siguiente:

Los sistemas de gestión participativos constituyen una exigencia no solo económica sino social. Permiten que los trabajadores se sientan responsables y compartan los resultados de sus organizaciones donde desempeñan su trabajo. Los sistemas de gestión participativos son formas alternas para obtener ventajas competitivas.

En el año 1999 Stoner en su libro “Administración”, Edit. McGraw Hill, México, define la dirección participativa: Estilo de administración que fomenta que los empleados asuman roles más importantes, con más facultades.

La opinión autorizada de Fuentes M, Agote AL y Albacete, (2002) define las características de los sistemas participativos de la siguiente manera:

  • Dan poder para influir en las decisiones
  • Poseen información del desempeño de la organización.
  • Comprenden la actividad que realizan.
  • Se fundamentan en la capacitación para controlar su comportamiento.

Bowen, (1995), resalta los elementos necesarios para el funcionamiento de la participación recalcando que: cuando estos elementos son disonantes se pierde eficiencia, cuando no están presentes se anula la participación.

Para que se manifieste la participación en la dirección son  necesarios los siguiente elementos: (Agote y Albacete, 2002).

  1. Poder para actuar y tomar decisiones sobre el trabajo en todos los aspectos.
  2. Información sobre los procesos, calidad, retroalimentación de los clientes, el desempeño de la unidad organizativa y la competencia.
  3. Conocimiento del trabajo y la actividad de la empresa por la potenciación de habilidades para analizar los resultados del negocio y trabajo en grupo.
  4. Recompensas en función de los resultados de los negocios y de crecimiento en capacidad y aportaciones tanto individuales como de grupo.

La importancia de estos aspectos básicos para la participación en el sistema de dirección, es que constituyen las direcciones sobre las cuales se debe ejercer las acciones que permitirán su manifestación.

Un aspecto importante es considerarlo como un proceso de cambio por lo que obliga a establecer el estilo de dirección que permita establecer las adecuadas relaciones entre los directivos-miembros de la organización y los implicados externos.

1.6 Dirección cultural como sistema

No es posible dejar a un lado la relación que se establece entre Dirección y las personas, que la pone en el ámbito cultural en una retroalimentación entre sujetos destinatarios e Institución y así se ubica la Dirección como Ciencia y como proceso.

Esta investigación tiene en cuenta esos puntos de vista y enfatiza en la Dirección fundamentalmente como actividad en forma de sistema, sin negar su carácter de proceso ni las razones que la justifican como Ciencia. Estos aspectos se explicitan más adelante cuando se hace referencia a la Dirección Cultural como una relación con los gustos y preferencias de los sujetos destinatarios.

La necesidad de estudiar el carácter del sistema de la Dirección como actividad obedece a la interrelación que debe lograrse entre las actividades culturales, los componentes culturales de la Institución y los sujetos destinatarios.

La Dirección de las instituciones culturales se hace extremadamente compleja por la necesaria relación de retroalimentación de tres componentes fundamentales: Dirección – Artista – Público. Es importante lograr el desarrollo de los recursos humanos y que los regidores se sientan regidos por los gustos y preferencias de la población y a la vez velen por el cumplimiento de la misión de la institución cultural proyectando hacia el futuro la visión institucional. Esto solo se puede lograr con una correcta Dirección Estratégica y una gestión adecuada.

Para analizar estrategias no se pueden olvidar tres aspectos fundamentales:

  • Visión de presente y futuro de la organización.
  • Objetivos concretos para alcanzar a corto, medio y largo presupuesto.
  • Recursos y acciones formando un conjunto unitario a favor de los objetivos estratégicos.

Peter Druker (1964) propone el desempeño de los términos eficacia como la habilidad para hacer las cosas concretas, y eficiencia la habilidad para hacerlas correctamente. En su opinión la efectividad es lo más importante porque ni el más alto grado de eficiencia posible podrá superar las selecciones erróneas de las metas.

De tal modo en la planeación hay que ver la eficacia como la habilidad para determinar  objetivos apropiados, y la eficiencia como la habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales. Todo ello en función del logro de las metas.

Las metas proporcionan un sentido de dirección, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guían nuestros planes y decisiones, nos ayudan a evaluar nuestro proceso.  La importancia de la planeación radica en ser la función esencial de la administración. Se puede establecer un símil y comparar la planeación con una locomotora capaz de halar muchos carros por una línea recta.

Hater y Schendel (1962) después de analizar diferentes literaturas definieron la administración estratégica y la basaron en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito si el logro de los objetivos aporta a las políticas y a las estrategias como uno de los factores claves del proceso de administración estratégica.

Para los autores citados los factores claves son los procesos políticos y las reacciones individuales internas que pueden forzar la revisión de la estrategia, es decir, la interrelación que debe existir entre ellos.

1.6.1 La planificación en la institución cultural

La planificación estratégica es un proceso donde se evalúa la situación actual de la institución y su entorno, se visualiza el futuro, se fijan metas y objetivos, se normalizan métodos y procedimientos a seguir, se elaboran estrategias y se fijan modos, plazos y formas de control. La planificación estratégica puede verse como el método que utiliza la Dirección Estratégica para integrar todas las funciones del ciclo directivo y lograr el cumplimiento de objetivos predeterminados en la institución cultural (Arias, 2000).

Para que un centro cultural con requerimientos de trabajo marcados en un área específica responda a su misión social debe tener un enfoque de sistema en su planeación estratégica. Las acciones sobre cualquiera de los subsistemas que lo componen modifican o afectan a los demás, solo así se podrá valorar las potencialidades del centro cultural como punto de partida de la estrategia social comunitaria que tiene como misión el Centro Promotor de la Cultura Campesina.

Estas formulaciones debemos verlas desde tres puntos de vista:

a) Acto creativo de proyección. (entiéndase formulación).

b) Acto administrativo de organización y ejecución (entiéndase implementación).

c) El control como acto sistemático operativo de evaluación y retroalimentación.

Todas ellas son integrales y válidas en la esfera de la administración cultural solo debe la dirección de la institución valorar cuáles serian de mayor utilidad a su organización, en nuestro caso tomaremos como patrón la dirección estratégica,  pero no nos desvincularemos de las demás direcciones.

El autor mantiene que la institución para lograr autonomía requiere de una actitud estratégica que parta de un diagnóstico donde los sujetos destinatarios tengan un papel destacado, esto permitirá visualizar el estado deseado futuro, las posibilidades mediatas y así saber hasta donde llegar en el cumplimiento de políticas y objetivos; esta posibilidad la brinda la planificación estratégica cuando se trabaja mesuradamente organizado.

El análisis de la resolución sobre el  trabajo metodológico vigente para la Dirección por objetivos en Casas de Cultura y trabajos de su autoría premiados en Fórum de Ciencia y Técnica y eventos de Cultura y Desarrollo, sirvieron como referencia para comprender que la esencia es aplicable, pero al ser el centro sui géneris dentro de la provincia la dirección estratégica debe tomar moldes más específicos dentro de su campo de acción.

1.7 Sistema de Gestión para el Desarrollo Local adecuado al Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines.

En este proceso de desarrollo resulta importante la aplicación correcta de estas teorías y técnicas en el campo de las ciencias de la administración. Ello constituye un pilar fundamental para el logro de los objetivos fijados, por lo que se debe asimilar lo más avanzado y positivo del aporte mundial en este campo, a la par que se desarrollen de forma creadora las propias ideas y experiencias, para la propuesta de planificación estratégica a través del sistema de gestión de desarrollo.

En términos de sistemas, una organización, en este caso el Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines  es:

Un conjunto de elementos en interacción dinámica, localizado dentro de los límites de un espacio físico determinado, organizados en función de un fin (Padillas, 2006).

El espacio local, en tanto sistema, se compone de un conjunto de subsistemas en interacción dinámica entre sí y con su medio ambiente, cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades… no solo de las personas que viven y/o trabajan en esta localidad, sino de las necesidades e intereses de los diferentes subsistemas que forman parte del sistema local. (Padillas, 2006).

Para el autor el sistema en el centro promotor se establece a partir de la promoción y desarrollo que toma en cuenta el papel de todos los factores necesarios para convertir en dinámicas las potencialidades que pueden identificarse al examinar una unidad socio-cultural delimitada.

El desafío que tiene ante sí la humanidad es adoptar nuevas formas de pensar, actuar y organizarse en sociedad; en resumen, nuevas formas de vivir. Consiste también en promover vías de desarrollo diferentes, informadas por el reconocimiento de cómo los factores culturales modelan la manera como las sociedades conciben sus propios futuros y eligen los medios para alcanzarlos. Y en esas formas de desarrollo tienen un importante papel las organizaciones, como escala de construcción del desarrollo local, allí donde hay un contacto más íntimo entre el Estado y la sociedad. (Revello, 2000).

El sistema de gestión para el Desarrollo Local se diseñó a través de un proceso de investigación y procesamiento de datos. Se concibe como un sistema integrado por cinco etapas, siguiendo un orden. Cada una constituye por sí misma un eslabón primordial, pero a su vez, es la base fundamental para la siguiente y todas ellas se encuentran relacionadas entre sí. (Tejeda, 2008).

Las etapas que se relacionan forman parte del sistema, integrado por un conjunto de componentes donde se almacena, procesa y distribuye información; se nutre, además, del ambiente y tributa al ambiente, por lo que responde a las exigencias del mismo. El sistema debe tener, por tanto, sólidos vínculos con el ambiente, pues en él van a encontrarse elementos vitales para asegurar la existencia del centro promotor  y sus factores críticos para el éxito.

Sus etapas son las siguientes:

  1. Etapa de conceptualización.
  2. Etapa de diagnóstico.
  3. Etapa de propuestas para el desarrollo.
  4. Etapa de ejecución.
  5. Etapa de evaluación, seguimiento y control.

En la propuesta estratégica para el Centro Promotor en el sistema de gestión entran a funcionar varios subsistemas, como: el subsistema de información, en el que interactúan múltiples elementos o componentes con atributos que pueden variar (las personas, un grupo, la institución) y donde el manejo de la información abarca diferentes actividades (recolección, almacenamiento, recuperación, difusión hacia lugares y personas indicadas).

Para Muñoz Cruz, (2010): …el sistema de información es un conjunto de elementos o componentes relacionados con la información que interaccionan entre sí para lograr un objetivo: facilitar y/o recuperar información.

Resulta muy importante este subsistema de información al instalar el centro promotor dentro de un entorno mayor. La información que se recibe tiene valor porque ella va a contribuir a reducir la incertidumbre del futuro; al disminuir esta, puede ser más efectiva la toma de decisiones.

Es un recurso que debe utilizarse, es un factor esencial en cuanto la posesión o no de las informaciones oportunas, va a ser un elemento determinante de la calidad de las decisiones que se adopten y, en consecuencia, de la estrategia que pueda en un momento determinado diseñarse y posteriormente ponerse en práctica.

La información , Glosarios Museológicos, (2005),  no solo es generada, sino que debe ser distribuida y diseminada; es decir, la información de entrada (recolectada) y la de salida (distribuida y diseminada) se establecen a través del sistema de comunicación, que no es más que la transferencia de dicha información.

La comunicación interna actúa como factor de motivación y movilización de los esfuerzos, en este caso del grupo gestor y los grupos que se creen en la propuesta del sistema de gestión para el centro promotor. En el sistema de comunicación tiene dos principales cometidos:

1) la eficacia del lenguaje que se utilice, o sea, el contenido informacional de los mensajes transmitidos, la claridad en la formulación de estos.

2) la eficacia de la red, en el sentido del comportamiento y formación de los miembros de la organización, con respecto a su papel de receptores y transmisores de información.

1.7.1 Etapa I: Conceptualización

En esta etapa se tienen en cuenta los siguientes aspectos:

a) Análisis del trasfondo histórico de la localidad.

• Definida por el estudio de documentos y el acervo popular sobre la historia de la cultura, su desarrollo, sus tradiciones y creencias.

• Identificación de los problemas que existen.

b) Recopilación de opiniones, ideas y proposiciones de las actividades y el trabajo a realizar.

c) Dimensión cultural. Agenda 21, (2004), en su capítulo 36.

De las propuestas de dimensiones se selecciona por el autor la dimensión cultural por constituir la base patrimonial que posee toda sociedad se plantea que sobre estos se asientan el resto de las estrategias de gestión cultural, destinadas a su conservación, difusión, tutela, investigación.

d) Sensibilización de las autoridades locales, grupos de interés y población

Es importante el intercambio con las autoridades locales y de otras instancias por tener una incidencia importante, son los actores competentes en la toma de decisiones estratégicas. Además este intercambio persigue lograr su aprobación y apoyo en el desarrollo del trabajo, así como facilidades prácticas para recopilar datos de interés para la investigación.

Este paso requiere que se establezca una comunicación sincera y franca entre los investigadores y las autoridades con el fin de impregnar en estos últimos una apropiada motivación para la propuesta estratégica.

Además se tiene que establecer un intercambio con los diferentes actores que están relacionados con el trabajo, por ejemplo: Presidentes de Consejos Populares, Delegados, Población, Trabajadores, Directivos de los centros que se encuentran enclavados en la localidad o comunidad seleccionada, entre otros, porque todos pueden brindar gran información para el desarrollo de la investigación e incorporarlos a la misma de forma activa.

a) Creación del grupo gestor

Este grupo está integrado por personas que se coordinan para llevar a cabo el proceso de gestión, deben participar: los beneficiarios, la población, instancias del gobierno y administrativas del municipio, instituciones y organizaciones de apoyo, además de agencias externas.

Se seleccionan los integrantes del grupo con la finalidad de desarrollar capacidades, conocimientos y habilidades necesarias para enfrentar el reto de la transformación de la realidad, además el mismo deberá crear cualidades que lo identifiquen como líder y propiciar la participación de la población en torno a la mejoría de sus condiciones de vida, y en el levantamiento de sus recursos locales con una visión estratégica. Su objetivo fundamental será desempeñarse como un elemento dinamizador de la sociedad, y lograr que la misma se manifieste sensibilizada con el cambio.

b) Capacitación y preparación

Entre otros aspectos que resultan de suma importancia se puede mencionar la capacitación adecuada y acertada de los recursos humanos insertados de una u otra forma en el proceso, todo lo cual garantiza la preparación del hombre y que ellos a su vez sean portadores de los conocimientos que reciben. Según se plantea en la Agenda 21 capitulo 36: La educación es de importancia crítica para promover el desarrollo sostenible y aumentar la capacidad de las poblaciones para abordar cuestiones ambientales y de desarrollo.

Para realizar la capacitación se utilizan diferentes técnicas, Rivera, (2000), esto permite que las personas se sientan parte íntegra de todo el proceso al tener una participación directa. La capacitación y formación comunitaria se caracteriza por el respeto a la diversidad de las tradiciones culturales y de su autonomía.

1.7.2 Etapa II: Diagnóstico

El diagnóstico , según Cruz, (2004), aporta las informaciones necesarias para la elaboración de las estrategias y es un mecanismo fundamental para la educación participativa y para la integración de la comunidad en el esfuerzo del desarrollo.

Igualmente, la información recolectada en el diagnóstico se constituye en el punto de inicio de la evaluación de los resultados, por lo que  se requiere una correcta elección de los aspectos a ser diagnosticados y exactitud en la medición de los indicadores.

Aspectos generales

El diagnóstico debe ser cuidadosamente planificado, diferenciar  etapas y definir  los objetivos en cada una, para que los resultados contribuyan efectivamente para la elaboración de estrategias  de desarrollo.

Es el momento en que se realiza el inventario, explicación e interpretación de la situación actual de la cultura en el municipio, en cuanto a su realidad, social y económica, para conocer la realidad desde una perspectiva integral.

En el sistema de gestión se recomienda el diagnóstico estratégico y/o operativo, Reyes, (2008),  sus resultados sirven de sustento para establecer la visión compartida del futuro, los objetivos estratégicos y el conjunto de acciones de programación sobre las cuales se centra la toma de decisiones y la labor de gestión, con la participación de organizaciones sociales de base, en la idea de promover cambios esenciales en horizontes de tiempo dados.

Implica, en consecuencia, establecer la direccionalidad que se le imprime a ciertas acciones y medidas para lograr los objetivos relativos al mejoramiento de la calidad de vida de la población, el crecimiento cultural sostenido, el manejo adecuado de los recursos culturales, la calidad ambiental y la organización eficiente del centro promotor.

Constituye el proceso inicial del diagnóstico para cimentar el conocimiento adecuado, que luego va a sustentar el conjunto de propuestas de acciones. En concordancia con Reyes Echeverría en su “Metodología para la construcción y análisis de la matriz DAFO”.

En este caso se hará un diagnóstico estratégico, Reyes, (2008),  en tiempo real que sea lo más fehaciente y factible posible a partir del  análisis externo e interno del centro promotor de la cultura campesina.

Para el diagnóstico estratégico se utilizan distintas herramientas de probada efectividad, una de ellas es la Matriz de Balance de Fuerzas conocida por sus siglas FODA o DAFO , Astorga y Van Der Bill, (2005), cuyo uso permite enriquecer dicho diagnóstico, pero por sí sola no aporta ningún beneficio, si no se incorpora un proceder lógico para su construcción y análisis, por el alto grado de incertidumbre que aporta el entorno hoy en día y el elevado contenido de subjetividad que encierra.

Existe una manera muy eficaz para formalizar y enriquecer el Diagnóstico Estratégico, y es entrelazando los resultados del análisis interno y externo para ponderar la importancia de ambos. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Para realizar el análisis externo deben vincular el entorno a los grupos de interés, aspectos legislativos, demográficos y políticos. Esto no es otra cosa que tener en cuenta los factores estratégicos del entorno, como los grupos de interés, los políticos legales, sociológicos culturales, los tecnológicos y finalmente el que es imposible dejar de considerar por su impacto social a largo plazo los ecológicos medioambientales.

¿Qué funciones se deben considerar para el análisis del balance de fuerzas en una organización? Se deben tener presente todas las funciones entre ellas: la filosofía de la alta dirección, orientación estratégica, administración y organización, cultura organizacional, sistema de valores que acompañan a la misión, clima organizacional, operaciones, finanzas, gestión del capital humano, sistema de investigación e innovación, sistema tecnológico e impacto.

Todo lo anterior presupone primeramente que se hace muy necesario la preparación del perfil de la organización, para que realmente la matriz DAFO pueda tener efectividad y el diagnóstico sea lo más real posible. Esta etapa, atendiendo a Horejs, (2002), tiene dos actividades básicas: recoger información y reflexionar.

En la primera se recogen los datos que se necesitan para conocer mejor el problema: cómo se manifiesta, cuál es su extensión e intensidad, dónde y desde cuándo se da, qué hacen y dicen las personas, se tiene en cuenta el análisis por los propios beneficiarios. Es un trabajo conjunto del equipo técnico con la comunidad para obtener la imagen más real posible.

Se reflexiona para comprender a fondo un problema, ir más allá de la sola recolección de informaciones. A partir de los datos obtenidos se analiza y se discute sobre el problema, tratando de explicar su desarrollo, su origen, sus relaciones, sus consecuencias.

Además se realiza para evaluar, teniendo como referencia a Carew-Reid, (1995), las tendencias, características relevantes, necesidades y restricciones del centro promotor y para identificar las potencialidades y los recursos que se tienen. Para realizar el diagnóstico se debe crear un grupo de personas previamente capacitadas y orientadas en los objetivos del trabajo que se desea realizar, esto constituye una de las acciones priorizadas, porque solo así se puede garantizar la calidad y efectividad de la investigación-acción-participativa.

Diagnosticar la realidad supone hacer un esfuerzo de búsqueda de información, de ordenamiento y de análisis, debe ser preciso, oportuno y tener un objetivo muy claro. La ejecución requiere de una permanente alimentación y retroalimentación de todos los involucrados (González, 2004).

Es un proceso que ayuda a conocer la realidad o situación económica, social y cultural de la localidad, es como una fotografía, permite identificar las fortalezas y debilidades de la misma, así como las amenazas y oportunidades que brinda el entorno.

La información compilada debe cumplir con el requisito siguiente: ser integral, es decir que recoja todos los aspectos en cuanto a los recursos humanos, naturales y culturales que se identifican en el territorio y tener  pertinencia, la información debe guardar correspondencia con la realidad existente y con la transformación deseada.

Para esto se tiene en cuenta además las siguientes exigencias:

  • Crear un grupo técnico de trabajo temporal multidisciplinario.
  • Capacitar a los integrantes del grupo temporal sobre la metodología y propósito del diagnóstico. La primera fase es un análisis de la tarea a ejecutar,  implica ajustar los métodos por aplicar.
  • Elaborar la guía para el diagnóstico.
  • Realizar visitas de reconocimiento a la localidad.
  • Efectuar el estudio documental y testimonial de la cultura en el territorio La información se recopila tomando en cuenta aspectos relacionados con las características geográficas, el medio ambiente, los aspectos económicos, la vida social, los resultados de diferentes análisis estadísticos, entre otros.
  • Lograr una visión integral de los problemas y su jerarquización.
  • Delimitar además las cuestiones que son del ámbito local y las que tienen un alcance nacional o provincial, en correspondencia con Pimentel, (1999).

Cuando se tienen los resultados de todo el proceso se realiza entonces un trabajo de mesa, con la participación del grupo gestor y otras personas de la localidad invitadas. Así se logra determinar las líneas estratégicas y las áreas de desarrollo.

Para concretar la investigación se ejecutan dos pasos fundamentales:

a) Realizar un intercambio con las autoridades locales para dar a conocer los resultados de la investigación a partir del diagnóstico y lograr el consenso en la aplicación del sistema de gestión.

b) Definir las instituciones que participarán directamente, lo que permite ampliar el espectro, conocer más todas las alternativas de desarrollo, así como,  contar con su apoyo en la elaboración, ejecución y control de la planificación estratégica.

La etapa de diagnóstico se hace de forma constante, para tener conocimientos del centro promotor y poder incorporar en sucesivas fases otras variables que no fueron incorporadas en la etapa inicial.  En este paso, los participantes pueden conocer la realidad del entorno,  decidir sobre ella, crear y conformar su presente y su futuro.

Esta etapa es importante porque consiste en pensar en forma creadora e innovadora con un enfoque participativo. Proporciona la información necesaria para el pronóstico a través del cual se prevé el futuro desde el presente; se intenta ver más lejos. Proyectar el futuro es la visión de lo que se desea, de cómo se quiere y de cómo se puede lograr.

Se alcanza una idea clara de lo que se pretende y de cómo se va a lograr la formación de los valores compartidos entre todos los artistas, destinatarios y el centro promotor.

1.7.3 Etapa III: Propuesta para el desarrollo

En la Figura 1 se muestran las fuerzas de Porter que controlan la competencia industrial (Porter, 1979). Las mismas pueden ser aplicadas a la Dirección Cultural para la gestión de los procesos participativos.(Ver Anexo 1).

A partir del trabajo de conciliación del Grupo Gestor y el grupo técnico creado al efecto se concibe o se propone la planificación estratégica o un programa de desarrollo, como producto de los resultados obtenidos  del diagnóstico, para llevar a vías de hecho las líneas de acción identificadas.

En estos momentos se está en condiciones de elaborar la Planificación Estratégica, Núñez, (2004), este proceso se produce sobre la base de la Teoría General de Sistema, consistente en un conjunto organizado por elementos integrados que se ordenan lógicamente entre sí, tienden hacia un mismo fin, suponen la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos aislados.

El solo hecho, demostrado por muchos estudios, Núñez, (2004), de establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo.

Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio evitando  que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no solo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.

Poder contar con la Planificación Estratégica, ONU, (1998), es hablar de diseñar el futuro y de tener la capacidad de proponer aquellos objetivos generales que, una vez alcanzados, modifiquen la realidad de la cual se parte. Y eso sin perderse en el camino, a pesar de los cambios o variantes  que se presenten en el camino durante el tiempo planificado.

La Planificación Estratégica tiene un tiempo determinado para lograr lo que se desea se parte de la misión y de la interpretación dialéctica de la propia realidad (del contexto) a intervenir, se define la visión de futuro y los valores compartidos en el centro promotor, de ahí se trazan las estrategias, los objetivos. Por eso se prefiere hablar del análisis de la “formación social”, no solo con datos o realidades concretas, también las determinaciones históricas y culturales de las cuales deviene la realidad a interpretar.

La selección de las líneas estratégicas de desarrollo se establece por consenso del Grupo Gestor como resultado del diagnóstico; posteriormente se traza el plan de acción a ejecutar que estará determinado por la elaboración de acciones específicas por cada línea de desarrollo.

En este aspecto es necesario tener en cuenta que para llevar a efecto dichas acciones es necesario definir el diseño de los objetivos y estrategias de trabajo, y proponer (como premisa indispensable) el aprovechamiento óptimo de todas las potencialidades. Para realizar este trabajo es muy importante la participación de todas las partes interesadas en las propuestas y en la ejecución de las acciones.

1.7.4 Etapa IV: Ejecución.

En esta etapa corresponde hacer el mejor uso de los recursos humanos, financieros y materiales disponibles para lograr los objetivos dentro de los límites de tiempo, calidad y costos establecidos.

El manejo adecuado de un conjunto de variables interdependientes constituye el marco básico del proceso, Guía al 21, (2010), son ellas: estrategia, estructura, sistemas, conocimientos, recursos humanos, liderazgo y cultura organizacional:

  • La estrategia es la elaboración y ejecución del plan de acción, es un documento que integra y planifica, para cada Línea Estratégica, el cumplimiento de los objetivos propuestos, los programas de actuación genéricos a desarrollar y las actuaciones concretas a ejecutar, según el grado de prioridad , (Agenda 21,2004).
  • La estructura está determinada por la definición y montaje del esquema organizativo para ejecutar el plan de acción, y definir los grupos de trabajo.
  • El sistema de conocimientos atañe la capacitación del personal y la definición de las competencias, las tecnologías que debe movilizarse para la ejecución con eficiencia y efectividad.
  • La selección de los recursos humanos, fundamentalmente mujeres y jóvenes.
  • Se requiere por parte del Grupo Gestor contar con una actitud y un comportamiento abierto, flexible y comunicativo, que busque consenso en el trabajo en equipo, que impulse la iniciativa, la delegación de responsabilidades y la participación en el proceso de toma de decisiones.
  • La cultura organizacional es el fomento de valores compartidos y un ambiente de trabajo que inspire en las personas, compromiso con el trabajo, profesionalismo, espíritu de innovación, creatividad, búsqueda de excelencia, lealtad, cooperación y respeto.

El Plan de Acción , Gómez, (2005), es eminentemente un documento de carácter estratégico, que define las líneas maestras de un proceso a largo plazo de mejora continua y ascendente hacia un desarrollo sostenible. En él se articulan una serie de programas, planes y acciones, en unos casos totalmente diseñados desde el Plan, en otros remitidos a un desarrollo posterior, sobre la base de un compromiso firme, constituyendo otros, incorporaciones de actuaciones en marcha, sin embargo, esto no debe agotar la capacidad del Plan que, desde las líneas estratégicas señaladas, debe permitir la incorporación de nuevos programas, planes y acciones dentro del proceso de mejora continua iniciado.

La verificación constante de los diferentes programas es vital para garantizar el éxito y controlar efectos secundarios perjudiciales e impactos ambientales no previstos. Entre las grandes áreas temáticas se incluye el patrimonio cultural, el turismo y el ocio.

1.7.5 Etapa V: Evaluación, seguimiento y control

Una vez concluida la elaboración del plan de acciones estratégicas , Tejeda, (2005),  y su aprobación, se inicia la etapa principal para lo cual se ha venido trabajando: la implementación, que es la que conduce al logro de los cambios en la eficiencia y eficacia del centro promotor.

Para implementar o llevar a la práctica las acciones es necesario tener presente elementos de diversa índole, agrupados en torno a las tres categorías siguientes:

  • Organizacionales: Debe existir plena correspondencia y una total coherencia entre la estrategia elegida por el centro promotor y la estructura que utiliza para ponerla en práctica.
  • Dirección y liderazgo. Existe la necesidad de adecuar el estilo de dirección a la estrategia y viceversa. Para que tenga éxito la estrategia se exige un estilo de dirección participativo y un alto grado de libertad en la toma de decisiones
  • Cultura empresarial. Está determinada por la existencia de valores, símbolos y creencias que son compartidos por un grupo y que condicionan su comportamiento.

Evaluación, control y retroalimentación , Arias, (2000), : conjuntamente con la planificación estratégica debe establecerse el sistema de evaluación de los resultados y la información relevante para darle seguimiento, sobre todo a los elementos que permitan determinar las causas reales de los incumplimientos o sobre cumplimientos para poder trabajar las soluciones potenciales. Esto facilita la implementación de la misma, el control interno y externo, así como el autocontrol.

Evaluar es emitir un juicio, apreciación o valoración del mérito, valor o calidad de determinadas acciones, tareas, objetivos o desempeños individuales y colectivos. Esto hace que se articule con el control. (Martín, 2010).

El control  se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. (González, 2010).

El subsistema de control se define y orienta por los objetivos estratégicos de una organización, por lo que le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas. (Guía al 21, 2010).

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para ello es necesario que el subsistema de control funcione de forma correcta para obtener la información necesaria  en el momento preciso.

De aquí puede deducirse la gran importancia del control, pues es solo a través de esta función que se puede precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado, en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores, sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, lo correcto, debe ser, una labor de previsión.

Esta etapa es de gran importancia porque es la que va a permitir conocer el estado de las actividades propuestas, actividad ésta realizada por los especialistas que integraran el Grupo Gestor; de esta forma se precisa el cumplimiento de las actividades, su calidad, y además se analiza la correspondencia entre lo ejecutado y los objetivos trazados.

Corresponde el seguimiento y evaluación de cada una de las acciones propuestas, es un proceso continuo de análisis y comparación del estado de ejecución del plan de acción,  para ello se propone. Castillo, (2010):

1. Creación de un sistema de indicadores:

a) Elaborar una lista de indicadores que sean capaces de medir, con la mayor eficacia y eficiencia posible, el estado ambiental de la organización, de la comunidad, del territorio, como por ejemplo el cumplimiento o no de los objetivos. Estos indicadores se pueden extraer de los resultados del diagnóstico realizado.

b) Crear los mecanismos de obtención de información de manera rápida y eficaz.

c) Identificar con una visión integral los intereses predominantes

2. Plan de seguimiento

a) Dar seguimiento a la consecución de las actividades y tareas programadas, y a la evolución de los indicadores, que miden tanto el grado de éxito, como el estado de una variable en concreto.

b) Realizar un proceso transversal desde la primera etapa  y durante todo el proceso, para ejecutarlo.  Se pueden utilizar diferentes formas y métodos de verificación de los resultados en cada una de las etapas; de esta forma se da seguimiento a lo planeado y a lo ejecutado, se puede además determinar y evaluar cambios en alguna de las actividades de la planificación estratégica o el cierre de operaciones, entre otros.

3. Proceso de evaluación. A través de este se puede:

a) Validar o reorientar el diseño y su enfoque de acción

b) Evaluar el grado de éxito en la consecución de objetivos.

c) Detectar la tendencia gestionaría de la organización, comunidad o territorio hacia la sostenibilidad local.

d) Determinar el grado de compromiso y de implicación de todos los participantes en el proceso y desarrollo del proyecto.

e) Concebir el trabajo como un proceso periódico y sistemático.

f) Definir si los impactos sobre los beneficiarios y el entorno han sido relevantes.

g) Delimitar si el proceso de programación y ejecución es efectivo.

h) Concluir si se han aprendido lecciones importantes.

Los métodos, técnicas y herramientas que utilizados  para el control y evaluación, se deben concebir con la participación activa de los grupos, ejecutores y los criterios de la población.

Esto requiere de un proceso de retroalimentación flexible que le permita al centro promotor poder contar con una eficiente herramienta de trabajo, debido fundamentalmente a su sentido de continuidad y enriquecimiento, a través del este se produce una retroalimentación de los resultados, experiencias, éxitos y fracasos, inquiere además en el cumplimiento o no de los objetivos, incorporar  nuevos sectores en caso necesario  y  tomar decisiones rápidas

El análisis de la teoría le permitió al investigador organizar la propuesta de metodología, lo cual será novedoso dentro de la cultura campesina, vista siempre como una forma empírica de la cultura nacional, incluso calificada como arte casero, por lo que cualquier determinación debe ser bien argumentada para vencer la resistencia al cambio.

La sistematización presentada, permite comprender el sustento teórico de la propuesta  y las posiciones asumidas por el investigador al construirla, no obstante es importante  especificar en cuanto a los requerimientos los términos utilizados al definir sus componentes y explicitar la metodología para poder aplicarla, aspectos que serán abordados en el siguiente capítulo.

Conclusiones

  • El estudio  y análisis de las concepciones teóricas sobre Administración y  Administración Pública, sirvió de base para argumentar la creación del Centro  Promotor de la Cultura Campesina en Güines.
  • Se demostró que la planificación para el desarrollo de las instituciones culturales debe partir del Diagnóstico Estratégico, como base para la metodología propuesta.
  • El análisis demostró que el proceso determinativo de las estrategias para el desarrollo de las Instituciones culturales debe ser participativo y activo entre funcionarios, sujetos destinatarios y los artistas.
  • Se demostró, a partir del Coeficiente General de Evaluación de los indicadores, con valores de 1.6 (entre muy bien y bien), que es viable la aplicación de la Metodología para la planificación estratégica del centro promotor de la cultura campesina en Güines.

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Anexo1

Las fuerzas de Porter que controlan la competencia industrial.Figura 1: Las fuerzas de Porter que controlan la competencia industrial.

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Pérez Álvarez Agustín. (2012, noviembre 21). Metodología de planificación estratégica del Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodologia-planificacion-estrategica-centro-promotor-cultura-campesina-guines-cuba/
Pérez Álvarez, Agustín. "Metodología de planificación estratégica del Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines Cuba". GestioPolis. 21 noviembre 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-planificacion-estrategica-centro-promotor-cultura-campesina-guines-cuba/>.
Pérez Álvarez, Agustín. "Metodología de planificación estratégica del Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines Cuba". GestioPolis. noviembre 21, 2012. Consultado el 22 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/metodologia-planificacion-estrategica-centro-promotor-cultura-campesina-guines-cuba/.
Pérez Álvarez, Agustín. Metodología de planificación estratégica del Centro Promotor de la Cultura Campesina en Güines Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-planificacion-estrategica-centro-promotor-cultura-campesina-guines-cuba/> [Citado el 22 de Agosto de 2018].
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